EVALUASI STRATEGI

Tugas Ini Disusun Untuk Memenuhi Tugas

Mata Kuliah Manajemen Strategi

Dosen Pengampu:
Ridwan Basalamah, S.E., M.M

Disusun Oleh :
Irma ( 21701081555 )
Enggar ( 21701081544 )
M. Nur Cholis ( 21701081524 )
Nurul Yunia Sari ( 21701081523 )

FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM MALANG
TAHUN AJARAN 2019
 Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayahNya, kami dapat menyelesaikan makalah tentang
“Evaluasi Strategi” ini dengan baik, meskipun ada banyak kekurangan di
dalamnya. Kami hanturkan terima kasih banyak kepada Bapak Ridwan
Basalamah,SE.,MM, selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategi yang telah
memberikan tugas ini kepada kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai materi “Evaluasi Strategi”. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran, dan usaha
demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang.
Mengingat tidak ada sesuatu yang sempuna tanpa adanya saran yang membangun.

Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri
maupun orang yang membacanya

Hormat kami,

Kelompok 3
 Daftar Isi

Kata Pengantar.............................................................................................................
Daftar Isi.......................................................................................................................
1.1 Pembahasan...........................................................................................................
A. Pengertian Evaluasi....................................................................................
B. Pengertian Strategi.....................................................................................
C. Hakekat Evaluasi Strategi..........................................................................
1. Kegiatan Evaluasi Strategi...................................................................
2. Kreteria Evaluasi Strategi.....................................................................
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi........................................................
4. Proses Evaluasi Strategi.......................................................................
5. Mengkaji ulang Landasan strategi........................................................
6. Mengukur Kinerja Organiasi................................................................
D. Proses pengendalian dan evaluasi..............................................................
E. Motivasi untuk mengevaluasi.....................................................................
F. Kriteria evaluasi.........................................................................................
G. Evaluasi dan tindakan korektif...................................................................
H. Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx.............
1.2 Penutup..................................................................................................................
Kesimpulan..........................................................................................................
Daftar Pustaka.....................................................................................................
Jurnal Evaluasi Strategi Bisnis dan Perancangan................................................
 1.2 PEMBAHASAN

A. Pengertian Evaluasi
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak
berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat
dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan
strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan
karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi,
divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi
: korporasi, bisnis dan fungsional.
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi
dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi
tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di
sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna
memperbaiki kinerja.
B. Pengertian Strategi

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan

pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun
waktu tertentu.Di dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki
tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip
pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki
taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat

unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara
bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis
sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:

1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang

membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan
laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala
yang mengitarinya.

2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam
suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau
mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga
pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika
harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan, permintaan
produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk,
maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi
kepuasan konsumen.

3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat

produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli
semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan
bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari
kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli
(konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional
mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki
kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti
disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil
dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.

5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras

mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan
objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa
yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat
memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai
cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit
dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.

C. Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai
konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah
dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi
strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu
dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah
sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat
mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan
tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang
diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan
bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kreteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang
tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak
 membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub
masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada
kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun
masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan, sebuah strategi
harus mendorong penciptaan dan/atau mempertahankan keunggulan
kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi
masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat
dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus
memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam
menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi
strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode
waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang
sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan
SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif
strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi
prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian
sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan
biasanya dipakai dalam proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus
dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria
kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham,
pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll. Yang digunakan oleh para penyusun
 strategi untuk melakukan tiga perbandingan antara lain membandingkan
kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda, membandingkan
kinerja perusahaan dengan pesaing, membandingkan kinerja perusahaan
dengan rata-rata industri.
3 alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan
denga hasil yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai
dengan rencana.
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria
kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan
daripada tujuan jangka panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria
kuantitatif Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya,
kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi.  Faktor
manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas
dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang
rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja.  Faktor-faktor dalam
pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen
juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred R. David, 2006 : 446).

