STRATEGI STABILISASI DAN PEMBAHARUAN

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Strategi Koorperasi

Dosen Mata Kuliah: Dr.Indarto,SE,MSi

DISUSUN OLEH : 08

1. FEGRA PRATATA B.111.13.0037

2. RANDY AJRIH FAIZ G. B.111.14.0173
3. DIHAS GILANG H. B.111.15.0033
4. TEDDY HARSONO MALIK B.111.15.0150
5. RISFA ANASTIKA B.131.16.0373
6. ANISA NUR FADYLA B.131.16.0472
7. ISTICHOMAH B.131.16.0473
8. VINDY SUKO AFRILIYASARI B.131.16.0547

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEMARANG “USM”
2019
 Dalam dunia perekonomian saat ini kita dapat melihat begitu banyak perusahaan-
perusahaan yang terbentuk, ada banyak pula perusahaan-perusahaan yang kita kenal
semenjak kita kecil dahulu tetap berdiri sampai dengan sekarang , sebagai contoh Frisian Flag
dengan produksi susunya diamana sejak kecil hingga sekarang dewasa dan juga kalau kita
melihat ataupun bertanya kepada anak-anak kecil tentang susu yang mereka minum,
seringkali atau acap kali mereka akan menyebutkan “Dancow”, brand atau nama dari produk
tersebut begitu melekat pada ingatan anak-anak kecil tersebut juga kita semua.
Bermacam-macam jenis perusahaan yang menawarkan begitu banyak produk muncul
dan tenggelam ke permukaan, seakan membuat kita bertanya-tanya mengapa dari begitu
banyak perusahaan yang muncul tersebut menghilang dari ajang kompetisi pasar. Salah satu
hal yang menentukan tingkat kehidupan dari sebuah jenis usaha ialah dalam menentukan
strategi yang akan digunakan oleh perusahaan tersebut. Ada begitu banyak strategi yang telah
diciptakan oleh para ekonom-ekonom kenamaan yang diadaptasikan pada dunia nyata bisnis,
namun mengapa kegagalan tetap saja terjadi pada beberapa pemain baik itu pemain besar,
sedang/menengah, ataupun para pemain-pemain kecil.
Makalah ini akan mengulas sedikit banyak tentang strategy yang dapat digunakan
oleh sebuah perusahaan atau jenis usaha dalam menjalankan kelangsungan hidup dari sebuah
usaha disertai dengan beberapa contoh dari perusahaan-perusahaan yang menggunakan
strategi tersebut dengan tepat. Dikarenakan seringkali ditemukan ada begitu banyak dari
perusahaan yang memiliki prospek baik dalam kegiatan usaha namun secara real atau secara
nyata tidak dapat menjaga kelangsungan hidup perusahaan mereka tersebut.
1. STRATEGI STABILITAS
Walaupun mendasar bagi sebuah organisasi untuk selalu ingin berkembang tetapi
terkadang pakembangan tersebut justu bisa memberikan risiko bagi sumber daya yang
ada di organisasi. Apabila hal ini terjadi, strategi terbaik yang bisa dilakukan organisasi
adalah memuskan untuk seperti saat ini atau tidak langsung mengusahakan organisasi
untuk berkembang . Srategi stabilitas adalah di mana organisasi mempertahankan ukuran
organisasinya dan level operasi

1.1.Kapan Strategi Stabilitas Diterapkan?

