1

MAKALAH PSIKOLOGI PELATIHAN

TRAINIG NEEDS ANALYSIS

Disusun Oleh :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Ikha Widya Lestari

Bayu Murdani
Faradita
M. Rifai Fatris Saputra
Picha Yuliandini
Baiq Ade Septa Iswarindi
Dewi Padma Suryani
Rizka Adam Widodo

(11081015)
(14081083)
(14081117)
(14081161)
(14081169)
(14081245)
(14081263)
(14081273)

FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS MERCU BUANA YOGYAKARTA
YOGYAKARTA
2016

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL....................................................................................................................1
DAFTAR ISI....................................................................................................................................2
TNA (Training Need Analysis)........................................................................................................3
1.

Pengertian.............................................................................................................................3

2.

Dasar peyelenggaraan...........................................................................................................3

3.

Tujuan...................................................................................................................................3

4.

Jenis jenis...........................................................................................................................4

5.

Metode dan Alat TNA...........................................................................................................6

6.

Prinsip 5 W 1 H...................................................................................................................11

7.

Data yang harus dikumpulkan............................................................................................11

8.

Sumber penetapan metode pelatihan..................................................................................11

9.

Format Pelatihan.................................................................................................................12

10.

Fokus Materi Pelatihan...................................................................................................12

11.

Prinsip training................................................................................................................12

12.

Proses Training...............................................................................................................13

13.

Langkah pencapaian........................................................................................................14

14.

Pendekatan training........................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................................15

TNA (Training Need Analysis)

1. Pengertian
Training Needs Assessment (TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu
langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam

merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang materi, alokasi

waktu tiap materi dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam
penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan.
Berdasarkan analisis ini akan diketahui pelatihan apa saja yang relevan bagi suatu
organisasi pada saat ini dan juga di masa yang akan datang. Organisasi tidak dapat
menentukan pelatihan begitu saja tanpa menganalisis dahulu kebutuhan dan tujuan apa yang
ingin dicapai. Penilaian kebutuhan merupakan road map untuk mencapai tujuan organsasi.
Penilaian kebutuhan merupakan road map untuk mencapai tujuan organsasi. Biasanya yang
mengadakan program TNA (Training Needs Analysis) ini adalah perancang diklat untuk
menggali informasi tentang kebutuhan diklat yang akan dijadikan dasar pertimbangan dalam
menyusun rancangan diklat. Dengan demikian kebutuhan diklat dapat diartikan sebagai
kesenjangan kemampuan pegawai yang terjadi karena adanya perbedaan antara kemampuan
yang diharapkan sebagai tuntutan pelaksanaan tugas dalam organisasi dan kemampuan yang
ada (Hermansyah & Azhari, 2002).
2. Dasar peyelenggaraan
Menghilangkan atau mengurangi gap (kesenjangan) antara kenyataan saat ini dengan
standar yang diharapkan.
3. Tujuan
a. Untuk

memperoleh

data

akurat

tentang

apakah

ada

kebutuhan

untuk

menyelenggarakan pelatihan
b. Merupakan alat untuk mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja yang ada saat ini
dengan kinerja standar atau yang diharapkan untuk dilakukan karyawan dan
melakukan analisis apakah kesenjangan tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan
melalui training.
c. Memastikan bahwa training memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki
atau meningkatkan kinerja dan produktivitas perusahaan.
d. Memastikan bahwa para peserta pelatihan adalah orang orang yang tepat.
e. Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama training
benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan
tertentu.

f. Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema
atau materi training
g. Memastikan bahwa penurunan kerja ataupun masalah yang ada adalah disebabkan
karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan, dan sikap-sikap kerja bukan oleh alasanalasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan.
h. Memperhitungkan untung ruginya melaksanakan training mengingat bahwa
pelaksanakan sebuah pelatihan membutuhkan sejumlah dana.
4. Jenis jenis
a. Task Analysis
Analis yang berfokus pada kebutuhan tugas yang dibebankan pada satu posisi
tertentu. Tugas dan tanggungjawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan
apa yang dibutuhkan. Dari sini, kemudian dapat ditentukan jenis training semacam apa
yang diperlukan. Jadi dalam analisa ini, yang menjadi fokus adalah tugas posisi, bukan
orang yang memegang posisi tersebut.
Melalui metode task analysis ini, kita kemudian bisa menyusun semacam kurikulum
pelatihan yang bersifat standard dan terpadu. Artinya, melalui analisa tugas dan
spesifikasi yang dibutuhkan oleh setiap posisi, maka kita kemudian bisa merumuskan
jenis-jenis pelatihan tertentu untuk setiap posisi tersebut. Beragam jenis pelatihan ini
kemudian distandardkan dan menjadi pelatihan yang wajib diikuti oleh setiap orang yang
menduduki posisi tersebut.
b. Person Analysis
Analis yang berfokus pada level kompetensi orang yang memegang posisi tertentu.
Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang
dibutuhkan oleh orang tersebut. Dari sini, kemudian dapat disusun jenis training apa saja
yang diperlukan untuk orang tersebut.
Dalam analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam jenis kompetensi dan juga
standar level kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi tertentu. Misal, untuk posisi
manajer diperlukan penguasaan terhadap 8 jenis kompetensi (misal, kompetensi
leadership, communication skills, dll). Kemudian juga telah ditetapkan, bagi para manajer

maka standard level untuk ke-8 jenis kompetensi itu adalah 5 (dari skala 1 5). Langkah
berikutnya adalah para manajer akan di ases untuk melihat level kompetensinya, apakah
ia sudah berada pada level 5 untuk semua jenis kompetensi itu atau belum. Jika belum,
pada jenis kompetensi apa saja. Misal, ia masih perlu perbaikan dalam kompetensi
communication skills. Maka bagi yang bersangkutan diberikan training mengenai
communication skills.
c. Organizational Analysis
Analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada kebutuhan strategis perusahaan
dalam merespon dinamika bisnis masa depan. Kebutuhan strategis perusahaan
dirumuskan dengan mengacu pada dua elemen pokok :

Corporate Strategy
Corporate Values

Sebagai misal, sebuah bank akan lebih agresif untuk memasuki pasar usaha kecil dan
menengah. Untuk itu diperlukan keahlian dalam membidik pasar UKM. Disini pihak
pengelola training bisa merancang serangkaian training yang ditujukan untuk membekali
para bankirnya dengan kemampuan teknis mengenai UKM.
Contoh lain, sebuah perusahaan memiliki budaya perusahaan dimana salah satu
elemen values yang ingin dikembangkan adalah customer focus. Berdasar ini maka pihak
pengelola training bisa merancang program pelatihan customer service, dan mewajibkan
segenap karyawan pada semua level untuk mengikuti program pelatihan ini.

5. Metode dan Alat TNA

A. Metode TNA
Metode merupakan cara yang dipikirkan secara masak dan dilakukan dengan
mengikuti langkah-langkah tertentu guna mencapai tujuan yang hendak dicapai. Metode
training mrupakan cara yang ditempuh dan langkah-langkah yang diambil untuk
mencapai tujuan training yang didalamnya memuat sesi-sesi (atau bagian) meliputi:

i.

Bagian pertama/bagian awal

Bagian awal ini biasanya merupakan sesi perkenalan, diharapkan dapat membantu
peserta training agar tidak merasa terasing. Secara psikologis kondisi tersebut akan
mendorong seseorang untuk lebih terbuka baik pada dirinya maupun orang lain.
Metode pemanasan, sebagai pengganti jika seluruh peserta susah saling mengenal.

ii.

Bagian pengolahan/Isi
Bagian ini merupakan metode pengolahan kegiatan training, yang berisikan sesi-sesi
materi yang disajikan.
Metode pengolahan sesi dibagi menjadi 4 (empat)
a.

Informatif.

Tujuannya adalah informasi, penjelasan, data, fakta dan pemikiran.

