PERANCANGAN STRATEGIK UNTUK FOCUS PENGEMBANGAN

BERKELANJUTAN

Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah

AKUNTANSI SOSIAL DAN LINGKUNGAN

Dosen Pengampu:
1. Prof. Dr., Abdul Pattewe, SE.,M.Si.,Ak.,CA
2. Dr. Muhammad Natsir, SE.,M.Si.
3. Dr. Ernawati Usman, SE., MSA

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK 3

ANDI SINTIA ANGRAENI (C30223013)

AISYAH KEMALA LOLO (C30223014)

SASKIA ISLAMAY FAIZAL (C30223015)

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TADULAKO

TAHUN 2024
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena
atas rahmatnya penulis dapat menyelesaikan penulisan makalah ini dengan judul
“PERENCANAAN STRATEGIK UNTUK FOCUS PENGEMBANGAN
BERKELANJUTAN” sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan tugas mata
kuliah Akuntansi Sosial dan Lingkungan tahun ajaran 2024.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari
kesempurnaan, oleh karena itu penulis dengan hati terbuka mengharapkan saran-
saran dan kritikan-kritikan yang membangun (konstruktif) demi kesempurnaan tugas
akhir di masa yang akan datang.
Selanjutnya dalam kesempatan ini penulis tidak lupa untuk menyampaikan
ucapan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada semua pihak yang telah
memberikan dorongan dan bantuan dalam penulisan makalah ini.
Akhir kata Penulis mengharapkan agar makalah ini dapat bermanfaat bagi
pihak yang memerlukannya.

PALU, 10 MARET 2024

HORMAT KAMI

PENULIS

ii
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...........................................................................ii
DAFTAR ISI .......................................................................................iii

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...............................................................1

1.2 Rumusan Masalah .........................................................2

1.3 Tujuan Penelitian..........................................................2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 tujuan dan manfaat perencanaan strategik oleh kelompok
fungsional ............................................................................3

2.2 Proses Umum Perencanaan Keberlanjutan....................4

2.3 Proses membuat prioritas...............................................6
2.4 informasi dan proses pra prencanaan........................… 7
2.5 Mengetahui kriteria untuk memprioritaskan keberlanjutan
..............................................................................................9
2.6 teknik untuk mencapai konsensus tentang prioritas.........… 10

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan...................................................................12

DAFTAR PUSTAKA

iii
DAFTAR ISI
Hlm
COVER……………………
…..
………………………………
…………… i
KATA
PENGANTAR…………..
………………………………
…………. ii
DAFTAR
ISI……………………..
………………………………
………… iii
BAB I: PENDAHULUAN
1
1.1 Latar Belakang
………………………………
…………………………. 1
1.2 Rumusan
Masalah……..
………………………………
………………... 3
1.3 Tujuan .................
………………………………
………………............. 3
BAB II: PEMBAHASAN
2.1 Sejarah
keberlanjutan/Sustainability.
.............................................
........... 4

2
2.2 Pandangan Eksekutif
tentang
Keberlanjutan......................
...................... 5
2.3 Pandangan Eksekutif
pada Pelaporan
Keberlanjutan......................
.......... 7
BAB III: PENUTUP
3.1
Kesimpulan..........................
.............................................
....................... 10
3.2
Saran...................................

3
.............................................
.......................... 11
DAFTAR
PUSTAKA…………………
………………………………
…… 12
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan merupakan
salah satu pemain
penting dalam
perekonomian
masyarakat luas.
Pengungkapan informasi

4
perusahaan sangat penting
bagi pemangku
DAFTAR ISI
Hlm
COVER……………………
…..
………………………………
…………… i
KATA
PENGANTAR…………..
………………………………
…………. ii
DAFTAR
ISI……………………..
………………………………
………… iii
5
BAB I: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
………………………………
…………………………. 1
1.2 Rumusan
Masalah……..
………………………………
………………... 3
1.3 Tujuan .................
………………………………
………………............. 3
BAB II: PEMBAHASAN
2.1 Sejarah
keberlanjutan/Sustainability.
.............................................
........... 4
6
2.2 Pandangan Eksekutif
tentang
Keberlanjutan......................
...................... 5
2.3 Pandangan Eksekutif
pada Pelaporan
Keberlanjutan......................
.......... 7
BAB III: PENUTUP
3.1
Kesimpulan..........................
.............................................
....................... 10
3.2
Saran...................................

