ANALISIS PELATIHAN DAN URGENSI MANAJEMEN PELATIHAN

Tugas ini ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Diklat
Dosen Pengampu : Prof. Dr. Bedjo Sujanto, M. Pd.
Dr. Heldy Ramadhan Putra. P, M.Pd

Disusun Oleh :
Kelompok 2

Ahmad Fikra Alifannka 1441565338

Khaerunnisa Jasmine 1445163849
Saski Novicha 1445163059

Manajemen Pendidikan B 2016

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA 2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, karena berkat rahmat-Nya
kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik, sebagai tugas Manajemen Diklat.
Kami sebagai penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. Bedjo Sujanto,
M. Pd. selaku dosen dan bapak Dr. Heldy Ramadhan Putra Pembangunan, M.Pd
selaku asisten dosen mata kuliah Manajemen Diklat.
Kami menyadari bahwa apa yang disajikan di dalam makalah yang berjudul
“Analisis Pelatihan Dan Urgensi Manajemen Pelatihan” ini masih terdapat
kekurangannya, baik dalam isi maupun penulisannya. Kekurangan-kekurangan tersebut
disebabkan oleh kelemahan dan keterbatasan pengetahuan serta kemampuan kami,
baik disadari ataupun yang tidak disadari. Untuk itu kritik dan saran dari pembaca perlu
untuk disampaikan. Agar penulisan makalah selanjutnya akan lebih baik dan sekaligus
sebagai upaya perbaikan dan penyempurnaan dimasa yang akan datang. Kami
berharap makalah ini bermanfaat bagi diri sendiri dan juga bagi pembaca pada
umumnya.

Jakarta, 29 September 2018

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................................................ ii

DAFTAR ISI ................................................................................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang .......................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah..................................................................................................... 2
C. Tujuan ....................................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................ 4

A. Pengertian Analisis Kebutuhan.................................................................................. 4
B. Tujuan Analisis Kebutuhan Pelatih ............................................................................ 5
C. Jenis Analisis Kebutuhan .......................................................................................... 6
D. Unsur-Unsur dalam Analisis Kebutuhan ................................................................... 20
E. Urgensi ManajemenPelatihan................................................................................... 21

F. Hubungan Manajemen Pelatihan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia ....... 24

BAB III PENUTUP .............................................................................................................. 28

A. Kesimpulan ............................................................................................................... 28
B. Saran ........................................................................................................................ 28

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ iv

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pelatihan yang efektif dapat meningkatkan kinerja, memperbaiki
semangat kerja, dan mendongkrak potensi organisasi. Pelatihan yang kurang
baik, tidak sesuai, atau tidak memadai bisa menjadi sumber frustrasi bagi setiap
orang yang terlibat. Untuk memaksimalkan manfaat pelatihan, manager atau
pemimpin harus memantau proses pelatihan. Karakteristik utama aktivitas
pelatihan yang memberikan kontribusi terhadap daya saing adalah aktivitas
pelatihan yang dirancang sesuai dengan proses desain pembelajaran. Yaitu
pendekatan sistematik untuk mengembangkan program pelatihan.
Secara singkat, tujuan penilaian kebutuhan (needs assessment) adalah
mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah pelatihan dibutuhkan dalam
organisasi. Jika dibutuhkan, apa yang menjadi penting adalah menentukan di
mana di dalam organisasi pelatihan itu dibutuhkan; dan pengetahuan,
keterampilan, kemampuan spesifik dan karakteristik lain apa yang harus
diajarkan. Informasi diperoleh dengan melakukan tiga jenis analisis pada tingkat
organisasi, pekerjaan, dan individu/ orang. Setelah informasi terkumpul, tujuan
program pelatihan dapat diformulasikan.
Kesiapan pelatihan mengacu kepada apakah (1) karyawan memiliki
karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi) yang
dibutuhkan untuk mempelajari isi program dan menerapkannya pada pekerjaan
dan (2) lingkungan pekerjaan yang memfasilitasi pembelajaran dan tidak
mengganggu kinerja.
Pembelajaran secara permanen mengubah perilaku. Agar karyawan
menguasai pengetahuan dan keterampilan dalam program pelatihan dan
menerapkan informasi ini dalam pekerjaan, program pelatihan harus mencakup
prinsip-prinsip belajar. Psikolog pendidikan dan industri dan pakar desain
pembelajaran telah mengidentifikasi beberapa persyaratan agar karyawan dapat
belajar sebaik mungkin.

1
 2

Transfer pelatihan merupakan penggunaan pengetahuan, keterampilan,

dan perilaku yang dipelajari di pelatihan pada pekerjaan. Transfer pelatihan
dipengaruhi oleh iklim transfer, dukungan manajer, dukungan teman sejawat,
kesempatan menggunakan kemampuan yang dipelajari, dukungan teknologi,
dan keterampilan manajemen diri. Setelah itu, perlu dilakukan pemilihan metode
pelatihan. Sejumlah metode yang berbeda dapat membantu karyawan
menguasai pengetahuan, keterampilan, dan perilaku baru. Terlepas metode
pelatihan apa yang digunakan, agar pelatihan efektif, perlu didasarkan pada
model desain pelatihan, yaitu: evaluasi kebutuhan, lingkungan belajar yang
positif, dan transfer pelatihan.
Sasaran fase evaluasi pelatihan adalah untuk meneliti apakah program
pelatihan efektif dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. Fase ini
memerlukan identifikasi dan pengembangan kriteria, yang seharusnya meliputi
reaksi peserta terhadap pelatihan, penilaian terhadap apa yang mereka pelajari,
dan pengukuran perilaku mereka setelah pelatihan, dan indikator hasil organisasi
(misalnya perubahan dalam data produktivitas, angka penjualan, pergantian
karyawan, tingkat kecelakaan).

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Analisis Kebutuhan ?
2. Apa Tujuan Analisis Kebutuhan Pelatihan ?
3. Apa Jenis Analisis Kebutuhan ?
4. Apa Unsur-Unsur dalam Analisis Kebutuhan ?
5. Bagaimana Urgensi Manajemen Pelatihan ?
6. Bagaimana Hubungan Manajemen Pelatihan dengan Manajemen Sumber
Daya Manusia ?