Salah satu situasi adalah ketika industri berada pada fase pergolakan dengan
beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah
menyebabkan situasi masa depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi. Dalam situasi
seperti ini, organisasi bisa menggunakan strategi stabilitas dengan menjadi penonton
sementara untuk melihat kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi . Strategi
stabilitas bukanlah strategi berjalan mundur ataupun berjalan maju. Strategi Stabilitas
dijalankan organisasi untuk mempertahankan posisinya seperti saat ini (stabil).
Situasi lain yang memungkinkan organisasi melakukan strategi ini adalah ketika
tidak adanva peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan
pada industri. Pada situasi seperti ini, organisasi bisa menggunakan strategi stabilitas
untuk mengevaluasi pilihan sratejik mereka seperti misalnya diversifikasi, integrasi
vertikal, atau mungkin integrasi horizontal, sehingga bisa memutuskan langkah
stratejik terbaik berikutnya.
Strategi stabilitas juga tepat digunakan oleh organisasi ketika organisasi berada
dalam tahap awal pertumbuhan. Gunanya adalah untuk mengevaluasi sumber daya,
kemampuan dan ke- unggulan kompetitif organisasi agar siap digunakan dalam
langkah stratejik berikutnya.
Serategi stabilitas juga bisa digunakan olch organisasi besar pada tahap maturity
dalam industri life cycle. Dalam tahap ini, keuntungan dan kinerja organisasi berada
pada keadaan yang memuaskan. Apabila pihak manajemen organisasi tidak ingin
mengambil risiko, maka mereka akan memutuskan untuk mengadopsi strategi
stabilitas.
 Hal yang perlu diingat adalah bahwa strategi stabilitas merupakan strategi jangka
pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi menggunakan strategi
stabilitas. Oleh karena itu strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu
yang lama.

1.2.Implementasi Strategi Stabilitas

Ketika mengadopsi strategi stabilitas, organisasi tidak mengalami perkembangan
dalam hal operasi. Namun hal ini tidak berarti sumber daya organisasi. keunggulan,
dan kompetensi inti dari organiasi berubah selama periode stabil, organisasi hanya
tidak berkembang (tidak mengeluarkan produk baru, tidak melakukan program baru
atau menambah kapasitas produksi yang baru). Ketika melakukan strategi stabilitas,
organisasi berusaha untuk mengevaluasi kegiatan dan operasi organisasi, benusaha
memperkuat internal organisasi atau dengan kara lain, strategi stabilitas memberikan
organisasi waktu "istirahat" dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi
persaingan ke depan. Ketika menemukan kinerja vang makin memburuk dalam tahap
stabilitas, organisasi sebaiknya menggunakan straregi lain untuk menanggulangi hal
ini, yaitu dengan melakukan pembaharuan.

a) Strategi Stabilitas Pause/Proceed-with-Caution Strategy.

Pada hikayatnya perusahaan yang menggunakan strategi ini merupakan
strategi yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk berhenti sejenak atau
melakukan time-out dimana pada saat tersebut perusahan menggunakan waktu
yang ada untuk beristirahat sejenak sebelum perusahaan tersebut akan mulai
melakukan strategi untuk melakukan pengembangan ataupun untuk melakukan
strategii pengurangan biaya (expenses) perusahaan atau lebih dikenal dengan
sebutan retrenchment strategy, dimana kondisi ini merupakan suatu kondisi yang
dianggap sebagai cara atau jalan yang aman bagi perusahaan untuk melakukan
suatu perubahan pengembangan perusahaan yang tidak terlalu significan sampai
dengan apabila tiba saatnya nanti perusahaan tersebut harus bergerak agresif
mengikuti keadaan lingkungan sekitasrnya, ini merupakan suatu langkah berhati-
hati atau waspada.
Strategi ini biasanya atau sebaiknya digunakan oleh perusahaan-perusahaan
untuk sementara saja dimana sampai pada keadaan lingkungan dari usaha tersebut
mulai bersifat positif atau kondusif terhadap eksistensi perusahaan digunakan dan
 juga merupakan strategi yang baik digunakan oleh perusahaan yang sedang
bertumbung dengan cepat untuk dapat mensolidkan unsur-unsur penting dari
sebuah perusahaan. Dikarenakan seringkali perusahaan-perusahaan yang
berkembang dengan pesat tidak dapat mengontrol keadaan mereka menuju arah
yang lebih solid, sangat disayangkan apabila hal tersebut terjadi dikarenakan
kurangnya pengetahuan ataupun salah dalam mengimplementasikan strategi yang
ada.

