MAKALAH

“HUMAN RESOURCES”
“Dalam Rangka Memenuhi Tugas Mata Kuliah Audit Internal1”

Dosen pengampu: Dr. Novita Indrawati, S.E, M. Si, Ak, CA

Disusun oleh:
Kelompok 2

1. M e H u a (2110247736)
2. Ratna Fawzyah (2110247753)
3. A m e l i a A n n i r a (2110247654)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU
2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul
“Human Resources”. Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
memenuhi tugas pada bidang studi Audit Internal 1. Selain itu makalah ini juga
bertujuan untuk menambah wawasan tentang Human Resources bagi para pembaca
dan juga bagi penulis.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Novita Indrawati S.E, M.
Si, Ak, CA selaku dosen pengampu mata kuliah Audit Internal 1 yang telah
memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan dan wawasan sesuai
dengan bidang studi yang kami tekuni. Kami juga mengucapkan terima kasih
kepada pihak yang telah membagi sebagian pengetahuannya sehingga kami dapat
menyelesaikan makalah ini.
Kami menyadari makalah yang dibuat masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

Pekanbaru, 11 Mei 2023

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ....................................................................................................... 2

DAFTAR ISI ..................................................................................................................... 3
BAB I
PENDAHULUAN ............................................................................................................. 4
A. LATAR BELAKANG.......................................................................................... 4
BAB II
PEMBAHASAN ................................................................................................................ 7
A. Pengendalian Penggajian Dan Kompensasi Karyawan.................................... 7
1. Proses Penggajian ............................................................................................ 8
2. Pertimbangan Pengendalian Internal terhadap Penggajian ..................... 10
3. Aktivitas Internal Audit Penggajian ............................................................ 12
B. Fungsi Human Resources .................................................................................. 21
1. Fungsi Departemen Human Resource ......................................................... 22
2. Human Resources Internal Control Consideration ...................................... 31
3. Aktivitas Internal Audit Departemen Human Resource ........................... 36
C. Program Benefit Karyawan .............................................................................. 41
1. Aktivitas Program Benefit Karyawan ......................................................... 42
2. Pengendalian Internal Program Benefit Karyawan ................................... 49
3. Aktivitas Internal Audit Program Benefit Karyawan................................ 50
BAB III
PENUTUP........................................................................................................................ 59
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 60

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Pentingnya human resources audit bagi kelangsungan perusahaan,

Human Resources Audit atau audit sumber daya manusia (SDM) merupakan
metode komprehensif dari verifikasi objektif dan sistematis dari praktik,
dokumentasi, kebijakan dan prosedur saat ini yang lazim dalam sistem SDM
yang ada dalam perusahaan. Human Resources Audit ini efektif membantu
dalam mengidentifikasi kebutuhan untuk perbaikan dan peningkatan fungsi
SDM dalam perusahaan. Memiliki kontribusi terhadap penggunaan sumber
daya internal sebaik mungkin dan memaksimalkan efektivitas sumber daya
manusia (SDM) yang ada di dalam perusahaan. Pada saat yang sama, ini akan
berguna dalam menyederhanakan proses dan praktik SDM dengan standar
terbaik industri. Human Resources Audit memberikan umpan balik baik kepada
manajemen maupun kepada pimpinan SDM mengenai bagaimana fungsi-fungsi
SDM secara sukses dapat mematuhi dan mencapai tujuan strategis perusahaan.
Human Resources Audit atau audit SDM mengevaluasi kegiatan-
kegiatan kepegawaian yang dilakukan dalam suatu perusahaan, baik bagian per
bagian ataupun satuan kerja ataupun unit kerja secara keseluruhan. Komponen
utama dalam sistem SDM yang biasanya di audit yaitu dokumentasi, job
description, kebijakan kepegawaian, kebijakan hukum, rekrutmen dan seleksi,
pelatihan dan pengembangan, sistem kompensasi dan tunjangan karyawan,
manajemen karier, hubungan karyawan, pengukuran kinerja dan proses
evaluasi, pemutusan hubungan kerja, Key Performance Indicator.
Dalam makalah ini, akan dibahas apa yang terlibat dalam human
resources. Pembahasan mengenai pengendalian atas fungsi penggajian dan
aktivitas departemen personalia atau sumber daya manusia. Fungsi penggajian
melibatkan lebih dari sekedar penerbitan cek gaji karyawan pada akhir periode
waktu, namun sangat terkait erat dengan sumber daya manusia untuk
memastikan bahwa kompensasi itu benar dan bahwa pengurangan termasuk

4
 pajak, pembayaran tunjangan karyawan, dan pengurangan yang diminta
karyawan dihitung dengan benar. Penggajian memiliki tanggung jawab untuk
melaporkan dan mengirimkan dana ini ke berbagai lembaga pemerintah atau
lainnya.
Walau pun penghitungan penggajian / kompensasi merupakan fungsi
akuntansi, karena persyaratan kerahasiaan dan pengendalian, penggajian sering
kali merupakan kelompok terpisah di semua organisasi kecuali organisasi kecil.
Sumber daya manusia memiliki tanggung jawab untuk mempekerjakan,
mengelola manfaat, dan mendukung semua personel /sumber daya manusia
dalam organisasi. Selain itu, fungsi khusus lainnya seperti program pensiun dan
administrasi program medis sering menjadi bagian departemen.
Fungsi penggajian dan sumber daya manusia sangat penting untuk
menjaga kualitas tenaga kerja dalam organisasi. Audit internal perlu memahami
kontrol dan prosedur seputar fungsi-fungsi ini. Karena mereka dapat menjadi
bagian dari sumber daya manusia atau dikelola secara terpisah, tunjangan
karyawan yang mendukung seperti pensiun dan program kesehatan. Fungsi
sumber daya manusia memberikan bantuan dan layanan kepada orang-orang
dalam organisasi di semua tingkatan.
Karena auditor adalah karyawan dan karena kerahasiaannya, maka
beberapa fungsi audit menghindari peninjauan area ini. Namun, tinjauan
pengendalian internal terhadap penggajian, sumber daya manusia, dan
tunjangan karyawan dapat memberikan kontribusi manajemen yang penting,
termasuk potensi penghematan biaya. Ketika semua faktor dipertimbangkan,
model risiko audit internal juga dapat mengarahkan audit internal ke area ini.