C. Tujuan Penulisan
Tujuan Penulisan Dari masalah-masalah yang telah dirumuskan di atas, maka
penulisan makalah ini memiliki beberapa tujuan, antara lain:
1. Untuk mengetahui Pengertian Analisis Kebutuhan
 3

2. Untuk mengetahui Tujuan Analisis Kebutuhan Pelatihan

3. Untuk mengetahui Jenis Analisis Kebutuhan
4. Untuk mengetahui Unsur-Unsur dalam Analisis Kebutuhan
5. Untuk mengetahui Urgensi Manajemen Pelatihan
6. Untuk mengetahui Hubungan Manajemen Pelatihan dengan Manajemen
Sumber Daya Manusia ?
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Analisis Kebutuhan

Analisis kebutuhan menurut wikipedia (bahasa lnggris requirement
analysis) mencakup dipenuhi dalam suatu produk baru atau perubahan produk,
yang mempertimbangkan berbagai kebutuhan yang bersinggungan antar
berbagai pemangku kepentingan. Kebutuhan dari hasil analisis ini harus dapat
dilaksanakan, diukur, diuji, terkait dengan kebutuhan bisnis yang teridentifikasi,
serta didefinisikan sampai tingkat detail yang memadai untuk desain sistem. Di
dalam ensiklopedia evaluasi yang disusun oleh Anderso, dkk., analisis
kebutuhan diartikan sebagai suatu proses yang dilakukan oleh seseorang untuk
mengidentifikasi kebutuhan sekaligus menentukan prioritas diantaranya
(Suharsimi, 2008). Roger Kaufman dan Fenwick W. English (1979)
mendefinisikan analisis kebutuhan sebagai suatu proses formal untuk
menentukan jarak atau kesenjangan antara keluaran dan dampak yang nyata
dengan keluaran dan dampak yang diinginkan, kemudian mempatkan deretan
kesenjangan ini dalam skala prioritas, lalu memilih hal yang paling penting untuk
diselesaikan masalahnya. Menurut Lembaga Administrasi Negara mengenai
kebutuhan diklat/pelatihan yaitu kekurangan pengetahuan, keterampilan dan
sikap seorang pegawai sehingga kurang mampu melaksanakan tugas dan
tanggung jawab, wewenang dan haknya dalam suatu satuan organisasi dengan
demikian kebutuhan pelatihan dapat diartikan sebagai kesenjangan kemampuan
pegawai yang terjadi karena adanya perbedaan antara kemampuan yang
diharapkan sebagai tuntutan pelaksanaan tugas dalam organisasi dan
kemampuan yang ada (Hermansyah dan Azharai, 2002).
Rosset dun Arwady menyebutkan bahwa Training Needs Assessment
(INA) adalah suatu istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk memahami
permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan
teknologi baru. Dinyatakan oleh Rosset bahwa Training 'Needs Assement yang
selanjutnya disebut analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan (diklat) atau

4
 5

penilaian kebutuhan diklat sering kali disebut pula sebagai analisis

permasalahan, analisis pra diklat, analisis kebutuhan atau analisis pendahuluan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa analisis pelatihan merupakan proses
individu untuk menambahkan pengetahuan, keterampilan dan sikap dalam
meningkatkan tugas dan tanggung jawab sehingga dapat mencapai visi dan misi
oragnisasi. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa analisis kebutuhan
pelatihan dapat membantu pimpinan organisasi / institusi / lembaga untuk
mengetahuj sejauh mana para karyawan telah melakukan optimalisasi terhadap
pekerjaan mereka masing-masing dan mengetahui cara-cara untuk
meningkatkan kinerja mereka. Kenyataan menunjukkan bahwa banyak sekali
lembaga yang mengadakan pelatihan dilaksanakan tanpa didahului oleh analisis
kebutuhan. Hal ini berakibat bahwa pelatihan itu cendrung tidak menghasilkan
hal yang positif baik bagi peserta sendiri atau bagi lembaga/ institusi pengirim.
Tentu saja hai ini sangat merugikan, karena kegiatan pelatihan membutuhkan
dana, tenaga yang tidak menghasilkan apa-apa. Sebuah pelatihan diadakan
untuk meningkatkan pengetahuan atau ketrampilan para pesertanya yang pada
gilirannya akan meningkatkan kualitas dan produktivitas dari lembaga/ institut
tempat mereka bekerja.

B. Tujuan Analisis Kebutuhan Pelatihan

Menurut pendapat Warshauer (1988) Pelatihan yang dapat mengatur
analisa kebutuhan dapat memberikan banyak manfaat yaitu :
1. Meningkatkan komitmen manajemen calon peserta pelatihan dan
pengembangan yang berkelanjutan ;
2. Meningkatkan visibilitas fungsi pelatihan ;
3. Mengklarifikasi masalah organisasi panting ;
4. Menyediakan penggunaan terbaik dari sumber daya yang terbatas;
5. Menyediakan program dan ide-ide desain ;
6. Merumuskan strategi untuk bagaimana melanjutkan dengan upaya pelatihan
Adapun tujuan lainnya adalah analisis kebutuhan yang jelas dapat
menyediakan karyawan dengan memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk
 6

melakukan pekerjaan mereka , membantu organisasi memenuhi tujuan kinerja,

dan meningkatkan hubungan dan semangat kerja karyawan (McConnell , 2003).
Beberapa tujuan dilaksanakan analisis kebutuhan pelatihan adalah :
1. Untuk mendapatkan data akurat yang diperlukan dalam pembuatan
kebutuhan pelatihan
2. Adanya dasar penyusunan program pelatihan
3. Pedoman organisasi dalam merancang bangun program pelatihan.
4. Menjadi suatu masukan bagi pimpinan organisasi dalam penyususnan
kebijakan lebih lanjut
5. Dapat menjaga dam meningkatkan produktifitas kerja
6. Dapat mempersiapkan karyawan atau pesrtda untuk menghadapi kebijakan
baru dalam organisasi
7. Dapat mempersiapkan suatu organisasi dalam menghadapi tugas-tugas
baru1

C. Jenis Analisis Kebutuhan

Analisis kebutuhan perlu dilakukan jika, ada masalah atau defisiensi
kinerja, peralatan atau prosedur baru, peluang pengembangan, atau permintaan
perubahan dalam pelatihan yang sekarang, atau perlunya pelatihan baru karena
adanya kebijakan baru, atau untuk mengantisipasi kemungkinan adanya
perubahan di masa depan. Analisis kebutuhan membantu untuk menjamin
ketepatan solusi masalah, mengidentifikasi isu pelatihan, dan memastikan
bahwa pembelajaran dalam topic tertentu belum tercakup dalam program
pelatihan yang ada. Dalam buku ini diuraikan jenis-jenis analisis kebutuhan yang
mencakup analisis kinerja, analisis fungsi, analisis pekerjaan, dan analisis tugas.
1. Analisis kinerja Pekerjaan / Tugas
Jika yang dihadapi adalah kesenjangan kinerja, analisis kebutuhan
mengidentifikasi definisi atau kesenjangan yang terjadi dan mengidentifikasi
penyebab dan solusinya. Analisis kinerja adalah pendekatan sistematik untuk
mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja yang terjadi dan yang

1
PELATIHAN DANG PENGEMBANGAN, (Bandung, Alfabeta, cv: 2013), hal 58-61
 7

diharapkan serta faktor yang menghambat terwujudnya kinerja yang

diinginkan.
Tujuan utama analisis kinerja adalah menentukan penyebab kesenjangan
kinerja dan kemungkinan solusinya. Analisis kebutuhan yang berfokus pada
masalah kinerja tertentu membantu pimpinan untuk memutuskan apakah
masalah itu dapat ditanggulangi melalui pelatihan atau tidak. Mungkin
soluinya bukan pelatihan, tetapi dapat dilakukan dengan menyediakan alat
bantu pekerjaan, revisi prosedur, peningkatan perhatian pimpinan, dan
sebagainya. Bergantung pada penerapannya, analisis kinerja perlu
mencakup yang berikut:
1. Review peraturan (standar kerja, standar kompetensi) untuk menentukan
persyaratan pelatihan.
2. Review laporan, indikator kinerja, dan balikan kinerja lainnya untuk
mengidentifikasi kecenderungan dan kelemahan.
3. Wawancara dengan pelaksana pekerjaan, atau langsung, dan pimpinan
kantor untuk mengidentifikasi kebutuhan.

