MAKALAH

Jenis - Jenis Strategi

Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memenuhi Tugas Kelompok
Mata Kuliah Manajemen Strategi

Dosen Pengampu : Kuncoro Budi Riyanto , S.E., M.M.

Disusun Oleh :

1. Aprilia Rahmawati NPM 18630059

2. Dewi Wulansari NPM 18630055
3. Fajar Aldi Feriawan NPM 18630070

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH METRO

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kita
berbagai macam nikmat, sehingga aktivitas hidup yang kita jalani ini akan selalu
membawa keberkahan, baik kehidupan di alam dunia ini maupun di kehidupan
akhirat kelak, sehingga semua cita-cita serta harapan yang ingin kita capai
menjadi lebih mudah dan penuh manfaat. Harapan yang paling besar dari
penyusunan makalah ini adalah mudah-mudahan apa yang kami susun ini
penuh manfaat baik untuk pribadi atau teman-teman, serta orang lain yang ingin
mengambil atau menyempurnakan lagi atau mengambil hikmah dari judul ini
Jenis-Jenis Strategi mata kuliah Manajemen Strategi. Kami pun menyadari
sepenuhnya bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kami
mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari teman-teman, dosen, dan
para pembaca sekalian. Akhir kata, kami mengucapkan terimakasih.

Metro, 3 November 2020

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................

DAFTAR ISI..................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN................................................................................

1.1. Latar Belakang.....................................................................................

1.2. Rumusan Masalah................................................................................
1.3. Tujuan Masalah....................................................................................
1.4. Manfaat Penulisan................................................................................

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................

2.1. Tujuan Jangka Panjang........................................................................

2.2. Jenis Strategi........................................................................................
2.3. Strategi Integritas.................................................................................
2.4. Strategi Intensif.....................................................................................
2.5. Strategi Diversifikasi.............................................................................
2.6. Strategi Pertahanan..............................................................................
2.7. Lima Strategi Generik Michael Porter...................................................
2.8. Sarana Untuk Mencapai Strategi..........................................................
2.9. Taktik Untuk Memfasilitasi Strategi.......................................................
2.10. Manajemen Strategis Dalam Perusahaan Nirlaba, Pemerintah,
Kecil......................................................................................................

BAB III PENUTUP.........................................................................................

3.1. Kesimpulan.............................................................................................

3.2. Saran .....................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai, yang dapat dibedakan
sebagai tujuan jangka panjang, jangka menengah dan tujuan jangka
pendek. Tujuan jangka panjang adalah sasaran jangka panjang yang
ditentukan sebagai hasil akhir spesifik yang ingin dicapai sebuah
organisasi dengan melakukan misi. Jangka panjang berarti lebih dari satu
tahun.
Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “strategos”, yang
berasal dari kata stratos yang berarti militer dan Ag yang artinya
pemimpin. Strategi dalam konteks awal diartikan sebagai generalship
atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana
untuk menaklukan musuh dan memenangkan perang. Pada tahun 1950-
an memperlihatkan masa perdamaian dan mulai muncul perusahaan-
perusahaan baru. Pada awalnya konsep strategi didefinisikan sebagai
berbagai cara untuk mencapai tujuan. Konsep generik ini terutama sesuai
dengan perkembangan awal penggunaan konsep strategi yang
digunakan dalam dunia militer. Sementara Alfred Chandler berpendapat
tentang strategi yang dikutip oleh Ismail Solihin, yang artinya bahwa
“strategi adalah penentuan tujuan jangka panjang suatu perusahaan dan
penerapan program tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan
untuk melaksanakan tujuan-tujuan ini. ”Jadi kata strategi digunakan untuk
memenangkan sebuah pertarungan.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam
berusaha Istilah strategy generic dikemukakan oleh Porter. Pengertiannya
adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli
pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah perusahaan
mengetahui strategy genericnya, untuk implementasinya akan
ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.
Strategi umum (generic strategy) merupakan gagasan inti mengenai
bagaimana suatu perusahaan dapat paling baik bersaing di pasar.
Banyak perencana yakin bahwa strategi jangka panjang sebaiknya
diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif.
1.2. Rumusan Masalah
1. Apa Yang Dimaksud Dengan Tujuan Jangka Panjang ?
2. Apa Saja Jenis Strategi ?
3. Apa Saja Strategi Integritas ?
4. Apa Yang Dimaksud Strategi Intensif ?
5. Apa Yang Dimaksud Strategi Diversifikasi ?
6. Apa Yang Dimaksud Strategi Pertahanan ?
7. Apa Saja Lima Strategi Generik Michael R Porter ?
8. Apa Saja Sarana Untuk Mencapai Strategi ?
9. Apa Saja Taktik Untuk Memfasilitasi Strategi ?
10. Apa Saja Manajemen Strategis Dalam Perusahaan Kecil, Nirlaba,
Pemerintah ?

1.3. Tujuan Masalah

Untuk mengetahui tujuan pencapaian pembelajaran tentang materi jenis-
jenis strategi mata kuliah manajemen strategi.
1. Mengetahui dan Memahami Tentang Tujuan Jangka Panjang ?
2. Mengetahui dan Memahami Tentang Jenis Strategi ?
3. Mengetahui dan Memahami Tentang Strategi Integritas ?
4. Mengetahui dan Memahami Tentang Strategi Intensif ?
5. Mengetahui dan Memahami Tentang Strategi Diversifikasi ?
6. Mengetahui dan Memahami Tentang Strategi Pertahanan ?
7. Mengetahui dan Memahami Tentang Lima Strategi Generik Michael
R Porter ?
8. Mengetahui dan Memahami Tentang Sarana Untuk Mencapai
Strategi ?
9. Mengetahui dan Memahami Tentang Taktik Untuk Memfasilitasi
Strategi ?
10. Mengetahui dan Memahami Tentang Manajemen Strategis Dalam
Perusahaan Kecil, Nirlaba, Pemerintah ?