Bentuk:

b.

i.

Pengajaran kuliah (lecture)

ii.

bacaan terarah (direct reading)

iii.

Diskusi panel (panel discussion).

Partisipatif.

Tujuannya adalah melibatkan peserta dalam pengolahan training.

Bentuk:
i.

Pernyataan (statement)

ii.

Curah pendapat (brainstorming)

iii.

Audiovisual (audio-visual)

iv.

Diskusi kelompok (group discussion)

v.

Kelompok bincang-bincang (buzz group)

vi.

Forum (Forum)

vii.

Studi kasus (case study)

viii.

Peristwa (incident)

ix.
c.

Peragaan (role play).

Partisipatif-eksperiensial.

Tujuannya adalah melibatkan peserta dengan mengikut sertakan peserta dan

memberi kemungkinan pada peserta untuk mengalami apa yang diolah dalam
training.
Bentuk:

d.

i.

Pertemuan (meeting)

ii.

Simulasi (Simulation exercise)

iii.

Demontrasi (Demontration).

Eksperiential.

Tujuannya adalah melibatkan peserta dengan penuh pengalaman untuk belajar

sesuatu dari pengalamannya.

Bentuk:
i.

Ungkapan kreatif (creative expression)

ii.

Penugasan (assigment installment)

iii.

Lokakarya (Workshop)

iii.

iv.

Kerja proyek (work project)

v.

Tinggal di tempat (field placement)

vi.

Hidup di tempat (live in)

vii.

Permainan manajemen (management game)

viii.

Latihan kepekaan (laboratory/sensitivity training).

Bagian akhir
Merupakan metode penyimpulan kegiatan training dan evaluasi

Kesimpulan Training:
Merupakan uraian singkat seluruh kegiatan training, semua sesi dalam

training dan telah diolah bersama sedemikian rupa, kemungkinan-kemungkinan

follow up serta harapan-harapan peserta.

Evaluasi
Merupakan metode pengumpulan data dan bahan yang akan dianalisis dan

disimpulkan guna melihat segala sesuatu yang terjadi dalam training dan
pengaruhnya bagi peserta
B. Alat / Tools TNA
Alat atau tools yang digunakan dalam melakukan analisis TNA ini adalah sebagai
berikut :

a. Dokumentasi
Dokumentasi dapat dikatakan sebagai perangkat yang paling sederhana dalam TNA
karena pada model ini kajian hanya dilakukan dengan mengumpulkan data-data yang
sudah ada (existing data) di organisasi/perusahaan tersebut. Data-data yang umumnya
diperlukan adalah :

Arah strategis organisasi yang meliputi internal dan external factors.

Bisnis model yang berkaitan dengan bagaimana bisnis dijalankan Apakah yang
diharapkan menjadi kunci kesuksesan organisasi dan individu? Bagaimana
organisasi tersebut mendefinisikan kesuksesan? Output yang dihasilkan dari TNA
nantinya diharapkan dapat mengidentifikasi pelatihan-pelatihan yang diarahkan

untuk memenuhi faktor-faktor tersebut.