Analisis kinerja menyediakan informasi terdokumentasi tentang penentuan

kebutuhan dan rekomendasi solusi, jika diperlukan pelatihan, analisis kinerja
harus mencakup informasi berikut.
1. Kesenjangan kinerja.
2. Hambatan untuk berkinerja seperti yang diinginkan.
3. Rekomendasi solusi pelatihan.

Dibawah bagan analisis kinerja yang berfungsi mengetahui tugas dan

pekerjaan yang tidak sesuai dengan kompetensi tugas dan tanggung jawab
sebagai karyawan.
 8

Menganalisis tugas / pekerjaan

Memeriksa ada tidaknya kesenjangan antara
kinerja aktual dan standar

Ya Adakah Kesenjangan

Periksa kadar penting kesenjangan itu

1. Efektifitas biaya : biaya masalah vs biaya solusinya
2. Hukum : Adakah peraturan yang mengharuskan pemecahan masalah?
3. Tekanan Organisasi : Apakah pimpinan teras menghendaki pemecahan masalah?
4. Popuasi : Apakah banyak orang atau pegawai penting yang terikat?

Tidak
Penting? Tidak

Ya

Apakah
Pegawai tahu cara
Melaksanakan
Pekerjaan?
Tidak
Ya
Gunakan sumber
Daya pelatihan untuk
Memecahkan
Masalah kinerja
Desain Pilih solusi Dengan dampak dan
Program pelatihan Bukan pelatihan nilai lebih besar
 9

DAFTAR PEMERIKSAAN ANALISIS KINERJA

Untuk melakukan analisis kinerja, sebelum menghimpun informasi dari
seluruh faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, terlebih dulu perlu diketahui
uraian kompetensi pekerjaan sebagai pegawai berdasarkan indikator
pemeriksaan yang menunjukkan masalah. Selanjutnya adanya pemeriksaan
sebagai berikut. Berilah tanda X pada jawaban Ya menunjukkan adanya
masalah, atau TIDAK.
INDIKATOR KINERJA YA TIDAK
A. Pengetahuan dan Keterampilan (Kemampuan)
1. Pekerjaan ini belum pernah dilakukan oleh pegawai
bersangkutan
2. Pekerjaan ini jarang dilakukan dan tidak pernah ada
kesempatan praktik
3. Pegawai tidak tahu apa ukuran kinerja yang baik
dalam pekerjaan ini
4. Pekerjaan ini tidak mungkin dilakukan dengan
berhasil
5. Pegawai pernah melakukan pekerjaan ini, sekarang
sudah lupa
6. Tidak ada inovasi dalam pelatihan teknologi terbaru
7. Pegawai biasa melakukan pekerjaan jelek dalam
melaksanakan pekerjaan ini
B. Motivasi (Kemauan)
1. Tidak ada konsekuensi apapun kalau pegawai
berkinerja jelek
2. Tidak memahami prosedur penggunaan teknologi
3. Tidak mendapatkan bonus
4. Lebih sering membuka internet untuk keperluan
pribadi
5. Tidak ada penghargaan dari atasan
6. Melakukan pekerjaan dengan baik tidak ada rasa
 10

kebanggan
C. Desain Pekerjaan
1. Desain pekerjaan yang tidak up to date
2. Pekerjaan ini tidak berhubungan dengan orang lain
3. Pegawai tidak pernah mendapat evaluasi dari
desain yang dikerjakan
4. Pegawai tidak peduli dengan pekerjaannya
5. Desain pekerjaan tidak pernah dicek oleh atasan
6. Pekerjaan ini tidak ada jenjang karirnya

1. Deskripsi pekerjaan yang tidak jelas

2. Kegiatan pekerjaan tidak berkaitan dengan tujuan
pekerjaan
3. Prosedur pekerjaan tidak sesuai dengan
perkembangan jaman
4. Teknologi pekerjaan dibutuhkan
5. Sukar melatih pegawai baru dengan kompetensi
pegawai
6. Diperlukan deskripsi pekerjaan yang tertulis

1. Tidak cukup tenaga untuk melaksanakan pekerjaan

ini
2. Dana yang tersedia tidak cukup untuk
melaksanakan pekerjaan ini
3. Sumber daya manusia tidak berkompeten
4. Tidak ada pembelajaran baru untuk karyawan

1. Peralatan pekerjaan yang tidak tersedia

2. Tidak ada teknologi yang mendukung untuk bekerja
3. Tempat bekerja tidak menyediakan meja yang baik
4. Tidak ada tempat menaruh barang pekerjaan
 11

5. Sarana tempat bekerja sudah

rusak G. Struktur Organisasi
1. Para pemimpin tidak memperhatikan penugasan
pegawai
2. Tanggung jawab tidak digariskan dengan jelas
3. Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan
struktur organisasi
4. Pemimpin tidak memperhatikan pekerjaan pegawai
5. Pegawai menerima arahan dari dua atau lebih
atasan
6. Pemimpin tidak memiliki jumlah bawahan yang
cukup

1. Pegawai berkoordinasi pekerjaan ditempat yang

berjauhan
2. Lokasi kantor tidak memadai untuk melayani
penggunaan jasa
3. Lingkungan kerja pegawai tidak konklusif
4. Karyawan tidak ada kerjasama
5. Tempat lingkungan yang panas dan tidak bersih

Analisis pekerjaan adalah proses untuk menyusun daftar semua tugas bagi
pekerjaan atau posisi tertentu. Analisis pekerjaan menyediakan jaminan yang
masuk akal bahwa sema tugas yang penting telah diidentifikasi untuk
pelatihan.ia juga mengidentifikasi semuua tugas dengan kadar konsekuensi yang
penting dan semua tugas yang konsekuensinya kurang penting. Informasi ini
membantu pimpinan untuk mengalokasikan sumber daya tempat yang paling
memerlukan.
Analisis tugas / pekerjaan adalah pemeriksaan terhdap tugas / pekerjaan
yang dijalankan, berfokus pada kewajiban dan tugas seluruh organisasi itu untuk
menentukan pekerjaan yang mana yang membutuhkan pelatihan. Analisis
 12