1.4. Manfaat Penulisan

Menambah wawasan dan dapat memahami tentang jenis-jenis strategi
yang ada dalam mata kuliah yang sedang di ambil.
 BAB Il

PEMBAHASAN

2.1. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten,
biasanya dua sampai lima tahun. Tujuan adalah sesuatu yang ingin
dicapai, yang dapat dibedakan sebagai tujuan jangka panjang, jangka
menengah dan tujuan jangka pendek.
Tujuan jangka panjang adalah sasaran jangka panjang yang
ditentukan sebagai hasil akhir spesifik yang ingin dicapai sebuah
organisasi dengan melakukan misi. Jangka panjang berarti lebih dari satu
tahun.Tujuan jangka panjang juga merupakan hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategi tertentu. Tujuan jangka panjang (long-term
objectives) merepresentasikan hasil yang diharapkan dalam mengikuti
strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang diambil untuk
memenuhi tujuan jangka panjang. Strategi utama (grand strategies),
sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau strategi bisnis,
menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini
menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang
diarahkan pada pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Strategi
utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka
panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat
didefinisikan sebagai pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi
pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu perusahaan.
2.1.1. Sifat Tujuan Jangka Panjang
Sifat tujuan jangka panjang sebaiknya kuantitatif, dapat
diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarki, dapat
diraih, dan selaras antar-unit organisasi.Setiap tujuan harus
dikaitkan dengan kerangka waktu.Tujuan secara umum
dinyatakan dalam istilah, seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan
penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat
diversifikasi, derajat dan sifat integrasi vertikal, laba per lembar
 saham, dan pertanggungjawaban sosial.Tujuan yang ditetapkan
secara jelas menawarkan banyak keuntungan.
Tujuan tersebut memberikan arah dengan mengungkapkan
harapan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi
dengan menyajikan standar, menentukan atau menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik,
menstimulasi usaha, membantu dalam alokasi sumber daya,
membantu dalam mendesain pekerjaan, dan memberikan dasar
untuk pembuatan keputusan yang konsisten. Tujuan memberikan
standar untuk mengevaluasi individu, kelompok, departemen,
divisi, dan keseluruhan organisasi.
Salah satu dari strateg-strategi ini dapat digunakan sebagai
dasar untuk mencapai tujuan jangka panjang utama dari suatu
perusahaan. Banyak organisasi menjalankan dua atau lebih
secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat
beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satu organisasipun
yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat
menguntungkan perusahaan. Baik anggota atau organisasi harus
memilih diantara sekian banyak strategi utama ini.
2.1.2. Tujuan Jangka Panjang Yang Dibutuhkan Dalam Organisasi
Tujuan jangka panjang yang dibutuhkan dalam organisasi
yaitu mencakup pada level corporate, divisional, dan fungsional
dari semua organisasi. Contoh kerangka kerja untuk
menghubungkan tujuan dalam menampilkan evaluasi ditampilkan
dalam Tabel. Memvariasikan Ukuran Kinerja berdasarkan Level
Organisasi :

Level Basis untuk Bonus Tahunan atau Remunerasi

Organisasi

Korporat 75% berdasarkan tujuan jangka panjang

25% berdasarkan tujuan tahunan

Divisi 50% berdasarkan pada tujuan jangka panjang

50% berdasarkan tujuan tahunan

Fungsi 25% berdasarkan tujuan jangka panjang

75% berdasarkan tujuan tahunan
 Organisasi tertentu harus membuat panduan ini untuk
memenuhi kebutuhannya sendiri, namun insentif sebaiknya
dilampirkan ke tujuan jangka panjang dan tahunan. Tanpa tujuan
jangka panjang, organisasi akan berjalan tanpa tujuan dan tidak
tahu akhir tujuannya. Sulit untuk membayangkan organisasi atau
individu menjadi sukses tanpa tujuan yang ada.
2.1.3. Tipe Tujuan Umum Dalam Organisasi
Ada dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi, yaitu
tujuan keuangan dan tujuan strategik. Tujuan keuangan
(financial objectives) mencakup mereka yang berasosiasi dengan
pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih
tinggi, margin laba yang lebih besar, imbal hasil investasi yang
lebih besar, laba per lembar saham yang lebih besar,
meningkatkan harga saham, meningkatkan aliran kas, dan
sebagainya. Sementara tujuan strategik (strategic objectives)
mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,
pengiriman tepat waktu dan lebih cepat daripada pesaing, waktu
desain yang lebih pendek daripada pesaing, biaya yang lebih
rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi
daripada pesaing, lingkup geografis yang lebih luas daripada
pesaing, meraih kepemimpinan teknologi, secara konsisten
mendapatkan produk yang baru atau yang meningkat untuk pasar
di depan pesaing dan sebagainya.
Tujuan keuangan paling baik dipenuhi dengan hal yang
berfokus yang pertama dan utama adalah pada tujuan strategis
yang meningkatkan daya persaingan dan kekuatan pasar
perusahaan.
2.1.4. Tujuan Dan Strategi Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat,
devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tetsebut
penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis
umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh
bidang, yaitu :
a. Profitabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi
dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang
memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada
umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk
laba persaham.
b. Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba
meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang
dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya
dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian
perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu
tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum
digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah
jasa yang diberikan perunit input.
c. Posisi Kompetitif
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah
satu dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan
yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam
hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total
atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
d. Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagian
karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan
kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu
sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi
perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat
keputusan strategis sering kali memasukan tujuan
pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
e. Hubungan dengan Karyawan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak
perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk
menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan
langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan
harapan karyawan merupakan karakteristik dari para manajer
 strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas
hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas
perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
f. Kepemimpinan Teknologi
Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi
pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap
pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing
membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu
banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan
dengan kepemimpinan teknologi.
g. Tanggung Jawab kepada Masyarakat
Para manajer memahami tanggung jawab mereka
terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan
banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung
jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah.
Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk
mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan
jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi
warganegara yang bertanggung jawab.

