Disusun Oleh :
i
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-
Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul “Audit
Sumber Daya Manusia” ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
besar 1pada mata kuliah Manajemen SDM. Selain itu, makalah ini juga bertujuan
untuk menambah wawasan tentang Audit SDM bagi para pembaca dan juga bagi
penulis.
Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi
sebagian pengetahuannya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.
Saya menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun akan saya nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.
ii
DAFTAR ISI
Halaman Judul...................................................................................................... i
A. Kesimpulan ........................................................................................... 15
iii
iii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
1
Rumusan Masalah
B. Tujuan Penulisan
2
BAB II
PEMBAHASAN
3
B. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia
Tujuan personalia adalah mengevaluasi kegiatan personalia dengan maksud
untuk menilai efektivitas, mengenali aspek yang masih dapat diperbaiki,
mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam dan menunjukan
kemungkinan perbaikan dan membuat rekomendasi untuk pelaksanaan perbaikan-
perbaikan tersebut. Pelaksanaan audit hendaknya mencakup evaluasi terhadap
fungsi-fungsi personalia, penggunaan prosedur-prosedur personalia oleh manajer,
dan dampak kegiatan-kegiatan tersebut pada sasaran-sasaran dan kepuasan
karyawan.
1. Audit Fungsi Personalia
Audit secara logis menelaah pekerjaan departemen sumber daya manusia. Misi
departemen sumber daya manusia adalah seluruh tujuan dan maksud sumber daya
manusia dalam organisasi.
2. Audit Pelaksana Manajerial
Audit juga meriview pelaksanaan berbagai kebijaksanaan dan prosedur personalia
oleh para manajer. Bila para manajer mengabaikan kebijaksanaan-kebijaksanaan
personalia atau pelanggar hukum hubungan perburuhan, audit hendaknya
mengemukakan kesalahan-kesalahan tersebut agar tindakan koreksi dapat dimulai.
3. Audit Kepuasan Karyawan
Departemen personalia yang efektif memenuhi baik kebutuhan organisasi maupun
karyawan. Untuk mempelajari pemenuhan ini, tim audit memperoleh data dari
karyawan. Tim mengumpulkan informasi tentang gaji, banefits, praktek-praktek
pengendalian, bantuan perencanaan karier dan umpan balik yang diterima
karyawan tentang prestasi kerja mereka.
Lingkup audit SDM sama dengan luasnya manajemen SDM itu sendiri.
Artinya semua aspek manajemen SDM mulai dari strategi, kebijakan, filosofi,
prinsip-prinsip, sampai fungsi-fungsi spesifik manajemen sumber daya manusia
bisa mencapai target audit. Ruang lingkup audit sumber daya manusia, cara,
sistem, metode penilaian, dan penilaian harus diinformasikan secara jelas kepada
4
karyawan supaya mereka mengetahuinya. Ruang lingkup audit SDM tersebut
yakni what, why,where, when who, and how atau disingkat 5W+1H.
1. What (apa) yang dinilai, yaitu prestasi kerja, perilaku, kesetiaan, kejujuran,
kerja sama, kepemimpinan, loyalitas saat sekarang, potensi akan dating, sifat, dan
hasil kerjanya
2. Why (mengapa) dinilai, yaitu untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan,
kepentingan, pengembangan, dan lain-lain.
3. Where (di mana) dinilai, yaitu didalam atau diluar pekerjaan
4. When (kapan) dinilai, yaitu secara periodik (formal) dan secara terus-menerus
(informal)
5. Who (siapa) yang menilai, yaitu atasan langsung, atasan dari atasan
langsungnya, dan atau suatu tim yang dibentuk di perusahaan
6. How (bagaimana) penilaiannya, yaitu dengan metode tradisional atau metode
modern.
Ruang lingkup audit SDM juga dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai
dengan administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan, dan
penghentian penggunaan sebagai berikut:
1. Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan
kebutuhan SDM hingga proses seleksi dan penempatan.
2. Pengelolaan SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM setelah ada di
perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian
kinerja karyawan.
3. Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.
5
C. Manfaat Pelaksanaan Audit Manajemen Sumber Daya Manusia
Teori tentang audit manajemen sumber daya manusia dan pengalaman para
praktisi menunjukan bahwa terdapat paling sedikit sepuluh jenis manfaat yang
dapat dipetik oleh suatu perusahaan apabila audit dalam bidang fungsional yang
sangat strategik ini diselenggarakan dengan baik.Audit SDM mengevaluasi
aktifitas SDM yang digunakan dalam suatu perusahaan dan merupakan
pengendalian kualitas keseluruhan yang mengevaluasi aktifitas SDM dalam suatu
perusahaan. Manfaat dari audit SDM ini antara lain yaitu:
1. Mengidentifikasi kontribusi dari SDM terhadap organisasi.
2. Meningkatkan citra profesional dari SDM.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisime karyawan
4. Memperjelas tugas - tugas dan tanggung jawab karyawan.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktek – praktek SDM
6. Menenukan masalah - masalah yang berkaitan dengan SDM
7. Memastikan ketaatan hukum dan peraturan dalam praktek SDM
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
9. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.
