MAKALAH

“AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA”

Mata Kuliah :
Audit Manajemen

Dosen Pengampu :
Rini Herliani, SE.,M.Si., Ak

Oleh Kelompok 3 :

Anna Rahmadani Bintang (7203342005)

Egi Oktari Sukatendel (7203142018)
Hasty Audrey Butar-Butar (7203142017)
Ramayani (7201142009)
Viola Kristin Br Tarigan (7203342007)

PROGRAM STUDI S1 PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2023
 Kata Pengantar
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat dan hidayah-Nya lah
kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Sistem Informasi, Organisasi, Strategi” ini
dapat selesai dengan baik.
Dan juga tidak lupa kami berterima kasih kepada dosen mata kuliah Sistem Informasi
Manajemen yaitu, Ibu Rini Herliani, SE.,M.Si., Ak yang telah memberikan tugas ini kepada
kami, sebagai pelatihan dan penambahan wawasan, serta teman-teman yang telah memberikan
dukungan serta ikut berpartisipasi sehingga makalah ini dapat selesai dengan tepat waktu.
Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi penulis sendiri maupun
oranglain. Sebelumnya penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang
berkenan dan penulis memohon kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi
perbaikan makalah ini diwaktu yang akan datang.

Medan, Oktober 2023

Penulis
 Daftar Isi

Kata Pengantar.........................................................................................................................................3
Daftar Isi..................................................................................................................................................4
BAB I.......................................................................................................................................................5
PENDAHULUAN...................................................................................................................................5
BAB II......................................................................................................................................................6
PEMBAHASAN......................................................................................................................................6
2.1 Pengertian Audit SDM.............................................................................................................6
2.2 Tujuan dan Manfaat Audit SDM.............................................................................................6
2.3 Pendekatan Audit SDM...........................................................................................................7
2.4 Langkah-Langkah Audit..........................................................................................................8
2.5 Ruang Lingkup Audit............................................................................................................12
BAB III …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Kesimpulan …………………………………………………………………………………………………………………………………………
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Manusia merupakan sumber daya yang paling penting dan menentukan dalam arah dan
perubahan organisasi. Tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi menjadi kumpulan
resources yang tidak berguna. Selain itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga utama
sekaligus penggerak roda organisasi dalam usaha mewujudkan visi - misi dan tujuan
organisasi. Dan, persis seperti aspek keuangan, pemasaran, mutu, lingkungan, manajemen,
operasional, intemal dan ekstemal, maka sumber daya manusia juga memerlukan audit untuk
memeriksa dan melihat sejauh mana fungsi-fungsi sumber daya manusia dalam organisasi
memenuhi azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi di dalam prakteknya untuk mendukung
tercapainya tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Audit sumber daya manusia
sejatinya merupakan penilaian yang sifatnya komprehensif. Audit itu juga didesain untuk
menentukan jika dan bagaimana suatu perusahaan memenuhi tanggung jawabnya yang
berhubungan dengan aturan-aturan sumber daya manusia. Guna mengerti dengan benar akan
budaya, dinamika internal, dan bagaimana fungsi-fungsi organisasi, maka porsi terbesar dari
pekerjaan audit sumber daya manusia dilakukan on-site dan diikutsertakannya berbagai
komponen audit. Kunci penilaian keseluruhan dalam audit ini adalah gap analysis yang
mengukur aktivitas sumber daya manusia pada kondisi saat audit dengan praktek- praktek yang
dipertimbangkan sebagai yang 'terbaik"
Perlu juga dipahami, bahwasanya untuk lebih mengerti isi audit sumber daya manusia yang
sebenamya, siapapun terlebih dahulu mesti mengenal pengertian, manfaat, instrument-
instrumen, dan bentuk laporan audit secara umum serta kemudian menghubungkannya dengan
pengertian dan manfaat audit sumber daya manusia. Pemaparan pengertian ini sangatlah
penting supaya pembaca tidak kehilangan makna dan maksud dari audit sumber daya manusia.

Hal penting lain adalah bahwa audit sumber daya manusia tidak mesti selalu ditekankan untuk
mencari pelanggaran atau ketidaksesuaian. Akan tetapi, berguna juga mencari terobosan dan
tantangan baru. Auditor memanfaatkan pengetahuan dan kemampuan yang dimilikinya untuk
menggali potensi nilai dari perspektif sumber daya manusia memotivasi auditee guna memacu
prestasi dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi. Sumber daya manusia akan bisa
berkembang jika didukung oleh budaya dan iklim organisasi yang kondusif melalui habitat
belajar yang dapat meningkatkan modal kredibilitas individu dan organisasi. Kompetensi
individu dan organisasi saja tidak cukup jika tidak didukung oleh kredibilitas individu dan
organisasi. Karena itu pula, audit sumber daya manusia perlu ditindaklanjuti oleh manajemen
dengan melakukan perbaikan dan menghindari masalah yang sama di kemudian hari. Dan,
peranan top management sangat diharapkan dalam keberhasilan audit ini. Caranya, dengan
memberikan disposisi atas laporan hasil audit sumber daya manusia yang dapat menimbulkan
dampak psikologis bagi auditee.
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Audit SDM
Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-
program SDM. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara
keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit SDM
menekankan penilaian atau (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada
Perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis,
efisien, dan efektif dalam mencapai tujuannya serta memberikan rekomendasi perbaikan atas
berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang di audit untuk meningkatkan
kinerja dari program/aktivitas tersebut. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan
potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal dalam aktivitas SDM
yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini, audit menilai dukungan SDM terhadap
pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan
SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomendasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Berdasarkan rekomendasi dari
hasil audit, perusahaan melakukan perubahan (perbaikan) dan mengevaluasi pengaruh
perubahan- perubahan dari hasil audit. Kerangka kerja audit SDM disajikan dalam Gambar 4.1.

