MAKALAH

Strategi Pemasaran
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Manajemen pemasaran

Disusun oleh:

Rima Damayanti (1601744)

Rina Martawangi (1604191)
Sherly Priscilla (1605175)
Siskabel Anjani (1604298)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN MANAJEMEN PERKANTORAN

FAKULTAS PENDIDIKAN EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA (UPI)
20117
 Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah mengenai Surat
Perjanjian dan Surat Lamaran Pekerjaan.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan
serta pengetahuan kita mengenai mekanisme penulisan surat perjanjian dan surat lamaran
pekerjaan yang sangat dibutuhkan. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam
makalah ini terdapat kekurangan dan jauh dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap
adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang
akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang
membacanya.Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri
maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan
kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari
Anda demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan datang.

Bandung, 10 Juli 2017

Penyusun

i
 Daftar Isi
Kata Pengantar ......................................................................................................................................... i
Daftar Isi ................................................................................................................................................. ii
BAB I Pendahuluan ................................................................................................................................ 1
A. Latar Belakang............................................................................................................................. 1
B. Rumusan Masalah ....................................................................................................................... 1
C. Tujuan Penulisan ......................................................................................................................... 1
BAB 2 Pembahasan ................................................................................................................................ 2
A. Pemasaran dan Nilai Pelanggan .................................................................................................. 2
1. Proses Penghantaran Nilai ...................................................................................................... 2
2. Rantai Nilai .............................................................................................................................. 3
3. Kompetensi Inti ....................................................................................................................... 4
4. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan ................................................................. 5
5. Peran Sentral Perencanaan Strategi ....................................................................................... 6
B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi .................................................................................. 6
1. Mendefinisikan Misi Korporat ................................................................................................ 6
2. Menentukan Unit Bisnis Strategis ........................................................................................... 7
3. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU ........................................................................... 8
4. Menilai Peluang Pertumbuhan ............................................................................................... 8
5. Organisasi dan Budaya Organisasi ........................................................................................ 10
6. Inovasi Pemasaran ................................................................................................................ 10
C. Perencanaan Strategi Unit Bisnis .................................................................................................. 10
1. Misi Bisnis.............................................................................................................................. 10
2. Analisi SWOT ......................................................................................................................... 11
3. Formulasi Tujuan................................................................................................................... 11
4. Formulasi Strategis................................................................................................................ 12
5. Aliansi Strategis ..................................................................................................................... 13
6. Formula dan Implementasi Program .................................................................................... 13
7. Umpan Balik dan Kendali ...................................................................................................... 13
D. Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran ........................................................... 14
BAB 3 Implikasi dan studi kasus .......................................................................................................... 15
A. Implikasi .................................................................................................................................... 15
B. Studi kasus ................................................................................................................................ 15
BAB 4 Kesimpulan ............................................................................................................................... 16
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................................... 18

ii
 BAB I
Pendahuluan
A. Latar Belakang
Strategi pemasaran merupakan salah satu cara dalam mengenalkan produk kepada
komsumen, dan hal ini menjadi penting karena akan berhungungan dengan laba yang akan
dicapai oleh perusahaan. Strategi pemasaran akan berguna secara optimal bila didukung oleh
perencanan yang terstruktur baik dalam segi internal maupun eksternal.

Dalam ilmu pemasaran, sebelum melakukan berbagai macam pendekatan lainnya, perusahaan
harus terlebih dahulu membidik pasar atau segmen secara jelas. Sebagian besar kegagalan
usaha yang terjadi disebabkan oleh gagalnya perusahaan mendefinisikan pasar yang dituju
dan bagaimana potensinya. Dengan banyaknya jumlah konsumen dan keanekaragaman
keinginan pembelian menyebabkan perusahaan tidak dapat memasuki semua segmen pasar,
perusahaanharus dapat mengidentifikasi segmen pasar yang dapat dilayani paling efektif,
yaitu dengan melakukan penelitian segmentasi.

Menurut Kotler strategi pemasaran harus dibangun berdasarkan tiga langkah utama dalam
pemasaran bersasaran yaitu STP (segmentation, Targeting, dan Positioning. Proses ini
merupakan bagiand dari kegiatan penciptan dan penyampaian nilai kepada konsumen yang
tujuan akhirnya adalah kepuasan konsumen.