b) Strategi Stabilitas No-Change Strategy

Sesuai dengan namanya No-change Strategy adalah suatu strategi yang

dijalankan oleh sebuah perusahaan, ketika perusahaan tersebut memantapkan tekat
untuk tidak membuat hal-hal apa saja yang baru, perusahaan-perusahaan tersebut
hanya memilih untuk melakukan usahanya seperti yang sudah-sudah dan
munggunakan kebijakan-kebijakan yang sudah ada untuk menghadapi masa yang
akan datang.
Strategi ini dapat juga dikatakan sebagai strategi yang pasti, tentunya strategi
semacam ini akan sukses diterapkan pada situasi dimana jenis perusahaan tersebut
tidak memiliki atau mempunyai pesaing yang berpengaruh terhadap kelangsungan
hidup perusahaan tersebut. Situasi tersebut diyakini terbentuk diakibatkan
persaingan di antara para pemain pada jenis usaha serupa tersebut tidak saling
menonjol satu dengan yang lainnya, dimana masing-masing pemain tidak begitu
antusias untuk melakukan pengembangan perusahaan mereka, dan hanya
melakukan sedikit penyesuaian saja yang biasanya terjadi pada tingkatan inflasi,
sales dan juga profit, pada situasi tersebut tidak dapat terlihat atau terasa adanya
kemungkinan ancaman dari pihak manapun, sehingga perhitungan terhadap
tingkat kekuatan perusahaan dan kelemahan suatu perusahaan tersebutpun tidak
terlalu diperhatikan.
Situasi ini dialami persuhaan yang telah merasakan cukupnya tingkat
pendapatan dan keuntungan yang sudah mereka capai. Pada saat ini pula
perusahaan dapat menerapkan jenis strategi ini dengan harapan bahwa situasi
lingkungan tidak akan jauh berbeda dengan tahun-tahun sebelunya.
c) Strategi Stabilitas Profit Strategi
Strategi stabilitas laba dilakukan jika posisi bersaing rata-rata dalam industri
dan daya tarik industri juga sedang-sedang saja. Strategi ini mendorong
perusahaan melakukan strategi saat itu dan hanya melakukan penyesuaian kecil
bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan labanya .
Penggunaan strategi ini pada dasarnya adalah keputusan untuk tidak
melakukan perubahan apa-apa ketika situasi perusahaan mulai memburuk, dimana
seperti dijelaskan sebagai contoh ketika inflasi sedang menggerogoti perusahaan
tersebut maka strategi ini merupakan jalan atau keputusan yang baik untuk
diambil, dikarenakan perusahaan menyimpulkan bahwa situasi yang terjadi
tersebut hanya bersifat sementara.
Penggunaan strategi laba, kalau boleh dikatakan ialah suatu strategi yang
digunakan untuk menyokong perusahaan memperoleh laba atau mendapatkan
keuntungan, cara-cara yang dilakukanpun beragam, dimana ketika status
penjualan pada sebuah perusahaan menggambarkan penurunan atau posisi
penjualan menurun maka strategi perusahaan untuk tetap dapat memperoleh laba
atau keuntungan salah satunya ialah dengan mengurangi tingkat investasi
perusahaan.
Perusahan yang berada pada posisi penjualan yang menurun untuk tetap dapat
mempertahankan status posisi laba juga dapat melakukan pemangkasan atau
pemotongan terhadap biaya-biaya perusahaan yang dianggap bersifat sementara,
pada dasarnya pada posisi ini, pihak perusahaan harus merevisi program
pembelanjaan mereka sampai dengan situasi mulai menanjak menuju tingkatan
yang dianggap baik, pengeluaran-pengeluaran dirasakan tidak terlalu perlu untuk
dikeluarkan atau masih bisa ditahan sebaiknya ditahan untuk periode yang akan
datang dengan asumsi bahwa penurunan penjualan tersebut hanyalah bersifat
sementara.
Banyak sekali perusahaan yang menggunakan strategi ini pada dunia nyata,
dikarenakan apabila dilihat dari satu sisi, perusahaan lebih memilih untuk tidak
menyampaikan berita bahwa perusahaan sedang mengalami penurunan atau
pengumuman bahwa perusahaan sedang berdiri pada posisi rugi (loss) kepada para
shareholder dan maupun kepada para sumber pendanaam perusahaan yang lain,
dikarenakan hal ini dapat memberikan kesan negetive bagi shareholder maupun
 investor terhadap perusahaan, sedangkan disatu sisi pihak perusahaan merasa
yakin bahwasanya hal ini terjadi hanya bersifat sementara saja.
Pada posisi yang menunjukan tingkat posisi perusahaan yang menurun, hal
yang cenderung terjadi lainnya adalah dengan bersifat menyalahkan situasi
sebagai penyebabnya, sebagai contoh, sebuah perusahaan mengalami kemunduran
dan pihak perusahaan mengeluarkan pernyataan bahwasannya penurunan tersebut
dikarenakan oleh adanya “anti-business government policies”, disini pihak
perusahaan menyimpulkan bahawa pemerintah mengeluarkan kebijakan terhadap
suatu jenis usaha dan kebijakan tersebut dirasakan oleh pihak perusahaan sebagai
pemicu terjadinya penurunan kinerja perusahaan tersebut.