pekerjaan seharusnya memberikan semua informasi yang dibutuhkan untuk

memahami persyaratan pekerjaan. Kewajiban dan tugas selanjutnya digunakan
untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik
lain yang dituntut untuk melaksanakan pekerjaan yang memadai. (Kaswan:2013)
Analisis pekerjaan pada karyawan mencakup pengetahuan, keterampilan
dan kemampuan. Ang dimaksud dengan pengetahuan adalah pemahaman
terhadap sejumlah informasi, biasanya fakta dan prosedur yang memuat
pelaksanaan tugas berhasil. Keterampilan adalah tingkat keahlian atau
kompetensi dalam menjalankan tugas khusus. Tingkat kompetensi biasanya
dinyataka dalam istilah numeric / bilangan. Kemampuan merujuk kepada
kapabilitas atau ciri yang lebih umum yang dimiliki seorang ketika dia pertama
kali memulai melaksanakan pekerjaan, misalnya kekuatan untuk melaksanakan
fungsi mental atau fisik. Adapun yang dimaksud ciri-ciri lain adalah kepribadian,
minat dan sikap (Wenner dan Desimore:2016).
Analisis pekerjaan mencakup langkah menyusun daftar tugas, memilih
tugas untuk keperliaan pelatihan dan menentukan tingkat pelatihan yang sesuai,
serta memvalidasi hasilnya. Banyak teknik uuntuk melakukan semua langkah itu.
Sebagian teknik relative cukup rinci, sedangkan teknik lainnya mungkin dapat
menyediakan tingkat keyakinan lebih tinggi dalam validasi hasil. Teknik yang
sangat formal seyogianya hanya digunakan untuk pekerjaan yang mengandung
kadar risiko sangat tinggi. Teknik yang tidak terlalu mahal tidak akan berfungsi
dengan baik karena kerumitan tugas yang dianalisis atau ketiadaan sumber
acuan (misalnya keahlian ahli pengembangan kurikulum, prosedur, dan teknik
dokumentasi lainnya). Teknik yang lebih dalam efisien dan kurang rumit
hendaknya sedapat mungkin digunakan. Teknik yahng lebih efisien dan kurang
rumit hendaknya sedapat mungkin digunakan. Teknik yang lebih efisien dan
kurang rumit (seperti analisis table-top) seyogianya dipakai sejau
memungkinkan. Penggunaan teknik ini akan membuahkan hasil dalam waktu
yang relative singkat. Sebagai pedoman semakin rendah kadar dampak kinerja
yang tidak baik terhadap lingkungan, keamanan, dan ekonomi, semakin kecil
 13

keperluan untuk melakukan analisis keamanan, dan ekonomi, semakin kecil

keperluan untuk melakukan analisis yang terlalu canggih.

Berikut adalah beberapa contoh dokumen yang perlu ditinjau untuk

menentukan cakupan pekerjaan dan atau persyaratan kinerja pada waktu
melakukan analisis pekerjaan.
1. Data analisis pekerjaan atau tugas dari pekerjaan yang serupa di
organisasi lain
2. Prosedur pengoperasian standar
3. Prosedur pengoperasian darurat / abnormal
4. Dokumen kualifikasi yang ada
5. Uraian pekerjaan (jabatan)
6. Prosedur kelompok, departemen, dan atau divisi
7. Prosedur respon keadaan darurat
8. Pedoman isi pekerjaann berbasis consensus
9. Pengarahan kewenangan kerja
10. Uraian desain 16ias16m
11. Buku petunjuk (manual) pengoperasian 16ias16m / peralatan
12. Laporan kerja / evaluasi. Analisis tugas

Analisis tugas adalah upaya menganalisis pekerjaan dan menguraikan

semua tugas yang tercakup dalam pelaksanaannya. Hasil analisis tugas adalah
batasan kerja. Jadi, batasan kerja dapat dan seharusnya berfungsi sebagai
kerangka kerja untuk melatih pegawai baru. Batasan kerja menunjukkan tugas
yang dilakukan untuk melaksanakan pekerjaan. Batasan ini menguraikan cara
pelaksanaan setiap tugas dan menunjukkan tingkat kompertensi yang harus
dimiliki pegawai dalam setiap tugas.
Menurut pendapat Werner dan Desimore ada perpaduan yang diperoleh
dengan pendekatan untuk menganalisis tugas menjadi lima tahap yaitu:
1. Mengembangkan deskripsi pekerjaan secara menyeluruh
a. Mengidentifikasi pekerjaan :
1) Mendeskripsikan apa yang harus dikerjakan dalam tugas
 14

2) Mendeskripsikan apa yang sebenarnya dikerjakan dalam tugas

b. Mendeskripsikan KSA (Knowledge / pengetahuan, skill / keterampilan,
ability / kemampuan) yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan.
c. Mengidentifikasikan wilayah yang menguntungkan dari pelatihan
d. Mempriotaskan wilayah yang menguntungkan dari pelatihan.
Pengelompokan tugas. Faktor efektifitas dan efisiensi harus digunakan
untuk memutuskan tugas yang memerlukan pelatihan. Seringkali ada
gunanya memilih tugas yang memerlukan pelatihan dengan memilahnya
menjadi tiga kelompok tugas berikut.
1. Tugas yang akan dicakupkan dalam program pelatihan formal
2. Tugas yang akan dicakupkan dalam pelatihan dalam pekerjaan
3. Tugas yang tidak memerlukan pelatihan formal ataupun pelatihan dalam
pekerjaan
Pertimbangkan faktor-faktor berikut pada waktu memilih tugas yang akan
dilatih
1. Apakah pelatihan ini diwajibkan oleh peraturan perundang-undangan?
2. Dapatkah dilakukan alternative cara lain ketimbang pelatihan formal?
3. Apakah orang yang diangkat telah memiliki pelatihan yang disyaratkan?
4. Apa yang akan terjadi jika kita tidak melakukan pelatihan dalam tugas ini?
5. Apa masalahnya jika kita melakukan pelatihan dalam tugas ini?
6. Jika kita tidak melatihnya, bagaimana cara pegawai untuk
mempelajarinya?
7. Apakah pelatihan ini membantu kita mencapai tujuan? Berikut adalah
pertanyaan dalam melakukan analisis tugas. Seberapa sulit atau rumit
tugas itu?
8. Apa saja perilaku yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan?
9. Seberapa sering tugas itu dilaksanakan?
10. Seberapa penting tugas itu dalam pelaksanaan pekerjaan?
11. Seberapa jauh tugas itu dilaksanakan secara individual, atau bagian dari
serangkaian tugas kolektif?
 15