2.2. Jenis Strategi

Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara
bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika
dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi,
strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang
berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang
berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari
sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi
biaya secara bersamaan.

2.3. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal
kadang semuanya disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi integrasi
vertikal memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para
distributor, pemasok, dan / atau pesaing.
 2.3.1. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Pengertian strategi integrasi kedepan adalah usaha untu
memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau
pengecer. Pada saat ini, semakin banyak perusahaan manufaktur
yagn menjalankan strategi integrasi kedepan dengan mendirikan
situs web dengan tujuan menjual produk mereka secara langsung
dengan konsumen. Hal ini dapat menyebabkan gejolak yang
besar di sejumlah industri. Contoh : PayPal mendorong jasanya
dari situs hingga toko lewat perjanjian dengan kartu Discover.
2.3.2. Integrasi ke Belakang (Backward integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk memilki atau
meningkatkan kontrol pada perusahaan pemasok. Jenis strategi
ini dapat digunakan saat perusaan pemasok tidak lagi dapat
diandalkan atau tidak dapat memenuhi kebutuhan. Persaingan di
era globalisasi ini dapat memicu perusahaan untuk mengurangi
pemasok dan menutu pelayanan serta mutu yang lebih baik.
Contoh: Fancy Motels Inc. mengakuisisi manufaktur furnitur.
2.3.3. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration)
Jenis strategi Integrasi Horizontal dilakukan dengan cara
mengakuisi perusahaan pesaing yagn memiliki line of bisnis yang
sama. Dengan ini perusahaan dapat meningkatkan skala
perusahaan, meningkatkan penjualan dan jumlah keuntungan
serta memperlebar pasar potensisal perusahaan. Contoh:
GlaxoSmithKline PLC Inggris mengakuisisi Human Genoe
SciencesInc senilai $3 miliar.