2.2 Tujuan dan Manfaat Audit SDM

Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari
dilakukannya audit tersebut, antara lain:

1) menilai efektivitas dari fungsi SDM;

2) menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan
efisien.
3) memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum,
peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan;
4) mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM
dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan;
 5) merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.

William B Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM
antara lain:

1) Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi

2) Meningkatkan citra professional departemen SDM
3) Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
departemen SDM
4) Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
5) Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
6) Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
7) Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM
8) Menurunkan biaya SDM melalui SDM yang lebih efektif
9) Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
10) Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM

2.3 Pendekatan Audit SDM

Ada 3 pendekatan utama dalam audit SDM yang umum digunakan yaitu:

1) Menentukan ketaatan pada hukum dan peraturan yang berlaku

Audit menekankan penilaian bagaimana Perusahaan menetapkan berbagai
aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di Perusahaan, apakah telah sesuai
dengan aturan hukum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas dan
apakah setiap komponen dalam organisasi menjalankan aktivitas nya sesuai dengan
aturan dan kebijakan tersebut.
Berbagai peraturan telah dikeluarkan pemerintah berkaitan dengan
ketenagakerjaan seperti Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003. Tentang
ketenagakerjaan dan berbagai peraturan lain yang merupakan penjabaran dari Undang-
Undang tersebut. Peraturan ini mengatur tentang kewajiban dan Perusahaan terhadap
tenaga kerja dan pemerintah, sebagai pihak pemberi kerja serta hak dan kewajiban
tenaga kerja terhadap Perusahaan, sebagai pihak yang memberikan jasanya kepada
Perusahaan dan bagaimana kedua belah pihak sama-sama menjaga hubungan yang
harmonis sehingga tujuan karyawan dan Perusahaan dapat tercapai dengan baik.
Perusahaan harus mampu mebuat berbagai kebijakan dan peraturan yang secara internal
 diterapkan pada perushaan tersebut dengan tetap mentaati peraturan yang ditetapkan
pemerintah.
2) Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi
Semakin pentingnya arti produktivitas karyawan bagi Perusahaan, menjadikan
manajemen puncak memberikan perhatian yang lebih baik kepada departemen SDM.
Manajer SDM sebagai pengendali fungsi ini, dituntut untuk mampu mengarahkan
program-programnya pada berbagai aktivitas yang dapat meningkatkan produktivitas
karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahan.
Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawan sampai
tujuan berbagai program yang ditetapkan pada departemen ini dengan tujuan
Perusahaan secara keseluruhan, harus menjadi pertimbangan utama dalam penyusunan
rencana di departemen SDM. Adanya Keselarasan tujuan akan menjadi aktivitas
organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan Perusahaan secara keseluruhan.
Menjadikan SDM sebagai kekuatan bersaing menuntut adanya program pengelolaan
SDM yang secara optimal memberikan ruang dan waktu terhadap keterlibatan SDM
dalam keberhasilan Perusahaan. Perusahaan harus secara periodik melakukan evaluasi
terhadap program-program dalam proses SDM nya untuk menilai apakah program-
program yang telah ditetapkan sesuai dengan (mendukung) tujuan Perusahaan secara
keseluruhan.
3) Mengukur Kinerja Program
Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas aktual program SDM yang
diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya. Untuk
mencapai tujuannya, Fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai implementasi
rencana yang telah ditetapkan. Audit SDM melakukan evaluasi secara komprehensif
terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada Perusahaan. Dari hasil audit akan
diketahui apakah beberapa program masih mungkin untuk ditingkatkan kinerjanya, atau
memang program tersebut belum berjalan secara maksimal karena dihadapkan ada
suatu kondisi diluar kemampuan manajemen untuk mengendalikannya dan bagaimana
tindak lanjut (rencana perbaikan) yang mungkin dilakukan untuk memperbaiki
kekurangan yang masih terjadi pada program-program SDM tersebut.

2.4 Langkah-Langkah Audit

Secara umum ada 5 tahapan yang harus dilakukan dalam audit manajemen dan audit
SDM mengacu pada tahapan ini dalam pelaksanaan nya. Langkah tersebut meliputi:
1. Audit pendahuluan
Pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada pencarian informasi latar
belakang dan gambaran umum terhadap program/aktivitas SDM yang diaudit.
Informasi yang diperoleh pada tahap ini akan mengantarkan auditor pada perumusan
tujuan audit sementara (tentative audit objective). Tujuan audit merupakan suatu
hipotesis yang memerlukan pembuktian untuk menjawab pertanyaan (kecurigaan)
auditor. Untuk mendapatkan jawaban ini, auditor menerapkan prosedur audit yang telah
ditetapkan. Audit keuangan memiliki tujuan audit yang sudah jelas, yaitu bukti-bukti
transaksi dan laporan keuangan yang dibuat auditee. Sementara tujuan audit dalam
audit SDM harus dirumuskan terlebili dahulu dan memerlukan suatu survel awal untuk
memahami kondisi yang terjadi berkaitan dengan program/aktivitas yang diaudit serta
masih memerlukan perbaikan untuk mendukung keberhasilan perusahaan di masa
depan. Tujuan audit merupakan hal yang sangat penting dalam audit SDM karena
tujuan audit ini yang mengarahkan bagaimana audit dilaksanakan, termasuk hasil apa
yang diharapkan dari audit tersebut. Ketepatan perumusan tujuan audit ini sangat
menentukan keberhasilan audit mencapai tujuannya. Tujuan audit terdiri atas tiga
elemen, yaitu kriteria (criteria), penyebab (cause), dan akibat (effect).
 Kritetia
Kriteria (criteria) merupakan standar (norma) yang menjadi pedoman bagi
setiap individu dan kelompok dalam organisasi dalam bertindak. Kriteria inilah
yang menjadi dasar bagi auditor dalam melakukan penilaian terhadap
program/aktivitas yang diaudit. Kriteria dapat berupa hal-hal berikut:
a) Rencana SDM.
b) Berbagai kebijakan dan peraturan tentang SDM.
c) Tujuan setiap program SDM.
d) Standard operating procedure (SOP) yang dimiliki perusahaan.
e) Rencana pelatihan dan pengembangan karyawan.
f) Standar evaluasi (ukuran kinerja) yang telah ditetapkan perusahaan.
g) Peraturan pemerintah.
h) Standar (norma) yang merupakan best practice yang diterapkan oleh
perusahaan sejenis dalam bidang SDM dapat digunakan sebagai acuan
(benchmark).
 i) Kriteria lain yang mungkin untuk diterapkan.