B. Tujuan pembelajaran
 Memahami pentingnya pengendalian atas fungsi penggajian dan
aktivitas departemen personalia atau sumber daya manusia .
 Mengidentifikasi proses penggajian dan sumber daya manusia
termasukpengendaliannya.
 Mengidentifikasi resiko yang ada pada departemen penggajian dan
sumber daya manusia.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengendalian Penggajian Dan Kompensasi Karyawan

Penggajian dan kompensasi karyawan termasuk gaji dan upah reguler serta
pembayaran insentif seperti komisi penjualan. Pertimbangan pengendalian audit
penting untuk penggajian, karena:
1. Gaji dan upah biasanya mewakili salah satu segmen terbesar dari biaya
operasi organisasi.
2. Pengeluaran ini melibatkan orang, maka selanjutnya permasalahan
mengenai orang menjadi tak terelakkan.
3. Berkaitan begitu erat dengan berbagai persoalan operasional seluruh
kegiatan organisasi dan upaya mencapai pemanfaatan tenaga kerja yang
efektif.
Ada juga pertimbangan hukum yang saling terkait seperti undang-undang
upah minimum, pajak asuransi pengangguran, berbagai peraturan terkait kuota, dan
dukungan pemerintah seperti program pensiun, kesehatan. Biaya penggajian adalah
jantung dari total operasi organisasi sehingga diperlukan pengendalian, misalnya
aplikasi komputer kontrol.
Perhatian internal audit adalah pada bagaimana data penggajian awalnya
dikembangkan dan selanjutnya diproses karena adanya peluang untuk penipuan
sehubungan dengan aktivitas ini.
Meskipun sebagian besar penggajian saat ini diotomatisasi secara internal
atau disiapkan oleh fungsi layanan luar yang terspesialisasi, namun masih terdapat
masalah dan isu dasar yang berhubungan dengan penggajian terlepas dari cara
pemrosesan penggajian.
Berikut pengendalian dan prosedur atas persiapan dan penerbitan gaji
karyawan dan bentuk kompensasi lainnya. Ada berbagai pengendalian internal dan
masalah audit di sini, serta peluang untuk audit dengan bantuan komputerisasi.

6
 1. Proses Penggajian
Karena penggajian berkaitan dengan karyawan dan kompensasi mereka untuk
pekerjaan yang dilakukan:
(1) Persyaratan pertama adalah bukti bahwa individu yang dikompensasikan
adalah karyawan yang diberi wewenang dengan benar, dipekerjakan secara
resmi dan tidak kemudian diberhentikan sebelum tanggal mulai periode
penggajian saat ini. Bukti tersebut tunduk pada verifikasi independen oleh
departemen sumber daya manusia.
(2) Persyaratan kedua adalah bukti untuk pekerjaan yang dilakukan. Dalam
hal karyawan yang digaji, dokumentasi pekerjaan yang dilakukan akan
bervariasi tergantung pada status organisasi dan tingkat karyawan. Untuk
karyawan yang digaji, seringkali ada catatan yang dihasilkan oleh prosedur
jam waktu yang ditetapkan. Dalam kasus lain mungkin ada catatan yang
dipelihara oleh supervisor. Pada tingkat yang lebih tinggi, kontrol lebih
bergantung pada pengamatan umum dan integritas individu. Catatan sumber
daya manusia memberikan gaji terkini yang paling andal, Catatan kompensasi
lembur harus dipelihara oleh supervisor untuk mendapatkan persetujuan yang
memadai (otorisasi).
Karyawan dari kategori yang berbeda sering dibayar berdasarkan periode
waktu yang berbeda. Tenaga kerja per jam sering dibayar setiap minggu, gaji
tertentu setiap setengah bulanan atau dua mingguan, dan anggota yang lebih senior
digaji setiap bulan. Di akhir yang ditunjuk periode penggajian, persiapan
penggajian biasanya otomatis untuk menentukan apa yang terutang dan dibayarkan
kepada setiap karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan selama periode
penggajian. Aspek utama dari persiapan ini adalah sebagai berikut:
• Accumulation of Work Evidence. Kartu waktu dan semua catatan
aktivitas kerja lainnya harus dikumpulkan dan mendapat persetujuan
yang layak dari supervisor. Kesalahan harus diidentifikasi, diperbaiki,
dan diproses. Juga diperlukan adalah ringkasan oleh individu dan
komponen organisasi. Ketika disiapkan secara manual, keakuratan
klerikal dari ringkasan ini harus dijamin oleh berbagai pengendalian
internal, termasuk pemisahan pekerjaan klerikal dan tanggung jawab.