Struktur organisasi

b. Observasi
Pada perangkat ini dilakukan pengamatan langsung terhadap objek/responden TNA.
Idealnya metode ini diterapkan pada pekerjaan yang bersifat pelayanan dan penjualan,
contohnya mengamati bagaimana customer menggunakan jasa layanan pelanggan pada
information center dan mengumpulkan informasi tentang keluhan-keluhan pelanggan dan
jenis produk atau layanan yang diharapkan oleh customer. Kelebihan dari perangkat ini
adalah dapat langsung diketahui apa yang dibutuhkan oleh unit kerja tersebut untuk
meningkatkan kinerja dan produktivitas dan tidak mengganggu pekerjaan yang sedang
dilakukan oleh objek/responden TNA. Namun untuk menggunakan perangkat ini
dibutuhkan orang yang kompeten dalam melakukan observasi . Saat dilakukan observasi
responden cenderung bekerja lebih giat karena sadar sedang diamati. Untuk menyiasati
hal tersebut, dengan berpura-pura menjadi pelanggan atau pengguna jasa layanan
tersebut.
c. Survei
Survei dapat dilakukan dengan cara meminta responden untuk mengisi kuesioner
yang bertujuan untuk mengumpulkan data untuk mengukur kinerja dan kebutuhan
pengembangan kemampuan responden. Selain responden, pengisian kuesioner juga dapat
dilakukan oleh supervisor/manajer. Kelebihan dari perangkat ini adalah lost cost budget
yang artinya tidak diperlukan biaya yang mahal untuk mengaplikasikan perangkat ini.
Data yang diperoleh dapat menjadi sangat kaya karena dapat dihimpun dari banyak
orang. Namun dibalik hal tersebut, perangkat ini memiliki kelemahan yaitu kualitas data
sangat bergantung dari kualitas kuesioner yang dikembangkan dan tidak bisa terlalu
detail. Selain itu, ada kemungkinan membutuhkan waktu yang lama untuk

10

mengumpulkan kuesioner karena responden cenderung menunda pengisian kuesioner

atau membutuhkan waktu yang cukup lama untuk memahami dan mengisi kuesioner
tersebut.
d. In Depth Interview
Dengan melakukan In Depth Interview dapat dilakukan eksplorasi atau pengalihan
data secara mendalam kepada responden. Pada perangkat ini dilakukan wawancara
langsung kepada responden sehingga dapat dilakukan klarifikasi dan probing kepada
responden jika ada pertanyaan yang membutuhkan penjelasan detail. Untuk dapat
melakukan in-depth interview diperlukan tenaga enumerator yang cukup banyak serta
memakan waktu karena harus mewawancarai satu per satu responden. Selain perlu
mempertimbangkan jumlah enumerator, juga perlu diperhatikan kompetensi tenaga
enumerator tersebut karena diperlukan keahlian tertentu khususnya kemampuan
mewawancarai sehingga responden dapat memberikan informasi yang jelas dan sesuai
fakta.
e. Focus Group Discussion (FGD)
Hampir sama dengan in-depth interview, pada pengumpulan data secara FGD ini juga
dilakukan wawancara kepada responden dalam bentuk diskusi kelompok. Kelebihan dari
metode ini adalah informasi yang diperoleh dapat lebih kaya. Berbeda dengan in-depth
interview yang mebutuhkan waktu yang cukup lama untuk mengumpulkan seluruh data
dan merangkumnya, pada FGD data/informasi dapat terkumpul dalam waktu yang relatif
singkat karena responden dikumpulkan dalam satu waktu dan tempat. Kekurangan dari
FGD adalah ada kemungkinan responden enggan mengungkapkan sesuatu yang bersifat
kritis karena takut didengar oleh responden lain. Perlu dihindari dominasi responden
sehingga ada beberapa responden yang kurang aktif. Untuk itu, fasilitator harus pandai
dalam memandu diskusi keompok.
f. Penilaian Kerja Karyawan (Employees Performance Appraisals)
Umumnya

setiap

manajer

akan

mendiskusikan

kebutuhan

training

dan

pengembangan pada bagian akhir diskusi penilaian kerja karyawan. perangkat ini sangat
cocok jika kebutuhan training memiliki variasi yang tinggi diantara karyawan. Secara
khusus, manajer akan membuat rencana pengembangan performa karyawan yang

11

dikolaborasikan dengan hasil penilaian kerja yang sedang dilaksanakan. Rencana tersebut
biasanya akan mempertimbangkan :

Rencana dan strategi perusahaan.

Target dan tujuan yang telah disepakati.
Performa karyawan selama ini.
Deskripsi tugas (jobdesk) karyawan
Umpan balik (feedback) konsumen eksternal/internal dan stakeholders.
Aspirasi karir karyawan.