7
.............................................
.......................... 11
DAFTAR
PUSTAKA…………………
………………………………
…… 12
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perusahaan merupakan
salah satu pemain
penting dalam
perekonomian
masyarakat luas.
Pengungkapan informasi

8
perusahaan sangat penting
bagi pemangku
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Akuntansi keberlanjutan merupakan istilah yang berkaitan dengan kebijakan
untuk memasukkan elemen biaya lingkungan ke dalam praktik akuntansi perusahaan
atau lembaga pemerintah. Biaya lingkungan adalah suatu implikasi yang timbul dari
sisi keuangan maupun non keuangan. Biaya lingkungan harus ditanggung sebagai
akibat dari segala bentuk kegiatan yang memengaruhi kualitas lingkungan. (Ikhsan,
2008). Penggunaan konsep akuntansi keberlanjutan bagi perusahaan dapat
mendorong kemampuan manajemen untuk meminimalisasi persoalan – persoalan
lingkungan yang dihadapinya. Banyak perusahaan besar baik industri manufaktur,
dagang dan jasa yang kini menerapkan akuntansi keberlanjutan agar dapat
meningkatkan efisiensi pengelolaan lingkungan dengan melakukan penilaian
terhadap kegiatan yang berorientasi lingkungan dari sudut pandang biaya dan
manfaat atau efek dari kegiatan tersebut untuk agar kegiatan operasional
perusahaan dapat berkelanjutan (going concern). Modul ini akan membahas tentang
tanggung jawab sosial dan lingkungan, laporan keberlanjutan, assurans
keberlanjutan, analisis laporan keberlanjutan, serta etika sosial dan lingkungan
Penyajian informasi akuntansi keuangan (ekonomi), sosial, informasi
akuntansi dan informasi akuntansi lingkungan secara terintegrasi dalam paket
pelaporan akuntansi sehingga pemangku kepentingan dapat menggunakannya
dalam penilaian dan pengambilan keputusan investasi ekonomi, manajerial dan lain-
lain. Tujuannya agar para pengguna yaitu manajemen, pemegang saham, kreditur,
pelanggan, konsumen, pegawai, pemerintah dan masyarakat luas, dapat
mengevaluasi dan menilai secara lengkap mengenai posisi keuangan dan kinerja
bisnis, risiko perusahaan, prospek pertumbuhan usaha dan kinerja laba perusahaan,
serta keberlanjutan sebelum mengambil keputusan ekonomi dan non-ekonomi akhir.
Selain itu, pemangku kepentingan dapat sepenuhnya mengetahui informasi
akuntansi tentang kualitas manajemen dalam mengelola bisnis yang bertanggung
jawab secara sosial dan lingkungan sebagai prasyarat utama yang menentukan
keberlangsungan pertumbuhan bisnis dan keuntungan perusahaan dalam jangka

9
 panjang.
Tetapi untuk menuju kearah ini, masih terdapat hambatan besar bagi
keberhasilan integrasi keberlanjutan ke dalam proses organisasi. Salah satu
tantangan utama yang dihadapi di bidang akuntansi keberlanjutan, dimulai dengan
kemampuan memahami secara jelas definisi “pembangunan berkelanjutan”
(Sustainable development). Definisi “Pembangunan yang berkelanjutan” menurut
difinisi Brundland Report adalah “pembangunan yang memenuhi kebutuhan
sekarang tanpa mengkompromikan kemampuan generasi mendatang untuk
memenuhi kebutuhan mereka sendiri.”

1.2 Rumusan Masalah

Berangkat dari latar belakang diatas maka rumusan masalah pada penulisan
makalah ini adalah:
1. Bagaimana tujuan dan manfaat perencanaan strategik oleh kelompok
fungsional?

2. Bagaimana Proses umum untuk perencanaan keberlanjutan?

3. Bagaimana Proses membuat prioritas?

4. Bagaimana informasi dan proses pra prencanaan?Bagaimana kriteria

untuk memprioritaskan keberlanjutan?Bagaimana teknik untuk
mencapai konsensus tentang prioritas?