12. Jika sebagian dari seperangkat tugas kolektif, apa hubungan antara
berbagai tugas itu?
13. Apa konsekuensinya jika tugas itu tidak dilaksanakan dengan baik atau
tidak dilaksanakan sama sekali?
14. Seberapa jauh tugas itu dapat dilatih dalam pelaksanaan pekerjaan?
15. Apa tingkat kecakapan tugas yang diharapkan setelah mengikuti
pelatihan?
16. Seberapa penting tugas itu
17. Apa informasi yang diperlukan untuk melaksanakan tugas itu? Apa saja
sumber informasinya?
18. Apa persyaratan kinerja
19. Apakah pelaksanaan tugas memerlukan koordinasi dengan pegawai atau
tugas lainnya?
20. Apakah tuntutan (perseptual, kognitif, psikomotor, atau fisik) yang timbul
dari tugas itu berlebihan
21. Seberapa sering tugas itu dilaksanakan selama periode waktu tertentu
(misalnya : harian, mingguan, bulanan, tahunan)?
22. Berapa lama diperlakukan untuk melaksanakan tugas itu?
23. Apa persyaratan keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang
diharuskan untuk melaksanakan tugas itu?
24. Apa kriteria sekarang untuk inerja yang dapat diterima? Apa kriteria yang
diinginkan?
25. Apa ada perbedaan perilaku pegawau yang berkinerja baik dan yang
tidak?
26. Apa saja perilaku pegawai yangsangat penting dalam pelaksanaan tugas
itu?
Analisis tugas dipakai untuk mendesain pelatihan bagi pegawau baru dan
bagi pegawai yang pindah ke pekerjaan lain sehingga pekerjaan itu menjadi baru
bagiya. Analisis tugas dengan jelas menunjukkan apa saja yang perlu dipelajari
pegawai dan tingkat kompetensi yang diharapkan. Analisis tugas juga dapat
digunakan untuk meninjau kinerja yang diharapkan dari egawai yang memiliki
 16

asalah kinerja. Sekali lagi perlu diingat bahwa masalah kinerja tidak selamanya
karena kurangnya keterampilan pegawai.
Memilih tugas untuk pelatihan. Setelah daftar tugas tersusun, selanjutnya
perlu ditentukan tugas yang penting bagi pelaksanaan misi sistem (organisasi,
bagian, bidang, dan sebagainya) dan tugas yang tidak begitu penting yang tidak
memerlukan pelatihan formal. Keputusan tentang hal ini menimbulkan dampak
penting bagi penggunaan sumber daya pelatihan. Jika kriteria untuk menentukan
tugas yang penting dalam rangka pelaksanaan misi terlalu luas, maka akan
diperlukan banyak sumber daya untuk mendesain, mengembangkan,
melaksanakan, mengevaluasi pelatihan. Sebaliknya, jika kriteria pemilihan itu
terlalu sempit, mungkin akan muncul defisiensi pelatihan yang berakibat timbulya
kesalahan pegawai yang sangat merugikan.
Faktor kunci untuk menjaga keseimbangan adalah memastikan bahwa
orang yang tepat dilibatkan dalam pengambilan keputusan dan yang digunakan
adalah kriteria yang sesuai dengan pelaksanaan misi organisasi. Orang yang
teoat adalah mereka yang mengetahui pekerjaan/ tugas bersangkutan serta
risiko da kerumitan pelaksanaannya.
Teknik pemilihan tugas untuk pelatihan. Ada beberapa teknik untuk
memilih tugas bagi keperluan pelatihan. Teknik tradisional mencakup kegiatan
penentuan tingkat pelatihan. Teknik tradisional mencakup kegiayan penentuan
tingkat kesukaran, kadar penting, dan frekuensi setiap tugas, serta penerapan
hasilnya dalam pohon keputusan yang memuat angka atau skor bagi setiap ciri.
Teknik lain, seperti diskusi dan consensus para ahli, dapat membuahkan hasil
yang dapat diterima. Namun, harus dipahami bahwa hasil dari teknik yang
digunakan bukanlah mutlak sehingga harus dikaji, dievaluasi, dan
disempurnakan dengan seksama. Dalam semua kasus, hasilnya harus
mencerminkan dan sesuai dengan pelaksana pekerjaan dan manajemen
organisasi.
Terlepas dari teknik apapun yang dipakai, semua tugas diidentifikasi dan
dikelompokkan sebagai “memerlukan pelatihan”, “tidak memerlukan pelatihan”,
serta “pelatihan awal dan lanjutan”. Memerlukan pelatihan diartikan sebagai
 17

pelatihan awal, bukan pelatihan diartikan sebagai tidak memerlukan pelatihan

formal, dan pelatihan awal dan lanjutan berarti memerlukan pelatihan awal dan
pelatihan lanjutan. Sekalipun tugas-tugas yang berlabel “tidak memerlukan
pelatihan” tidak memerlukan pelatihan formal, penguasaan pengetahuan dan
keterampilan dalam kaitannya dengan tugas tertentu masih diperlukan.
Pengetahuan dan keterampilan ini biasanya dicantumkan sebagai persyaratan
awal atau sudah dimiliki sebagai bagian dari persyaratan bekerja dalam posisi
tertentu. Di beberapa tempat ada tugas yang mencantumkan “tidak memerlukan
pelatihan” dalam kartu / daftar periksa kualifikasi.
Klasifikasi tambahan dalam suatu tugas diacu sebagai pelatihan “tepat
waktu” atau pelatihan pada waktunya. Ini adalah tugas-tugas yang memerlukan
pelatihan, tetapi itu tidak dilakukan sampai tiba saatnya diperlukan pengetahuan
dengan pemeliharaan mesin yang rumit, paling baik diajarkan tidak lama
sebelum tibanya waktu pemeliharaan.
2. Analisis Fungsi
Jika yang dianalisis adalah suatu posisi yang melaksanakan sejumlah
besar tugas (seperti pimpinan atau perekayasaan), dapat digynakan teknik
analisis fungsi. Di sini yang dilakukan adalah mengidentifikasi fungsi-fungsi
utama posisi tersebut, bukan melakukan analisis pekerjaan untuk
mengidentifikasi tugas-tugas spesifik.misalnya, tugas seorang kepala sekolah
kompetensi yang diperlukan untuk daoat melaksanakan fungsi-fungsi utama
itu dengan baik, maka kompetensi tersebut dapat dianalisis untuk
menentukan tujuan pelatihan. Analisis fungsi dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik table-top , verifikasi dan benchmarking, analisis
dokumen, atau identifikasi pola.
3. Analisis Individu / Karyawan
Analisis individu menentukan karyawan mana yang sesuai dengan kriteria
perusahaan butuhkan pada saat diadakan pelatihan, dengan ini adanya
analisis individu atau karyawan untuk memudahkan diadakan pelatihan ketika
adanya kesenjangan antara kinerja karyawan dengan ekspektasi atau
 18

standar organisasi ada sejumlah beberapa alas an kinerja karyawan

dibutuhkan yaitu :
a. Mengetahui talenta dan bakat, untuk memastikan bahwa kemampuan
individu digunakan sesuai dengan penempatan kebutuhan organisasi,
sehingga tidak ada kemampuan yang tidak sesuai.
b. Pelatihan, untuk mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan sehingga
kontribusi karyawan pada perusahaan dapat ditingkatkan dan prospek
pada perkembangan karier serta menjadi karyawan yang terampil dan
percaya perkembangan karier serta menjadi karyawan yang terampil dan
percaya diri dengan memberikan seluruh prospek kinerjanya.
c. Promosi dan Karier, membantu promosi dan peningkatan karier sehingga
digunakan untuk kajian dan perencanaan sebelumnya atau
pengembangan karier selanjutnya.
d. Perencanaan karier, untuk mengetahui sejauh mana mengidentifikasikan
kekurangan keterampilan dan kebutuhan suksesi
e. Jabatan, untuk mendapatkan kewenangan dari atasan terhadap penilaian
karyawannya pada jabatan di perusahaan.
Analisis individu atau perorangan terdiri dari dua komponen yang dapat
diambil datanya untuk dianalisis yaitu analisis individu secara ringkas dana
analisis individu secara diagnostic. Analisis individu secara ringkas mencakup
penentuan kinerja individu secara menyeluruh. Analisis individu secara
diagnostic menentukan kinerja karyawan secara efektif dengan melihat
pekerjaan yang sesuai dengan gagasan dan ide yang dapat memperbaiki dan
meningkatkan kinerja sedangkan kinerja yang kurang efektif dapat
diidentifikasi dengan mengintervensi bidang pekerjaan yang diperlukan dan
dibutuhkan untuk dapat memperbaiki kinerjanya. Kedua analisis ini
menunjukkan kekurangan kinerja karyawannya sehingga analisis individu
sangat efektif untuk mengidentifikasi kebutuhan yang sesuai dengan bakat,
minat, karakter individu karyawannya serta dapat melihat perkembangan dan
teknologi yang dbutuhkan oleh perusahaan.
 19