Setiap Perusahaan pada dasarnya harus memiliki kriteria, karena kriteria inilah
yang menjadi pedoman dalam beraktivitas, termasuk bagaimana Perusahaan
memiliki keunggulan bersaing sangat ditentukan oleh kriteria ini sebagai
pedoman bertindak. Tetapi pada kenyataannya kadang-kadang Perusahaan tidak
memiliki kriteria yang secara lengkap terdokumentasi.

 Penyebab
Penyebab merupakan pelaksanaan program-program SDM dalam organisasi
yang menyebabkan terjadinya kondisi SDM yang ada saat ini. Penyebab ini ada
yang bersifat positif, dimana aktivitas yang terjadi sangat mendukung tercapai
atau terlampauinya tujuan serta manfaat dari program/aktivitas yang
dilaksanakan tersebut.
Penyebab ada juga yang bersifat negative, dimana aktivitas yang terjadi
menyebabkan tidak tercapainya tujuan dari program/aktivitas yang dilaksanakan
atau bahkan Perusahaan mengalami kerugian baik secara financial maupun non-
financial.
 Akibat
Akibat merupakan sesuatu yang harus ditanggung atau dinikmati Perusahaan
karena terjadinya perbedaan aktivitas yang seharusnya dilakukan (berdasarkan
kriteria) dengan aktivitas aktual yang terjadi dilapangan (dilakukan oleh setiap
komponen dalam organisasi). Akibat yang berasal dari penyebab positif dapat
menguntungan Perusahaan sedangkan akibat yang timbul dari penyebab
negative akan merugikan Perusahaan.
2. Review terhadap Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen yang dimiliki perusahaan menjadi pedoman
yang digunakan oleh para manajer dan supervisor dalam mengendalikan proses yang
berjalan agar tidak keluar dari ketentuan yang telah ditetapkan. Beberapa hal yang
berhubungan dengan sistem pengendalian manajemen yang harus diperhatikan oleh
auditor dalam audit SDM antara lain:
 Tujuan dari program/aktivitas SDM harus dinyatakan dengan jelas dan tegas
 Kualitas dan kuantitas dari SDM yang melaksanakan program/aktivitas
kualifikasi dari SDM yang terlibat (menjadi sasaran) dari program/ aktivitas
SDM yang dilaksanakan
  Anggaran program
 Pedoman/metode kerja, persyaratan kualifikasi
 Spesifikasi dan deskripsi pekerjaan
 Standar (ukuran) kinerja program.

Berdasarkan hasil review sistem pengendalian manajemen ini, auditor akan

mampu lebih dalam memahami kondisi yang terjadi. Dengan demikian, auditor mampu
memutuskan apakah tujuan audit sementara yang ditetapkan pada audit pendahuluan
dapat ditingkatkan menjadi tujuan audit yang sesungguhnya (dengan adanya cukup
bukti pendukung terhadap permasalahan yang disoroti auditor yang tertuang dalam
tujuan audit sementara), atau diabaikan karena terjadi sebaliknya.

3. Audit Lanjutan
Dari temuan audit yang diperoleh, auditor meringkas dan melakukan
pengelompokan terhadap temuan tersebut ke dalam kelompok kondisi, kriteria,
penyebab, dan akibat. Kondisi merupakan kenyataan riil yang ditemukan auditor
berkaitan dengan program-program SDM yang ditetapkan perusahaan. Contoh kondisi
dapat berupa rendahnya keterampilan karyawan; produktivitas kerja yang rendah; tidak
adanya motivasi untuk berprestasi pada karyawan; tingkat absensi dan perputaran
karyawan yang tinggi, dan sebagainya. Kondisi ini disebabkan oleh berbagai aktivitas
dalam mengelola SDM. Kriteria merupakan berbagai aturan, norma, dan standar
sebagai pedoman bertindak bagi seluruh pihak berwenang dalam pengelolaan SDM.
Contoh kriteria dapat berupa pedoman pelaksanaan pelatihan karyawan; ketentuan
pemberian insentif; aturan disiplin kerja; kompensasi dan berbagai pedoman (norma)
lainnya dalam pengelolaan SDM. Penyebab adalah tindakan riil dari pihak-pihak yang
berwenang dalam menangani SDM, yang menyebabkan terjadinya kondisi yang
ditemukan auditor. Penyebab dapat berupa penyimpangan dari pedoman pelaksanaan
pelatihan karyawan seperti tidak dilaksanakannya pelatihan sesuai dengan rencana yang
menyebabkan keterampilan karyawan rendah dan berbagai penyebab lainnya.
Sementara akibat adalah temuan berupa akibat yang harus ditanggung perusahaan
karena terjadinya perbedaan tindakan riil dengan kriteria yang telah ditetapkan. Temuan
akibat dapat berupa banyaknya produk cacat, karyawan kurang terampil dalam
mengoperasikan mesin, dan berbagai bentuk akibat lainnya.
4. Pelaporan
 Laporan harus disajikan dalam bahasa yang mudah dipahami. Laporan audit
harus memuat tentang informasi latar belakang, kesimpulan audit dan disertai dengan
temuan-temuan audit sebagai bukti pendukung kesimpulan tersebut. Dalam laporan
juga harus disajikan rekomendasi yang diusulkan auditor sebagai alternatif perbaikan
terhadap penyimpangan (kekurangan) yang masih terjadi. Sebagai kelengkapannya,
laporan juga harus menyatakan ruang lingkup dari audit yang dilakukan.
5. Tindak Lanjut
Tindak lanjut merupakan implementasi dari rekomendasi yang diajukan auditor.
Manajemen dan auditor harus sepakat dan secara bersama-sama dalam melaksanakan
tindak lanjut perbaikan tersebut. Pada dasarnya keputusan untuk melakukan tindak
lanjut sepenuhnya ada pada manajemen, tetapi dalam pelaksanaannya, auditor
mendampingi agar tindak lanjut tersebut berjalan sesuai dengan rekomendasi yang
diajukan dan dapat mencapai tujuannya.