7
 Penentuan karyawan yang bonafit dilakukan melalui referensi silang ke
catatan sumber daya manusia.
• Application of Rates. Tingkat tingkat gaji yang ada, kontrak serikat
pekerja, atau skala tingkat pekerjaan organisasi digunakan untuk
menghitung kompensasi. Ketika keaslian tarif telah ditetapkan secara
memadai (sekali lagi, melalui catatan sumber daya manusia),
perhitungan yang diperlukan dibuat dan jumlah yang dihasilkan
dihitung. Biasanya, tarif ini disimpan dalam file induk sistem
penggajian.
• Accounting Distributions. Jumlah yang harus dibayar untuk layanan
yang dilakukan harus dialokasikan untuk kegiatan operasional yang
tepat sesuai dengan persyaratan akuntansi yang ditetapkan organisasi.
Meskipun mungkin, dan kadang-kadang perlu, untuk menunda
penentuan distribusi ini, proses ini harus diselesaikan sesegera
mungkin.
• Application of Deductions. Pengurangan gaji termasuk pajak
penghasilan, rencana tunjangan pemerintah seperti jaminan sosial,
iuran serikat pekerja, rencana tabungan pensiun, dan kontribusi rencana
kesehatan; semua hal tersebut harus dijelaskan dengan benar pada
voucher pembayaran dan diterapkan ke akun karyawan.
• Determination of Net Pay. Perbedaan antara kompensasi dasar yang
diperoleh dan semua pemotongan adalah gaji bersih yang harus
dibayarkan kepada karyawan individu. Juga harus ada kontrol yang
memadai untuk mengikat total pengendalian sistem penggajian
terhadap data input penggajian yang terperinci.
Karyawan sering dibayar dengan setoran langsung ke rekening giro mereka
melalui sistem transfer dana elektronik (EFT). Majikan, atau penyedia luar,
mengirimkan jumlah gaji bersih dan nomor identifikasi rekening giro ke bank
lembaga kliring yang kemudian mentransfer jumlah gaji bersih ke rekening bank
karyawan. Karyawan menerima voucher pembayaran yang menguraikan
pemotongan mereka dan jumlah pembayaran bersih. ldentifikasi penerima itu
penting dan kuitansi harus diperoleh dimana pembayaran dilakukan secara tunai.

8
 2. Pertimbangan Pengendalian Internal terhadap Penggajian
Meskipun seringkali sangat banyak, terikat waktu, dan secara ekstensif
terlibat dengan rincian tarif, kalkulasi, dan pemotongan yang berbeda-beda, proses
penggajian pada prinsipnya sangat tepat. lingkungan dan tunduk pada pertimbangan
pengendalian internal dasar. Penanganan, atau akses ke uang tunai apa pun harus
sepenuhnya terpisah dari pembuatan bagian mana pun dari catatan yang
mendukung pembayaran tunai itu. Lebih penting lagi, proses harus dipartisi antar
departemen sehingga ada kontrol cross-check (cek silang). Kontrol atas berbagai
tahapan dapat membantu mengelola detail yang banyak, terutama penting di
departemen penggajian, dimana penggajian diinput ke sistem penggajian otomatis
disiapkan.

Fungsi penggajian dapat salah membayar individu, salah memproses

berbagai pemotongan (termasuk pajak), atau salah mengalokasikan biaya
penggajian. Ada kontrol yang dibangun ke dalam proses untuk mencegah atau
mendeteksi potensi kesalahan ini. Misalnya, jika dibayar terlalu ringan, seorang
karyawan hampir pasti akan memprotes, tetapi jika terlalu banyak, mungkin tidak
akan ada reaksi sama sekali. Jika pemotongan dilakukan secara tidak benar,
organisasi dapat dikenakan hukuman atau bahkan tindakan hukum.

Penggajian juga bisa menjadi sasaran penipuan. Jika seorang karyawan di

pabrik berhenti, langsung supervisor., daripada memproses pengunduran diri,
mungkin malah menyalahgunakan cek karyawan yang mengundurkan diri secara
terus-menerus. Ini bisa sulit dideteksi jika tidak memiliki kontrol yang tepat.
Demikian pula, jika stok cek digunakan tetapi tidak dilindungi, seseorang dapat
mencuri formulir cek dan menguangkannya sebagai cek gaji palsu. Tanpa
rekonsiliasi bank yang terperinci dari catatan pembayaran, pencurian semacam itu
bisa sulit dideteksi. Jumlah besar uang tunai yang diproses melalui penggajian
menjadikannya target yang menarik untuk aktivitas penipuan. Juga, banyak
transaksi yang terkait dengan penggajian menunjukkan perlunya pengendalian
internal yang kuat.

Bagian ini mencakup pengendalian internal dan aktivitas audit atas fungsi
penggajian. Bagian selanjutnya membahas kontrol atas sumber daya manusia dan

9
fungsi tunjangan karyawan. Auditor internal harus selalu ingat bahwa area kontrol
yang terpisah ini saling terkait. Fungsi terpisah dalam organisasi modern terlibat
dalam proses tunjangan dan kompensasi karyawan, termasuk:

• Departemen Operasi. Supervisor dari unit operasi bertanggung

jawab untuk menyetujui catatan waktu karyawan serta memulai
perubahan tarif gaji dan setiap penambahan atau penghapusan
catatan penggajian.
• Departemen Sumber Daya Manusia. Departemen ini bertanggung
jawab untuk mempertahankan tingkat gaji karyawan secara
keseluruhan berdasarkan klasifikasi pekerjaan yang ditetapkan dan
evaluasi yang diajukan oleh departemen operasi pada karyawan
individu.
• Fungsi Ketepatan Waktu. Bagian yang mengambil data pembayaran
per jam yang dikirimkan dan menyiapkannya untuk diserahkan ke
pemrosesan penggajian. Antara lain, ia meninjau data dan kode
tenaga kerja atau mengklasifikasikannya ke akun distribusi yang
tepat. Fungsi ini sekarang digantikan dengan sistem pengumpulan
tenaga kerja otomatis di lokasi kerja.
• Pemrosesan Penggajian. Bagian ini memproses dan
mendistribusikan gaji yang sebenarnya. Setelah upaya manual yang
ekstensif, sistem otomatis sekarang membawa banyak beban.
Banyak organisasi telah mengontrakkan fungsi ini ke penyedia
layanan luar.
• Fungsi Akuntansi Terkait Penggajian. Sedangkan fungsi penggajian
memberi wewenang untuk mengeluarkan dana untuk penggajian,
pajak, dan sejenisnya. pembayaran aktual sering ditangani oleh
fungsi akuntansi lain, biasanya sistem otomatis saat ini.

Seperti yang telah dijelaskan di atas, orang yang mengotorisasi catatan

pembayaran tidak boleh sama dengan mereka yang menyiapkan pembayaran.
Meskipun fungsi sumber daya manusia dan penggajian dapat diatur secara berbeda

10
di setiap organisasi, audit internal harus selalu mencari kontrol pemisahan tugas
dasar ini.