D. Proses pengendalian dan evaluasi

Struktur dan gaya administrasi perusahaan membentuk mekanisme pokok
sebagai sarana perusahaan mengendalikan perusahaan. Proses evaluasi erat
kaitannya dengan pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. Ini biasanya
dipandang sebagai kegiatan empat unsur yang sering berkaitan:
a. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan,
strategi , dan rencana pelaksanaan.
b. Mengukur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pasa suatu
waktu tertentu. Jika hasilnya terletak di luar batas tersebut diberitahukan
kepada manajer dengan tindakan yang perlu diambil.
c. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
d. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu dan tau tidak layak.

E. Motivasi untuk mengevaluasi

Jika sistem pengendalian dan evaluasi diinginkan berjalan secara efektif,
para manajer puncak harus mau mengevaluasi prestasi kerja. Motivasi ini akan
ada jika para manajer senior menyadari bahwa strategi dapat saja gagal, dan jika
mereka diberi imbalan atas prestasi mereka dalam hubungannya dengan tujuan
perusahaan.
Disayangkan, kebanyakan manajer melalaikan hal ini. Terlalu banyak
kegagalan yang menghambat karier dan dapat membuat manajer begitu berhati-
hati sehingga sedikit sekali keputusan kreatif yang diambil. Tetapi, tidak pernah
gagal juga sama bahayanya. Manusia dapat yakin bahwa mereka orang yang hebat
jika mereka belum pernah gagal dan jika mereka dikelilingi dengan para asisten
yang mengagumi mereka. Sedikit saja kesalahan akan mengingatkan kita bahwa
kita perlu meneliti apakah strategi kita berjalan atau tidak.

F. Kriteria evaluasi
Bidang efektifitas organisasi – yakni merumuskan dan mengukur faktor-
faktor evaluasi – sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk
mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Evaluasi dapat didasarkan pada
faktor yang objektif dan subjektif. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat,
tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan
pengendaliannya.
Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem.
Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk
mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria
penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi;
1. Kriteria kuantitatif
 Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif,
dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa
yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para
pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat deviden, laba
per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas
ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain
faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja,
faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain
tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan
para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran
perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan
pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif
dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan
keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting
penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan dalam
merumuskan strategi di hari mendatang untuk mengembangkan keunggulan
bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan
yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan
objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin
sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari
satu.
2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan
evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini
untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian
subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat.
Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara
menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan
strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif dapat diajukan untuk setiap kriteria
 ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu
dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan
tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
- Tujuan. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan
yang begitu penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan
faktor keberhasilan yang kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten
di mana kita membuat keputusan untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan
konsisten dengan tanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang
legitimasi kita?
- Asumsi lingkungan. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting
yang dapat di antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi
peluang yang ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan internasional? Apakah
ia memperkecil ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan
perubahan pasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar
modal? Dan lain sebagainya.
- Kondisi internal. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi,
dan sistem administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada pola
pelaksanaan terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan
keunggulan bersaing yang diperlukan? Apakah strategi mengandalkan pada
kelemahan atau justru berusaha menguranginya? Dsb.
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber
daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
- Kemampuan sumber daya. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia?
Jika belum, aakah rencana telah menggariskan cara memperolehnya jika
sewaktu-waktu dibutuhkan? Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan
tepat untuk sesuatu yang diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah
digariskan pengembangan bahan baku, energi, karyawan, esekutif, fasilitas,
peralatan, kecakapan dan keahlian?
- Preferensi risiko. Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah
besar risiko yang ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau
terlalu rendanh? Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang
kelanjutan eksistensinya tidak terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi
lingkungan yang sangat tidak pasti?
- Wawasan waktu. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang
tepat untuk mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang
dimiliki, apakah cocok ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi
diukur dengan waktu yang tepat sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula
dilakukan?
c. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan
simulasi terhadap perusahaan?
- Kelayakan. Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan
kemampuan manajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah
lanjutan yang tak terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan
dan jelas? Apakah strategi tersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang
dapat kita hindari?
- Simulasi. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa
berjalan? Di antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana
akan terlaksana? Apakah rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah
yang dikehendaki. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama
dilibatkan dalam keputusan tentang strategi?