6. Prinsip 5 W 1 H
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Who
Why
When
Where
What
How

: siapa yang akan diberikan pelatihan

: mengapa pelatihan diperlukan
: kapan waktunya pelatihan
: dimana pelatihannya diberikan
: apa jenis pelatihan diberikan
: bagaimana cara memberikan pelatihannya

7. Data yang harus dikumpulkan

Alasan penyelenggaraan
Peserta (penyesuain metode)
Pekerjaan (pada institusi)
Materi (isi materi)
Dukungan (manajer)
Biaya (menghitung return of investment/ROI)

8. Sumber penetapan metode pelatihan

Riset/survei (crictical incidents research, working climate survey, costumer

service survey, red institusi)

Evaluasi penilaian
Perencanaan
Perubahan prosedur dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
Perencanaan pengembangan diri/sumber daya.

9. Format Pelatihan

Ruang kelas classroom setting

Belajar mandiri (self study or self journey)
Belajar dari pengalaman (experiental learning or learning by doing).

12

10. Fokus Materi Pelatihan

Harus

selalu

diarahkan

dan

didasarkan

pada

kebutuhan

peserta

(Analisis

kebutuhan/Needs Analysis) dalam situasi nyata.

Kebutuhan dimaksud dapat menyangkut hal-hal sebagai berikut :

Kehidupan seseorang,
Keluarga,
Masyarakat,
Pekerjaan-bisnis

11. Prinsip training

Segala hal yang harus diperhatikan, ditegakkan, dan dijalankan dalam aktivitas training.
Prinsip training dikembangkan berdasarkan kategori peserta (anak-anak, remaja, dewasa,
lansia) menyangkut kesiapan psikologis untuk terlibat dalam program training dan sekaligus
model pembelajarannya.

Menurut Benjamin Bloom

Ranah Kognitif (intelektual) meliputi:

1) Pengetahuan
2) Pemahaman
3) Penerapan
4) Analisis
5) Sintesis
6) Evaluasi
Ranah Afektif (sikap) meliputi:
1) Penerimaan
2) Partisipasi
3) Penilaian
4) Organisasi
5) Internalisasi
Ranah Psikomotoris (tindakan) meliputi:
1) Persepsi
2) Kesiapan

13

Ranah (kognitif, afektif, psikomotoris) dapat dipergunakan sebagai dasar untuk

mengarahkan pada terjadinya perubahan perilaku yang diharapkan/dirumuskan dalam tujuan
penyelenggaraan training.
12. Proses Training
Membantu peserta agar :

Memiliki kesiapan dan kesediaan meninjau penegtahuan, sikap, perilaku,

kecakapan, dan keterampilan serta menumbuhkan usaha untuk berupa hal-hal

yang tidak sesuai.

Mengenal kekuatan dan kelemahan yang mendukung dan menghambat perubahan

serta kesediaan, mengambil dan menetapkan langkah kedepan.

Mampu merumuskan perubahan yang diinginkan.
Mempraktekkan perubahan saat training maupun dalam dunia nyata.
Mampu mengintegrasikan berbagai hal yang diperoleh dalam kerangka
pengembangan diri.

Cara menjalankan proses training

Perkenalkan pengetahuan, sikap, perilaku, kecakapan, keterampilan baru yang

lebih baik.
Mempertahankan dan memperkuat berbagai hal diatas yang dianggap masih

potensial
Meniadakan pengetahuan yang tidak sesuai

13. Langkah pencapaian

Penyajian kegiatan dan penjelasan tentang maksud dan tujuan serta cara

melaksanakan
Pengerjaan dan pengolahan kegiatan dilakukan secara pribadi
Pengerjaan dan pengolahan pembelajaran diatur dalam kelompok kecil
Pengembangan hasil pengolahan kegiatan secara pribadi dan kelompok dan dalam

pleno
Penambahan dan perluasan wawasan dilakukan melalui pemberian pengetahuan

oleh trainer
Melakukan evaluasi atas kegiatan yang sudah dilaksanakan

14

14. Pendekatan training

Ekshortatif, pendekatan training dilakukan dengan cara memberikan instruksi,

pengarahan dan ceramah.