3. Aktivitas Internal Audit Penggajian

Saat ini, aspek operasional dari fungsi penggajian sering diabaikan oleh
auditor. Di masa lalu, auditor internal yang sering melihat sistem penggajian
otomatis sering menemukan sedikit atau tidak sama sekali setelah dua atau tiga
tinjauan dilakukan selama bertahun-tahun. Akibatnya, ada kemungkinan telah
menghapus fungsi penggajian dan sistem otomatis pendukungnya dari model risiko
mereka. Penggajian mungkin tidak akan pernah muncul untuk diaudit. Meskipun
masih dipandang sebagai audit berisiko rendah oleh auditor dan manajemen, sistem
penggajian dapat menghadirkan risiko audit yang signifikan. Daftar gaji sistem
berubah seperti halnya sumber daya manusia yang menangani proses pembayaran.

a) Prosedur Audit Keuangan Penggajian

Prosedur audit keuangan dan operasional untuk penggajian saling terkait
erat. Meskipun beberapa orang mungkin berpendapat bahwa pengendalian audit
keuangan yang dijelaskan di sini bersifat operasional atau bahwa pengendalian
operasional dan sistem informasi yang dijelaskan dalam dua bagian berikut
termasuk dalam pengendalian keuangan, bagian ini menjelaskan beberapa prosedur
audit yang terutama terkait dengan keuangan untuk tinjauan fungsi penggajian.
Auditor internal harus mempertimbangkan semua dalam tinjauan terintegrasi dari
fungsi penggajian. Fungsi-fungsi tersebut akan dijelaskan secara terpisah di dalam
makalah ini.

Memahami bagaimana penggajian diatur adalah kuncinya. Bagan alur yang

disederhanakan yang menjelaskan proses penggajian secara keseluruhan dari
lembar waktu hingga distribusi cek diilustrasikan pada Gambar 29.1. Sementara
bagan alur harus menggambarkan proses pembayaran secara keseluruhan, audit
internal juga harus mempertimbangkan pengecualian untuk proses itu-misalnya,
komisi penjualan atau gaji eksekutif.

Audit internal dari setiap fungsi pembayaran eksekutif yang terpisah dapat
dipandang sebagai area "lepas tangan" oleh anggota manajemen senior. Bagian

11
pembayaran ini sering kali menjadi tanggung jawab komite kompensasi dewan
direksi, dan audit internal mungkin ingin bersihkan setiap tinjauan yang
direncanakan tentang gaji eksekutif dengan kelompok itu. Seringkali, auditor
eksternal akan diminta untuk meninjau area ini sebagai bagian dari tinjauan tahunan
mereka untuk persiapan pernyataan untuk perusahaan terbuka.

Kebijakan dan prosedur gaji dan tunjangan mencakup hal-hal seperti

seberapa berwenang hak liburan, aturan pembayaran sakit, dan nilai kompensasi
pembayaran ditetapkan. Data ini akan membantu audit internal dalam menilai
kepatuhan saat meninjau catatan penggajian. Penggajian secara teratur
mengeluarkan dana kepada orang dalam, termasuk anggota fungsi penggajian. Ini
menunjuk ke area untuk peningkatan pengendalian keamanan evaluasi. Tujuan
berikut membantu memastikan bahwa orang yang diberi wewenang menerima gaji
yang berwenang:
• Semua penambahan, pengurangan, perubahan tarif, dan pengurangan untuk
membayar catatan harus diotorisasi dengan benar.
• Data waktu karyawan harus diproses, dihitung, dan didistribusikan secara akurat.
• Semua pajak dan pemotongan yang terkait dengan gaji harus dihitung secara
akurat, tidak sesuai dengan aturan dan peraturan yang sesuai.
• Pembayaran gaji hanya boleh dilakukan kepada orang-orang yang bonafid
dengan tingkat kompensasi yang sah.
• Catatan pembayaran harus diklasifikasikan dengan benar dan diringkas dalam
akun klasifikasi yang benar.
Prosedur audit keuangan representatif untuk tinjauan fungsi penggajian
diuraikan dalam Gambar 29.2. File penggajian juga merupakan kandidat yang baik
untuk prosedur audit berbantuan komputer. Misalnya, audit internal dapat
melakukan tes dengan bantuan komputer untuk memeriksa apakah: siapa pun telah
menerima jumlah jam lembur yang terlalu tinggi.

12
Figure 29.1 Simplified Payroll System

Salary Rate
and Tax Changes

and Time
Rate File Update Cards

Payroll Rate File Time Input

Processing

Payroll
Processing To G/L
System

Payroll
Data to
Bank

Paper Checks

13
 Figure 29.2 Payroll Financial Audit Procedures

Audit Location Date

AUDIT STEP INITIAL W/P

1. Detemine that formal procedures, including approvals, are in

place to add, delete, or change any employee payroll records.
Select a sample of recent payroll-maintenance activity and
determine changes were appropriate and authorized.
2. Determine that authorization procedures are in place for
changes to established pay rates and job classifications.
3. Review payroll bank account procedures; determine that
account signatories are required to be approved and that
formal procedures are in place for establishing, reconciling,
and monitoring payroll bank accounts.
4. Review procedures for processing employee tax and benefit
programs as well as other claims, such as garmishments. On a
test basis, trace several pay deduction options from request
forms to payroll records to actual disbursements.
5. Examine control procedures for a payroll cycle, determining
that the source of pay information (e.g., time cards) is
checked for accuracy and approval prior to processing.
6. Review controls surrounding a payroll-processing cycle to
determine that all accounts are balanced prior to
disbursement of checks.
7. Trace and balance records from a payroll-processing cycle to
employee-specific and general financial accounts to payroll
accruals, including holidays, vacation, sick leave, group
insurance, and workman's compensation.
8. Determine that payroll bank accounts are reconciled by
someone independent of the payroll function; review the
results of a sample reconciliation.
9. Inquire whether persons involved in the processing of payroll
are covered by fidelity bonds.
10. Determine that there are periodic reconciliations made of netand
groSs pay amounts with amounts on tax returns and the general
ledger.

b) Prosedur Audit Operasional Penggajian

Terdapat hubungan erat antara prosedur audit keuangan dan operasional atas
fungsi penggajian. Salah satu prosedur audit penggajian adalah tes hasil, yang
menentukan bahwa hanya karyawan yang berwenang yang menerima gaji.