1.3.Implementasi Strategi Stabilitas pada Perusahaan DELL inc,

Salah satu contoh perusahaan yang menggunakan jenis strategi ini adalah DELL
inc, DELL inc merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang elektronik
tepatnya Personal Computer (PC), perusahaan ini bentuk oleh Michael Dell pada
tahun 1984, dalam mempromosikan produknya DELL inc melakukan penjualannya
secara langsung kepada konsumen atau calon pelanggan lebih gencar melalui katalog-
katalog yang kemudian dikirimkan melalui kantor pos, dengan menggunakan metode
penjualan semacam itu membuat harga yang dipatok untuk mendapatkan seperangkat
komputer lebih murah dibandingkan dengan pesaing lainnya, ini merupaka awal dari
pertumbuhan DELL Inc.
DELL Inc menggunakan strategy ini ketika situasi dari perusahaan mereka sedang
mengalami pertumbuhan yang mana pada akhirnya pertumbuhan yang mereka alami
ini malah semakin sulit untuk dikendalikan, CEO dari DELL computer mengakan
bahwa perusahaan inimengalami perkembangan yang pesat hingga menembus angka
285% pertumbuhan yang berlangsung hanya dalam kurum waktu dua tahun saja,
namun pertumbuhan yang teramat sangat cepat tersebut membuat DELL inc
mengalami banyak persoalan yang mana akhirnya menimbulkan kerugian yang cukup
terasa sehingga pada tahun 1990 DELL memulai penjualan produk mereka melalui
toko-toko retail, dalam bisnis usahanya DELL computer mampu mengalahkan
pesaing-pesaingnya yang bergelu pada jenis usaha yang sama yaitu penjualan
Personal Computer atau yang lebih dikenal dengan sebutan PC, dalam penjualannya
DELL mampu mengalahkan pesaing –pesaing yang sangat besar seperti Compac dan
juga IBM dimana DELL mampu memberikan harga yang jauh lebih murah, salah satu
 kegagalan yang dialami oleh DELL Inc adalah dikarenakan begitu banyaknya
permintaan terhadap produk DELL Inc yang tidak dapat terpenuhi oleh perusahaan
tersebut, DELL Inc menggunakan strategy pause/proceed dimana DELL Inc namun
tidak mengacuhkan ataupun tidak melupakan bahwa posisi perusahaannya tersebut
sedang berkembang, DELL memilih untuk tidak beranjak dari posisinya yang sedang
bertumbuh hingga DELL mampu untuk mendapatkan atau mempekerjakan manajer-
manajer baru yang handal, dapat meningkatkan struktur dari perusahaannya tersebut
dan membuat fasilitas-fasilitas penting yang nantinya akan dipergunakan oleh
perusahaan untuk sebagai pondasi yang solid untuk bergerak maju mengembangkan
usaha tersebut, disini dapat dilihat bagaimana DELL Inc tidak bertindak gegabah
ataupun tidak terbakar emosi sesaat yang nantinya akan menimbulkan efek atau hasil
yang akan sangat buruk bagi kelangsungan hidup perusahaan.
Sehingga pada tahun 1994 DELL inc mulai memproduksi komputer portable atau
yang lebih dikenal dengan sebutan laptop dan mulai mengembangkan sayapnya
dengan melakukan ekspandi keluar negeri. DELL juga mengembangkan usaha
mereka tidak hanya sebatas komputer saja namun juga server, pada tahun 1999
melakukan kerjasama denga perusahaan papan atas IBM sebagai mitra kerjanya.

