“IMPLEMENTASI STRATEGI PADA BIDANG MANAJEMEN DAN OPERASI”

Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi yang di ampu oleh
Bapak Drs. H. Nasrullah Dali, M.Si., Ak.

Di susun Oleh :
Kelompok 1

1. Nur Azizah [B1C119142]

2. Nur Isma [B1C119145]
3. Nurul Kartika Wijayanti [B1C119147]
4. Oswina Lestari Sitanggang [B1C119148]
5. Pinky Astuti Dewi [B1C119149]
6. Qonita Hafidzah [B1C119150]

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2022

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT. yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya sehingga penyusunan makalah “Implementasi Strategi pada Bidang
Manajemen dan Operasi”’ telah dapat diselesaikan dengan waktu yang telah ditentukan.
Tidak lupa kami menyampaikan rasa terima kasih kepada dosen pembimbing yang telah
memberikan banyak bimbingan serta masukan yang bermanfaat dalam proses penyusunan
makalah ini.

Harapan kami semoga makalah ini dapat membantu menambah pengetahuan dan pengalaman
bagi para pembaca tentang Manajemen Strategi. Sebelumnya kami meminta maaf bilamana
terdapat kesalahan kata atau kalimat yang kurang berkenan.Kami juga sangat mengharapkan
masukan, kritikan serta saran dari semua pihak agar makalah ini bisa menjadi lebih
sempurna.

Kendari, 19 Mei 2022

Kelompok 1

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ..................................................................................................................................... i

KATA PENGANTAR .................................................................................................................................. ii
DAFTAR ISI................................................................................................................................................ iii
BAB I ............................................................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................................................ 1
1.1. Latar Belakang ................................................................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah .............................................................................................................................. 2
1.3. Tujuan ................................................................................................................................................ 2
BAB II........................................................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN ........................................................................................................................................... 3
2.1. Karakteristik Implementasi Strategi................................................................................................... 3
2.2.Tujuan Tahunan .................................................................................................................................. 4
2.3. Kebijakan ........................................................................................................................................... 5
2.4. Penyesuaian Struktur dengan Strategi................................................................................................ 6
2.5. Restrukturisasi dan Reengineering..................................................................................................... 9
2.6. Menghubungkan Kinerja dan Pembayarn dengan Strategi ................................................................ 9
2.7. Menciptakan Strategi yang Mendukung Kultur ............................................................................... 11
BAB III ....................................................................................................................................................... 12
PENUTUP .................................................................................................................................................. 12
3.1. Kesimpulan ...................................................................................................................................... 12
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................................. 13

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan
yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang
dibuat oleh pimpinan dan di implementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi,
untuk mencapai tujuan.Sedangkan menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), pengertian
manajemen strategi adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai
keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar
memungkinkan organisasi berinteraksisecara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untukmenghasilkan barang dan / atau jasa
serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan
(disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuanoperasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri
darivisi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah
perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional,
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan
dan fungsi penganggaran,kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal,
fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang
bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threads) yang
mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan analisis
lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi secara
cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses
yangdigunakan perencanan-perencanaan strategi untuk memantau lingkungan dalam
menentukan peluang atau ancaman.

1
 Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan
dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat
tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut.
Dalam kajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi
tidak sekeda rmemiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola
(pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa definisi strategi telah berkembang
dengan tiga ‘P’ baru, yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (poly).

1.2. Rumusan Masalah

Dalam rangka untuk mempertajam telaah makalah ini, penyusun mengambil suatu
perusahaan mendasar yaitu :
1. Bagaimana manajemen strategi dapat diterapkan dan di implementasikan didalam
suatu perusahaan atau organisasi

1.3. Tujuan
Makalah ini bertujuan untuk memberikan gambaran singkat tentang proses perencanaan
manajemen strategi dilingkungan organisasi dan perusahaan serta, memberikan gambaran
dikalangan mahasiswa tentang Manajemen Strategi yang merupakan keputusan manajerial

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Karakteristik Implementasi Strategi

Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Selalu lebih
sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi) daripada jika mengatakan akan
melakukannya (formulasi strategi). Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan, imlementasi
strategi secara fundamental berbeda dari formulasi strategi. Formulasi dan implementasi strategi
dapat dibandingkan dalam cara:

• Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.