Orang yang tepat secara pribadi mendistribusikan semua atau sampel

pembayaran gaji ke karyawan yang harus mengakui tanda terima mereka, dan
setelah memastikan bahwa tanda tangan memenuhi catatan karyawan,
mengeluarkan cek gaji. Langkah-langkah untuk tes hasil auditor diuraikan dalam
Gambar 29.3. Prosedur ini sulit hari ini karena banyak karyawan memiliki gaji

14
ditransfer secara elektronik ke rekening bank mereka. Tujuan memverifikasi bahwa
hanya aktif karyawan yang ada di daftar gaji dapat diselesaikan dengan meminta
mereka menandatangani tanda terima pembayaran dan kemudian mengambil
tindakan korektif dalam daftar gaji berikutnya.

Audit internal mungkin akan menemukan bahwa sebagian besar cek dalam
sampel pembayaran dikirimkan kepada karyawan yang sah. Setiap cek atau
kwitansi pembayaran yang tetap tidak terkirim dan/atau alasan apa pun yang
menyatakan bahwa karyawan tersebut sakit (atau apa pun) harus menimbulkan
kekhawatiran. Cek harus ditahan sampai secara fisik diserahkan kepada karyawan
yang sebenarnya, atau penghentian harus dilakukan pada transfer bank berikutnya.

Opsi setoran langsung dapat mengurangi penipuan gaji. Namun, ini dapat
menyebabkan jenis penipuan lain yang melibatkan kolusi. Seorang supervisor dapat
membagi selisihnya dengan mantan karyawan yang terus menerima setoran gaji
otomatis. Audit internal dapat memverifikasi bahwa sampel karyawan yang dibayar
melalui setoran otomatis adalah karyawan saat ini.

15
 Figure 29.3 Payroll Payoff Test Audit Procedures

1. Reevaluate risks and other audit-related information to assess whether a payoff test
may be justified.
2. Develop plans for the payoff test, including departments or functions to be tested as
well as the timing of the tests.
3. Discuss plans for the payoff test with senior financial management, explaining the
plans and timing for the review. Based on discussion, make adjustments to audit plans
as neceSsary.
4. Make arrangements with the information systems function for the payoff test. All
actual payroll checks for that period should be delivered directly to internal audit.
5. For checks deposited directly in employee bank accounts, make arrangements to
secure a special list of employees receiving direct deposits who will be included in the
payoff test.
6. Develop a payoff test report, listing all employees included in the test and whether
they are to receive a check or direct deposit, and leaving a space for their signature.
7. If checks or pay advices are normally mailed to employee homes, make an
announcement at about the time when employees normally receive their checks that
they must pick up their checks or pay advices on the day of the test. Otherwise, notify
supervisors on payroll day that internal audit will distribute pay vouchers for that day
only.
8. On the day of the test, all employees in the department tested should be requested to
visit the internal auditor's work area, to state their names and supply employee or
other identification, and to sign the payoff test report. After a comparison of that
signature with the identification and a visual check-if a photo ID is
available-internal audit should distribute the payroll check or voucher.
9. If any checks or vouchers were not retrieved on the test day, determine if the
employee is on excused absence and make arrangements for the employee to pick up
the check from internal audit upon return.
10. If a check is not picked up and the employee is not on authorized leave, investigate
whether this represents a ghost employee or some other potentially fraudulent
situation. It may be necessary to consult with human resources management, or the
legal department in these cases.
11. For those payoff test reports signed by employees, compare signatures to employee
records on a spot test basis. Discrepancies should receive more detailed investigation
to determine if there may be fraud.
12. If designated employees on payroll records cannot be identified, consider the
possibility of fraud. The status of these fraudulent employees should be investigated,
whether they are a former employee who physically left the organization at some
earlier time or if they represent ghost employees. An attempt should be made to
determine who has been receiving past pay remittances, and legal authorities should
be consulted.

c) Prosedur Audit Komputer Penggajian

Untuk beberapa alasan yang baik, banyak organisasi saat ini menggunakan
paket perangkat lunak yang dibeli atau biro layanan pemrosesan penggajian luar
untuk sistem penggajian mereka. Tarif dan undang-undang pajak dan tunjangan
sering kali berubah, menuntut perubahan sistem penggajian. Bagian luar yang
berspesialisasi dalam pemrosesan penggajian dapat menjadi lebih efisien, dan

16
organisasi biasanya tidak memperoleh keunggulan kompetitif dari sistem
penggajian internal.

Jika biro jasa luar digunakan di Amerika Serikat, audit internal mungkin
ingin meminta laporan auditor jasa, yang memiliki pengendalian umum dan
pengendalian aplikasi yang ada. Laporan ini akan disiapkan oleh auditor eksternal
di bawah kontrak ke biro layanan pemrosesan pavroll. Laporan auditor layanan
adalah bagian dari standar audit di Amerika Serikat, tetapi tidak di banyak negara
lain.

Paket perangkat lunak penggajian yang dibeli menawarkan program

penghitungan pembayaran dan pembaruan berkala tarif pajak dan perubahan
lainnya. Dengan asumsi bahwa organisasi tidak memodifikasi program yang
disediakan vendor dan telah menginstal semua pembaruan, dan dengan asumsi
bahwa kontrol atas operasi pemrosesan data yang kuat, audit internal mungkin
menemukan risiko di sini menjadi rendah.