2. STRATEGI PEMBARUAN
Organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi. Jelas
terlihat di sini bahwa manajer tidak melakukan pekerjaannya secara efektif dan tidak
berhasil mengembangkan atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Sesuatu harus segera dilakukan untuk mengatasi masalah penurunan
kinerja ini. atau oganisasi tidak akan bertahan. Strategi yang digunakan untuk mengatasi
masalah dalam organiasi seperti ini adalah strategi pembaruan.
Manajer stratejik organisasi bisa saja membuat keputusan dan tujuan stutejik yang
menyebabkan penurunan kinerja organisasi. Hal ini disebabkan karena keputusan stratejik
yag mereka ambil tidak menciptakan kondisi yang bisa mengarahkan organisasi
mengembangkan keunggulan kompetitif. Tanpa keunggulan kompetitif, akan sangat sulit
bagi organisasi unmuk bisa mewujudkan tujuan stratejik dan mendapatkan hasil kinerja
yang memuaskan.
 Tidak ada organisasi yang tidak pernah mengalami penurunan kinerja, bahkan
organisasi dengan manajemen yang paling baik pun bisa mangalami kegagalan untuk bisa
menghasillan kinerja seperti yang mereka harapkan. Apabila keseluruhan organisasi
mengalami penurunan yang drastis, saat itulah organisasi perlu mengimplementasikan
strategi pembaharuan.

Kontrol
keuangan yang
Pertumbuhan yang Biaya yang tudak
tidak baik
terlalu cepat/ terkontrol / terlalu
ekspansi yang terlalu besar
besar

Manajemen
Lambat atau tidak Berkinerja
merespons pada Buruk
perubahan ekternal / Pesaing Baru
internal yang signifikan

Perubahan
Permintaan
Konsumen yang tidak
terprediksi

Penyebab Penurunan Kinerja Organisasi

2.1.Tipe Strategi Pembaharuan

Terdapat dua tipe strategi pembaharuan yang utama: pengurangan (retrenchmem)
dan perubahan haluan (urnaround). Masing-masing didesain untuk menyelesaikan
masalah penurunan kineria perasahaan dan untuk mengembalikan organisasi ke
kinerja yang diinginkan.

a) Pengurangan
Strategi pengurangan adalah strategi jangka pendek yang didesain untuk
mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan
kinerja.organisasi. Pada situasi pengurangan, keadaan keuangan organisasi
mengalami penurunan, tetapi tidak sampai negatif. Penurunan keadaan keuangan
ini perlu segera ditangani agar tidak menyebabkan permasalahan keuangan yang
 baru. Apa yang terjadi apabila keadaan kinerja perusahaan justru semakin lama
semakin memburuk? Atau keuntungan finansial melesat ke angka negatif atau
tidak ada keuntungan sama sekali? Apa vang akan dilakukan perusahaan ketika
keadaan semakin memburuk? Tentu saja menghadapi situasi semacam ini,
perusahaan tidak lagi bisa mengandallkan strategi pengurangan. Strategi baru
yang lebih dramatis diperlukan untuk menangani masalah ini.

b) Putar Haluan
Strategi putar haluan merupakan salah satu strategi dalam strategi
pembaharuan yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin
memburuk. Beberapa perusahaan besar pernah menerapkan strategi ini, antara lain
Sears, Kmart, Chrysler, Motorola, Mitsubishi, dan Apple. Tidak ada jaminan
ketika organisasi menggunakan strategi putar haluan maka keadaan kinerja
organisasi akan semakin membaik dan akan menjadi pemain bisnis yang kuat
kembali. Tapi hal yang perlu diyakini adalah apabila organisasi tidak
menggunakan strategi putar haluan, mereka dipastikan akan hancur.