2.5 Ruang Lingkup Audit

Pelaksanaan audit SDM pada dasarnya adalah untuk memastikan apakah
kebutuhan potensial SDM bagi perusahaan (baik kuantitas maupun kualitas) telah
terpenuhi secara ekonomis, efektif, dan efisien. Kebutuhan SDM menyangkut besarnya
kapasitas SDM yang harus tersedia dalam operasional perusahaan. Untuk memenuhi
kebutuhan SDM ini, proses SDM mulai dari perencanaan sampai dengan pemutusan
hubungan kerja harus dilaksanakan secara selaras dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan, sesuai dengan ketentuan dan hukum yang berlaku, secara ekonomis,
efektif, dan efisien. Oleh karena audit SDM mengevaluasi program/ aktivitas SDM
secara komprehensif, maka ruang lingkup audit ini meliputi seluruh proses SDM, baik
secara parsial (pada satu bidang program/aktivitas) maupun secara keseluruhan, sesuai
dengan kebutuhan dari hasil audit, baik dilakukan hanya pada satu departemen (divisi)
maupun pada perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup audit SDM dibagi ke
dalam tiga kelompok, sesuai dengan administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu
perolehan, penggunaan, dan penghentian penggunaan sebagai berikut:

 Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan
SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
 Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM
setelah ada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan
penilaian kinerja karyawan.
  Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan
akibat pelanggaran aturan Perusahaan.

Pengelompokan audit SDM dan sumber informasi yang bisa digunakan sebagai
acuan oleh auditor dikelompokkan seperti yang terjadi dalam table 4.1 (pada hal 115).

Berikut adalah pengelompokan audit SDM dan sumber informasi yang bisa digunakan sebagai
acuan oleh auditor dikelompokkan seperti yang tersaji berikut ini ( pada hal 115).

2.6 Progam Kerja Audit

Program kerja audit, atau cukup disebut program audit, merupakan rencana dan langkah kerja
yang harus diikuti oleh auditor dalam melaksanakan tugas audit, berdasarkan tujuan dan tujuan
audit yang telah ditetapkan. Program kerja audit ini memuat beberapa pertanyaan dan langkah
kerja untuk memperoleh temuan audit, sesuai dengan tahapan-tahapan audit.

2.7 Audit Atas Perolehan SDM

1. Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tentang kebutuhan dan
ketersediaan SDM untuk menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang harus
dikelola perusahaan dalam mencapai tujuannya. Rencana SDM merupakan bagian dari rencana
strategis perusahaan, di mana rencana ini memastikan kebutuhan SDM untuk
mengimplementasikan strategi pencapaian tujuan perusahaan dapat terpenuhi dalam kapasitas
(kuantitas dan kualifikasinya) yang tepat pada saat diperlukan.
Tanggung jawab perencanaan SDM pada dasarnya terletak pada seluruh manajer yar
membutuhkan SDM dan departemen SDM sebagai koordinator yang menangani bidang SDM.
Para manajer dapat menyediakan data yang berhubungan dengan kebutuhan SDM untuk
dianalisis pada departemen SDM sehingga rencana SDM dapat menjamin terpenuhinya
kebutuhan SDM yang tepat pada saat diperlukan. Oleh karena itu, harus terjalin kemitram
antara para manajer dan departemen SDM dalam perencanaan ini. Tabel 4.2 di halama berikut
menyajikan jenis-jenis tanggung jawab antara manajer lini dan departemen SDM.

Setelah perusahaan memiliki uraian, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja yang baru,
penilaian terhadap kondisi SDM internal harus dilakukan. Tujuannya untuk menilai
ketersediaan dan kemampuan SDM untuk melaksanakan pekerjaan yang ada dalam operasional
perusahaan. Penilaian ini akan memberikan informasi kepada perencanaan tentang:
1.pekerjaan yang ada saat ini
2. berapa banyak SDM yang terlibat pada setiap tugas,
3.seberapa pentingnya tugas-tugas tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan,
4.pekerjaan mana yang membutuhkan penerapan strategi organisasi,
5. apa saja karakteristik dari pekerjaan yang diharapkan.