Audit internal harus memeriksa pengendalian aplikasi penggajian jika

belum ditinjau akhir-akhir ini. Auditor internal harus memberikan perhatian khusus
pada bidang-bidang berikut:
• Kontrol atas Perubahan Program. Program penggajian dapat menghasilkan
hasil yang tidak tepat atau tidak diharapkan jika dimodifikasi dengan tidak
benar. Harus ada kontrol yang sangat kuat atas proses perubahan program
untuk aplikasi penggajian, termasuk program kode sumber dan semua file
tabelnya.
• Kontrol Keamanan Logis. Kontrol keamanan logis untuk mencegah akses
yang tidak tepat ke file sistem komputer yang dibahas dalam Bab 17 dan 19
sangat penting untuk aplikasi penggajian di mana data dapat dimanipulasi
secara tidak benar.
• Prosedur Update Program Compuier. Karena penggajian tunduk pada tarif
pajak dan perubahan pemrosesan yang sering diamanatkan, kelompok
pengembangan sistem harus menyadari perubahan ini dan memiliki prosedur
untuk menguji dan mengimplementasikannya dalam periode waktu yang
diperlukan.

17
 Jika organisasi masih memiliki sistem penggajian yang dikembangkan
sendiri, tinjauan tingkat aktivitas perubahan penggajian dan jam yang dihabiskan
untuk menerapkan perubahan tersebut dapat menjamin rekomendasi audit untuk
mempertimbangkan paket yang dibeli.

Baik perangkat lunak yang dibeli atau dikembangkan sendiri, mainframe

lama atau workstation sistem berbasis tion, hampir semua menggunakan beberapa
jenis file induk karyawan dengan gaji dan informasi terkait sumber daya manusia
tentang karyawan dan file induk gaji dengan catatan gaji dan pengurangan tahun-
to-date. Data file yang salah atau tidak sesuai karena pemeliharaan yang buruk
prosedur atau bahkan manipulasi yang tidak tepat dapat dinilai menggunakan
berbagai jenis perangkat lunak pengambilan untuk mengakses catatan ini.

Gambar 29.4 menjelaskan beberapa prosedur berbantuan komputer yang potensial

untuk audit atas: penggajian dan file sumber daya manusia. Tes yang tepat
dilakukan, tentu saja, akan tergantung pada tujuan audit yang direncanakan. Karena
kerahasiaan yang terkait dengan penggajian dan data sumber daya manusia, audit
internal harus memberikan perhatian khusus untuk menjaga keamanan dan
kerahasiaan data penggajian yang diambil. Auditor mungkin tidak ingin
memasukkan laporan pengambilan data dalam kertas kerja normal, yang mungkin
terbuka untuk ditinjau oleh anggota staf audit internal lainnya. Mereka dapat
dirujuk dalam kertas kerja normal tetapi disimpan di lokasi yang aman.

18
 The following are potential computer-assisted audit procedures for a review of payroll and
human resources systems and functions. The auditor should have access to audit-retrieval
software (see Chapter 12) when developing this software, as well as access to appropriate
file layouts.

most curent pay register file with employees listed on HR department files; investigate
any differences.
Duplicate Employee Test. Sort both payroll master and HR files by last name, looking
for any potential duplicates. For family members, determine they are in accordance
with family member hiring rules. For potential duplicates, investigate.

Payroll Footings Test. Use audit software to recalculate certain deductions and
summarize all file and payroll systems computed totals for a pay period. Reconcile
difference to payroll records.
Payrol Test Deck. Using the "Test Deck" methods described in Chapter 12, obtain an
extract version of the current pay files and process a series of "can't happen"
transactions against this file. Verify that processing controls are adequate to protect or
detect such matters.

d) Laporan Temuan Audit Penggajian

(A) Formulir lnput Penggajian Tidak Disetujui dengan Benar. Perubahan
penggajian yang dikirim dari lokasi lapangan dikirim langsung ke departemen
operasi penggajian untuk diproses. Prosedur penggajian menetapkan bahwa
perubahan tertentu, seperti upah lembur lebih dari 12 jam per minggu per karyawan,
harus diserahkan ke manajemen lini untuk persetujuan sebelum diproses.
Dalam sampel audit kami, kami menemukan bahwa hampir semua perubahan
gaji khusus yang diajukan oleh penyelia langsung masuk ke proses penggajian
tanpa persetujuan manajemen lini. Operasi penggajian memberi tahu kami bahwa
mereka tidak mengirimkan perubahan ini karena kekhawatiran bahwa gaji
karyawan tidak dapat diproses tepat waktu.
Rekomendasi. Pemrosesan penggajian harus menetapkan prosedur untuk
mempercepat pemrosesan persetujuan manajemen lini atas pengiriman
pengecualian penggajian. Jika jadwal tidak mengizinkan peninjauan ini,
pertimbangkan untuk meminta pengiriman satu hari sebelumnya atau membagikan
gaji satu hari kemudian.

19
 (B) Kontrol Keamanan Logis File Penggajian. Dalam meninjau parameter
akses keamanan logis yang ditetapkan untuk melindungi file sistem penggajian,
kami menemukan bahwa hampir 80% staf profesional departemen penggajian telah
diberikan akses ALTER ke file induk penggajian. Akses tersebut memungkinkan
mereka untuk memanggil catatan file dan membuat perubahan yang mungkin tidak
terdeteksi. Tidak ada penjelasan yang memuaskan untuk hak akses ini.
Rekomendasi. Keamanan logis MENGUBAH hak akses atas file induk
penggajian harus dibatasi untuk orang-orang yang diizinkan untuk mengubah file
induk. Kami merasa ini harus dibatasi paling banyak dua orang. Semua yang lain
seharusnya hanya memiliki akses entri transaksi normal.

B. Fungsi Human Resources

Fungsi sumber daya manusia bertanggung jawab atas administrasi
keseluruhan dari semua catatan karyawan dari saat hubungan perekrutan pertama
kali didirikan sampai diakhiri. Dengan demikian, sumber daya manusia bersifat
menyeluruh dan terjalin dengan proses manajemen. Ada pekerjaan yang harus
dilakukan, dan orang-orang harus diidentifikasi siapa yang dapat melakukan
pekerjaan itu. Kecocokan yang efektif mencapai keseimbangan dari dua sudut
pandang: kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, dari
kebutuhan pribadi orang-orang yang terlibat.