2.4. Strategi Intensif

Penetrasi pasar, dan pengembangan produk kadang disebut
sebagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha
intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada
hendak ditingkatkan.
2.4.1. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi penetrasi pasar ini, perusahaan akan melakukan
upaya untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang sudah ada di dalampasar melalui usaha pemasaran yang
 gencar. Jenis strategi ini dapat digunakan secara tunggal atau
juga dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar ini
dapat berupa menambah jumlah sales, melakukan promosi
penjualan atau juga beriklan secara masif. Contoh : PepiCo
mengiklankan Diet Pepsi edisi khususnya yang memiliki botol
perak bersama dengan logo merah dan biru Pepsi dalam bentuk
hati.
2.4.2. Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi pengembangan pasar ini dapat terdiri dari
memperkenalkan produk atau jasa yang tersedia pada wilayah
yang baru. Kapankah strategi pengembangan pasar yang efektif,
berikut beberapa contohnya :
a. Saat terdapat saluran distribusi baru yang dapat diandalkan,
murah serta bermutu
b. Waktu perusahaan berhasil atas hal yang telah dikerjakan
c. Saat pasar masih baru dan belum dimanfaat secara
maksimal
d. Ketika perusahaan memiliki modal atau sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengolah operasional yang
semakin besar.
e. Saat perusahaan memiliki kapasitas produksi yang
berlebihan.
f. PepiCo mengiklankan Diet Pepsi edisi khususnya yang
memiliki botol perak bersama dengan logo merah dan biru
Pepsi dalam bentuk hati.
2.4.3. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk adalah jenis strategi yang
berusaha untuk meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki atau mengubah produk atau jasa yang sudah ada.
Strategi pengembangan produk ini pada umumnya membutuhkan
biaya yang tidak sedikit untuk melakukan riset dan
pengembangan. General Electric membangun materi mesin jet
komersil, sementara rivalnya Pratt&Whitney membangun mesin jet
yang baru dikembangkan.
2.5. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi
konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa
baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik.
Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan
yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Menambah produk atau
jasa baru yang tidak disebut diversifikasi konglomerat.
2.5.1. Strategi Diversifikasi Terkait (Diversifikasi Konsentris)
yaitu menambahkan produk atau jasa yang baru, namun
tetap terkait. Contoh: peritel mainan Toys ‘R’ Us mengembangkan
komputer tablet wifi baru untuk anak-anak (Tabeo seharga
$149,99).
Berikut 6 (enam) waktu yang tepat untuk melakukan
Diversifikasi Konsentris :
a. Saat organisasi bersaing pada industri yang tidak tumbuh atau
pertumbuhan lambat.
b. Ketika akan menambah produk baru tapi masih berhubungan
yang dapat meningkatkan penjualan produk.
c. Saat produk baru namun masih berhubungan dan ditawarkan
dengan harga yang bersaing.
d. Ketika produk perusahaan dalam tahapan daur hidup produk
yang menurun.
e. Waktu perusahaan memiliki manajemen yang kuat.
2.5.2. Strategi Diversifikasi Tidak Terkait (Horizontal Diversification)
Pengertian Diversifikasi Horisontal adalah menambah
produk atau jasa baru yang tidak memiliki kaitan untuk pelanggan
yang sudah ada. Risiko strategi ini tidaklah sebesar diversifikasi
konglomerat karena perusahaan sudah mengenal pelanggan yang
sudah ada. Contoh: peritel IKEA membuka rantai bisnis model di
Eropa.
2.5.3. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
Strategi ini dapat dijalankan dengan melakukan akuisisi
perusahaan lainnya yang memiliki line of business yang berbeda.
2.6. Strategi Pertahanan
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih
strategi defensive yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini
atau karena kondisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus
survive. Beberapa strategi defensive yang dapat diterapkan sesuai
dengan urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu
strategi penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi
berikutnya adalah divestasi jika strategi inipun tidak menolong
perbaikan kondisi perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah
likuidasi.
2.6.1. Rasionalisasi biaya (Retrenchment)
Pengertian rasionalisasi biaya terjadi saat perusahaan
melakukan restrukturisasi dengan melakukan penghematan biaya
serta aset untuk meningkatkan penjualan dan laba yang menurun.
Rasionalisasi biaya ini diciptakan untuk menguatkan kompetensi
pembeda dasar organisasi. Penghematan terjadi ketika
perusahaan melakukan regrouping melalui pengurangan biaya
dan asset untuk mengatasi penurunan penjualan dan profit.
Strategi ini disebut juga strategi turnaround, atau reorganisasi.
Retrenchment didesain untuk memperkuat basic kompetensi
distingtif. Selama retrenchment, strategist bekerja dengan
sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemilik,
karyawan, dan media.
Langkah awal dalam pelaksanaan strategi penghematan
ini adalah menonaktifkan beberapa asset yang tidak produktif, jika
ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset yang produktif
dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan.
Wujud nyata dari strategi ini juga berupa, pemangkasan lini
produk, penutupan unit bisnis, penutupan pabrik, otomatisasi
proses, pengurangan karyawan, system pengendalian biaya yang
ketat. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchment
efektif :
a. Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten,
tetapi perusahaan memiliki kompetensi distingtif.
b. Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah.
 c. Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk,
serta tekanan dari pemilik untuk melakukan reorganisasi.
d. Manajemen stratejik gagal dilaksanakan.
e. Pertumbuhan yang terlampau pesat, perlu reorganisasi
internal.
Contoh :
a. PT.  Dirgantara  Indonesia  telah  mem-PHK-kan  sekitar 9.643
karyawannya.
b. Perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx Internasional
yang  sudah  mem-PHK  1.282  karyawan  dari  2.564
karyawannya pada tahun 2009 ini.
2.6.2. Divestasi (Divestiture)
Definisi divestasi adalah menjual suatu divisi atau bagian
dari perusahaan. Devestasi sering dimanfaatkan untuk
meningkatkan permodalan yang kemudian dimanfaatkan untuk
mengakuisisi atau berinvestasi. Jika langkah penghematan tidak
menolong perbaikan kondisi perusahaan maka penjualan asset
nonproduktif ataupun selanjutnya asset produktif seperti tanah,
bangunan, dan aktiva tetap lainnya perlu dilakukan untuk
memperoleh dana segar. Strategi divestasi juga sering dilakukan
untuk menggali modal untuk selanjutnya digunakan mendanai
akuisisi atau investasi. Strategi divestasi dapat juga menjadi
bagian dari keseluruhan strategi penghematan untuk
memangkas bisnis yang tidak profitable, yang membebani
dan memerlukan modal cukup banyak, dan yang tidak
sejalan dengan misi dan aktivitas perusahaan. Pedoman yang
harus diikuti agar strategi divestasi berjalan efektif adalah :
a. Penghematan gagal dilakukan untuk memperbaiki keadaan.
b. Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada.
c. Divisi bertanggungjawab atas keseluruhan performans
perusahaan yang buruk.
d. Divisi tidak sejalan dengan organisasi.
e. Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari
sumber lain.
Contoh :
 a. PT Bank Niaga Tbk. melepas seluruh kepemilikan saham
(divestasi) di PT Bank Sumitomo Mitsui Indonesia, yang
berkedudukan di Jakarta.
b. PT. Indosat mendivestasikan anak perusahaannya, PT.
Pramindo Ikat Nusantara yang memiliki nilai buku Rp. 162
miliar.
2.6.3. Strategi Likuidasi (Liquidation)
Pengertian likuidasi adalah menjual seluruh aset
perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilai nyata aset
tersebut. Likuidasi ini adalah pengakuan kekalahan dan hal ini
merupakan strategi yang sangat sulit dilakukan dan emosional.
Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible
merupakan strategi likuidasi. Strategi likuidasi diakui sebagai
suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara emosional.
Akan tetapi, lebih baik berhenti operasi daripada terus
menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan
menyatakan diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-aset
tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama
kepada kreditor. Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi
efektif adalah :
a. Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil.
b. Hanya alternatif bangkrut, likuidasi adalah satu-satunya
cara untuk memperoleh dana kas atas asset perusahaan.
Perusahaan pertama harus menyatakan diri bangkrut dan
kemudian melikuidasi divisi untuk memperoleh kas.
c. Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian
dengan cara menjual asset perusahaan.
Contoh :
a.  Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia.
b. PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap
anak perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd.