Dalam dunia usaha mikro, kecil, dan menengah segmentasi menjadi sangat penting dilakukan
terlebih setelah persaingan semakin mengingkat. Segmentasi berperan penting dan menjadi
dasar bagi perusahaan untuk menentukan target dan memosisikan produknya agar berbeda
degnan pesaingnya.

B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana pemasaran dan nilai pelanggan?
2. Bagaimana strategi korporat dan divisi?
3. Bagaimana perencanaan strategi unit bisnis?

C. Tujuan Penulisan
1. Mengetahui bagaimana pemasaran dan nilai pelanggan
2. Mengetahui bagaimana strategi korporat dan divisi
3. Mengetahui bagaimana perencanaan strategi unit bisnis
1
 BAB 2
Pembahasan

Unsur utama proses manajemen pemasaran adalah strategi dan rencana pemasaran yang
mendalam dan kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Pengembangan strategi
pemasaran yang benar sepanjang waktu memerlukan bauran disiplin dan fleksibilitas.
Perusahaan harus tetap berpegang pada strategi, tetapi juga menemukan cara baru untuk terus
mengembangkannya. Pemasaran juga harus selalu meningkatkan strategi untuk sejumlah
produk dan jasa di dalam organisasinya.

A. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen adalah inti dari pemasaran. Sasaran dari
setiap bisnis adalah menghantarkan nilai pelanggan untuk menghasilkan laba. Dalam
ekonomi yang kompetitif, dengan semakin banyaknya pembeli rasional yang dihadapkan
dengan segudang pilihan, perusahaan hanya dapat meraih kemenangan dengan melakukan
proses penghantaran nilai yang bagus serta memilih, menyediakan dan mengkomunikasikan
nilai yang unggul.

1. Proses Penghantaran Nilai

Dewasa ini, ada pandangan baru tentang proses bisnis karena dalam ekonomi sekarang
orang dihadapkan dengan banyak pilihan, yang disebut dengan pasar massal yang
sebenarnya telah terpecah menjadi banyak pasar mikro. Masing-masing mempunyai
keinginan, persepsi, preferensi, dan kriteria pembeliannya sendiri. Pesaing yang cerdik
harus merancang dan menghantarkan penawaran untuk pasar sasaran yang terdefinisi
dengan baik. Realisasi ini menginspirasi pandangan proses bisnis baru yang
menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Alih-alih menekankan pembuatan dan
penjualan, sekarang perusahaan melihat diri mereka sebagai bagian dari proses
penghantaran nilai (value delivery). Penciptaan dan penghantaran nilai dapat dibagi
menjadi tiga fase:
a. Fase pertama, memilih nilai. Fase ini merepresentasikan pekerjaan rumah
pemasaran yang harus dilakukan sebelum produk dibuat. Staf pemasaran harus
mensegmentasikan pasar, memilih sasaran pasar yang tepat, dan
mengembangkan penawaran positioning nilai. Rumus segmentasi, penentuan
sasaran, positioning (STP) adalah inti dari pemasaran strategis.

2
 b. Fase kedua, menyediakan nilai. Fase ini dimana pemasaran harus menentukan
fitur produk tertentu, harga, dan distribusi.
c. Fase ketiga, mengkomunikasikan nilai. Fase ini mendayagunakan tenaga
penjualan, promosi penjualan, iklan, dan saran komunikasi lain untuk
mengumumkan dan mempromosikan produk Setiap fase nilai ini mempunyai
implikasi biaya. Yang menjadi masalah adalah bahwa proses penghantaran nilai
dimulai sebelum produk ada dan masih berlanjut ketika produk itu
dikembangkan, juga setelah produk itu tersedia. Nirmalya Kumar dari London
Business School mengedepankan pendekatan 3V terhadap pemasaran, yaitu: -
Mendefinisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan (dan kebutuhan
mereka). - Mendefinisikan proposisi nilai (value proposition). - Mendefinisikan
jaringan nilai (value network).