2.2.Implementasi Strategi Pembaruan

Implementasi dari dua macam strategi pembaharuan di atas biasanya tergantung
pada dua strategi: pemotongan biaya (cost cutting) dan restrukturisasi (restructuring).
Strategi pengurangan tidak akan menggunakan dua strategi ini sedalam strategi putar
haluan.
a) Pemotongan Biaya
Keperluan memotong biaya dimaksudkan organisasi untuk meraih kembali
kinerja ideal yang diinginkan perusahaan. Manajer stratejik akan berusaha untuk
tidak memotong biaya yang berhubungan dengan usaha mempertahankan atau
mengembangkan keunggulan kompetitit, seberapa kecilnya keunggulan tersebut.
Tujuan manajer stratejik organisasi memotong biaya adalah uncuk merevitalisai
kinerja perusahaan (retrenchment) atau menyelamatkan organisasi (turnaround).
Pemotongan biaya dapat dilakukan pada seluah bagian perusahaan atau hanya
untuk sebagian perusahaan. Yang jelas dalam strategi putar haluan, pemotongan
biaya dilakulan lebih ckstensif dan komprehensif.
Secara umum, pemotongan biaya ini memang dilakukan untuk menjaga
kinerja perusahaan dari penurunan yang terus menerus, manajer stratejik
 diharapkan bisa mengurangi bahkan menghilangkan beberapa tugas dan kegiatan
tertentu atau mungkin keseluruhan department, unit atau divisi yang dianggap
tidak efisien dalam organisasi.