Ilmiah, pendekatan training dengan menyampaikan pada para peserta, konsep,

teori, hasil penelitian dalam berbagai bidang.

Pendekatan praktis (terjun langsung), pendekatan training dengan menempatkan
peserta pada pusat kejadian dan situasi yang sebernarnya atau melalui simulasi.

Catatan : kegiatan training akan efektif bilamana porsi keterlibatan peserta 60% dan
40% oleh trainer.
STUDY KASUS
A. Latar Belakang Masalah
Sumber manusia mempunyai peran besar bagi kesuksesan suatu organisasi,
karena unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing
dengan membuat sasaran, strategi, inovasi dan mencapai tujuan organisasi. Sumber daya
manusia merupakan salah satu persiapan menghadapi perubahan-perubahan di masa yang
akan datang yaitu dengan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas.
PT. Taspen (Persero) merupakan tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri dengan
fungsinya adalah menyelenggarakan asuransi sosial termasuk asuransi dana pensiun dan
tabungan hari tua bagi pegawai negeri sipil. Tahun 2008 PT. Taspen (Persero) berhasil
menduduki peringkat 4 sebagai salah satu institusi pelayanan kepada peserta Taspen versi
Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), dan 10 years award untuk sertifikat ISO 90012000 (Taspen, 2010), sehingga hal tersebut mendorong PT. Taspen (persero) untuk terus
meningkatkan pelayanan yang terbaik kepada pesertanya, dan meningkatkan kualitas
sumber daya manusianya.
Suatu organisasi tentu tidak akan berjalan tanpa sumber daya manusia (SDM)
handal yang menanganinya. Tanpa kemampuan yang baik dari karyawan, tujuan yang
ditetapkan perusahaan tidak akan pernah tercapai. Melibatkan karyawan menjadi penting,
apabila diikuti dengan peningkatan kualitas karyawan. Salah satu cara untuk
meningkatkan kualitas karyawan, yaitu dengan memberikan pendidikan dan pelatihan.

15

Dengan adanya pelatihan diharapkan kesenjangan yang timbul antara kemampuan yang
diharapkan perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan dapat diatasi.
Bidang pelayanan merupakan salah satu bidang yang terdapat pada struktur
organisasi PT Taspen (Persero). Bidang pelayanan merupakan bidang yang berkaitan
langsung dengan pembayaran Dana Pensiun dan pengelolaan THT (Tabungan Hari Tua).
Melalui motto perusahaan yaitu layanan dan kinerja selalu ditingkatkan (better service
through better performance), dan dalam pelaksanaan pelayanan dengan target mutu
pelayanan (5T) yang meliputi tepat orang, tepat jumlah, tepat waktu, tepat tempat dan
tepat administrasi (Taspen, 2010), maka perusahaan menyadari bahwa kelangsungan dan
perkembangannya tidak terlepas dari peran sumberdaya manusia. Oleh karena itu,
perusahaan perlu memperhatikan aspek pengembangan sumberdaya manusia melalui
pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian yang diperlukan
dalam bekerja, dan dengan adanya pelatihan diharapkan kesenjangan yang timbul antara
kemampuan yang diharapkan perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan
dapat diatasi.
Pada kenyataannya bahwa kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan
belum tentu sesuai dengan yang diharapkan organisasi, karena biasanya program
pengembangan sumberdaya manusia yang diimplementasikan dalam bentuk pelatihan
tidak dilakukan secara benar, hanya menghabiskan anggaran yang disediakan, dan
program yang dilakukan tidak berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan. Oleh karena itu,
sebelum dilakukan pelatihan, sebaiknya melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan, agar
pelatihan nantinya tepat dan sesuai siapa yang membutuhkan pelatihan, mengapa mereka
membutuhkan pelatihan, serta lebih efisiensi dalam alokasi dana program pelatihan dan
efektifitas dalam pelaksanaan pelatihan.
Berdasarkan laporan penyelesaian SPP Klim tahun 2009, penyelesaian SPP Klim
langsung hanya dapat dicapai sebesar 9,63 persen dengan jumlah klim (pengajuan SPP)
sebesar 19,296 berkas, sedangkan untuk penyelesaian SPP Klim tidak langsung hanya
dapat dicapai sebesar 24,9 persen, dengan jumlah klim (pengajuan SPP) sebesar 13,818
berkas dari target penyelesaian SPP Klim tahun 2009 yaitu 80 persen baik untuk yang
surat permintaan pembayaran (SPP) yang diurus langsung dengan sistem pelayanan 1 jam
selesai, maupun 2 jam untuk SPP tidak langsung. Melihat hasil kinerja pelayanan dalam