4. Analisis Organisasi
Analisis organisasi untuk mengidentifikasi kebutuhan organisasi secara
menyeluruh dan untuk dukungan pelatihan, pada analisis organisasi
menunjukkan informasi yang memiliki perasanan penting yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Analisis organisasi memeriksa faktor budaya, misi
organisasi, iklim bisnis, sasaran jangka panjang, sasaran jangka pendek, dan
struktur. Menurut Irwin Goldstein (dalam Werner dan Desimore, 2006) dalam
buka Kaswan, analisis organisasi seharusnya mengidentifikasi : (1) Tujuan
organisas, (2) Sumber daya organisasi, (3) Iklim organisasi, (4) Kendala
lingkungan. Pertama, memahami tujuan dan strategi organisasi memberikan
titik pemberangkatan dalam mengidentifikasi aktivitas organisasi. Wilayah-
wilayah di mana organisasi memenuhi sasarannya barangkali tidak
memerlukan upaya pelatihan, tetapi harus dipantau untuk memastikan bahwa
peluang perbaikan potensi masalah diidentifikasi lebih awal. Wilayah-wilayah
yang sudah efektif bisa dijadikan sebagai model, dan sebagai sumber ide
untuk bagaimana sesuatu dapat dilakukan dengan efektif di wilayah. Wilayah
di masa sasaran tidak terpenuhi harus diteliti lebih lanjut dan ditargetkan
untuk mendapat pelatihan dari divisi HRD.
Kedua, kesaran terhadap sumber daya organisasi secara khusus berguna
dalam menetapkan kebutuhan pelatihan, tentu, jumlah yang yang tersedia
merupakan penentu upaya pelatihan yang dibuat oleh divisi HRD. Lagi pula,
pengetahuan mengenai sumber daya seperti fasilitas, bahan-bahan yang
tersedia, dan juga keahlian yang di dalam organisasi mempengaruhi
bagaimana pelatihan akan diadakan.
Ketiga, iklim di dalam organisasi merupakan faktor penting dan
kesuksesan pelatihan. Jika iklim tidak kondusif untuk pelatihan, merancang
dan mengimplementasikan pelatihan? HRD akan mengalami kesulitas.
Misalnya, jika manajer / pimpinan dan karyawan tidak saling mempercayai,
karyawan tidak mungkin berpartisipasi sepenuhnya dan bebas dalam
pelatihan. Riset menunjukkan bahwa transfer iklim pelatihan mempengaruhi
apakah karyawan menggunakan keterampilannya yang mereka peroleh di
 20

dalam pelatihan di pekerjaan. Terakhir, kendala lingkungan meliputi isu-isu

hukum, politik, dan ekonomi yang dihadapi organisasi. Tuntutan terhadap
jenis tertentu dan pelatihan dapat dipengaruhi oleh kendala-kendala ini.
Pengetahuan tentang hukum menjamin bahwa upaya pelatihan sudah sesuai
dan tidak menjadi sumber masalah selanjutnya sehinga divisi HRD dapat
membuat dan merencanakan pelatihan yang lebih berkualitas dan baik.
Pelatihan yang baik dimulai dari mengidentifikasi masalah sehingga dibuat
analisis kebutuhan pelatihan yang sesuai dengan sumber permasalahan dan
kebutuhan karyawan yang biasanya tugas tersebut dilakukan oleh divisi HRD
(Human Resources Development) atau biasa disebut divisi sumber daya
manusia. Pelatihan yang dimulai dari analisis kebutuhan pelatihan apa yang
cocok dilatihkan dapat meminimalkan ketidakefektifan pelatihan terhadap
peserta sehingga pelatihan tersebut dapat dipahami dan dijadikan perubahan
yang dapat meningkatkan efektifitas kinerja karyawannya menjadi lebih baik
lagi. Berikut ini table perbandingan antara analisis pekerjaan / tugas, analisis
fungsi, analisis individu, analisis organisasi yang dapat dilihat persamaan dan
perbendaan dari fungsi analisis kebutuhan yang dapat digunakan untuk
memulai bentuk analisis kebutuhan yang cocok dengan permasalahan yang
ada sehingga kita dapat membuat analisis kebutuhan mana yang dibutuhkan
sesuai dengan permasalahan produktifitas kinerja di suatu organisasi.

D. Unsur-Unsur dalam Analisis Kebutuhan

Unsur-unsur penting dalam tahap analisis adalah sebagai berikut:
1. Pelibatan semua pegawai kunci (pimpinan lini terdepan dan ahli subjek)
dalam proses analisis dan mereka menyepakati hasilnya.
2. Analisis kebutuhan digunakan untuk menanggulangi kesenjangan kinerja
atau mengantisipasi perubahan, dan mengidentifikasi tindakan yang perlu
dilakukan.
3. Analisis pekerjaan dilakukan untuk menentukan tugas yang diperlukan dalam
pelaksanaan pekerjaan. Semua tugas itu diidentifikasi, didokumentasi, dan
diprioritaskan sesuai dengan tujuan organisasi.
 21

4. Rumusan tugas tertulis dengan baik.

5. Tugas diseleksi untuk keperluan pelatihan.
6. Analisis tugas dilaksanakan (jika perlu) untuk menentukan pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan.
7. Protes dan hasil analisis harus didokumentasi dengan baik dan dijaga
kemutakhirannya.2