Tahap berikutnya setelah penilaian kondisi internal SDM dilakukan adalah anul lingkungan
eksternal yang memengaruhi penawaran tenaga kerja di pasar kerja. Ada bebera faktor yang
memengaruhi penawaran tenaga kerja yang harus diperhatikan dalam perenca SDM, yaitu:
1. pengaruh pemerintah.
2.kondisi perekonomian,
3.kondisi persaingan dan posisi perusahaan di pasar,
4.komposisi tenaga kerja dan pola kerja.

Hal ini harus mendapat perhatian yang memadai agar proses penerimaan tenaga kerja yang
dilakukan perusahaan dapat memenuhi kebutuhan SDM perusahaan (baik kuantitas dan
kualitasnya) dan tidak melanggar hukum (peraturan) yang berhubungan dengan peneriman
tenaga kerja ini. Ada beberapa sumber tenaga kerja sebagai alternatif dalam pencarian SD
antara lain:

1. lembaga pelatihan tenaga kerja,

2. Penguruan tinggi
3. Bursa kerja
4. lembaga-lembaga lain yang menyediakan (mempersiapkan) tenaga kerja siap pakai

Hasil dari perencanaan SDM menjadi panduan dari berbagai program/aktivitas SDM yang akan
dilaksanakan perusahaan di masa depan. Secara keseluruhan, program-program tersebut
ditujukan untuk memenuhi kebutuhan SDM perusahaan, meningkatkan kemampuan SDM
dalam melaksanakan wewenang serta tanggung jawabnya, serta memberi kepuasan kerja
melalui pemenuhan kebutuhan karyawan, baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial.
Beberapa tujuan yang ingin dicapai melalui perencanaan SDM, menunjukkan komitmen fungsi
SDM dalam pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan melalui:
1.penentuan kuantitas dan kualitas SDM yang akan mengisi semua perusahaan formasi di
dalam
2.menjamin tersedianya SDM saat ini dan yang akan datang, sehingga setiap pekerjaan ada
yang mengerjakan dan mempertanggungjawabkannya;
3.menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas;
4.memudahkan koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi pengelolaan SDM sehingga
produktivitas kerja meningkat:
5.menghindari kekurangan atau kelebihan SDM;
6. memberikan pedoman bagi setiap program/aktivitas SDM; 7. memberikan dasar untuk
melakukan evaluasi terhadap karyawan.
Sementara manfaat dari perencanaan SDM meliputi:
1.Perusahaan dapat memanfaatkan secara optimal SDM yang sudah ada di perusahaan.
2. Meningkatkan efektivitas kerja.
3.Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
4.Tersedianya SDM yang memenuhi kualifikasi untuk memegang wewenang dan tanggung
jawab yang lebih besar di masa yang akan datang.
5. Menyediakan dasar penyusunan program SDM bagi fungsi SDM.

2.8 Audit atas Pengelolaan Sumber Daya Manusia

Menjadikan SDM sebagai kekuatan bersaing membutuhkan keterlibatan (involvement) secara
maksimal peran SDM dalam strategi keunggulan bersaing perusahaan. Pemberdayaan
karyawan (employee empowerment) harus menjadi fokus dalam pengelolaan SDM. George &
Weimerskirch menyatakan: "If management is not prepared to give employees control over
their activities, freedom to make important decisions, and responsibility for their actions-
forever-they should put this idea back on the shelf". Pemberdayaan SDM pada dasarnya adalah
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil keputusan dan memegang
tanggung jawab yang lebih besar baik secara pribadi maupun kelompok dalam mengelola
pekerjaannya.
1.Pelatihan dan pengembangan Karyawan
Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan kemampuan SDM
dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya, baik saat ini maupun di masa yang akan
datang. Pelatihan menekankan pada peningkatan keterampilan dan kemampuan SDM da
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya saat ini, sedangkan pengembangan SDM lebih
menekankan pada peningkatan kinerja SDM di masa yang akan datang. Setiap perusahaan
membutuhkan pelatihan bagi SDM-nya, maka setiap perusahaan memiliki program pelatihan
bagi karyawannya. Agar pelatihan dapat berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien, maka
diperlukan identifikasi terlebih dahulu terhadap kebutuhan pelatihan, sebelum program
pelatihan tersebut ditetapkan. Identifikasi kebutuhan pelatihan dapat dilakukan dengan cara:
1.menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan karyawan agar memiliki kinerja yang baik,
sesuai dengan yang dibutuhkan dalam strategi pencapaian tujuan perusahaan;
2.melakukan penilaian secara periodik untuk mengidentifikasi topik yang tepat untuk pelatihan;
3.melakukan proses identifikasi secara terus-menerus yang meliputi penilaian terhadap kursus
(pelatihan) yang telah selesai dilaksanakan dan memberikan saran kepada unit bisnis dan
manajer untuk pelaksanaan pelatihan berikutnya;
4.menentukan tolok ukur (benchmarking) pada industri yang sama terhadap pelatihan yang
dilakukan dan keberhasilannya dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Suatu program pelatihan yang baik harus dapat meningkatkan kemampuan SDM d
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan dan pengembangan dapat member
manfaat baik kepada karyawan, perusahaan, dan hubungan kerja karyawan dalam melaksana
pekerjaannya. Secara terperinci manfaat pelatihan dan pengembangan disajikan pada Tabel
Adapun tujuan dari pelatihan dan pengembangan secara garis besar adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan kuantitas dan kualitas output.
2. Menurunkan biaya kegagalan produk
3.Menurunkan pemborosan penggunaan sumber daya.
4. Menurunkan kecelakaan kerja.
5.Menurunkan perputaran karyawan, tingkat absensi, dan meningkatkan kepuasan kerja.
6. Mencegah timbulnya rasa antipati (apriori) karyawan

Sedangkan efektivitas dari program pelatihan dalam mencapai tujuannya dapat dilihat dari
beberapa aspek, antara lain:
1.Validitas Pelatihan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan selama mengikuti
pelatihan.