1.3 Tujuan

Adapun Tujuan yang ingin dicapai dalam makalah ini adalah :

1. Mengetahui tujuan dan manfaat perencanaan strategik oleh kelompok
fungsional

2. Mengetahui Proses umum unuk perencanaan keberlanjutan

3. Mengetahui Proses membuat prioritasMengetahui informasi dan proses

pra prencanaan

10
4. Mengetahui kriteria untuk memprioritaskan keberlanjutanMengetahui
teknik untuk mencapai konsensus tentang prioritas

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Tujuan Dan Manfaat Perencanaan Strategik Oleh Kelompok

Fungsional
Perencanaan strategis (strategic planning) adalah “proses pemilihan
tujuan-tujuan organisasi; penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-
program strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan
metoda-metoda yang diperlukan untuk menjaga bahwa strategi dan
kebijaksanaan telah diimplementasikan”.1 Secara lebih ringkas perencanaan
strategik merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun dan
digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi. Ada tiga
alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategik

Tujuan dan Manfaat Perencanaan Strategis yang Baik

1. Meningkatkan kesadaran mengenai ancaman dan peluang; membantu
organisasi menghadapi kenyataan brutal
2. Menyelaraskan organisasi pada arah dan serangkaian prioritas yang
sama; meningkatkan kerja sama tim dan kepuasan kerja
3. Menghilangkan pekerjaan bernilai rendah
4. Meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi
5. Memberikan dasar untuk mengalokasikan sumber daya
6. Menentukan garis dasar dan arah untuk mengukur kemajuan
7. Membantu menanamkan kepercayaan terhadap kemampuan
kepemimpinan para manajer puncak
8. Memungkinkan bawahan memahami pentingnya perannya dalam
mencapai tujuan utama organisasi
9. Mengemukakan ide-ide dan kreativitas baru untuk kepentingan

11
 organisasi
10. Menetapkan akuntabilitas kinerja

Banyak kelompok fungsional perusahaan menghindari perencanaan

strategis karena mereka tidak tahu bagaimana melakukannya dan mereka
melihatnya sebagai ilmu pengetahuan tingkat tinggi yang misterius. Atau
mereka mungkin tidak menyadari manfaatnya dan tidak melihat alasan untuk
melakukannya. Kebanyakan dari mereka hanya kewalahan dengan pekerjaan.
Seperti kata pepatah, sulit untuk berpikir untuk mengeringkan rawa ketika Anda
berada di dekat (telinga) buaya. Para pemimpin departemen mungkin merasa
canggung untuk meminta pelanggan internal mereka menurunkan ekspektasi
terhadap kinerja departemen untuk jangka waktu tertentu sehingga sumber
daya dapat dialihkan untuk mengeringkan rawa. Kadang-kadang pemimpin
melihat manfaat dalam perencanaan tetapi mencoba menghindari komitmen
waktu dengan mendelegasikan sebagian besar persiapan rencana kepada tim
bawahan. Itu bisa menjadi masalah. Meskipun beberapa tugas pendukung
dapat dilakukan oleh orang lain, dan tim dapat digunakan untuk menghasilkan
ide, tugas membayangkan dan memperdebatkan strategi dan tujuan akhir tidak
dapat diserahkan begitu saja. Pengambilan keputusan tentang bagaimana
sumber daya akan diterapkan pada prioritas merupakan peran utama
manajemen, dan oleh karena itu memerlukan keterlibatan pribadi mereka.
Jawaban bagi para pemimpin adalah lakukan saja: lakukan perencanaan
seefisien mungkin. Mintalah pelanggan Anda untuk memahami waktu yang
Anda gunakan untuk meningkatkan operasi Anda.