2.7. 5 Strategi Generik Michael R Porter

Definisi strategi generik menurut Michael Porter adalah suatu
pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing
dalam industri sejenis. Menurut Michael Porter, ada tiga landasan strategi
yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif,
yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan
ketiganya strategi umum (strategi generik). Keunggulan biaya
menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit
sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.
Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk yang
menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan
kepada konsumen yang tidak terlalu peduli dengan perubahan harga.
Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi
keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.
Terdapat dua faktor yang diperhitungkan dalam menciptakan
strategi bersaing yang tepat. Pertama, didasarkan pada keunggulan
kompetitif organisasi. Menurut porter, keunggulan kompetitif hanya akan
diperoleh lewat salah satu dari dua sumber, yaitu bisa dari keunggulan
menciptakan biaya rendah (cost leadership), atau dari kemampuan
organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para
pesaingnya. Faktor kedua adalah cakupan produk pasar (competitiv
scope) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar
yang luas dan sempit. Signifikansi dari setiap kekuatan atau kelemahan
yang dimiliki oleh suatu perusahaan merupakan fungsi dari dampaknya
pada biaya relatif atau diferensiasi. Keduanya dihasilkan dari kemampuan
perusahaan dalam menanggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik
dibandingkan para pesaing. Kedua jenis dasar keunggulan bersaing yang
digabungkan dengan cakupan aktivitas yang berusaha dicapai oleh
sebuah perusahaan menghasilkan tiga strategi generik untuk mencapai
kinerja di atas rata-rata dalam suatu industri, yaitu keunggulan biaya,
diferensiasi, dan fokus Lima pendekatan bersaing yang berbeda menurut
Michael Porter adalah sebagai berikut :
2.7.1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada
upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek)
dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang
maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi
 perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan
kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap
perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan
produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Strategi ini membuat perusahaan mampu bertahan
terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar
(market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui
cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Untuk
dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan
harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber
daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin
dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber
daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa
proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah
diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan
dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan
mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang
baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil).
(Umar, 1999). Contoh perusahaan yang menerapkan :
a. Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in Time) sehingga
proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai.
b. Beberapa contoh perusahaan yang terkenal karena strategi
keunggulan biaya adalah Wal-Mart, BIC, Mc Donald’s, Black
and Decker, Lincoln Electric, dan Briggs and Sratton.
c. Kemasan Isi ulang kecap Bangau.
2.7.2. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong
perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri
dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau
jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan
untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen
potensialnya. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features
 tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya
yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial
yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive). Contoh penggunaan strategi ini
secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama
(durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Pada umumnya strategi
biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive
advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat
David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua
bidang syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan
memanfaatkan strategi ini ; bidang sumber daya (resources) dan
bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka
untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang
tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat,
perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi
perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi
bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait,
merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur
insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999).
Contoh Perusahaan menggunakan Strategi Differensial :
a. Starbucks dengan kopinya yang berbeda dengan coffe shop
lain, sehingga pengunjung betah berlama-lama dan rela
mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.
b. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan
rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara.
c. Jasa pengiriman cepat (overnight delivery) dari Federal
Express.
2.7.3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan
bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi
jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya
untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah
dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari
dua strategi generik lainnya : strategi biaya rendah atau strategi
pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh
pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar
tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi
kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat
bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang
cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan
tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai
keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk
tersebut).
Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak
dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok
pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau
produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.
(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan
Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Porter kemudian membagi
strategi Focus menjadi 2: Cost Focus dan Differentiation Focus.
Istilah Cost Focus dan Differentiation Focus bisa sedikit
membingungkan karena hal itu bisa dimaknai sebagai Sebuah
Fokus Terhadap Biaya atau Sebuah Fokus Terhadap Diferensiasi.
Cost Focus bermakna penekanan kepada minimalisasi biaya
dalam sebuah pasar terfokus, dan Differentiation Focus bermakna
menciptakan perbedaan strategis dalam sebuah pasar yang
terfokus. A focused strategi based on lower cost, strategi yang
berkonsentrasi pada segmen target pasar tertentu dan tidak
bersaing dengan kompetitor lainnya dengan melayani pangsa
pasar tertentu dengan biaya yang lebih murah dari kompetitornya.
A focused strategi based on differentation, strategi yang
 berkonsentrasi pada segmen pembeli yang empit dan mengisi
pangsa pasar tertentu dengan menawarkan produk yang berbeda
dari yang umumnya ditawarkan kompetitor untuk memenuhi
kebutuhan permintaan khusus dari pangsa pasar yang tertentu
tersebut. Contoh Perusahaan :
a. Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun
tahun tanpa terpengaruh pasar.
b. BMW Jerman yang secara eksklusif memfokuskan pada
pembuatan mobil-mobil mewah kelas atas. Strategi BMW
tersebut bertentangan dengan paradigma umum industri
mobil, yaitu memproduksi mobil untuk pasar masal.
c. Motor gede Harley Davidson.