2. Rantai Nilai
Michael Porter dari Harvard menyatakan bahwa rantai nilai (value chain) sebagai alat
untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaan
merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang,
memproduksi, memasarkan, menghantarkan, dan mendukung produknya. Rantai nilai
mengidentifikasi sembilan kegiatan yang secara strategis relevan, lima kegiatan primer
dan empat kegiatan pendukung yang menciptakan nilai dan biaya dalam bisnis yang
spesifik. Lima kegiatan primer tersebut yaitu:
a. Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis.
b. Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir.
c. Logistik ke luar atau mengirimkan produk akhir.
d. Memasarkan produk, yang meliputi penjualan.
e. Memberikan layanan produk.
Adapun empat kegiatan pendukungnya yaitu:
a. Pengadaan.
b. Pengembangan teknologi.
c. Manajemen sumber daya manusia.
d. Infrastruktur perusahaan.
Tugas perusahaan meningkattaan nilai dan mencari cara unhaan adalah mempelajari biaya
dan kinerja dalam setiap kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk
meningkatkannya. Manajer harus memperkirakan biaya dan kinerja pesaing mereka

3
sebagai tolok ukur yang akan dibndingkan dengan biaya dan kinerja mereka sendiri.
Mereka haruslah melangkah lebih lanjut dan mempelajari praktik terbaik dari
perusahaan terbaik di dunia.
Sesungguhnya keberhasilan perusahaan tidak hanya bergantung pada seberapa baik
kinerja setiap departemen, tetapi juga pada seberapa baik perusahaan mengkoordinasikan
kegiatan departemen untuk melaksanakan proses bisnis inti. Proses bisnis inti meliputi:
a. Proses realisasi penawaran baru Semua kegiatan dalam meneliti,
mengembangkan, dan meluncurkan penawaran berkualitas tinggi yang baru
dengan cepat dan sesuai anggaran.
b. Proses akuisisi pelanggan Semua kegiatan dalam mendefinisikan pasar sasaran
dan mencari calon pelanggan baru.
c. Proses manajemen hubungan pelanggan Semua kegiatan dalam membangun
pemahaman, hubungan, dan penawaran yang lebih mendalam dengan pelanggan
perorangan.
d. Proses manajemen pemenuhan Semua kegiatan dalam menerima dan menyetujui
pesanan, mengirimkan barang tepat waktu, dan mengambil pembayaran.

3. Kompetensi Inti
Dulu, perusahaan memiliki dan mengendalikan sebagian besar sumber daya yang
memasuki bisnis mereka seperti tenaga kerja, bahan mesin, formasi, dan energi, tetapi
situasi ini tengah berubah. Kini banyak perusahaan melakukan outsource sumber daya
yang kurang penting jika mereka bisa mendapatkan kualitas yang lebih baik atau biaya
yang lebih rendah. Kunci dalam membentuk esensi bisnis adalah memiliki dan menjaga
sumber daya dan kompetensi. Kompetensi inti mempunyai tiga karakteristik:
a. Kompetensi ini merupakan sumber keunggulan kompetitif karena memberi
sumbangan besar pada manfaat anggapan pelanggan.
b. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
c. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Keunggulan kompetitif juga tumbuh bagi perusahaan yang memiliki kemampuan yang
berbeda. Kompetensi inti mengacu kepada bidang keahlian teknis dan produksi khusus,
sedangkan kemampuan yang berbeda menggambarkan kesempurnaan dalam proses bisnis
yang lebih luas.