16

penyelesaian SPP Klim menunjukkan bahwa karyawan bidang pelayanan belum bisa
mencapai target yang telah ditentukan. Hal tersebut diantaranya terjadi karena kurangnya
kemampuan yang dimiliki oleh sumberdaya manusia pada bidang pelayanan sehingga
belum bisa memenuhi kemampuan yang diharapkan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang
Bogor.
B. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Setiap pelatihan harus dirancang dan direncanakan sedemikian rupa agar efektif,
yaitu mencapai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai. Sebuah program pelatihan harus
mencakup sebuah pengalaman belajar dan harus merupakan sebuah kegiatan
organisasional yang direncanakan dan dirancang sebagai jawaban atas kebutuhan
organisasi yang spesifik. Analisis kebutuhan pelatihan (AKP) adalah langkah awal dalam
aktivitas manajemen pelatihan yang merupakan langkah strategis untuk mengetahui
program pelatihan yang tepat bagi organisasi dan karyawan. Analisis kebutuhan pelatihan
sangat penting karena menyediakan informasi mengenai tingkat keahlian (skill) dan
pengetahuan (knowledge) sumberdaya manusia organisasi, dengan informasi ini manajer
dapat mengetahui gap antara kebutuhan organisasidan kapabilitas karyawan. Pada
penelitian kali ini metode yang digunakan adalah Training Need Assesment Tool (TNAT). Metode ini digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan
(KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
Suatu pelatihan dibutuhkan jika terdapat kesenjangan yang jumlahnya lebih dari
satu antara KKJ dan KKP. Berdasarkan Tabel 18, pada bidang penetapan klim untuk
subjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta berada pada daerah B,
yaitu daerah yang membutuhkan pelatihan, ini terjadi karena adanya kesenjangan atau
selisih lebih dari satu antara KKJ dan KKP. Sedangkan untuk subjek analisis keuangan,
dan hasil kerja (laporan) berada pada daerah C yang mengindikasikan tidak
diperlukannya pelatihan (daerah pelatihan cukup). Pada bidang data peserta dan
pemasaran subjek analisis yang berada pada daerah B, yaitu subjek analisis pengelolaan
data peserta, dan untuk subjek analisis pelayanan peserta serta hasil kerja (laporan)
berada pada daerah C.