2.2 Proses Umum untuk perencanaan Keberlanjutan

Perusahaan yang berkomitmen untuk mengeksplorasi risiko dan peluang

yang terkait dengan keberlanjutan, maka perencanaan strategis adalah alat
yang penting untuk memfokuskan upaya tersebut. Oleh karena itu
Perencanaan ini dapat dilakukan dengan cara yang berbeda. Cara terbaik
dalam mengembangkan proses adalah dari bawah ke atas dengan berbagai
spesialisasi fungsional yang memberikan tujuan dan sasaran yang
direkomendasikan di bidangnya serta dari atas ke bawah dengan CEO dan tim

12
eksekutif yang menetapkan arah luas untuk bisnis dan menggabungkannya.
rekomendasi spesialis yang sesuai.
Proses dalam perencanaan keberlanjutan :
1. Memulai perencanaan dengan beberapa panduan kepada setiap
anggota. Anggota kemudian akan mengidentifikasi dengan isu-isu atau
topik-topik dalam kebijakan keberlanjutan perusahaan yang berada
dalam tanggung jawab fungsi mereka dan yang diyakini oleh anggota
fungsi mereka sebagai hal yang paling penting bagi organisasi.
2. Setiap anggota juga akan mengembangkan daftar risiko yang
diprioritaskan dan serangkaian risiko yang dapat diprioritaskan.
merekomendasikan tujuan dan sasaran keberlanjutan dalam lingkup
tanggung jawab mereka.
3. Setelah masing-masing kelompok menyelesaikan pembuatan
prioritasnya, tim inti atau komite yang diambil dari kelompok tersebut
akan memeriksa hasilnya dan secara kolektif mengidentifikasi tujuan
dan sasaran keberlanjutan yang menjadi prioritas tertinggi di seluruh
perusahaan dan merekomendasikannya kepada tim perencanaan
eksekutif untuk dimasukkan dalam rencana strategis seluruh
perusahaan.
4. Setelah rencana strategis seluruh perusahaan diselesaikan, tim inti
akan membantu memandu kelompok anggota dalam mempersiapkan
rencana strategis dan taktis mereka sendiri untuk menerapkan strategi
yang telah disepakati.
5. Kelompok anggota juga akan bekerja dengan fungsi dan unit bisnis
yang mungkin belum pernah terlibat dalam proses ini sebelumnya
untuk memastikan isu keberlanjutan yang sangat penting bagi fungsi
dan unit tersebut ditangani dengan benar dalam rencana mereka.
Perencanaan strategis umumnya mempertimbangkan inisiatif yang harus
diselesaikan dalam tiga hingga lima tahun ke depan, dengan kemajuan yang
diharapkan menuju strategi tersebut dan tujuan, taktik, serta anggaran yang
mendukungnya ditentukan secara lebih tepat untuk tahun perencanaan.
Setelah sebuah rencana disiapkan, biasanya rencana tersebut ditinjau dan
diperbarui setiap tahun, kecuali jika ada akuisisi besar, divestasi, atau gejolak
keuangan besar yang menyebabkan rencana tersebut dilakukan lebih cepat.

13
 Beberapa perusahaan menggunakan perencanaan darurat untuk
mempertimbangkan kemungkinan gejolak tersebut serta prospek keuangan
yang lebih baik dari perkiraan. Mereka mempersiapkan, namun tetap
menyimpan rencana terburuk dan terbaik, menyerahkan versi yang
mengasumsikan keadaan yang paling mungkin untuk disetujui. Hal ini dapat
membantu mengurangi kepanikan yang dapat terjadi jika kondisi berubah
secara drastis. Peninjauan terhadap skenario terburuk, terbaik, dan mungkin
terjadi dalam 10 hingga 20 tahun ke depan terkadang juga dilakukan melalui
“perencanaan skenario”, yang akan segera kita bahas. Perusahaan-
perusahaan lain telah mengubah perencanaan strategis mereka menjadi
proses yang berjalan terus-menerus, di mana berbagai permasalahan utama
diperiksa secara mendalam sepanjang tahun, dan rencana strategis serta
anggaran disesuaikan pada berbagai waktu dalam setahun seiring dengan
pengambilan keputusan mengenai isu-isu tersebut.”

2.3 Proses membuat prioritas

Organisasi yang mulai memahami keberlanjutan dan mulai
merencanakannya tidak akan kekurangan saran untuk mengambil tindakan.
Namun tentu saja sebuah perusahaan tidak bisa melakukan semuanya
sekaligus. Seperti yang dikatakan oleh William Shakespeare: "Hal-hal kecil
harus digantikan oleh hal-hal besar." Memang benar bahwa penetapan prioritas
sangatlah penting dalam seluruh proses untuk mempersempit cakupan
kemampuan keberlanjutan dari apa yang diinginkan menjadi apa yang dapat
dilakukan.
Setiap pelaksanaan penentuan prioritas memerlukan empat hal agar
berhasil:
(1) pemahaman yang jelas tentang tujuan keberlanjutan;
(2) Individu yang berpengetahuan luas;
(3) kriteria keberlanjutan baik; dan
(4) teknik penentuan prioritas yang tepat.
Tujuan penetapan prioritas berbeda-beda, bergantung pada tahap
perencanaan. Mungkin diperlukan evaluasi terhadap ancaman dan peluang tren
keberlanjutan, untuk menentukan peringkat risiko keberlanjutan, atau untuk
memilih tujuan dan sasaran strategis atau proyek taktis.