2.Transfer Ilmu Pengetahuan

Apakah keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang diperoleh selama pelatihan dapat
meningkatkan kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.

3. Validitas Interorganisasional
Apakah kinerja kelompok yang mengikuti program pelatihan di perusahaan yang sama dapat
dibandingkan dengan kinerja kelompok sebelumnya? Apakah suatu program pelatihan yang
diterapkan pada satu perusahaan juga berhasil di perusahaan yang lain?

2. Perencanaan dan Pengembangan Karier

Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa
hidupnya. Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman
(posisi, wewenang, keputusan, dan interpretasi subjektif atas pekerjaan) dan aktivitas selama
masa kerja individu. Tujuan karier adalah posisi di masa depan yang ingin dicapai oleh
individu dalam pekerjaannya. Tujuan ini berperan sebagai tolok ukur sepanjang jenjang karier
seseorang.
Pengembangan karier seorang karyawan menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan
karyawan tersebut dalam memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang lebih besar
dalam pekerjaannya. Untuk dapat memegang tanggung jawab yang lebih besar tersebut,
seorang karyawan harus memiliki kemampuan yang memadai, baik dalam keterampilan dan
keahlian yang sifatnya teknis maupun kemampuan manajerial sebagai seorang pengambil
keputusan.
Hasil suatu penelitian menyimpulkan bahwa kebutuhan karyawan dalam perencanaan dan
pengembangan karier meliputi hal-hal berikut.

1. Persamaan karier (career equity)

Karyawan menginginkan adanya kesamaan dalam sistem promosi dan kesempatan untuk
meningkatkan karier.

2. Kepedulian atasan (supervisory concern)

Karyawan menginginkan dalam pengembangan kariernya ada peran supervisor dan dapat
memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.

3. Kesadaran akan adanya kesempatan (awareness of opportunity)

Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarier.

4. Minat karyawan (employee interest)

Karyawan memiliki keinginan dan tingkat minat yang berbeda-beda dalam meningkatkan
kariernya.

5. Kepuasan karier (career satisfaction)

Tingkat kepuasan karier karyawan berbeda-beda tergantung pada berbagai faktor, antara lain
usia, kedudukan karyawan yang bersangkutan, dan lain-lain.

3. Penilaian Kerja
Penilaian kerja karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar (ukuran) keberhasilan yang telah
ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan tanggung jawab tersebut. Hasil penilaian kinerja
karyawan dapat mencerminkan sebagian dari kinerja perusahaan. Kegagalan produk yang
disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal, sebagian dapat mencerminkan kinerja
karyawan di bagian produksi, karena kegagalan produk salah satunya dapat terjadi karena
kurang cakapnya karyawan tersebut dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
4. Kompensasi dan Balas Jasa
Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti (imbalan) atas ko yang
telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Hal ini merupakan salah satu be pelaksanaan
fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan
individual atas jasa, keahlian atau pekerjaan, dan kesetiaan karyawan kepada bis perusahaan.
Kompensasi dibedakan menjadi dua kelompok besar yaitu kompensasi fran dan nonfinansial.
Bentuk kompensasi yang lebih detail disajikan pada Gambar 4.6.
Perusahaan harus memiliki manajemen kompensasi yang bisa mendukung peningkatan kinerja
perusahaan melalui terpenuhinya kebutuhan karyawan. Manajemen kompensasiya baik akan
dapat menjaga dan mempertahankan karyawan dengan baik. Dengan demikia perputaran
karyawan dan tingkat absensi karyawan menjadi lebih rendah.
Secara umum tujuan dari manajemen kompensasi adalah untuk membantu perusahaa mencapai
tujuannya dan menjamin terciptanya keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal
menjamin bahwa seluruh karyawan di dalam perusahaan mendapatkan kompensasi berdasa
standar yang sama, yang secara proporsional mengatur kompensasi sesuai dengan bidang kerja.
5. Keselamatan dan Kesehatan Kerja
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi fisiologis-fisik dan psikologis karyawa
yang diakibatkan oleh lingkungan dan fasilitas kerja yang disediakan perusahaan. Perusahaa
yang melaksanakan program keselamatan dan kesehatan kerja dengan baik secara signifkin
dapat mencegah berbagai kecelakaan kerja atau penyakit tertentu pada karyawannya. Kondis
fisiologis-fisik merupakan berbagai akibat dalam bentuk penyakit, cedera, atau meninggal
karena pengelolaan keselamatan dan kesehatan kerja yang kurang baik.

Berbagai penyakit yang diderita karyawan bisa terjadi karena lingkungan kerja yang kurang
mendukung seperti sirkulasi udara yang tidak lancar, sanitasi yang tidak memadai, peneranga
yang tidak mencukupi atau kebisingan yang berlebihan dan kondisi lingkungan kerja yang
tidak menguntungkan lainnya. Berbagai kecelakaan kerja bisa terjadi karena kurangnya
fasilitas atau instruksi keselamatan kerja yang seharusnya tersedia pada setiap fasilitas kerja
yang digunakan perusahaan. Selain akan menimbulkan biaya sosial yang tinggi, hal ini juga
berakibat pada rendahnya produktivitas karyawan, Gangguan keselamatan dan kesehatan kerja
dapat berupa

1. kecelakaan kerja,
2. penyakit yang diakibatkan oleh pekerjaan
3. kehidupan kerja yang berkualitas rendah,
4. stres pekerjaan,
5. kelelahan kerja.