6
sama dan dipandang meraih keberhasilan. Pendekatan perbandingan bersifat
internal apabila yang dibandingkan adalah satuan kerja atau bidang fungsional
tertentu dalam perusahaan yang dianggap menghadapi masalah dibandingkan
dengan satuan kerja atau bidang fungsional lain dalam lingkungan perusahaan
yang dinilai berhasil.
7
Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO) merupakan salah satu bentuk gaya
manajerial dalam melibatkan para anggotanya organisasi dalam proses
pengambilan keputusan. Dengan pendekatan satu langkah kebawah tujuan dan
sasaran berbagai satuan kerja atau bidang fungsional diangkat dari tujuan dan
sasaran organisasi sebagai keseluruhan dan demikian seterusnya sampai tujuan
dan sasaran individual. Audit dimaksudkan untuk menggali informasi apakah
gaya itu diterapkan atau tidak dan apa hasilnya.
8
b. Kuesioner dan Survey
Departemen personalia dapat melengkapi hasil wawancara dengan
kuesioner dan survey. Melalui survey karyawan, gambaran tentang kegiatan
personalia dapat dikembangkan secara lebih akurat. Demikian juga kuesioner bisa
memberikan jawaban yang lebih bebas dan jujur daripada wawancara “face to
face”. Untuk kepentingan audit kepegawaian pertanyaan yang diajukan dalam
kuesioner dikelompokan ke dalam 3 bagian. Tiga bagian tersebut adalah
Pandangan karyawan terhadap para atasan langsung mereka, Pandangan angggota
perusahaan tentang tugas pekerjaan mereka, dan persepsi mereka tentang efektif
tidaknya MSDM menyelenggarakan fungsi, tanggung jawab dan kegiatannya.
c. Arsip Kepegawaian (Analisis Historikal)
Salah satu kegiatan penting dari satuan kerja yang menangani sumber daya
manusia ialah pembuatan, klasifikasi tabulasi dan menyimpan seluruh dokumen
yang menyangkut semua orang dalam perusahaan, mulai dari perencanaan,
rekrutmen, seleksi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, hasil penilaian
kinerja, kemajuan karier, imbalan, mutasi yang terjadi kecelakaan, keluhan,
pemogokan, data pemutusan hubungan kerja dan jumlah karyawan yang sudah
memasuki masa purnabakti. Berbagai informasi itu yang ditelusuri dan dianalisis
para pelaksana audit.
d. Informasi Eksternal
Merupakan tindakan yang bijaksana apabila tim peneliti tidak membatasi
diri pada pengumpulan informasi hanya dari dalam organisasi saja, informasi dari
luar organisasi pun sangat penting dikumpulkan dan digunakan sebagai
perbandingan. Sumber-sumber utama informasi eksternal yang dapat digali ialah
instansi pemerintah, kamar dagang dan industri dan berbagai asosiasi.
e. Percobaan Personalia
Peralatan terakhir yang tersedia bagi tim audit dan departemen personalia
adalah percobaan-percobaan lapangan. Percobaan ini memungkinkan departemen
personalia untuk membandingkan kelompok percobaan dan kelompok
pengendalian di bawah kondisi normal. contoh, departemen personalia bisa
mengimplementasikan program latihan keamanan bagi separo penyelian
9
departemen. Separo kelompok ini adalah kelompok percobaan. Kelompok
pengendali terdiri dari para penyelia yang tidak diberi latihan. Kemudian catatan
pelaksanaan keamanan kedua kelompok dibandingkan beberapa bulan setelah
latihan terakhir. Bila kelompok percobaan mempunyai tingkat kecelakaan yang
lebih rendah secara signifikan, maka fakta menunjukan bahwa program latihan
keamanan adalah efektif.
10
pengumpulan bukti yang cukup dan kompeten untuk mendukung tujuan
audit yang ditentukan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan temuan untuk
mencari keterkaitan antara satu temuan dan temuan yang lain dalam menguji
permasalahan yang berkaitan dengan tujuan audit.
4. Pelaporan
Setelah melalui tahap audit lanjutan, auditor bertanggung jawab untuk
menyampaikan hasil-hasil pemeriksaannya kepada manajemen atau pihak lain
yang memberikan penugasan melalui suatu laporan hasil audit. Dalam laporannya,
auditor mengarahkan perhatian pada penyampaian temuan-temuan yang penting
dan tindakan-tindakan perbaikan yang diperlukan untuk meningkatkan efektivitas
dan efisiensi pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia.