b) Restrukturisasi
Restrukturisasi dalam organisasi mengambil beberapa bentuk, yaitu
restrukturisasi untuk kembali fokus pada bisnis intinya (back to the core) dengan
jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off, likuidasi, rekayasa ulang atau
penurunan skala usaha.
 Penjualan
Strategi pertama yang mungkin digunakan organisasi adalah menjual salah
satu atau lebih unit bisnis. Penjualan salah satu atau beberapa bisnis organisasi
tersebut bisa disebabkan oleh berbagai alasan pihak manajemen organisasi,
seperti misalnya bisnis tersebut dianggap tidak cocok dengan straregi jangka
panjang organisasi, atau tidak memberikan kinerja seperti yang diharapkan
organisasi. Proses menjual bisnis tersebut kepada orang lain disebut sebagai
divestasi.
 Spin Off
Strategi yang lain adalah spin off . Spin off yaitu mengatur unit bisnis
sebagai bisnis yang rerpisah dengan jalan pembagian kepemilikan saham.
Perusahaan yang pernah melakukan spin off adalah 3M. Pihak manajemen
pada saat itu harus mengambil keputusan yang sulit mengenai alokasi sumber
daya, karena unit yang akan di-spin off memberikan keuntungan finansial
yang tidak terlalu tinggi dibandingkan unit bisnisnya lain, maka pihak
manajemen memutuakan untuk melakukan spin off
 Likuidasi
Apa yang terjadi apabila tidak ada pembeli bagi bisnis yang ingin dijual
organisasi atau tidak ada kemungkinan bagi perusahaan untuk melakukan spin
off . Maka cara lain yang dapar ditempuh perusahaan adalah dengan jalan
likuidasi. Likuidasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan cara
menutup bisnis secara keseluruhan. Dengan melakukan likuidasi, perusahaan
masih bisa mendaparkan keuntungan dengan jalan menjual aset-aset dalam
 perusahaan. Strategi ini biasanya merupakan pilihan terakhir yang dapat
dilakukan perusahaan.
 Reengineering
Masih ada cara lain untuk bisa menyelamatkan organisasi agar bisa
mencapai tujuan stratejik yang diharapkan dan sekaligus kembali menailkkan
kinerja organisasi, yaitu dengan cara mengubah cara pikir organisasi secara
keseluruhan. Proses mengubah cara pikir dan mendesain proses bisnis
organisasi secara radikal ini dinamakan rekayasa ulang (reengineering).
Rekayasa ulang adalah prosedur di mana asumsi dan pendekatan tradisional
dipertanyakan dan kegiatan dalam organisasi diubah dan didesain ulang secara
radikal. Selama rekayasa ulang, sumber daya yang dimiliki organisasi
sekarang, kemampuan, dan kompetensi inti dianggap tidak relevan karena
manajer stratejik sedang mencoba mencari apakah proses kerja dapat didesain
dengan lebih baik. Seperti yang kita lihiat, rekayasa ulang merupakan
perubahan organisasi secara radikal dan dratis, baik dalam strategi
pergurangan ataupun strategi putar haluan. Keputusan perubahan secara
radikal ini kadang kala emang dibutuhkan oleh organisasi untuk bisa
mengembalilan organisasi dan keseluruhan bisnisnya ke keadaan yang
diinginkan.
Hal yang perlu diingat adalah bahwa rekayasa ulang bukan jaminan
perusahaan untuk bisa kembali sukses. Mengapa? Karena reengineer
merupakan strategi yang membutuhkan perubahan secara radikal, dan tidak
setiap organisasi bisa melakukan analisis secara ekatensif seperti yang
diharapkan pada rekayasa ulang atau karena organisasi tidak mau melakukan
perubahan radikal seperti yang diminta strategi rekayasa ulang .
 Downsizing
Penurunan skala usaha adalah restrukturisasi yang dilakukan organisasi di
mana sebagian karyawan dalam organisasi diberhentikan dari pekerjaannya.
Walaupun penurunan skala usaha bisa secara cepat memotong biaya
perusahaan, tetapi tanpa alasan yang kuat penurunan skala usaha tidak akan
menjadi efektif.
2.3.Implementasi Strategi Pembaruan pada PT. Caladi Lima Sembilan
Bila cukup akrab dengan rubik FIBR Case Study dalam Harsard Busess Reznew,
tentu tak aneh menghadapi kalimat berikut: Perusahaan berkembang, permintaan
melonjak dan Anda sendiri sedang getol-getolnya membuka pasar baru. Namun alib-
alih gembira, Anda pusing tujuh keliling. Bagian produksi tak mampu mengejar
keinginan bagian pemasaran. Apa yang mesti dilakukan? Haruskah membeli mesin
baru dan mengganti karyawan lama – yang ber- gabung sejak perusahaan berdiri -
karena dianggap tak bisa mengikuti perkembangan?
Sementara di HBR kita disuguhi analisis dua pakar sebagai jawaban atas rentetan
kasus fiktif yang diajukan, Marius Widyarto mesti menghadapinya di alam nyata.
Wiwied, demikian ia akrab disapa, benar-benar mengalami pensoalan itu. Memasuki
akhir 1990-an, perusahaan yang didirikannya. PT Caladi Lima Sembilan (C59),
berada di titik kritis, yang bila salah ditangani akan berakibat buruk . C59 populer
hingga ke tanah Eropa Namun, sementara permintaan meningkat dan bagiam
pemasaran makin aktif menggunakan beragam wahana untuk menarik konsumen
(termasuk pemesanan lewat Internet) karyawan produksi tidak bisa mengimbanginya.
Masalah ini sudah pernah dipecahkan dengan menambah mesin serta buruh hasilnya
tidak menjawab persoalam secara tuntas. Produksi tetap tidak sanggup memenuhi