2.8. Sarana Untuk Mencapai Strategi

2.8.1. Usaha Patungan / Kemitraan
Usaha Patungan (Joint venture) adalah strategi popular
yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk
sebvah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerjasama
(cooperative arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian
dan pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan
lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium
penawaran bersama. Usaha patungan dan hubungan kerjasama
semakin banyak digunakan karena cara-cara itu memungkinkan
perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan,
mengglobalkan operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha
patungan dan persekutuan sering kali ditempuh untuk menangkap
peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk
dijalankan sendirian oleh satu perusahaan. Dalam pasar global
yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan,
dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif
untuk mendorong pertumbuhan perusahaan daripada merger dan
akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki banyak bentuk,
termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran
bersama, serta penelitian dan pengembangan bersama. Alasan
utama mengapa perusahaan-pervsahaan menggunakan
kemitraan sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah
globalisasi. Teknologi juga menjadi alasan di balik kebutuhan
untuk membentuk aliansi strategis, dengan internet menjadi
penghubung antarmitra yang tersebar luas. Internet membuka
jalan dan melegitimasi kebutuhan akan aliansi untuk menjadi
sarana utama bagi pertumbuhan perusahaan. Usaha patungan
antara perusahaan-perusahaan yang dulunya rival lazim dipakai
untuk menjalankan strategi mulai dari penciutan sampai
pengembangan pasar. Walaupun usahapatungan dan kemitraan
lebih disukai daripada merger sebagai sarana untuk mencapai
strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Beberapa
persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal
adalah :
a. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam
menjalankan usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau
pembentukan usaha tersebut.
b. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-
perusahaan yang bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang
kemudian mengeluhkan soal layanan yang memburuk atau
mengkritik perusahaan dengan satu cara lain.
c. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama
besarnya dari kedua mitra. Jika demikian, persoalan
dipastikan akan muncul.
d. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra
daripada mitra yang lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif.
a. Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk svatu
usaha patungan dengan organisasi milik pemerintah
b. Ketika sebuah organisasi domestik membentuk suatu usaha
patungan dengan organisasi asing.
c. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih pervsahaan
saling melengkapi dengan baik.
 d. Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang
sangat besar tetapi membutuhkan sumber daya dan
mengandung resiko yang luar biasa
2.8.2. Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim
dipakai untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua
organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk
membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika
sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu
perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau
akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat
disebut pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara
paksa/sepihak (hostile takeover). Sebaliknya jika diinginkan kedua
pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat
(friendly merger.
2.8.3. Akuisisi Ekuitas Swasta
Perusahaan-perusahaan ekuitas swasta seperti Kohlberg
Kravis Roberts (KKR) melakukan banyak, paling tidak sebagian
besar, akuisisi dalam beberapa tahun terakhir. Laju dan jumlah
akuisisi ekuitas swasta merupakan tren baru terpenting dalam
dunia merger pada 2006-2007. Utang yang murah dan banyak
telah mendorong perusahaan-perusahaan ekuitas swasta untuk
menjadi pengakuisisi yang teraktif di pasar bisnis dewasa ini.
Poliferasi (‘perkembangbiakan’) kesepakatan akuisisi oleh
perusahaan ekuitas swasta telah mendorong para pemimpin
serikat pekerja di seluruh dunia melobi pemerintah untuk
menetapkan larangan atas aktivitas ini. Tidak semuamerger efektif
dan berhasil. Beberapa alasan utama mengapa banyak merger
dan akuisisi gagal adalah :
a. Kesulitan-kesulitan integrasi
b. Evaluai target yang kurang memadai
c. Utang yang besar atau luar biasa
d. Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
e. Terlalu banyak investasi
f. Para manajer terlampau terfokus pada akuisisi
 g. Akuisis yang terlalu besar
h. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang
beragam
i. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan
relokasi
2.8.4. Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama
Keuntungan-keuntungan pelaku pertama (first mover
advantages) mengacu pada manfaat yang mvngkin diraih sebuah
perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau mengembangkan
suatv produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing
melakukannya. Beberapa keuntungan karena menjadi yang
pertama mencakup kemampuan untuk mengamankan akses ke
berbagai sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan
yang baru mengenai berbagai factor dan isu penting, serta
menguasai pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk
dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing. Menjadi
pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu :
a. Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
b. Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal
teknologi baru, komponen baru, saluran distribusi baru, dan
seterusnya.
c. Menciptakan konsumen yang benar-benar loyal
d. Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atau
tidak dimungkinkan.
Riset manajemen strategis mengindikasikan bahwa keuntungan-
keuntungan pelaku pertama cenderung sangat terasa ketiak
pesaing kurang lebih memiliki ukuran dan sumberdaya yang
sama. Jika pesaing tidak seukuran, pesaing yang lebih besar bias
menunggu sementara yang lain membuat investasi awal dan
melakukan kesalahan, kemudian merespon dengan kefektifan
dan sumberdaya yang lebih besar.
2.8.5. Pengalih kontrakkan
kontrak proses bisnis (business-process outsourcing –
BPO) adalah bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang
melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk mengambil alih
 operasi-operasi fungsional seperti sumberdaya manusia, system
informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan
pemasaran dari perusahaan lain. Alasan mengapa perusahaan
memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi fungsional
meraka yakni :
a. Lebih Murah
b. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti
c. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang
lebih baik.
Keuntungan-keuntungan dari system pengalihkontrakan ini antara
lain :
a. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan
pemasok “terbaik di dunia” yang berfokus pada tugas khusus
b. Membrikan perusahaan fleksibilitas
c. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas
rantai nilai internal lain yang penting untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif.