• Implementasi strategi dikelola selama tindakan.
• Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.
• Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
• Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.
• Implementasi strategi utamanya proses operasional.
• Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis.
• Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.
• Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antar beberapa individu.
• Implementasi strategi mensyaratakan koordinasi antara banyak individual.

Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba.
Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial anatara tipe dan ukuran organisasi.
Implementasi strategi mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti teritori penjualan,
menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, memperkerjakan karyawan baru,
mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan, mengembangkan
keuntungan karyawan yang baru, membuat prosedur control biaya, mengubah strategi iklan,
membangun fasilitas bangunan, melatih karyawan yang baru, mentransfer manajer antar divisi,
dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Tipe-tipe aktivitas ini secara jelas
berbeda antara organisasi manufaktur, jasa dan pemerintah.

3
2.2.Tujuan Tahunan
Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas desentralisasi yang
secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam penentuan
tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan.

Tujuan tahunan (annual objectives) penting untuk mengimplementasi strategi karena hal tersebut
menunjukkan:

a. Dasar dalam pengalokasian sumber daya,

b. Mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer,
c. Instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka panjang
d. Menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen.

Waktu dan usaha yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukan untuk memastikan bahwa
tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten ddengan tujuan jangka panjang, dan supportif
atas strategi untuk diimplementasikan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan lebih
dari aktivitas pembubuhan stempel semata.

Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan penting bagi kesuksesan di semua
tipe dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam pengertian profitabilitas,
pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok konsumen,
dan produk adalah hal umum dalam organisasi.

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan
dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang sesuai, dan disertai dengan
penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali, tujuan dinyatakan dalam bentuk umum dengan
sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti “untuk meningkatkan komunikasi”
atau“untuk meningkatkan kinerja”, biasanya tidak jelas, tidak spesifik, atau tidap dapat diukur.
Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya dan waktu serta dapat diverifikasi.
Istilah dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan, sesegera mungkin, dan memadai
sebaiknya sendiri.

Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manajer serta harus
didukung melali pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik. Kualitas

4
yang meningkat, biaya yang berkurang dapat, contohnya lebih penting daripada kuantitas.
Penting untuk menetapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehinga karyawan dan
manajer memahami bahwa mencapai tujuanpenting untuk menyukseskan implementasi strategi.
Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang sukses, namun mereka
mengingatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan organisasi dapat diselesaikan. Penekanan
berlebihan dalam mencapai tujuan dapat menghasilkan perilaku yang di inginkan, seperti
memalsukan angka, mengganti catatan, dan membiarkan tujuan berakir dengan sendirinya.
Manajer harus waspada untuk potens permasalahan ini.

2.3. Kebijakan
Definisi umumnya, kebijakan (policy) adalah mengacu pada pedoman spesifik, metode,
prosedur, urutan, bentu, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong
maksud tujuan yang telah ditetapkan.

Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menimbulkan penghalang,

batasan, dan hambatan dalam bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk
memberikan penghargaan dan sanksi pada perilakuhal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat
dan tidak dapat dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi. Contohnya, kapal karnaval
paradise memiliki kebijakan tidak boleh merokok selama kapal berlayar. Ini adalah kapal
pertama yang melarang merokok secara komprehensif. Contoh lain kebijakan perusahaan terkait
dengan berselancar di situs jejaring saat bekerja. Sekitar 40% perusahaan saat ini memiliki
kebijakan formal mencegah karyawan berselancar di internet, namun perangkat lunak yang
dipasarkan sekarang memungkinkan perusahaan untuk memonitor bagaimana, kapan, dimana,
dan berapa lama karyawan menggunakan internet saat bekerja.

Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan dari mereka,
sehingga mengingatkan kemungkinan bahwa strategi yang diimplementasikan akan sukses.
Mereka memberikan dasar untuk pengendalian manajemen, memungkinkan koordinasi lintas
unit organisasi dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajer dalam mebuat
keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan dan subjek

5
melakukannya. Mereka menganjurkan pendelegasian pengambilan keputusan untuk level
manajerial yang sesuai dimana permasalahan organisasi biasanya timbul.

2.4. Penyesuaian Struktur dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan
utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan
akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan
dialokasikan.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut

1. Terlalu banyak tingkatan manajemen

2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah
manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3)
strategic business unit (SBU), dan (4) matriks.

1) Struktur Fungsional
Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur organisasi
yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur ini juga sudah
banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam
berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT.
Keuntungan :
1. Sederhana tidak mahal
2. Kapitalisasi pada spesialisasi aktivitas bisnis seperti keuangan dan pemasaran

6
 3. Meminimalkan kebutuhan untuk mengolaborasi sistem control
4. memungkinkan pembuatan keputusan.
Kerugian:
1. Akuntabilitas ke puncak
2. Delegasi otoritas dan tanggung jawab tidak didukung
3. Meminimalkan pengembangan karir
4. Moral karyawan dan manajer yang rendah
5. Perencanaan yang tidak memadi atas produk dan pasar
6. Memimpin untuk pemikiran sempit, jangka pendek
7. Memimpin untuk permasalahan komunikasi
2) Struktur Divisional
Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi divisi-
divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya.
Keuntungan:
1. Akuntabilitas yang jelas
2. Memunkinkan local mengontrol situasi local
3. Membuat kesempatan pengembangan karir
4. Mempromosikan delegasi otoritas
5. Memimpin iklim kompetitif secara internal
Kerugian:
1. Dapat menjadi mahal
2. Duplikasi aktivitas fungsional
3. Mensyaratkan kekuatan manajemen berkemampuan
4. Mensyaratkan elaborasi sistem control
5. Kompetisi antara divisi menjadi sangat ketat untuk disfungsional

Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai dengan
kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa
tertentu memerlukan perlakuan khusus

7
 3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa pelanggan
merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis
pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena
aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya dikerjakan. Perbedaan
dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas
pendapatan divisi.
3) Strategic Business Unit (SBU) Structure
SBU menggabungkan beberapa divisi yang memiliki karakteristik sama menjadi satu unit
bisnis strategis dan mendelegasikan kewenangan dan tanggung jawab atas unit tersebut
kepada eksekutif senior. Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa hal itu memerlukan
lapisan tambahan manajemen, yang akan meningkatkan biaya gaji, dan ,peranan wakil
presiden seringkali menjadi ambigu. Sementara itu, keuntungannya adalah meningkatkan
koordinasi dan akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah tugas
perencanaan dan pengendalian menjadi lebih mudah dikelola.
4) Struktur Matriks
Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain karena bergantung
pada aliran vertical dan horizontal dari otoritas dan komunikasi. Struktur matriks dapat
menghasilkan overhead yang lebih besar karena membuat lebih banyak posisi
manajemen, berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan
anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan kewenangan), dua sumber
dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian kewenangan, saluran pelaporan
ganda, dan kebutuhan untuk komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Keuntungan:
1. Tujuan proyek jelas
2. Karyawan melihat hasil kerja mereka dengan jelas
3. Menghentikan proyek dapat dilakukan dengan mudah
4. Penggunaan peralatan khusus, personil, dan fasilitas
5. Sumber fungsional dibagi rata sebagai duplikat dalam struktur divisional
Kerugian:
1. Membutuhkan aliran vertical dan horizontal komunikasi