6. Kepuasan Kerja Karyawan

Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai ya
berlaku pada dirinya. Semakin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai denga
keinginan individu, maka semakin tinggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Denga
demikian kepuasan kerja merupakan gambaran evaluasi seseorang atas perasaan sikapnya
senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Beberapa teori mengenai
kepuasan kerji yang telah cukup dikenal antara lain sebagai berikut.

1. Teori ketidakpuasan (discrepancy theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang
dengan menghitung selisih antara sesuati yang seharusnya terjadi dengan kenyataan yang
dirasakan karyawan. Discrepancy positif terjadi apabila yang diperoleh karyawan lebih besar
(tinggi) daripada yang seharusnya sehingga memberikan kepuasan yang lebih besar pada
karyawan tersebut, sedangkan discrepancy negatif jika terjadi sebaliknya.

2. Teori keadilan (equity theory) Teori ini mengatakan bahwa kepuasan tergantung dari ada
atau tidaknya keadilan di dalam bekerja. Berdasarkan teori ini kepuasan dipengaruhi oleh input
(sesuatu yang mendukung pekerjaan seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, beban kerja,
dan sebagainya) vs output (secuatu yang dianggap bernilai yang diterima kat yawan seperti gaji
dan kompensasi finansial lainnya, penghargaan, promosi, dan sebagainya). Karyawan akan
selalu membandingkan rasio input-output dirinya dengan rasio input-output orang lain.
Bila perbandingan ini seimbang berarti telah terjadi keadilan dan jika terjadi sebaliknya berarti
terjadi ketidakadilan. Teori ini menganggap kepuasan kerja dan kertidakpuasan sebagai hal
yang berbeda dan

3.Teori dua faktor (two factor theory)

mengelompokkan karakteristik pekerjaan menjadi dua yaitu satisfies (motivator) dan
dissatisfies. Kelompok satisfies merupakan faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai
sumber kepuasan kerja seperti: pekerjaan yang menarik; penuh tantangan; kesempatan
berprestasi; kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya faktor-faktor
tersebut akan menimbulkan kepuasan, tetapi jika tidak terpenuhi tidak selalu menimbulkan
ketidakpuasan. Kelompok dissatisfies merupakan faktor-faktor yang menjadi sumber
ketidakpuasan seperti gaji/upah, pengawasan, hubungan antarpribadi, kondisi kerja, dan status.
Jika faktor-faktor ini tidak terpenuhi, karyawan akan merasa tidak puas tetapi jika besarnya
faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhannya karyawan tidak puas.
2.9 Audit atas Pengurangan Sumber Daya Manusia
Perubahan lingkungan bisnis di mana perusahaan harus mampu beroperasi dengan sangat
efisien, juga menuntut perusahaan untuk melakukan perubahan dalam organisasinya.
Kemungkinan yang sering terjadi adalah kebijakan untuk melakukan restrukturisasi yang
memungkinkan hilangnya beberapa jabatan karena jabatan tersebut sudah tidak efektif lagi
untuk dipertahankan dan fungsi-fungsinya bisa dilaksanakan oleh jabatan lain yang saat ini
tetap dipertahankan. Sebagai akibat dari restrukturisasi ini, pengurangan tenaga kerja
merupakan konsekuensi logis yang harus terjadi. Hal ini dapat menimbulkan kekhawatiran dan
keresahan karyawan (terutama yang merasa prestasinya tidak istimewa, tidak memiliki
keterampilan yang menonjol dibandingkan dengan karyawan yang lain, dan berbagai
kekurangan lain) akan kehilangan posisi atau pekerjaan karena pengurangan tenaga kerja dapat
berupa pemutusan hubungan kerja. Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak
berdiri sendiri. Berbagai kepentingan perusahaan harus diselamatkan agar perusahaan bisa
bertahan hidup (survive) dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi intensitasnya.

UU No. 13 Tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur tentang dalam hal apa perusahaan dapa
melakukan PHK. Beberapa alasan perusahaan dapat melakukan PHK adalah sebagai berikut:
1.Tenaga kerja melakukan pelanggaran berat (penipuan, pencurian, membocorkanperusahaan,
dan sebagainya), setelah kesalahannya dapat dibuktikan.
2. Tenaga kerja melakukan tindakan pidana dan dinyatakan bersalah oleh pengadilan.
3. Tenaga kerja melakukan pelanggaran terhadap Perjanjian Kerja Bersama (sek) mendapatkan
surat peringatan terlebih dahulu, sebanyak tiga kali berturut-turut)
4. Tenaga kerja mengundurkan diri (secara sukarela).
5. Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan, atau perubahan
kepemilikan perusahaan dan tenaga kerja tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja
6. Terjadi perubahan status perusahaan, penggabungan, peleburan, atau perubaha kepemilikan
perusahaan dan pengusaha tidak bersedia menerima tenaga kerja untuk melanjutkan hubungan
kerjanya.
7. Perusahaan tutup karena mengalami kerugian secara terus-menerus selama 2 tahun atau
terjadi keadaan yang memaksa (force majeure).