14
 Menanamkan pengetahuan yang benar kepada para perencana
memerlukan beberapa pekerjaan pra-perencanaan, Pekerjaan tersebut
diarahkan untuk memberikan para perencana berbagai informasi relevan,
termasuk mengenai tren keberlanjutan, perusahaan, dan karyawannya,
pemangku kepentingan lainnya, dan industri.

2.4 Informasi Dan Proses Pra Prencanaan

Membagiinformasi menjadi segmen-segmen yang logis dan
mengomunikasikan serta mendiskusikannya dalam beberapa sesi yang
diadakan sepanjang tahun. Salah satu cara untuk mengatur dan menjadwalkan
sesi tinjauan ini digambarkan dalam Model Jadwal Proses Keberlanjutan
Beberapa tinjauan singkat dapat dimasukkan dalam rapat staf. Yang lainnya,
seperti Talent Management Review, mungkin memerlukan pertemuan terpisah.
Tujuan dari proses pra perencanaan ini adalah sebagai berikut:
1. Tinjauan Manajemen terhadap kinerja
Tinjauan ini paling baik dilakukan di antara para pemimpin dalam
suatu fungsi atau unit bisnis untuk mengevaluasi kinerja personel, dan untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan serta kesesuaian
mereka dengan posisi mereka. Ini juga saat yang tepat untuk mengkaji ulang
jalur karier dan rencana suksesi karyawan. Selain itu, para pemimpin dapat
menentukan apakah organisasi memiliki pengetahuan, keterampilan,
pengalaman, dan sikap yang diperlukan untuk menyelesaikan rencana
strategis dan memenuhi kebutuhan lainnya saat ini dan masa depan. Pakar
sumber daya manusia yang berpengalaman dapat membantu memastikan isu-
isu ini dieksplorasi dengan benar.
Tinjauan Manajemen terhadap kinerja sering kali paling mudah
dilakukan pada akhir tahun ketika tinjauan kinerja dan rencana pengembangan
individu dinilai, dan sebelum tujuan pribadi baru disiapkan untuk tahun
mendatang. Jika tinjauan menunjukkan bahwa sumber daya manusia tidak
memadai untuk mencapai tujuan, maka kemampuan SDM harus diubah seperti
melalui pelatihan atau penugasan ulang personel atau tujuan harus diubah,

15
setidaknya dalam jangka pendek hingga sumber daya manusia yang
diperlukan dapat dipenuhi.
2. Tinjauan kinerja dan tujuan Bisnis
Ketika hasil keuangan tahunan bisnis dirilis, biasanya pada bulan
Januari, hal ini dapat diintegrasikan ke dalam perencanaan. Begitu juga
dengan target penjualan dan pendapatan baru yang juga dikeluarkan sekitar
awal tahun. Ini juga saat yang tepat untuk meninjau prospek keuangan industri
secara keseluruhan dan faktor-faktor apa yang mungkin mendorong atau
menghambat pertumbuhan segmen bisnis ini. Hasil dari tinjauan ini mungkin
akan mempengaruhi prioritas beberapa tujuan yang diusulkan.
3. Tinjauan kinerja keberlanjutan
Tinjauan ini tidak hanya mencakup seberapa baik kinerja organisasi
dalam mencapai tujuan dan rencana keberlanjutannya, namun juga informasi
mengenai tren kinerja, kekuatan, dan kebutuhan utama.
Informasi ini mungkin dikumpulkan dari audit, litigasi, inspeksi
lembaga, dan berbagai insiden, serta dari tindakan perbaikan dan pencegahan
terhadap insiden tersebut. Daftar tujuan keberlanjutan jangka panjang dengan
prioritas lebih rendah yang ditunda selama perencanaan pada tahun-tahun
sebelumnya harus dibahas kembali untuk melihat apakah ada item yang perlu
dimasukkan dalam rencana baru mengingat tren kinerja terkini.
4. Tinjauan manajemen
Umpan balik dari manajemen tingkat atas terhadap kinerja
keberlanjutan organisasi merupakan informasi penting lainnya yang diperlukan
untuk perencanaan. Umpan balik tersebut paling mudah diperoleh pada saat
manajemen puncak meninjau laporan kinerja keberlanjutan internal organisas
biasanya dilakukan sekitar waktu rapat pemegang saham tahunan pada kuartal
kedua tahun berjalan.
Umpan balik tidak hanya diperoleh dari manajemen tingkat atas,
tetapi juga dari dewan direksi itu sendiri. Seringkali para pemimpin
keberlanjutan dihalangi untuk terlibat langsung dengan lapisan atas
manajemen. Hal ini sangat disayangkan karena dapat menyebabkan
ketidakselarasan SOS dengan arah dan strategi perusahaan, yang pada
akhirnya dapat mengurangi nilai bisnis yang dapat dihasilkan SOS secara
signifikan. Oleh karena itu, salah satu peran utama sponsor eksekutif harus