permintaan 600 gerai yang tersebar hingga Jerman, Ceko, dan Sovakia. Akibatnya
C59 terancam sulit bersaing dalam harga dan dekivery. Padahal justru disiniah daya
saing untuk menundukan medan kompetisi yang kian terjal.
Di penghujung tahun 1990 Wiwied pun makin gundah. Ia Tk ingin nasibnya
mengikuti Toko Aseli dan Christy Collection, para perintis asaha kaos sablon di
Bandung yang semula melejit tapi kemudian menedup. Maka dicarinya proses
produksi yang optimal plus elektif. Akhirnya dipilihlah PT Ttansform Bhakti Persada
ITBP) untuk mengantar mereka mencari letak permasalahan yang terjadi di C59.
Untuk mengatasi persoalan, TBP menetapkan tiga fase Fase pertama, dilakukan
tiga studi (1) statistical study 2) behahivior study dan (3) operational study. Studi
pertama melihat data historis, studi kedua berisi wawancara dengan karyawan,
sementara studi ketiga adalah aktivitas observasi langsung di pabrik yang terlelak di
Cigadung, Bandung. Selama tiga minggu sistem produksi C59 dibedah Bagian demi
bagian di produksi seperti penjahitan, finising serta guality ditelisik secormat
mungkin. Lewat tiga studi yang melibatkan semua pihak di bagian produksi - dari
kepala regu hingga tingkat manajemen - (terlihat bahwa produktivitas karyawan
produksi hanya di kisaran 52 Ini jelas sangat merugikan, karena berarti tingkat
produktiktivitasaya setara dengan 6 bulan dalam kurun setahun bekerja. Lalu tercipta
ketidakseimbangan proses produksi . Contohna pada proses jahit yang harus melalui
tahap A, B C. dan D Pada tahap A dan B, target 50 putong bisa tercapai. Namun, dari
C hingga D, hanya dihasilkan 20 potong . Problem mesin- kah .
Bukan, masalah mesin oke. Ternyata, seperti kebarnyak- an pabrikan Indonesia,
problem capacity idle di C59 muncul akibat lemahnya kontrol para firstline supervisor
(biasa disebut kepala regu) alias persoalan leadership . Contoh kelemahan kepala regu
adalah membiarkan bawahan bekenja sambil mengoobrol, melakukan kegiatan di luar
tugasnya, higgo berlama-lama di WC atau saat mengambil minum. Ujungnya
otomatis target tak terkejar, kecuali dengan lembur. Maka setelah penyakit ditemukan,
dijabarkanlah tentang metodologi sistem produksi modern yang selayaknya ditempuh,
mulai dari apa sasaran yang ingin dicapai pemilik hingga yang mesti dilakukan
pelaksanaan paling bawah.
Kembali ke fase pertama. Selain penjabaran, juga diberikan rekomendasi yang
diharapkan bisa mengatasi per soalan. Di sini, setidaknya ada dua rekomendasi
berhawa radikal yang diembuskan; (1) dari sistem kerja harian menjadi per jam; dan
(2) di bagian finishing, diubah cara kerjanya, dari kerja duduk jadi berdiri.
Rekomendasi pertama muncul karena ternyata, dengan menggunakan pola target
harian, hasilnya kurang memuaskan. Hal ini terjadi karena kontrol kerap dilakukan
hanya di sore hari. Dengan target per jam, diharapkan kondisi membaik karena
pengawasan dilakukan setiap jam untuk melihat sejauh mana pencapaian target
terealisasi. Khusus usulan kedua, mirip dengan yang terjadi pada PT Sony Electronics
Indonesia. Dengan alasan yang sama, cara kerja karyawan diubah dari duduk menjadi
berdiri. Dari pihak manajemen sendiri terdapat ketakutan bahwa karyawan lamanya
yang sering disebut sebagai "pejuang kemerdekaan" tidak bisa mengikuti alur
perubahan yang terjadi di C59.
Agar dapat berjalan mulus dan mempertimbangkan adanya faktor kelemahan
kepemimpinan, pada fase kedua dibuat juga pelatihan seputar supervisi yang baik di
samping pemberitahuan tentang paradigma produksi modern.
Bahkan TBP juga mendidik dua orang menjadi coordinator yang fungsinya seperti
seperti change agent. Keduanya dilatih mengawal proses perubahan agar mampu
menggantikan TBP begitu proyek konsultasi usai.
 Pertama kali memang terjadi gejolak yang berusaha mengubah paradigma baru,
namun tidak berlangsung lama dan bisa ditanggulangi dengan sistem pembayaran
borongan. Perlahan tapi pasti, C59 mulai memperlihatkan keberhasilan usahanya.
Terbukti dengan produksi yang makin meningkat. dari yang semula hanya 4
potong/jam menjadi 7 potong/ jam. Terdapat peningkatan produktivitas sebesar 30%,
baik machine utility maupun people utility. Dan juga mereka berhasil membuktikan
bahwa setiap orang dapat berubah. Tidak salah keputusan manajemen untuk tidak
memecat karyawan lama- nya, karena sekarang banyak karyawan lama bisa meng-
hadapi perubahan, dan bahkan manajer terbaik dipegang oleh salah seorang "pejuang
kemerdekaan".
Sampailah pada tahap ketiga yaitu tahap perpetuation, yaitu berupa tahap
mengekalkan apa-apa yang sebelumnya sudah dijalankan. Di sini TBP bekerja
bersama dua change agent untuk mengaudit transformasi yang telah dijalankan.
Sebagai pemain lokal C59, boleh berpuas diri. Namun apabila ingin terus
berkompetisi di pasar global maka C59 harus DIsa terus mengikuti perlembangan dan
terus menambah ke- cepatannya memperbaiki diri dibandingkan dengan pemain kelas
dunia. Sumber: SWA (2003:56-58)