8
 2. Berbiaya tinggi karena menciptakan posisi manajer lebih banyak
3. Melanggar kesatuan prinsip perintah
4. Menciptakan garis ganda dari otoritas budget
5. Menciptakan sumber ganda dari penghargaan dan hukuman
6. Menciptakan otoritas ganda dan pelaporan
7. Membutuhkan kepercayaan dan pemahaman yang saling menguntungkan

2.5. Restrukturisasi dan Reengineering

Restrukturisasi pada dasarnya merupakan kegiatan mengurangi struktur yang ada dalam
organisasi. Restrukturisasi, seringkali disebut pula sebagai downsizing, rightsizing, atau
delayering, melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan, jumlah
divisi atau unit, dan jumlah tingkat hirarki dalam struktur organisasi. Penurunan ukuran ini
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi cenderung berfokus
pada kesejahteraan pemegang saham daripada kesejahteraan karyawan.

Sebaliknya, Reengineering lebih berfokus pada kesejahteraan karyawan dan pelanggan daripada
kesejahteraan pemegang saham. Reengineering, juga disebut manajemen proses, inovasi proses,
atau redesain proses, melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang pekerjaan, pekerjaan,
dan proses untuk meningkatkan kualitas, pelayanan, dan kecepatan.

2.6. Menghubungkan Kinerja dan Pembayarn dengan Strategi

Bagaimana sistem penghargaan organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis? Bagaimana
keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, penghargaan berdasarkan jasa, dan bonus menjadi lebih
dekat dalam mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada jawaban
tunggal, tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah
lazim diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka
panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini
penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun juga
melibatkan tujuan jangka panjang.

9
Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian
keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja dengan
tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan bonus.
Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti penjualan,
laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam pemberian
bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi individual
guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan bermanfaat bagi
perusahaan, yaitu:

1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian? Apakah orang berkata lebih banyak
tentang aktivitas mereka dan merasa bangga dengan kesuksesannya berdasarkan rencana
tersebut?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan
bagaimana ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk mendapatkan insentif
tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan tahu lebih
banyak dari biasanya mengenai misi, rencan, dan tujuan perusahaan?
4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai? Apakah
insentif dibayar untuk hasil yang diinginkan dan ditunda ketika tujuan tidak tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik? Apakah laba naik?
Sudahkan pembagian pasar meningkat? Sudahkah laba dihasilkan sebagai bagian dari
insentif?

10
2.7. Menciptakan Strategi yang Mendukung Kultur
Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan membangun aspek
kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur organisasi yang
berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian mengindikasikan
bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan kompetitif.
Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif daripada
mengubah strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa teknik untuk
mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:

11
 BAB III

PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Manajemen strategi adalah cara terbaik untuk mencapai beberapa sasaran. Untuk menentukan
mana yang terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan. Sedangkan taktik
adalah pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah strategi. Pilihan-
pilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung dari kriteria yang
digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak mudah diubah dan
mencakup situasi yang sangat terstruktur.

Tujuan manajemen strategi pada umumnya didefinisikan sebagai sesuatu yang ingin dicapai
dalam jangka panjang; seperti bertahan hidup, keamanan dan memaksimalkan profit. Sasaran
lebih nyata yaitu pencapaian hal-hal yang penting untuk mencapai tujuan. Mencapai sasaran
akan lebih mendekatkan pada tujuan. Sasaran pada umumnya lebih spesifik dan harus dapat
diukur dan biasanya mencakup kerangka target dan waktu.

Manajemen strategi juga merupakan himpunan keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan

manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang sesuatu organisasi. Manajemen strategi
sebagai bidang studi mencakup perhatian yang intergratif mengenai kebijakan organisasi publik
dengan penekanan yang lebih berat kepada lingkungan dan strategi.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Hadari Nawawi (2005); Manjemen Strategi, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta

David, Freid R. 2009. Manajemen Strategi. Salemba Empat. Jagakarsa, Jakarta.

13