4
4. Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistik juga dapat membantu menangkap nilai pelanggan. Salah
satu pandangan pemasaran holistik melihatnya sebagai pengintegrasian kegiatan
eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan penghantaran nilai dengan tujuan membantu
hubungan jangka panjang yang benar-benar memuaskan dan kesejahteraan bersama di
antara semua pihak utama yang berkepentingan. Kerangka kerja pemasaran holistik
dirancang untuk menghantarkan tiga pertanyaan manajemen kunci:
a. Eksplorasi nilai bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasikan peluang nilai
baru? Menemukan peluang nilai baru adalah masalah memahami hubungan
antara tiga ruang, yaitu:
Ruang kognitif pelanggan. Ruang ini mencerminkan kebutuhan lama dan laten
serta meliputi dimensi seperti kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan
perubahan.
Ruang kompetensi perusahaan. Ruang ini dapat digambarkan berdasarkan
lebarnya lingkup bisnis luas versus terfokus; dan didalamnya kemampuan
berbasis fisik versus berbasis pengetahuan.
Ruang sumber data kolaborator. Ruang ini mencakup kemitraan horisontal,
dengan mitra yang dipilih dari kemampuan mereka untuk mengeksploitasi
peluang pasar yang berhubungan, serta kemitraan vertikal, dengan mitra yang
dapat melayani penciptaan nilai perusahaan.
b. Penciptaan nilai bagaimana perusahaan dapat menciptakan penawaran nilai
baru yang lebih menjanjukan secara efisien? Keahlian menciptakan nilai bagi
pemasar meliputi pengidentifikasian manfaat pelanggan baru dari pandangan
pelanggan, pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya, dan pemilihan
serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan kolaborasinya.
c. Penghantaran nilai bagaimana perusahaan dapat menggunakan kapabilitas dan
infrastrukturnya untuk menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efisien?
Penghantaran nilai sering berarti melakukan investasi penting dalam infrastruktur
dan kemampuan. Perusahaan harus memiliki kecakapan dalam hal manajemen
hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan manajemen
kemitraan bisnis.

5
 5. Peran Sentral Perencanaan Strategi
Pemasaran yang berhasil menuntut perusahaan mempunyai beberapa kapabilitas
sebagai berikut:
a. Memahami nilai pelanggan
b. Menciptakan nilai pelanggan
c. Menghantarkan nilai pelanggan
d. Menangkap nilai pelanggan
e. Mempertahankan nilai pelanggan
Perusahaan-perusahaan seperti IKEA, Wal-Mart, Toyota, dan Nike berfokus kepada
pelanggan dan diatur untuk merespons perubahan kebutuhan pelanggan secara efektif.
Perusahaan tersebut mempunyai departemen pemasaran dengan staf berkemampuan
baik, dan semua departemen lainnya menerima konsep bahwa pelanggan adalah raja.
Kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkat organisasi, yang terdiri dari
tingkat korporat, tingkat divisi, tingkat unit bisnis, dan tingkat produk.
Rencana pemasaran (marketing plan) adalah instruen untuk mengarahan dan
mengkoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua
tingkat: strategis dan taktis. Rencana pemasaran strategis (strategic marketing plan)
menjelaskan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan,
berdasarkan pada peluang ananlisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis
(tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur produk,
promosi, penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan dan layanannya.

B. Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan
tujaun dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi lainnya menentukan tujaun
untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya mengembangkan strategi sendiri.
Korporasi lain menentukan tujuan dan berpartisipasi dalam mengembangkan strategi unit
bisnis individu.

1. Mendefinisikan Misi Korporat

Sebuah organisasi didirikan untuk mencapai sesuatu yang disebut misi korporat. Seiring
berjalannya waktu misi dapat berubah, memanfaatkan peluang baru atau merespon
kondisi pasar yang baru. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan
pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan misi merupakan

6
pernyataan paling baik ketika pernyataan itu mencerminkan visi, impian yang hampir
mustahil yang memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya.
Untuk menjawab misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter
Ducker: - Apa bisnis kita? - Siapa pelanggannya? - Apa nilai bagi pelanggan? - Akan
menjadi apa bisnis kita? - Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti? Organisasi
mengembangkan pernyataan misi (mission statement) yang turut dimiliki oleh manajer,
karyawan, dan pelanggan. Pernyataan misi yang jelas dan masuk akal memberi karyawan
pengertian yang sama mengenai tujuan arah dan peluang.
Pernyataan misi yang baik mempunyai lima karakteristik utama, diantaranya: -
Memfokuskan diri pada jumlah tujuan yang terbatas. - Menekankan kebijakan dan nilai
utama perusahaan. - Mendefinisikan bidang kompetitif utama tempat perusahaan akan
beroperasi.
a. Industri. Beberapa perusahaan hanya beroperasi dalam satu industry, beberapa
hanya dalam sekelompok industry yang berhubungan, beberapa hanya daam
barang industry, konsumen atau jasa serta beberapa dalam banyak industry.
b. Produk dan aplikasi. Perusahaan mendefinisikan kisaran produk dan aplikasi yang
akan mereka sediakan.
c. Kompetensi. Perusahaan mengidentifikasi kisaran teknologi dan kompetensi inti
lain yang akan diangkat dan dikuaai perusahaan.
d. Segmen pasar. Jenis pasar atau pelanggan yang akan dilayani oleh perusahaan.
e. Vertical. Bidang vertical adalah jumlah tingkat saluran, dari bahan mentah sampai
produk akhir dan distribusi, dimana perusahaan akan berpartisipasi.
f. Geografis. Kisaran wilayah, Negara, atau kelompok Negara dimana perusahaan
akan beroperasi di luar batas wilayah geografisnya. Beberapa perusahaan
beroperasi di kota atau negara bagian tertentu. Ada juga perusahaan yang
merupakan perusahaan multinasional yang beroperasi di hampir semua negara di
dunia. - Mengambil pandangan jangka panjang.

2. Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mengidentifikasikan bisnis mereka berdasarkan produk. Tetapi
professor pemasaran terkenal Harvard, Ted Levitt, berpendapat bahwa definisipasar dari
sebuah bisnis lebih unggul dari definisi produk. Atau dengan kata lain, perusahaan harus
melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan proses

7
menghasilkan barang. Karena produk bersifat sementara; namun kebutuhan dasar dan
kelompok pelanggan bersifat selamanya.
Memandang bisnis sebagai dasar kebutuhan pelanggan dapat menunjukan peluang
pertumbuhan tambahan.
Definisi pasar sasaran cenderung berfokus pada penjualan produk atau jasa ke pasar yang
ada. Definisi pasar strategis juga berfokus pada pasaar potensial. Sebuah bisnis dapat
mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi: - Kelompok pelanggan, -
Kebutuhan pelanggan, - Teknologi.
Perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap bisnisnya
memerlukan strateginya sendiri. General Electric mengklasifikasikan bisnisnya ke dalam
49 unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU). Satu unit SBU mempunyai tiga
karakteristik:
a. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang berhubungan, yang
dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.
b. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
c. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan
kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah mengembangankan
strategis terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.

3. Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya organisasi
pada setiap SBU. Terdapat beberapa model sebagai sarana analitis bagi pengambilan
keputusan investasi. Matriks GE mengklasifikasikan setiap SBU menurut perluasan
keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Matriks pangsa pasar pertumbuhan
BCG menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tahunan
sebagai kriteria keputusan investasi.

4. Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan
menghilangkan bisnis lama. Jika ada kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di
masa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus
mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru untuk mengisinya.

8
 Setiap perusahaan ingin tumbuh jauh lebih cepat daripada yang dimungkinkan
bisnis saat ini. Ada beberapa pilihan bagi perusahaan untuk memebuhi pertumbuhan yang
diinginkan, yakni:
a. Pertumbuhan Intensif Tindakan pertama yang harus dilakukan manajemen
korporat adalah meninjau peluang meningkatkan bisnis yang ada. Pertama-tama
perusahaan harus mempertimbangkan apakah perusahaan bisa mendapatkan lebih
banyak pangsa pasar dengan produk lama mereka yang ada di pasar saat ini,
menggunakan strategi penetrasi pasar. Perusahaan membahas apakah mereka
dapat mengembangkan pasar baru bagi produk lamanya, dalam strategi
pengembangan pasar. Lalu perusahaan meninjau apakah perusahaan dapat
mengembangkan produk baru yang disukai oleh pasarnya dengan strategi
pengembangan produk. Lalu perusahaan mengembangkan produk baru di pasar
dalam strategi diversifikasi.
b. Pertumbuhan Integratif Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba
melalui integrasi ke belakang, ke depan, dan horisontal di dalam industrinya.
Sebagai contoh, raksasa obat-obatan, Merck, tidak sekedar mengembangkan dan
menjual obat-obatan yang etis dan memerlukan resep dokter. Merck membeli
Medco, distributor farmasi lewat pesana surat, membentuk joint venture dengan
Du Pont untuk mengadakan lebih banyak riset dasar, dan memulai joint venture
lain dengan Johnson & johnson untuk memasukan produk mereka ke pasar
bebas. Perusahaan media meraup manfaat yang besar dari pertumbuhan
integratif. - Pertumbuhan Diversifikasi Pertumbuhan ini masuk akal ketika ada
peluang baik di luar bisnis yang ada. Ada beberapa tipe diversifikasi yang
mungkin bagi Musicale. Pertama, perusahaan dapat memilih strategi konsentris
dan mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi atau pemasaran dengan
lini produk yang ada. Kedua, perusahaan dapat menggunakan strategi horisontal
untuk mencari produk-produk yang dapat menarik minat pelanggan yang ada,
bahkan jika produk-produk itu tidak berhubungan secara teknologi dengan lini
produk yang ada.
c. Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama
Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi
besar. Perusahaan harus secara seksama mengurangi, memanen, atau mendivestasikan
bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumberdaya yang diperlukan agar
dapat digunakan dan mengurangi biaya.
9
 5. Organisasi dan Budaya Organisasi
Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya
korporatnya, yang semuanya tidak dapat berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah
dengan cepat. Menurut pakar, budaya korporat (corporate culture) adalah semua DNA
perusahaan, dari atas hingga bawah. Contoh dari DNA diantaranya: cara berpakaian
pegawai, cara berbicara satu sama lain, menyapa pelanggan dan lain sebagainya.