5. Tahap Tindak Lanjut Audit
Pada tahap ini auditor harus melakukan tindak lanjut audit untuk
memastikan bahwa tindakan-tindakan perbaikan yang memadai telah dilakukan
sesuai laporan hasil temuan audit. Di sini auditor harus menetapkan bahwa
tindakan perbaikan telah dilakukan dan berhasil dengan baik, atau manajemen
diasumsikan telah mengetahui risiko bila tidak dilakukan tindakan perbaikan
sesuai laporan hasil audit. Secara lebih spesifik tujuan dari tindak lanjut audit
adalah :
a. Membantu pihak eksekutif (pimpinan organisasi) mengarahkan tindakan yang
akan diambil terkait dengan hasil audit yang diterimanya.
b. Mendorong pembelajaran dan pengembangan audit. Kegiatan tindak lanjut
diharapkan dapat memberikan konstribusi bagi perbaikan pelaksanaan program
kerja.
c. Menjadwalkan tindak lanjut. Penjadwalan tersebut bergantung pada
karakteristik audit, jenis rekomendasi, resiko sosial, dan sebagainya.
11
F. Laporan Audit
Laporan audit personalia adalah suatu deskriptif komprehensif yang berisi
hasil pengolahan temuan dari kegiatan audit personalia, yang mencakup baik
penghargaan terhadap praktek-praktek efektif maupun rekomendasi bagi pebaikan
praktek-praktek yang tidak efektif. Laporan audit pada umumnya terdiri dari
beberapa bagian. Bagian pertama adalah untuk manajer operasi, bagian kedua
untuk para manajer dalam departemen personalia, dan ketiga untuk manajer
personalia.
1. Laporan Untuk Manajer Operasi
Laporan audit untuk para manajer operasi meringkas berbagai sasaran dan
tanggung jawab personalia mereka.Tujuan-tujuan mereka bisa menyangkut usaha
untuk mengurangi absensi atau perputaran karyawan melanjutkan pengembangan
karyawan, memperbaiki hubungan manajemen-serikat kerja, atau mencapai
sasaran-sasaran lain. Laporan audit ini juga bisa mengidentifikasikan masalah-
masalah personalia. Penyelewengan-penyelewengan terhadap berbagai
kebijaksanaan personalia dan peraturan hubungan perburuhan dikemukakan.
2. Laporan Untuk Manajer Dalam Departemen Personalia
Para manajer spesialis yang menangani penarikan dan seleksi latihan,
kompensasi, dan kegiatan-kegiatan personalia lainnya juga memerlukan umpan
balik. Laporan audit yang mereka terima mungkin menyebutkan berbagai bidang
tertentu dengan pelaksanaan kerja jelek atau baik. Sebagai contoh, suatu tim audit
mengamati bahwa banyak pekerjaan tidak dilaksanakan dengan penempatan
karyawan yang baik. Informasi ini diberikan kepada manajer latihan dan
pengembangan sebagai umpan balik dengan rekomendasi bagi perbaikan
program-program selanjutnya.
3. Laporan Untuk Manajer Personalia
Laporan untuk manajer personalia berisi semua informasi yang diberikan
kepada para manajer lini dan manajer spesiasis dalam departemen personalia. Di
samping itu, manajer personalia memperoleh umpan balik tentang :
a. Sikap para manajer operasi dan karyawan terhadap pelayanan dan benefits dari
departemen personalia
12
b. Masalah-masalah sumber daya manusia dan implikasi-implikasinya
c. Suatu review tentang sasaran-sasaran departemen dan organisasi departemen
untuk mencapai berbagai sasaran tersebut
d. Berbagai rekomendasi untuk perubahan-perubahan yang diperlakukan.
13
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan laporan audit :
a. Format apapun yang digunakan, laporan harus tersusun secara sistematik
sehingga mudah dipahami oleh berbagai pihak yang berkepentingan.
b. Bahasa yang digunakan haruslah sedemikian rupa sehingga tidak mudah
menimbulkan interpretasi yang tidak tepat.
c. Informasi yang terdapat dalam laporan harus memenuhi persyaratan
kemutakhiran, kelengkapan dan dapat dipercaya.
d. Laporan audit yang disusun harus bersifat faktual. Artinya dalam laporan bukan
hanya disajikan praktek-praktek MSDM yang positif, akan tetapi juga hal yang
perlu perbaikan dan penyempurnaan.
e. Laporan audit, meskipun sifatnya “melihat kebelakang” bahan yang terdapat
didalamnya harus dapat digunakan untuk berbagai kepentingan MSDM di masa
depan.
14
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
15
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, M. Ma’ruf, Prof. Dr. H. SH., M.M. 2014. Manajemen dan Evaluasi Kinerja
Karyawan, Yogyakarta : Aswaja Pressindo.
Handoko, T. Hani, Dr. M.B.A. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia, Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta.
Rivai, Veithzal. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia : Untuk perusahaan dari teori
ke praktek, Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Siagian, Sondang P. Prof. Dr. MPA. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta :
Bumi Aksara.
Siagian, Sondang P. Prof. Dr. MPA. 2004. Audit Manajemen, Jakarta : Bumi Aksara.
16
Ekhsan, M., &Nurlita, D. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pelatihan dan
PromosiJabatanTerhadap Kinerja
Karyawan. JurnalPengembanganWiraswasta, 22(02), 113-120.
17