8.Perusahaan pailit.
9.. Perusahaan tutup karena melakukan peningkatan efisiensi.
KASUS
Audit atas Pelatihan Karyawan di PT Indojewel

PT Indojewel (perusahaan ilustrasi) mengundang Tn. Kris Palguna dari KAP & Management
Consultant Rawiatmaja & Partner, untuk melakukan audit atas program pelatihan karyawan
yang telah dilakukan perusahaan. Hal ini dilatarbelakangi hasil diskusi anggota direksi yang
menyimpulkan bahwa terjadi banyak kegagalan produk dan pemborosan dalam proses produksi
yang menjadi pemicu kenaikan harga pokok produksi tanpa peningkatan kualitas terhadap
produk yang dihasilkan. Dari hasil penelusuran, kesalahan manusia merupakan penyebab
terbesar terjadinya kegagalan produk tersebut. Akibat permasalahan ini selama dua tahun
terakhir, laba kotor mengalami penurunan yang sangat berarti. Pada operasional tahun 2007
perusahaan mencapai penjualan sebesar Rp9 triliun dengan margin bruto 17,5%. Sementara
berdasarkan laporan bagian penjualan, pada semester pertama tahun 2008 perusahaan baru
membukukan penjualan Rp3,5 triliun dengan margin bruto di bawah 10%. Berdasarkan laporan
HRD, pelatihan telah dilakukan sesuai dengan permintaan dari berbagai departemen dengan
anggaran yang telah disetujui oleh direktur keuangan. Berikut ini adalah perbincangan selama
pertemuan pertama Kris Palguna dengan para

direksi PT Indojewel, yang dipimpin oleh Direktur Utama, Tn. Kevin Suparno. "Dalam dua
tahun ini, kita memang sulit mempertahankan tingkat margin karena terjadinya kenaikan harga
pokok produksi. Harga pokok produksi kita naik rata-rata 12,5% dalam 2 tahun terakhir.
Dengan input yang sama, kita menghasilkan produk dalam volume yang lebih kecil dari tahun
sebelumnya. Saya memperkirakan banyak terjadi pemborosan dalam
proses produksi," jelas Tn. Cecep Mulyadi, Direktur Akuntansi dan Keuangan. "Berdasarkan
data yang saya peroleh dari bagian penjualan dan bagian gudang, dua tahun terakhir ini kita
menghadapi tingkat pengembalian barang yang cukup tinggi karena produk tidak sesuai dengan
harapan pelanggan. Hal ini berakibat pula semakin turunnya pesanan dari gerai-gerai yang
merupakan ujung tombak penjualan kita," ujar Nn. Sandra Gultom, Direktur Pemasaran
menimpali apa yang disampaikan oleh Tn. Cecep.

"Apa sebenarnya yang terjadi pada proses produksi?" "Apakah bahan baku kita mengalami
penurunan kualitas?" Dengan sedikit mengerutkan dahinya, Th. Kevin meminta penjelasan
kepada Direktur Produksi, Tn. Steve Handayana.
"Sejauh ini uji kualitas bahan baku menunjukkan hasil yang bagus. Tidak adamasalah dengan
bahan baku kita, karena pembudidayaan mutiara telah tertangani dengan baik." Tn.Steve
mengawali penjelasannya. "Memang dengan penggunaan mesin baru ini banyak bahanyang
terbuang karena rusak dalam proses dan banyak juga produk yang harus dikerjakan
ulangkarena tidak sesuai dengan standar yang telah kita tetapkan," Tn. Steve menambahkan.
"Apakah kerusakan ini terjadi karena mesin yang tidak siap?" Tanya Tn. Kevin dengansedikit
penasaran.
"Hasil diskusi saya dengan beberapa operator, banyak yang mengatakan sangat sulit
mengoperasikan mesin baru ini dan sebagian lagi menyatakan mereka tertekan dengan
banyaknya produk yang rusak. Padahal dari hasil pengamatan saya, tidak ada masalah dengan
kondisi mesin," sambung Steve menambahkan temuannya.
"Pelatihan saya kira sudah kita lakukan sesuai dengan permintaan bagian produksi dan telah
sesuai dengan anggaran yang disetujui direktur keuangan, dan kalau kita hubungkan dengan
kesejahteraan karyawan, saya kira tidak mungkin, karena baru beberapa bulan ini perusahaan
meningkatkan gaji karyawan sampai 250% dari UMK yang ditetapkan pemerintah": Tn. Syam
Nugroho, Manajer SDM menambahkan.
Dari informasi awal ini, Tn. Kris Palguna membuat rencana audit termasuk anggarannya yang
akan disampaikan kepada Th. Kevin untuk mendapatkan persetujuan pelaksanaannya. Rencana
audit meliputi jadwal pelaksanaan dan jangka waktu audit, ruang lingkup audit, audit
personalia, serta fee yang harus dibayar oleh perusahaan untuk pelaksanaan audit tersebut.
Pihak perusahaan menyetujui rencana tersebut dan tahapan audit dimulai.
 Bab IV
Kesimpulan

Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program
SDM. Kerangka kerja audit SDM menghubungkan pengelolaan SDM dengan tujuan bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Dalam hubungan ini, audit menilai dukungan SDM terhadap
pencapaian tujuan perusahaan, komitmen perusahaan dalam memberdayakan, dan melibatkan
SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang terjadi dalam hubungan tersebut dan
merekomendasikan langkah-langkah perbaikan yang diperlukan. Untuk memenuhi kebutuhan
SDM ini, proses SDM mulai dari perencanaan sampai dengan pemutusan hubungan kerja harus
dilaksanakan secara selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan, sesuai dengan
ketentuan dan hukum yang berlaku, secara ekonomis, efektif, dan efisien. Oleh karena audit
SDM mengevaluasi program/ aktivitas SDM secara komprehensif, maka ruang lingkup audit
ini meliputi seluruh proses SDM, baik secara parsial (pada satu bidang program/aktivitas)
maupun secara keseluruhan, sesuai dengan kebutuhan dari hasil audit, baik dilakukan hanya
pada satu departemen (divisi) maupun pada perusahaan secara keseluruhan. Ruang lingkup
audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai dengan administrasi aset tetap pada
umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan penghentian penggunaan.