E. Urgensi Manajemen Pelatihan

Belum semua organisasi atau para pimpinan memaknai pentingnya
pelatihan dilaksanakan. Artinya, beberapa organisasi, terutama para manajer
memandang sosialisasi, latihan dan pengembangan, terlalu mahal dan terlalu
panjang jangkanya (Schuler, Susan E. Iackson, 1997). Selain argumentasi
tersebut, tampaknya masalah besamya biaya juga meniadi persoalan. Pada
organisasi lain, Latihan tahunan membutuhkan anggaran sampai jutaan.
Misalnya, Motorola biaya pelatihan berjumlah 4% dari total gaji, dam 1% dari
total penjualan tahunan. Meskipun sangat besar pembiayaan yang dikeluarkan,
tetapi organisasi Motorola juga mempublikasikan bahwa mereka telah
memberikan sedikitnya 40 jam peiatihan dalam 1 tahun, dan berharap menjadi
kali lipat dari jumlah tersebut pada tahun 2000 yang lalu. Imbalan yang diperoleh
manajemen untuk pengorbanan tersebut sangat mengesankan ketika organisasi
mengkalkulasi bahwa setiap $1 yang dihabiskan untuk pelatihan telah
menghasilkan $30 keuntungan dalam tiga tahun berturut-turut. Angka yang
cukup tinggi inilah yang menjadi pembuktian teori bahwa manusia itu adalah
investasi.
Paradigma pelatihan haruslah diletakkan pada posisi yang benar
sehingga akan memberikan manfaat yang optimal. Batas sempit memisahkan
pelatihan dari belajar teknik baru. Apabila keterampilan dan pengetahuan sudah
menjadi karatan (atau pertama-tama dipelajari dengan tidak mantap) akan
menghasilkan suatu lingkaran setan (George Strauss, Leonard Sayles, dalam
Sinambela, 2012). Selain itu, Efektivitas system pelatihan suatu organisasi

2
Manajemen Pelatihan, (Jakarta, jaya media: 2017), hal 30-48
 22

membutuhkan dukungan dan kerja sama semua pegawai di dalam sistem.

Dukungan mamajemen puncak sangat panting, tetapi dukungan mereka saja
tidaklah cukup, dibutuhkan juga dukungan dan komitmen dari pimpinan
menengah dan pimpinan tingkat bawah. Hal yang perlu juga diperhatikan adalah
motif penyelenggaraan pelatihan. Pegawai terkadang memperoleh pelatihan
karena alasan yang lain selain kebutuhan, seperti di beberapa organisasi telah
menjadi agenda tahunan. Sementara itu, suatu organisasi memberikan imbalan
kepada pegawai berprestasi berupa mengikuti pelatihan. Sebenarnya, dia tidak
membutuhkan pelatihan tersebut, tetapi karena difasilitasi organisasi sayang
untuk dilewatkan.
Artinya, paardigma pelatihan haruslah diletakkan pada posisi yang benar
sehingga akan memberikan manfaat yang optimal. Untuk itu, perlu dilakukan
kajian yang mendalam dan holistik, serta melihat korelasi antara sosialisasi,
pelatihan, dan pengembangan, seperti dalam Gambar 5.2.3

3
Manajemen Sumber Daya Manusia (Sinambela, 2016) hal. 172-173.
 23

Analisis Kebutuhan Untuk Kegiatan

Lingkungan
Eksternal Menentukan Tujuan  Sosialisasi
  Melatih
  Hukum  Orang
 Mengembangkan
 Pendidikan   Pekerjaan
   Organisasi
  Demografi

Lingkungan

Internal Pilihan Kunci Hasil

 
  Teknologi Siapa yang berperan Sikap

  Startegi Bisnis  Serta? Penegtahuan
 
  Kepentingan Etika Siapa yang Keterampilan
 Nilai-nilai  menyediakan?  Kinerja
Perbedaan  Bagaimana  Perencanaan Karier

 Dukungan merancangnya  Kepuasan
Manajemen Puncak

Kegiatan SDM Lainnya

  Perencanaan SDM
  Analisis Jabatan
 Perekrutan dan
 Seleksi
  Pengukuran Kinerja
 Kompensasi

Evaluasi dan Revisi

 24

F. Hubungan Manajemen Pelatihan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengembangan SDM merupakan salah satu fungsi utama yang dapat
berdiri sendiri, atau merupakan salah satu fungsi utama dari departemen MSDM.
Ada tiga fungsi utama pengembangan SDM: (1) Pelatihan dan Pengembangan,
(2) Pengembangan Organisasi, dan (3) Pengembangan Karier.
1. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan adalah proses meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
karyawan. Pelatihan mungkin juga meliputi pengubahan sikap sehingga
karyawan dapat melakukan pekerjaannya lebih efektif. Pelatihan 27ias
dilakukan pada semua tingkat dalam organisasi. Pada tingkat bawah/rendah
pelatihan berisikan pengajaran bagaimana mengerjakan suatu tugas,
missalnya mengoperasikan mesin. Di sisi lain, pengembangan merupakan
proses dimana karyawan memperoleh keterampilan dan pengalaman agar
berhasil pada pekerjaan sekarang dan tugas-tugas di masa yang akan dating.
Istilah “pengembangan” lebih sering digunakan untuk pekerjaan pada level
manajerial.
Beberapa organisasi/perusahaan mengabaikan pelatihan karena mereka
menganggap sebagai biaya yang mengurangi profitabilitas. Disamping itu,
karyawan yang mendapat banyak pelatihan mungkin akan bergabung dengan
perusahaan lain.
Meskipun pelatihan sering digunakan dengan pengembangan, kedua
istilah itu tidak sinonim. Pelatihan secara spesifik berfokus pada member
keterampilan khusus atau membantu karyawan memperbaiki kekurangannya
dalam kinerja. Pengembangan sebaliknya merupakan upaya memberi
kemampuan kepada karyawan yang akan diperlukan organisasi di masa yang
akan 27ias27m.
Selain itu, pelatihan 27ias dilangsungkan di tempat kerja atau di tempat
yang disimulasikan sebagai tempat kerja. Proses pelatihan difokuskan pada
pelaksanaan pekerjaan dan penerapan pemahaman serta pengetahuan pada
pelaksanaan tugas tertentu. Umumnya hasil yang diinginkan dari pelatihan
 25

ialah penguasaan atau peningkatan keterampilan. Proses pelatihan

dikendalikan oleh pemilik keahlian yang diajarkan atau ahli yang membantu
mengembangkan keterampilan melalui pengalaman terstruktur (Dale, 2003:
111).
Sedang dalam pengembangan, orang yang dikembangkan berada di
pusat proses. Dialah yang menentukan keberhasilan proses dengan cara
menggali riwayat pengembangan dan potensinya di masa depan. Dalam
pengembangan:
a. Orang harus memiliki motivasi yang 28ias28m dari diri sendiri dan mandiri;
b. Lebih bersifat holistic, mempertimbangkan situasi sebagai suatu kesatuan;
c. Lebih berorientasi jangka panjang;
d. Lebih berkaitan dengan situasi “tidak ada jawaban yang benar atau salah”
(Boydell dalam Dale, 2003c:111).
2. Pengembangan Organisasi
Pengembangan Organisasi (PO) didefinisikan sebagai proses
meningkatkan efektivitas organisasi dan kesejahtreraan anggotanya melalui
intervensi yang terencana yang menerapkan konsep sains perilaku. PO
menekankan perubahan baik makro maupun mikro. Perubahan makro
dimaksudkan pada akhirnya untuk meningkatkan efektivitas organisasi,
sedang perubahan mikro ditujukan pada individu, kelompok kecil, dan tim.
Misalnya, banyak organisasi berusaha meningkatkan efektivitas organisasi
dengan memperkenalkan program keterlibatan karyawannya dan yang
memerlukan perubahan mendasar dalam harapan kerja, 28ias28m imbalan,
dan prosedur pelaporan.
Peranan professional pengembangan SDM (HRD) yang terlibat dalam
intervensi PO adalah berfungsi sebagai agen perubahan. Memfasilitasi
perubahan sering membutuhkan konsultasi dengan dan memberi nasihat
manajer lini tentang strategi-strategi yang digunakan untuk menghasilkan
perubahan yang dikehendaki. Professional HRD mungkin juga secara
langsung terlibat dalam melaksanakan strategi intervensi, seperti
 26