G. Evaluasi dan tindakan korektif

Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu
yang tepat untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil
tindakan untuk mengatasinya (tindakan korektif). Karena informasi ini, para
manajer dihadapkan dalam beberapa pilihan yang dapat memberikan
kesimpulan, bahwa faktor internallah yang menjadi penyebab kekurangan
yang terjadi di perusahaan. Perencanaan dapat berupa kenaikan atau
penurunan sasaran. Misalnya, upaya yang lebih besar lagi dapat dilakukan
 untuk menempatkan prioritas yang lebih tinggi untuk merekrut tenaga-tenaga
ahli, agar pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya.
Sebaliknya, perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa
yang telah direncanakan, meskipun hal ini dapat berakibat berlebihannya
kapasitas, karena ekspansi pabrik menjadi sasaran.
Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh lebih terperinci dan dapat
dilakukan di tingkat SBU dan di tingkat anggaran departemen, bahkan dalam
jangka waktu yang lebih singkat. Departemen anggaran dan manajer lini dapat
meninjau seberapa jauh masing-masing unit bekerja sesuai dengan anggaran
yang diberikan padanya. Jika dalam hal ini prestasi unit tersebut jelek, maka
dapat diambil tindakan perbaikan untuk menyehatkan situasi. Setelah tinjauan
dan evaluasi, jika yakin bahwa unit ini cukup anggarannya, ia dapat didorong
untuk memenuhi anggarannya.
Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam
praktek – hal ini biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya –
maka departemen anggaran dapat menganjurkan agar anggaran ditinjau
kembali. Manajemen puncak akan memberikan persetujuan atau menolak
revisi ini, seperti yang dilakukannya terhadap keseluruhan anggaran yang
berjalan.
Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka pendek
yang disebabkan oleh prosedur pengendalian anggaran jangan sampai
mengubah rencana jangka panjang. Itulah sebabnya mengapa revisi anggaran
perlu dimintakan persetujuan dari manajemen puncak. Jika rencana berubah
hanya karena penyesuaian anggaran, berarti implikasi strategis perlu dinilai.
Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan kotektif
haruslah berlangsung seperti yang digariskan dalam proses evaluasi.

H. Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx

Pada awalnya Boise Cascade adalah perusahaan internasional yang berkantor
pusat di Boise, Idaho, memberikan solusi kantor, gedung, dan kertas yang
membantu pelanggan kami untuk mengelola kantor yang produktif. Boise
memiliki atau menguasai 2,4 juta hektare hutan, terutama di Amerika Serikat, dan
memiliki penjualan sebesar $ 7,4 miliar pada 2002. Pada tahun 1960, Boise
Cascade mengakuisisi saham mayoritas di Co Listrik Kuba, utilitas listrik utama
di pra-Castro Kuba. Logo Boise Cascade, juga dirancang pada tahun 1960. Pada
November 2004, perusahaan telah menyelesaikan penjualan atas kertas, produk
bangunan, dan aset hutan ke Madison Dearborn, sebuah perusahaan ekuitas
swasta investasi.
OfficeMax sendiri merupakan perusahaan yang melayani nasabahnya melalui
hampir 1.000 superstore, E-commerce website, dan langsung-mail katalog.
Perusahaan, yang berkantor pusat di Cleveland, Ohio, beroperasi di Amerika
Serikat, Kanada, Puerto Rico, US Virgin Islands, dan Meksiko. Selain
menawarkan produk kantor, mesin bisnis, dan item terkait, OfficeMax superstore
fitur CopyMax dan FurnitureMax, toko-dalam-toko-modul yang ditujukan khusus
untuk "mencetak-untuk-membayar" layanan dan perabot kantor. Perusahaan juga
mencapai pelanggan di Amerika Serikat dengan menawarkan lebih dari 40.000
item melalui situs memenangkan penghargaan E-commerce, OfficeMax.com,
direct-mail nya katalog, dan kekuatan luar penjualan, yang semuanya dilayani
oleh tiga PowerMax fasilitas distribusi, 17 pusat pengiriman, dan dua panggilan
pelanggan nasional dan pusat kontak. OfficeMax melaporkan penjualan sebesar $
4,8 miliar pada tahun 2002.
Pada tahun 2003 Boise Cascade meng-akuisisi OfficeMax, hal ini mengundang
pertanyaan pada pakar bisnis international. Namun setelah di analisis ternyata
antar Boise Cascade dan OfficeMax sama-sama bergerak pada bidang perkantoran
dan pendidikan. Karena Boise Cascade sendiri memproduksi kertas dan solusi
gedung perkantoran, semntara OfficeMax bergerak pada bisnis e-commerce
website yang menwarkan penjualan kantor, mesin bisnis, dan item terkait secara
online. Jelas secara kacamata pembisnis ini kerjasama bisnis yang sangat
menguntungkan, karena Boise Cascade dan OfficeMax adalah perusahaan yang
namanya sangat familiar dikalangan masyarakat amerika serikat dan amerika
latin.
Dari segi evaluasi strategi pun dapat dilihat bahwa Boise Cascade telah
melakukan evaluasi strategi dengan baik, seperti pernyataan di atas yang
mengatakan dengan mengamati kebutuhan pasar yang yang saat ini sedang ramai
dan meninjau evaluasi strategi dengan baik, yakni :
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi,
divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Akuisisi OfficeMax merupakan langkah besar dalam transformasi distribusi
produk bisnis Boise kantor dan Boise secara keseluruhan Bersama, OfficeMax,
dan Boise akan strategis kuat. dan lebih mampu memberikan nilai yang menarik
kepada pelanggan kantor produk melalui semua saluran dan di semua segmen
pasar.

Dalam teori Michael Porter di atas dijelaskan bahwa dalam setiap bisnis
yang terpenting adalah bagaiamana bisnis tersebut pintar mengamati pasar dan
persaingan pasar, tentu itu berlaku bagi Boise Cascade/ OfficeMax. Tak
dipungkiri pula banyak sekali pesaing-pesaing dengan bisnis yang serupa dengan
Boise Cascade, dan bagaimana cara OfficeMax mengendalikan usahanya dan
membuat inofasi-inofasi agar masyarakat tak lari dari produk mereka.

Menggabungkan kekuatan dari OfficeMax dan Office Boise Solusi akan

menghasilkan sinergi strategis sehingga meningkatkan kemampuan untuk lebih
melayani pelanggan di semua saluran dari usaha kecil untuk perusahaan besar.
 1.3 PENUTUP

Kesimpulan

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana

posisi perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun
mendatang. Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan
filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang
dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses
mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi, yaitu: (1) sasaran jangka
panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri adalah yang
terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan struktur dari industri
tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi. Posisi daya saing
perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan
empat fungsi pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi,
logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung
adalah infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi,
dan pembelian (purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara
langsung terlibat dalam proses penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan.
Fungsi pendukung hanya terlibat secara tidak langsung dalam proses tersebut
tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses manajemen. Bila kita menilai
kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan dan
ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional,
dan pembiayaan. Rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling terkait
satu dengan yang lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna,
maka baik arti maupun batasan dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih
dahulu.
 DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, 2006, Manajemen Strategis, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba

Empat.
Pearce / Robinson, 2008, Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.
Fatihalam. 2011. Evaluasi Strategi. Dikutip dari:
http://fatihalam.blogspot.com/2011/11/evaluasi-strategi.html.
R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business
Policy. Jakarta: Penerbit Erlangga.

http://www.google.com