Hubungan yang erat ini dapat mengakibatkan fungsi sumber daya manusia
semakin meluas peran kepengurusan dan melanggar tanggung jawab dasar manajer
lini. Fokus hubungan adalah bahwa fungsi tersebut dapat mengembangkan
kebijakan dan prosedur yang terlepas dari kondisi dan kebutuhan operasional nyata.
Sumber daya manusia harus bekerja dengan personel organisasi lain secara dekat
dan cara kolaboratif.

Perundang-undangan yang mensyaratkan praktik perekrutan kerja yang

adil, melarang diskriminasi berdasarkan jenis kelamin atau usia, dan masalah terkait
lainnya telah meningkatkan persyaratan pencatatan dan penyusunan kebijakan
sumber daya manusia. Selain undang-undang hukum, organisasi saat ini

20
menghadapi ancaman litigasi berdasarkan klaim pelanggaran undang-undang
berbasis sumber daya manusia ini. Ini adalah masalah yang berkembang karena
banyak undang-undang baru dirancang dengan lebih aman yang mendorong
legitigasi, dan pengadilan sering kali dengan bebas menafsirkan undang-undang ini.
Sumber daya manusia harus memiliki kebijakan yang tidak melanggar berbagai
undang-undang ini, serta program untuk mendidik manajemen tentang kepatuhan
yang tepat terhadapnya.

1. Fungsi Departemen Human Resource

Sumber daya manusia memiliki fokus yang sama pada masalah orang serta
pada kondisi formal pekerjaan, deskripsi pekerjaan yang dilakukan, dan tingkat
kompensasi. Tidak mungkin untuk membahas semua persyaratan yang bervariasi
ini secara lengkap dalam diskusi umum ini, tetapi bagian ini menetapkan beberapa
pertimbangan pengendalian internal secara umum. Kebutuhan organisasi mencakup
spektrum yang luas, dan sumber daya manusia memiliki tanggung jawab dasar
sebagai berikut:
• Identifikasi kebutuhan sumber daya manusia saat ini dan masa depan,
biasanya diperkirakan oleh fungsi operasional dengan fungsi sumber daya
manusia memberikan panduan.
• Inventarisasi, analisis, dan penilaian sumber daya manusia saat ini untuk
menentukan kebutuhan dan adanya kesenjangan yang ada.
• Merekrut dari luar organisasi serta transfer, promosi, atau upaya pelatihan
dari dalam, untuk membantu menjembatani kesenjangan yang disebutkan di
atas.
• Administrasi program tunjangan, kegiatan kesejahteraan karyawan,
pelaporan pemerintah, dan administrasi tenaga kerja saat ini lainnya yang
sedang berlangsung
Banyak dari aktivitas ini juga harus dipertimbangkan dalam kaitannya
dengan tiga kelas besar karyawan dalam organisasi tipikal: tenaga kerja yang
dibayar per jam, personel yang digaji, dan pekerja komisi atau kontrak.

21
 a) Identifikasi Kebutuhan Human Resource
Sebuah organisasi memiliki struktur yang memenuhi kebutuhan saat ini. Ini
mencerminkan penilaian manajerial tentang bagaimana pekerjaan dialokasikan dan
ditugaskan kepada individu dan fungsi di semua tingkatan. Dalam struktur ini
adalah pengembangan deskripsi pekerjaan yang lebih rinci sesuai dengan posisi
pada bagan organisasi. Deskripsi pekerjaan adalah blok bangunan utama dalam
administrasi organisasi mana pun aktivitas; mereka menjadi dasar untuk
persyaratan khusus untuk mempekerjakan personel dalam hal pengetahuan,
keterampilan, kepribadian, dan pengalaman mereka.

Analisis kebutuhan personel pada saat yang sama dapat diperluas ke periode
yang akan datang. Terkadang proyeksi masa depan ini terbatas dalam lingkup dan
informal, tetapi jika dilakukan secara sistematis dan meluas setidaknya melalui
periode perencanaan yang sesuai dengan bisnis, kebutuhan organisasi, kendala
anggaran, dan kebutuhan sumber daya manusia semua dapat ditentukan secara adil.
Ini adalah proses yang biasanya dilakukan di semua tingkatan dan oleh semua
manajer dan didasarkan pada kebijakan umum organisasi mengenai perkiraan
pertumbuhan, ruang lingkup kegiatan bisnis, dan sejenisnya.

Peramalan kebutuhan sumber daya manusia ini biasanya bukan merupakan

tanggung jawab fungsi sumber daya manusia, tetapi dapat memberikan panduan
menyeluruh untuk merumuskan deskripsi pekerjaan standar, menetapkan tanggung
jawab dan persyaratan untuk setiap posisi yang diperkirakan. Proses penentuan ini
sangat penting ketika kelas karyawan tertentu dipekerjakan setiap tahun. Misalnya,
sebuah organisasi dapat merekrut kader baru tahun lulusan perguruan tinggi. Ada
periode waktu yang terbatas untuk melakukan ini, dan departemen sumber daya
manusia yang bertanggung jawab atas perekrutan harus mengetahui perkiraan
kebutuhan untuk menghindari perekrutan terlalu sedikit atau terlalu banyak.