16
memastikan akses ini tersedia.

5. tinjauan pemangku kepentingan

Kegiatan pra-perencanaan lainnya adalah meminta umpan balik dari
pemangku kepentingan utama. Minimal, masukan harus diminta dari karyawan
dan pelanggan. Pandangan investor, perwakilan pemerintah, tetangga,
pemasok, atau aktivis juga dapat membantu, tergantung pada sifat
permasalahan yang dihadapi perusahaan. Survei tertulis dapat digunakan jika
diperlukan dokumentasi kemajuan, namun lebih sederhana dan terkadang
lebih efektif untuk meminta komentar secara langsung sebagai bagian dari
konferensi, rapat, atau panggilan telepon yang sudah dijadwalkan untuk tujuan
bisnis lainnya. Sebelum umpan balik diperoleh, pemangku kepentingan yang
dituju harus diberikan laporan terkini mengenai kinerja keberlanjutan
perusahaan.
Komentar kemudian dapat diperoleh mengenai kinerja perusahaan di
masa lalu dan tujuan barunya, serta mengenai bentuk dan isi laporan itu
sendiri. Rencana wawancara atau survei pemangku kepentingan harus
dibagikan kepada jaringan distributor laporan untuk mengidentifikasi dan
mengoordinasikan pertanyaan.

2.5 Kriteria Untuk Memprioritaskan KeberlanjutanSetelah para

perencana memperoleh dasar pengetahuan yang diperlukan untuk
memprioritaskan isu-isu keberlanjutan, mereka kemudian harus
memutuskan kriteria yang akan digunakan untuk pemeringkatan.
Dalam memilih prioritas tindakan di antara topik-topik keberlanjutan,
topik-topik yang jelas-jelas tidak relevan harus dihilangkan dan topik-
topik lain ditambahkan jika dianggap penting. Salah satu cara untuk
menentukan peringkat isu-isu dan tujuan serta sasaran berikutnya
adalah dengan memberikan prioritas pada isu-isu yang:

1. Penting bagi keberhasilan bisnis (nilai tambah dalam hal produktivitas;

hubungan karyawan; reputasi; pengendalian risiko hukum, keuangan,
atau lainnya; pertumbuhan penjualan; inovasi; pasar baru; atau izin untuk
beroperasi);

17
 2. Merupakan perhatian terbesar bagi manajemen;
3. Konsisten dengan budaya perusahaan (yang tercermin dalam visi
perusahaan, kebijakan, tujuan, nilai-nilai yang dinyatakan, dan
komunikasi umum dari manajemen);
4. Menjadi perhatian publik (seperti masalah tata kelola setelah Enron dan
WorldCom, kesiapsiagaan darurat setelah 9/11, konservasi energi setelah
pemadaman listrik besar-besaran di kawasan atau lonjakan harga
energi);
5. Membuat strategi yang masuk akal mengingat tren keberlanjutan (seperti
pemasok batu bara yang mempertimbangkan perubahan iklim, produsen
plastik yang meneliti menipisnya stok minyak bumi, perekrut karyawan
yang mempertimbangkan tren populasi, konsultan hubungan masyarakat
yang mempelajari semakin besarnya pengaruh kelompok aktivis );
6. Memberikan dampak manfaat yang sebesar-besarnya dan bertahan
paling lama; dan
7. Paling mudah diterapkan.
Isu-isu yang menjadi perhatian publik akhir-akhir ini mungkin menawarkan
peluang besar untuk mengambil tindakan. Yang paling memprihatinkan adalah
hal-hal yang secara signifikan dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan
dalam menjalankan bisnis.