2.9. Taktik Untuk Memfasilitasi strategi

2.9.1. Taktik Fungsional yang Menerapkan Strategi Bisnis
Taktik Fungsional adalah aktivitas-aktivitas penting dan
rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional pemasaran,
keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta
manajemen sumber daya manusia untuk menghasilkan produk
dan jasa dari bisnis tersebut. Bisa dikatakan, taktik fungsional
menerjemahkan pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang
dirancang untuk mencapai suatu tujuan jangka pendek. Setiap
aktivitas rantai nilai dalam suatu perusahaan melaksanakan taktik
fungsional yang mendukung strategi bisnis tersebut dan
membantu mencapai tujuan strategis. Taktik fungsional berbeda
dari strategi bisnis atau korporat dalam tiga hal fundamental :
a. Kekhususan
b. Rentang Waktu
c. Peserta yang mengembangkannya
 Kekhususan dalam taktik fungsional memberikan kontribusi pada
keberhasilan implementasi dengan :
a. Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional
mengetahui apa yang perlu dilakukan dan dapat berfokus
pada pencapaian hasil.
b. Mengklarifikasikan bagi manajemen puncak bagaimana para
manajer fungsional bermaksud untuk melaksanakan strategi
bisnis sehingga meningkatkan keyakinan dan pengetahuan
mereka pada kendali atas strategi bisnis.
c. Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam
perusahaan dengan mengklarifikasikan bidang-bidang yang
saling bergantung dan konflik potensial.
2.9.2. Taktik Fungsional dalam Produksi / Operasi
Fungsi MPO secara paling mudah dikaitkan dengan
perusahaan-perusahaan manufaktur, tetapi fungsi ini berlaku pada
jenis-jenis bisnis lainnya (misalnya, perusahaan jasa dan ritel).
Taktik MPO harus mengerahkan keputusan mengenai :
a. sifat dasar dari sistem POM perusahaan, mencari
keseimbangan optimal antara input investasi dan output
produksi/operasi.
b. lokasi, desain, fasilitas, dan perencanaan proses dalam jangka
pendek. Taktik fasilitas MPO melibatkan keputusan-keputusan
mengenai lokasi pabrik, ukuran, penggantian peralatan, dan
pemanfaatan fasilitas yang harus konsisten dengan strategi
utama dan strategi operasi lainnya.
2.9.3. Taktik Fungsional dalam Pemasaran
Peran dari fungsi pemasaran adalah untuk mencapai
tujuan perusahaan dengan menghasilkan penjualan yang
menguntungkan atas produk/jasa di target pasar.
2.9.4. Taktik Fungsional dalam Akuntansi dan Keuangan
Takktik keuangan dengan perspektif waktu yang lebih
panjang memandu para manajer keuangan dalam bidang
investasi modal jangka panjang, pendanaan kembali utang,
alokasi dividen, dan peningkatan modal. Taktik keuangan yang
dirancang untuk mengelola modal kerja dan aset jangka pendek
 memiliki fokus yang segera. Taktik akuntansi semakin
menekankan pengidentifikasian secara akurat atau suatu dasar
yang dapat digunakan oleh manajer untuk menentukan nilai relatif
dari aktivitas-aktivitas yang berada di seluruh bagian perusahaan
yang dapat berkontribusi atas keberhasilan perusahaan. Jadi
selain taktik akuntansi yang berfokus pada penentuan posisi
perusahaan guna secara akurat taat pada peraturan sekuritas,
pajak, dan pertimbangan hukum, perhatian yang dalam taktik
akuntansi berada pada penyediaan akuntansi berbasis nilai dari
biaya atas penciptaan dan penyediaan produk dan jasa bisnis
sehingga manajer pada unit yagn berbeda dan para eksekutif
perusahaan dapat benar-benar memahami nilai dari aktivitas-
aktivitas yang dijalankan antara unit-unit tersebut
2.9.5. Taktik Fungsional dalam Penelitian dan Pengembangan
Dengan tingkat perubahan teknologi yang semakin tinggi di
kebanyakan industri kompetitif, R&D telah memainkan peran
strategis penting di banyak perusahaan. Pilihan penekanan antara
penelitian dasar dan pengembangan produk juga melibatkan
rentang waktu bagi usaha R&D tersebut. Postur R&D yang
defensif melibatkan pada modifikasi produk dan kemampuan
untuk meniru atau memperoleh teknologi baru. Perusahaan-
perusahaan yang besar dengan kepemimpinan teknologi dalam
tingkat tertentu sering kali menggunakan suatu kombinasi dari
strategi R&D yang ofensif dan defensif.
2.9.6. Taktik Fungsional dalam Manajemen SDM
Kepentingan strategis dari manajemen sumber daya
manusia (MSDM) diterima secara luas pada tahun 1990-an. Taktik
MSDM membantu keberhasilan jangka panjang pangembangan
calon-calon manajer dan karyawan yang kompeten, penciptaan
suatu sistem untuk megelola kompensasi atau peraturan, dan
memandu pemanfaatan yang efektif atas SDM untuk mencapai
tujuan jangka pendek perusahaan ataupun kepuasan serta
pengembangan karyawan. Kecenderungan saat ini dalam MSDM
sejajar dengan orientasi kembali dalam akuntansi manajerial
dengan melihat kembali struktur biaya perusahaan dari sudut
 pandang yang baru. Singkatnya, taktik fungsional mencerminkan
bagaimana setiap aktivitas utama dalam suatu perusahaan
memberikan kontribusi pada implementasi dari strategi bisnis.
Kekhususan dari taktik fungsional dan keterlibatan para manajer
operasi dalam pengembangannya membantu memastikan
pemahaman atas dan komitmen terhadap strategi yang dipilih.
Langkah yang berkaitan dalam implementasi adalah
pengembangan kebijakan yang memberdayakan manajer operasi
berserta bawahannya untuk membuat keputusan atau bertindak
secara otonom.