6. Inovasi Pemasaran
Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Pandangan tradisional
menyatakan bahwa manajemen senior harus memberikan strategi dan menyerahkan
kebawah. Gary Hamel menawarkan pandangan sebaliknya, bahwa ide imajenatif tentang
strategi ada di semua tempat dalam perusahaan. Jump Associates, sebuah perusahaan
strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam
sebuah organisasi, yakni:
a. Menghindari judul inovasi; memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan
mengesampingkan rekan kerja.
b. Menggunakan sistem pertemanan; menemukan kolaborator dengan pemikiran
yang sama di dalam organisasi. - Segera menentukan ukuran; menentukan
sejumlah kriteria pendanaan, pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi
tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi mengganggu.
c. Membidik sasaran mudah terlebih dahulu; dimulai dengan ide-ide yang mudah
diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang dapat
dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.
d. Mendapatkan data untuk mendukung insting Anda; gunakan pengujian untuk
mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

C. Perencanaan Strategi Unit Bisnis

1. Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifikna di dalam misi perusahaan yang
lebih luas. Maka, perusahaaan peralatan pencahayan studio televisi dapat mendefinisikan
misinya sebagai berikut memvidik studio televise utama dan menjadi pemasok pilihan
mereka untuk teknologi pencahayaan yang merepresentasikan pengaturan pencahayaan
studio paling canggih dan handal perhatikan bahwa misi ini tidak berusaha

10
memenangkan bisinis dari studio televise kecil, memenangkan bisnis dengan memberikan
harga termurah, maupun beralih ke produk nonlampau.

2. Analisi SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan
disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (strength weakness opportunities threats)
merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran eksternal (analisis peluang dan
ancaman) dan internal (analisis kekuatan/kelemahan).
Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman) Unit bisnis harus mengamati
kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang signifikan,
yang mempengaruhi kemampuanya dalam menghasilkan laba. Unit bisnis harus
menetapkan sistem intelejen pemasaran untuk menelusuri tren dan perkembangan penting
serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya. Peluang pemasaran
adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, dimana perusahaan mempunyai
probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan.
Ancaman lingkungan (environmental threats) adalah tantangan yang ditempatkan oleh
tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan penjualan
atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran defensif.
Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan) Kemampuan menemukan
peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal
yang berbeda. Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan
menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan dalam catatan pemasran. Kadang-
kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak mempunyai kekuatan yang
diperlukan, tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai satu tim.

3. Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus mengembangkan
tujuan khusus untuk periode perencanaan. Sebagian unit bisnis mengejar bauran sasaran,
termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan
risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian
mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives MBO). Agar
sistem MBO berhasil, tujuan unit harus memnuhi empat kriteria:
a. Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling
tidak penting
b. Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif

11
 c. Tujuan harus realistis
d. Tujuan harus konsisten
Trade off penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus pertumbuhan jangka
panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru,
tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah.