17

C. Pelatihan
Metode pelatihan yang dapat dipakai adalah off the job training, dapat dilakukan
dengan role playing, metode digunakan apabila sasaran pelatihan bukan terutama
peningkatan keterampilan, melainkan yang menyangkut keperilakuan, terutama yang
berwujud kemampuan menumbuhkan sikap empati dan melihat sesuatu dari kaca mata
orang lain. Tekniknya yaitu dengan mengharuskan peserta pelatihan (karyawan) terlibat
dalam suatu permainan di mana seseorang memainkan peranan pihak lain tertentu
yang, misalnya seorang karyawan memahami kebutuhan peserta Taspen, dengan role
playing seorang karyawan yang mengikuti pelatihan berperan sebagai peserta Taspen
dan menyelesaikan masalah tertentu dengan orang lain yang berperan sebagai karyawan
lain.
Manajemen Pengelolaan Data Peserta merupakan pelatihan untuk bidang
penetapan klim, dan data peserta dan pemasaran. Jenis pelatihan ini bertujuan untuk
memberikan pengetahuan dan praktik dasar dalam hal pengelolaan data. Pelatihan ini
memberikan pengetahuan dan praktik terhadap karyawan agar pekerjaan dapat
diselesaikan secara baik dan efisien, seperti pengetahuan dan praktik mengenai input data
peserta ke dalam komputer, mengolah data dengan menggunakan komputer, memberikan
kode-kode untuk dokumen-dokumen perusahaan berdasarkan tingkat kepentingannya,
serta cara menghasilkan output data yang baik. Diharapkan dengan pelatihan ini
karyawan dapat mengelola data peserta, mengolah data peserta, menghasilkan pekerjaan
yang lebih baik, serta mampu memecahkan masalah di dalam pekerjaan dengan lebih
cepat terselesaikan, teliti, dan lebih efektif.
Metode pelatihan yang dapat dipakai adalah metode on the job training yaitu
langsung di tempat kerja karyawan, karena selain hemat biaya pelatihan, metode ini juga
cenderung tidak menganggu jam kerja karyawan. Tekniknya dapat dilakukan dengan
empat tahapan. Pertama peserta pelatihan memperoleh informasi tentang pekerjaannya
yang menjadi tanggung jawabnya dan hasil yang diharapkan. Kedua pelatih
mendemonstrasikan cara yang baik melaksanakan pekerjaan tertentu, kemudian dicontoh
oleh karyawan yang dilatih. Ketiga peserta pelatihan (karyawan) mempraktikkan
langsung cara yang baru saja didemonstrasikan oleh pelatih. Keempat karyawan
menunjukkan kemampuan bekerjanya menurut cara yang telah dipelajarinya, dipersilakan

18

melakukan pekerjaannya tanpa pelatih, meskipun pelatih masih menyediakan diri untuk
memberikan penjelasan tambahan atau untuk menjawab pertanyaan apabila diperlukan.
D. Evaluasi
Pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh PT Taspen (Persero) Kantor Cabang
Bogor hanya berdasarkan formulir yang disediakan oleh perusahaan bagi karyawan yang
ingin mengajukan pelatihan, serta berdasarkan ketetapan dari kantor pusat apabila ada
materi baru yang perlu disampaikan untuk karyawan. Hal tersebut tidak menunjukkan
kesenjangan kinerja antara KKJ dan KKP sehingga tidak dapat menentukan suatu
prioritas kebutuhan pelatihan.
Tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan PT Taspen
(Persero) Kantor Cabang Bogor berdasarkan hasil KKJ untuk setiap subjek analisis
mendapatkan kategori peringkat tinggi. Pada KKP untuk bidang penetapan klim pada
subjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta dan pemasaran hasilnya
mendapatkan kategori peringkat sedang, artinya karyawan masih membutuhkan pelatihan
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam pekerjaannya.
Sedangkan untuk bidang data peserta dan pemasaran hasilnya yaitu subjek analisisnya
mendapatkan kategori peringkat tinggi, dapat dikatakan bahwa hasil pekerjaannya
umumnya tanpa memerlukan perbaikan/pembetulan, karyawan merasa sangat puas
dengan dirinya, dan tidak memerlukan bimbingan dari orang yang lebih ahli, dan oleh
orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih.
Kebutuhan pelatihan yang berdasarkan analisis KKJ dan KKP yang mengacu
pada uraian pekerjaan karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor, pada
karyawan bidang penetapan klim yaitu pelatihan untuk meningkatkan teknik pelayanan
peserta, dan manajemen pengelolaan data peserta, sedangkan untuk karyawan bidang data
peserta dan pemasaran yaitu pelatihan untuk meningkatkan manajemen pengelolaan data
peserta.

19

DAFTAR PUSTAKA

Rahayu, E. K., Susanti, N., & dkk. (2012). Metode Manajemen : Job Analysis, LNA, TNA dan
WISN. Bogor: Institut Pertanian Bogor
Widyana, R. (2010). Hand-Out Psikologi Pelatihan. Yogyakarta: Universitas Mercu Buana
Yogyakarta.