memfasilitasi pertemuan karyawan yang bertanggung jawab merencanakan

dan mengimplementasikan proses perubahan yang sebenarnya.
Teori proses perubahan berusaha menjelaskan dinamika yang dilalui
perbaikan dan perubahan organisasi. Kurt Lewin menggambarkan perubahan
terjadi dalam tiga tahap – unfreezing (mencair), moving (begerak), dan
refreezing (membeku kembali). Tahap unfreezing meliputi proses membujuk
orang untuk menerima bahwa perubahan itu keniscayaan, dan berhenti
melakukan hal-hal tertentu yang menolak perubahan (misalnya memegang
teguh kebijakan, praktik atau perilaku saat ini yang tidak efektif). Tahap
moving meliputi membujuk orang menerima keadaan baru dan yang
dikehendaki (misalnya kebijakan dan praktik baru). Tahap akhir, refreezing,
melibatkan melakukan praktik, atau perilaku baru yag menjadi bagian
permanen dari operasi atau ekspektasi peranan.
Lewin memandang perubahan berasal dari dua kekuatan : (1) kekuatan
yang didorong dari dalam (dari kebutuhan sendiri) dan (2) kekuatan yang
dipaksa atau dituntut oleh lingkungan. Kekuatan lingkungan lebih lanjut dapat
dibedakan antara dorongan untuk perubahan dan kekuatan mempertahankan
(kekuatan yang berusaha mempertahankan status quo). Untuk kekuatan
yang dipaksa oleh lingkungan, kekuatan pendorong harus lebih besar
daripada kekuatan yang mempertahankan.
3. Pengembangan Karier
Implementasi rencana karier membutuhkan pengembangan karier.
Pengembangan karier berisikan perbaikan-perbaikan yang bersifat pribadi
yang dilakukan seseorang untuk mencapai rencana kariernya. Kegiatan ini
mungkin didukung oleh departemen SDM (Pengembangan karier didukung
oleh departemen) atau mungkin aktivitas-aktivitas yang dilakukan karyawan
yang bebas dan departemen (Pengembangan karier individu).
Pengembangan karier dimulai dari individu. Setiap orang harus menerima
tanggung jawabnya untuk mengembangkan kariernya atau kemajuan
kariernya terhambat. Setelah komitmen pribadi diambil, karyawan mungkin
29ias melakukan tindakan-tindakan sebagai berikut:
 27

a. Kinerja : tindakan yang paling penting yang dapat diambil oleh seseorang
untuk meningkatkan kariernya adalah memiliki kinerja yang baik.
b. Exposure : kemajuan karier juga ditingkatkan melalui eksposur, yang
berarti menjadi dikenal oleh mereka yang menentukan promosi, rotasi dan
kesempatan karier lain.
c. Mengungdurkan diri : bila seorang individu, melihat peluang karier yang
lebih besar di tempat lain, pengunguran diri merupakan satu-satunya cara
memenuhi tujuan kariernya.
d. Loyalitas Organisasi : di banyak organisasi orang lebih mengutamakan
loyalitas karier daripada loyalitas organisasi. Tingkat loyalitas organisasi
yang rendah banyak dijumpai pada mereka yang baru lulus perguruan
tinggi.
e. Mentor dan Sponsor : banyak karyawan dengan cepat mengetahui bahwa
mentor dapat membantu pengembangan kariernya. Mentor adalah
seseorang yahng memberikan advis karier tidak resmi. Jika mentor dapat
mencalonkan karyawan untuk aktivitas pengembangan karier seperti
program pelatihan, rotasi, atau promosi-maka dia menjadi sponsor.
Sponsor adalah seseorang di dalam organisasi yang dapat menciptakan
peluang pengembangan karier untuk orang lain.
f. Bawahan Kunci : manajer yang sukses tergantung pada bawahan yang
membantu perkembangan dan kinerjanya. Bawahan ini mungkin punya
kemampuan atau keterampilan khusus yang diperlukan oleh manajer.
g. Peluang Pertumbuhan : ketika karyawan mengembangkan
kemampuannya mereka mendukung tujuan organisasi misalnya mereka
yang mengikuti program pelatihan dapat membantu pengembangan
organisasi dan rencana karier individu.

Program yang paling umum yang ditawarkan organisasi dalam

menciptakan dana mengembangkan keterampilan karyawan untuk
kesempatan posisi yang akan dating antara lain : coaching, job rotation,
pendidikan dan latihan.
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Analisis kebutuhan pelatihan dapat membantu pimpinan organisasi / institusi /
lembaga untuk mengetahuj sejauh mana para karyawan telah melakukan
optimalisasi terhadap pekerjaan mereka masing-masing dan mengetahui cara-cara
untuk meningkatkan kinerja mereka. Menurut pendapat Warshauer (1988) Pelatihan
yang dapat mengatur analisa kebutuhan dapat memberikan banyak manfaat yaitu
: Meningkatkan komitmen manajemen calon peserta pelatihan dan pengembangan
yang berkelanjutan ; Meningkatkan visibilitas fungsi pelatihan ; Mengklarifikasi
masalah organisasi panting ; Menyediakan penggunaan terbaik dari sumber daya
yang terbatas; Menyediakan program dan ide-ide desain ; Merumuskan strategi
untuk bagaimana melanjutkan dengan upaya pelatihan.
Adapun analisis kebutuhan mencakup analisis kinerja, analisis fungsi, analisis
pekerjaan, dan analisis tugas. Belum semua organisasi atau para pimpinan
memaknai pentingnya pelatihan dilaksanakan. Artinya, beberapa organisasi,
terutama para manajer memandang sosialisasi, latihan dan pengembangan, terlalu
mahal dan terlalu panjang jangkanya (Schuler, Susan E. Iackson, 1997). Paradigma
pelatihan haruslah diletakkan pada posisi yang benar sehingga akan memberikan
manfaat yang optimal.

B. SARAN
Analisis Kebutuhan sangat diperlukan di dalam sebuah
perusahaan/organisasi. Karena dengan analisis kebutuhan sebuah pelatihan
akan menjadi lebih efektif dan efisien. Kemudian pelatihan juga akan menjadi
lebih loptimal dengan adanya analisis kebutuhan.

28
 DAFTAR PUSTAKA

Sinambela, P. D. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi

Aksara.
Kaswan. (2013). PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN. Bandung: Alfabeta, cv.
Widodo, P. E. (2017). Manajemen Pelatihan. Jakarta: Jaya Media 2017.

iv