4. Formulasi Strategis
Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang tediri dari
strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel.
Michael Porter mengajukan tiga strategi generic yang memberikan titik awal yang baik
untuk berpikir secara strategis:
a. Kepemimpinan biaya secara keseluruhan. Perusahaan yang mengejar strategi ini
bekerja keras untuk mencapai iaya produksi dan distribusi terendah sehingga
mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka
dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka tidak terlalu memerlukan
keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah bahwa perusahaan lain
biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini merugikan
perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya
b. Diferensiasi. Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai
dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh
sebagian pasar. Jadi, perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya,
harus membuat produk dengan komponen terbaik, menempatkan produknya
dengan tepat, memeriksa produknya dengan seksama, dan mengkomunikasikan
kualitas produknya dengan efektif.
c. Fokus. Bisnis berfokus pada satau atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
Perusahaan mengetahui segmeni ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan
biaya maupun diferensiasi di dalam segemen sasaran.
Menurut Porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan ke
pasar sasaran yang sama memmbentuk kelompok strategis (strategic group).
Perusahaan yang melaksanakan strategi tersebut dengan sangat baik akan
menghasilkan laba paling banyak. Poter mendefinisikan strategi sebagai
penciptaan posisi unik dan bernilai yang melibatkan berbagai kegiatan.
Perusahaan dapat mengklaim bahwa mereka mempunyai strategi ketika mereka

12
 melaksanakan kegiatan yang berbeda dari pesaingnya atau melaksanakan
kegiatan yang sama dengan cara berbeda.

5. Aliansi Strategis
Banyak aliansi strategis yang bernetuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini dibagi
menjadi empat kategori utama, yaitu:
a. Aliansi produk atau jasa. Sebuah perusahaan melisensikan perusahaan lainnya
untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bekerjasama memasarkan
produk pendamping atau produk baru.
b. Aliansi Promosional. Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi
bagi produk atau jasa perusahaan lain.
c. Aliansi Logistik. Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk produk
perusahaan lain.
d. Kolaborasi penetapan harga. Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam
kolaborasi penetapan harga khusus.
Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang dapat
melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka.

6. Formula dan Implementasi Program

Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat implementasi yang
buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mpertahankan kepemimpinan
teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk memperkuat
departemen R&D-nya, mengumpulkan intelijen teknologi, mengembangkan produk
canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk mengomunikasikan
kepemimpinan teknologinya.
Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, orang-orang pemasaran
harus memperkirakan biayanya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang tertentu layak
dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapatkan imbalan yang pantas dan
lain-lain.

7. Umpan Balik dan Kendali

Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu, karena
lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan (strategi struktur
sistem style skill staf shared value). Peter Drucker menyatakan bahwa lebih
penting melakukan hal yang benar agar efektif daripada melakukan hal dengan

13
 benar agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan
keduanya. Setelah Organisasi gagal merepons perubahan lingkungan, organisasi akan
semakin sulit menangkap kembali posisi nya yang hilang. Organisasi terutama organisasi
besar dapat mengalami inersia. Sulit merubah satu bagian tanpa merubah bagian lain.
Tapi organisasi dapat di ubah melalui kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu di
lakukan sebelum krisis. Kuci kesehatan suatu organisasi adalah kemauan utuk
mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan prilaku baru.

D. Perencanaan Produk: Sifat dan Isi Rencana Pemasaran

Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang meringkas apa yang telah dipelajari
pemasar tentang pasar dan mengindikasikan bagaimana perusahaan berencana menjangkau
tujuan pemasarannya. Rencana pemasaran berisi panduan taktis untuk program pemasaran
dan alokasi keuangan sepanjang periode perencanaan. Kegagalan rencana pemasaran saat ini
disebabkan oleh kurangnya realisme, tidak adanya analisi yang cukup komptetitif, dan
fokusnya yang hanya jangka pendek. Rencana pemasaran berisi:
a. Rangkuman eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran dibuka dengan rangkuman
singkat tujuan utama dan daftar isi berisi semua prinsip semua prinsip pendukung dan
rincian operasional.
b. Analisis situasi, menampilkan data latar belakang yang relevan tentang penjualan,
biaya, pasar, pesaing dan kekuatan dalam lingkungan makro. Informasi tersebut untuk
melaksanakan analisis SWOT.
c. Startegi pemasaran, mendefinisikan misi, tujuan pemasaran dan keuangan, serta
kelompok dan kebutuhan yang ingin dipuaskan oleh penawaran.
d. Proyeksi keuangan, meliputi peramalan penjualan, pengeluaran dan analisis titik
impas (BEP). BEP memperlihatkan berapa banyak unit yang harus dijual perusahaan
setiap bulannya untuk menutup biaya tetap bulanannya dan rata-rata biaya variabel
per unit.
e. Kendali implementasi, bagian terakhir mengendalikan untuk mengamati dan
menyesuaikan implementasi rencana. Beberapa organisasi memasukkan rencana
darurat untuk mengambil langkah-langkah yang akan diambil manajemen dalam
merespon perkebmangan lingkngan khusus, seperti perang.