2.6 Mengetahui Teknik Untuk Mencapai Konsensus Tentang Prioritas

Dengan adanya teknik prioritas, para perencana mempunyai informasi

yang baik, dan alasan-alasan untuk membuat prioritas dipahami dengan jelas,
satu-satunya langkah yang tersisa untuk membuat prioritas adalah
mengidentifikasi teknik yang tepat untuk menyepakati prioritas-prioritas
tersebut. Tanpa teknik seperti ini, tim perencana mungkin akan menemui jalan
buntu dalam menentukan arah ke depan atau akan terganggu karena proses
seleksi yang tidak demokratis. Berikut adalah beberapa dari sekian banyak
teknik yang dapat digunakan untuk membawa tim mencapai kesepakatan
mengenai prioritas:

1. Memberikan pelatihan berkala kepada bawahan dan tinjauan kinerja

triwulanan yang jujur; bekerja dengan mereka untuk mengembangkan

18
rencana pengembangan pribadi yang konstruktif.

3. Identifikasi peluang yang menarik secara finansial untuk

penghematan biaya melalui pencegahan polusi atau manfaat lainnya praktik
lingkungan. Bekerja dengan fasilitas untuk mewujudkanpeluang-peluang ini.

4. Bekerja sama dengan departemen pembelian untuk mengevaluasi

empat pemasok lokal teratas yang memasok pasokan berisiko tinggi
berdasarkan kriteria keberlanjutan yang baru. Bagikan praktik terbaik apa pun
yang teridentifikasi.

5. Memenuhi kewajiban yang diberikan berdasarkan uraian tugas dan

rencana taktis departemen.

6. Pertahankan pembelanjaan dalam batas anggaran yang disetujui.

7. Melaksanakan pekerjaan sesuai dengan nilai-nilai bersama

perusahaan dan kriteria keberhasilan karyawan.

Idealnya, perencanaan strategis dan taktis untuk keberlanjutan harus

diintegrasikan ke dalam proses perencanaan bisnis secara umum. Hal ini
terutama berlaku untuk perusahaan kecil. Bagi organisasi-organisasi tersebut,
adalah bijaksana untuk meminta perwakilan perencanaan bisnis bekerja
dengan seseorang yang berpengalaman dalam isu-isu keberlanjutan yang
relevan untuk merancang sebuah proses yang didasarkan pada proses
perencanaan yang sudah ada.

19
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan strategis itu merupakan hal yang sangat penting untuk setiap
perusahaan untuk memulai suatu kegiatan perencanaan dan cara atau
strategi untuk mencapai suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan tersebut.
Ada perbedaan makna antara “strategi” dan “strategis”, Strategi merupakan
suatu cara dimana dilakukan untuk membuat strategi guna mencapai tujuan
yang di harapkan, sedangkan strategis merupakan suatu cara untuk
mengimplementasi strategi yang telah ditetapkan tersebut.

Perencanaan strategis bermanfaat untuk membangun suatu perencanaan,

membangun manajemen, dan dapat memancing manajemen untuk berfikir
jangka panjang. Namun terdapat keburukan dimana akan timbul suatu
perencanaan strategis yang memakan waktu dan biaya yang mahal.

20
 DAFTAR PUSTAKA
1. Blackburn, W.R. 2007. The Sustainability Handbook: The Complete
Management Guide to Achieving Social, Economic, and Environmental
Responsibilityssues, concept and practice. Greenleaf Publishing Limited.UK.

2. George Ritzer and Barry Smart. 2001. Handbook of Social Theory. Teori Sosial.
Imam Muttaqien, Derta Sri W., Waluyati. Nusa Media. Bandung.

21