2.10. Manajemen Strategis dalam Perusahaan Kecil, Nirlaba dan

Pemerintah
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak
organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah, seperti Palang Merah,
kamar dagang, lembaga pendidikan, fasilitas umum, perpvstakaan,
badan-badan pemerintah, dan gereja. Secara mengejutkan, sector nirlaba
merupakan “institusi” pemberi kerja terbesar di Amerika. Dibandingkan
dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi nirlaba dan organisasi
pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.
Badan dan departemen pemerintah, seperti kepolisian, kamar
dagang, asosiasi kehutanan, dan departemen kesehatan bertanggung
jawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi-
strategi yang menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan seefektif
mungkin untk menyediakan layanan program. Konsep-konsep manjemen
strategis umumnya diperlukan dan karenanya secara luas digvnakan
untuk memampukan berbagai organisasi pemerintah bekerja secara
efektif dan efisien.
Para penyusun strategi di organisasi-organisasi pemerintah
beroperasi dengan otonomi strategis yang lebih sedikit dibandingkan
sejawat mereka diperusahaan swasta. Perusahaan umum biasanya dapat
melakukan diversifikasi ke bisnis yang tak terkait atau merger dengan
perusahaan lain. Penyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebas
untuk mengubah misi organisasi atau mengarahkan kembali tujuannya.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan
mereka sangat senang dengan peluang untuk berpartisipasi dalam
proses manajemen strategis dan dengan demikian memiliki pengaruh
terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Selain itu,
badan-badan pemerintah menggunakan pendekatan manjemen strategis
untuk mengembangkan dan menyusun permintaan akan dana tambahan
secara formal.
Suatu organisasi pada dasarnya bisa dibedakan menjadi dua
kategori :
2.10.1. Organisasi bisnis/komersial (swasta).
Organisasi ini adalah organisasi yang bertujuan
mendapatkan laba sebanyak-banyaknya bagi pemilik. Semakin
besar laba yang didapatkan oleh organisasi/bisnis ini, bisa
dikatakan organisasi tersebut semakin menarik secara finansial.
Sehari-hari, organisasi ini biasa disebut sebagai perusahaan, baik
perusahaan perseorangan, persekutuan (CV), maupun perseroan
terbatas (PT). Secara teknis bisnis seperti ini dimiliki oleh orang
atau sekelompok orang.
2.10.2. Organisasi non-komersial (sektor publik).
Organisasi ini adalah organisasi yang tidak bertujuan
mendapatkan laba, biasanya kegiatannya lebih banyak
berhubungan dengan aktivitas sosial dan pelayanan masyarakat.
Contohnya adalah lembaga pemerintahan, partai politik, yayasan,
sekolah, universitas, rumah sakit dan organisasi sejenis lainnya.
Dari sudut pandang kepemilikan, organisasi ini dimiliki secara
kolektif oleh masyarakat/publik. Atas dasar itu, organisasi ini
dinamakan sebagai organisasi sektor publik. Kategori organisasi
jenis sebenarnya masih bisa diklasifilcasikan lagi menjadi :
a. Lembaga Pemerintahan. Organisasi yang berhubungan
dengan sub klasifikasi ini adalah organisasi pemerintahan,
baik pemerintah pusat dan daerah. Secara operasional,
organisasi ini diselenggarakan oleh pemerintah, dengan kata
lain pengelolanya adalah pemerintah dan pemiliknya adalah
warga negara.
b. Lembaga Non-pemerintahan (Organisasi Nirlaba). Organisasi
yang merupakan bagian dari subldasifikasi ini adalah
 organisasi yang didirikan oleh masyarakat, baik dalam bentuk
yayasan, organisasi profesi, partai politik, maupun organisasi
keagamaan. Secara operasional organisasi ini tidak mencari
laba dan juga tidak diselenggarakan oleh pemerintah.
Pengelolanya adalah orang-orang yang dipercaya oleh
masyarakat, dan pemiliknya adalah masyarakat.
Berdasarkan pembahasan di atas, kita bisa memahami bahwa
karakteristik organisasi nirlaba berbeda dengan organisasi bisnis.
Perbedaan utamanya adalah pada cara organisasi tersebut memperoleh
sumber daya. Organisasi bisnis memperoleh sumber daya dari modal
pemilik atau setoran pemilik, sedangkan organisasi nirlaba memperoleh
sumber daya dari sumbangan anggota atau masyarakat, baik yang
mengikat maupun tidak mengikat. Identifikasi perlu kita lakukan, karena
pada kenyataannya, organisasi sektor publik (terutama organisasi nirlaba)
juga bisa menawarkan produk/jasa yang tidak berbeda dengan organisasi
bisnis.
2.10.3. Manajemen Strategis dalam Perusahaan Kecil
Kurangnya pengetahuan tentang Manajemen Strategi
pada bisnis kecil merupakan hambatan yang serius bagi pebisnis
kecil, masalah lainnya adalah modal yang kurang memadai untuk
memanfaatkan peluang eksternal dan pemahaman kerangka
acauan sehari-hari. Risetpun menunjukkan bahwa manajemen
strategi pada perusahaan kecil lebih informal ketimbang
perusahaan besar, tetapi perusahaan kecil yang menggunakan
manajemen strategis lebih berhasil dibanding yang tidak
menggunakan.
Manajemen strategis penting bagi keberhasilan
perusahaan besar, tetapi bagaimana dengan perusahaan kecil?
Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan
kecil. Sejak perencanaannya, semua organisasi mempunyai
strategi meskipun mungkin hanya terkait dengan dengan opersi
dari hari ke hari. Bahkan bila dijalankan secara informal atau
sendirian oleh pemilik atau pengusahanya, proses manajemen
strategis dapat secara signifikan membantu perrtumbuhan dan
kesejahteraan perusahaan kecil.
 BAB Ill

PENUTUP
3.1. kesimpulan
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan
dari pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian
tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten,
biasanya dua sampai lima tahun. Tujuan adalah sesuatu yang ingin
dicapai, yang dapat dibedakan sebagai tujuan jangka panjang, jangka
menengah dan tujuan jangka pendek.
Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara
bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika
dijalankan terlalu jauh. Di perusahaan yang besar dan terdiversifikasi,
strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi yang
berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga, organisasi yang
berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari
sejumlah strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi
biaya secara bersamaan.
3.2. Saran
Saya sebagai penulis tentunya masih menyadari jika makalah
diatas masih terdapat banyak kesalahan dan jauh dari kesempurnaan.
Saya akan memperbaiki makalah tersebut dengan berpedoman pada
banyak sumber serta kritik yang membangun dari para pembaca, semoga
dapat bermanfaat ilmunya.
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.google.com/search?
q=materi+Tujuan+Jangka+Panjang+manajemen+strategi&oq=materi+Tujuan+Ja
ngka+Panjang+manajemen+strategi&aqs=chrome..69i57j0i22i30.16138j0j15&so
urceid=chrome&ie=UTF

Michael E Porter, Keunggulan Bersaing : Menciptakan dan Mempertahankan

Kinerja Unggul, Binarupa Aksara, Jakarta, 1994, Hlm 11

http://anith-nithajie.blogspot.co.id/2013/06/tugas-manajemen-strategik.html

http://yhupie.weebly.com/generic-strategies-porter.html

https://leadtheant.wordpress.com/2012/12/12/strategi-generik/

https://syamsularifin52.blogspot.com/2016/03/implementasi-managemen-
strategis.html

Kuswadi,M. Manajemen Strategis, Implementasi, Makalah Bahan Kuliah S1,

Bangkalan: Pustaka Pribadi, Wisma Pangeranan Asri B6 / 8