14
 BAB 3
Implikasi dan studi kasus

A. Implikasi
B. Studi kasus

15
 BAB 4
Kesimpulan

Dari pembahasan tersebut diatas kita dapat mengambil beberapa poin penting dalam
kaitannya untuk mengembangkan strategi dan rencana pemasaran diantaranya:
1. Proses penghantaran nilai melibatkan pemilihan (atau pengidentifikasian), penyediaan
(atau pengantaran), dan pengkomunikasian nilai yang unggul. Rantai nilai adalah sarana
untuk mengidentifikasi aktivitas kunci yang menciptakan nilai dan biaya untuk bisnis
yang spesifik.
2. Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas yang unggul dalam mengatur proses
bisnis inti seperti realisasi produk baru, manajemen persediaan, dan akuisisi serta retensi
pelanggan. Mengatur proses inti ini secara efektif berati menciptakan jaringan
pemasaran di mana perusahaan bekerja secara dekat dengan semua pihak dalam rantai
produksi dan distribusi, dari pemasok bahan baku hingga ke distribusi eceran.
Perusahaan tidak lagi bersaing-jaringan pemasaran yang melakukannya.
3. Menurut satu pandangan, pemasaran holistic memaksimalkan eksplorasi nilai dengan
memahami hubungan antara ruang kognitif pelanggan, ruang kompetensi perusahaan,
dan ruang sumber daya kolaborator; memaksimalkan penciptaan nilai dengan
mengidentifikasi manfaat baru pelanggan dari ruang kognitif pelanggan, mengutilisasi
kompetensi inti dari wilayah bisnisnya, serta memilih dan mengatur rekan bisnis dari
jaringan kolaboratifnya; dan memaksimalakan penghantaran nilai dengan menjadi ahli
dalam manajemen hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan
manajemen kemitraan bisnis.
4. Perencanaan strategis berorientasi pasar adalah proses manajerial dalam
mengembangkan serta mempertahankan hubungan yang baik antara tujuan, kemampuan
dan sumber daya organisasi serta peluang dari perubahan pasar. Tujuan dari perencanaan
strategis adalah membentuk bisnis dan produk perusahaan sehingga dapat mencapai
sasaran keuntungan dan pertumbuhan. Perencanaan strategis diperlukan pada empat
tingkatan: korporasi, divisi, unit bisnis, dan produk.
5. Strategi korporasi mendirikan kerangka dari dalam di mana divisi dan unit bisnis
menyiapkan rencana strategis mereka. Penetapan strategi korporasi membutuhkan empat
aktivitas: mendefinisikan misi korporat, mendirikan unit bisnis strategis (SBU),

16
 menetapkan sumber daya pada masing-masing SBU berdasarkan daya tarik pasar dan
kekuatan bisnisnya, serta merencanakan bisnis baru dan memperkecil ukuran bisnis lama
6. Perencanaan strategis bagi bisnis individu membutuhkan aktivitas berikut:
mendefinisikan misi bisnis, menganalisis kesempatan dan ancaman eksternal,
menganalisis kekuatan dan kelemahan internal, menformulasikan tujuan,
menformulasikan strategi, menformulasikan program dukungan, mengimplementasikan
program, dan mengumpulkan umpan balik dan menjalankan pengawasan.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Kotler, Philip dan Kevin Lane Keller. 2009. Manajemen pemasaran edisi 13

https://www.slideshare.net/mobile/nandang88/mengembangkan-strategi-dan-rencana-pemasaran-
55838782

18