Sebuah organisasi yang lebih besar memiliki banyak posisi yang ditetapkan
yang harus berhubungan satu sama lain, setidaknya dalam sebuah departemen
secara keseluruhan, untuk memungkinkan manajemen dan karyawan untuk saling
memahami bagaimana tugas dan tanggung jawab berbagai pekerjaan berhubungan

22
satu sama lain. Matriks tanggung jawab pekerjaan mengambil tanggung jawab dan
persyaratan utama dari berbagai deskripsi posisi dan merangkumnya.

b) Menentukan dan Menilai Ketersediaan Human Resource

Sumber daya manusia harus menginventarisasi sumber daya manusia yang
tersedia untuk menentukan sejauh mana organisasi. isasi memenuhi kebutuhannya.
Inventarisasi ini memiliki dimensi dan proyeksi saat ini melalui periode
perencanaan yang sama yang digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan masa
depan. Individu dilihat pertama-tama dalam hal kapasitas mereka untuk mengisi
pekerjaan yang ditunjuk saat ini dan kemudian dalam hal apa yang secara wajar
dapat mereka lakukan dengan pengembangan lebih lanjut. Kebutuhan dan sumber
daya ini dibandingkan melalui spektrum waktu yang mencakup periode
perencanaan, dan perkiraan harus dibuat pada setiap titik kunci dalam jangka waktu
tersebut, dengan menyoroti kelebihan atau kekurangan sumber daya. Identifikasi
kesenjangan personel selama tahun-tahun berturut-turut dari periode perencanaan
menetapkan tahapan untuk menentukan sifat dan cakupan program yang harus
dilakukan untuk menutup kesenjangan tersebut.

Proses yang kuat untuk menetapkan tujuan kinerja karyawan berdasarkan

deskripsi pekerjaan, dan secara berkala mengevaluasi kinerja mereka terhadap
tujuan ini, merupakan bagian penting dari menilai ketersediaan sumber daya
manusia. Proses perencanaan suksesi formal dapat dengan tepat mengidentifikasi
karyawan berkinerja tinggi dan memindahkan mereka ke posisi lain sesuai dengan
kemampuan yang mereka tunjukkan. Sumber daya manusia harus mengambil peran

23
utama dalam menyiapkan program yang sesuai, mengumpulkan data evaluasi yang
dikumpulkan, dan menggunakannya untuk merekomendasikan penempatan kerja
baru berdasarkan perubahan kebutuhan.

Organisasi mungkin juga menghadapi tugas perampingan personel mereka

dengan benar. Ini mungkin melibatkan menawarkan insentif pensiun dini kepada
karyawan, memberhentikan personel, atau mengubah deskripsi pekerjaan dan
tingkat kompensasi untuk lebih mencerminkan persyaratan pekerjaan yang direvisi.
Perampingan harus ditangani dengan mempertimbangkan kepentingan terbaik
organisasi secara keseluruhan tetapi tidak boleh mendiskriminasi kelas atau
kelompok karyawan individu mana pun. Jika tidak, organisasi mungkin
menghadapi tuntutan hukum yang menuduh pemutusan hubungan kerja yang salah.

Pendekatan yang berbeda untuk menjembatani kesenjangan saat ini dan

yang diproyeksikan antara kebutuhan personel dan sumber daya jatuh ke dalam
beberapa kategori utama. Salah satunya melalui perekrutan personel baru ke
organisasi dan lainnya adalah untuk mempercepat pengembangan personel
organisasi itu sendiri. Mempekerjakan kontraktor dan karyawan tidak standar
lainnya adalah pendekatan ketiga dan mencakup proses departemen outsourcing
sepenuhnya ke penyedia luar. Ini adalah area di mana departemen sumber daya
manusia dapat memberikan bantuan.

c) Rekrutment dan Seleksi Personil

Proses rekrutmen dimulai dengan perkiraan di mana calon kandidat
kemungkinan akan ditemukan. Keterampilan perdagangan tertentu cenderung
terkonsentrasi di wilayah geografis, sumber daya manajerial seringkali akan
menjadi yang terbesar di pusat-pusat kota, dan orang-orang dengan pelatihan
khusus tertentu paling baik dapat ditemukan melalui sekolah-sekolah terkemuka
dalam disiplin itu. Konsentrasi industri di geografis juga dapat menjadi sumber bagi
personel baru.

Terkait erat adalah pertanyaan tentang bagaimana karyawan potensial

terbaik dapat dihubungi. Metode tipikal adalah iklan surat kabar, referensi
karyawan, iklan jurnal iklan, agen tenaga kerja, dan kunjungan rekrutmen ke
perguruan tinggi. Biasanya, perhatian dan pemikiran yang memadai akan

24
menentukan pendekatan yang paling tepat untuk jenis rekrutmen tertentu yang
sedang dicari. Ini seringkali merupakan proses yang sulit yang bergantung pada
kondisi ekonomi secara keseluruhan dalam industri, permintaan akan spesialisasi
profesional, dan reputasi organisasi.

Setelah calon potensial telah diidentifikasi melalui proses rekrutmen,

pertimbangan selanjutnya adalah bagaimana seleksi yang sebenarnya akan
dilakukan. Tidak ada yang terbaik pendekatan dan kombinasi teknik dan praktik
harus digunakan, selalu tunduk pada faktor penilaian penting. Karena kandidat baru
yang potensial sering kali datang ke organisasi sebagai orang yang tidak dikenal,
bagaimanapun, organisasi harus berusaha untuk mengumpulkan informasi
sebanyak mungkin tentang kandidat tersebut. Sumber informasi yang harus
digunakan departemen sumber daya manusia untuk semua kandidat pekerjaan
meliputi:

 Formulir aplikasi. Kegunaan formulir aplikasi adalah bahwa informasi yang

dibutuhkan dapat diperoleh dengan mudah seperti pendidikan, prestasi
profesional, dan pengalaman kerja. Formulir tersebut mengharuskan
kandidat untuk membuat representasi faktual, yang nantinya dapat
diperiksa. Selain itu, seringkali ada sesuatu yang dipelajari dari cara
pengisian formulir aplikasi. Sementara pelamar tingkat manajemen lebih
mungkin untuk mengirimkan resume mereka sendiri, seringkali merupakan
praktik yang baik untuk mengharuskan semua kandidat menyelesaikan
persyaratan organisasi formulir aplikasi untuk mendapatkan kumpulan data
kandidat yang konsisten.
 Referensi. Kontak tertulis atau langsung, dengan referensi yang diberikan
oleh pelamar, memberikan dasar yang baik untuk mengajukan pertanyaan
menyelidik tentang kualifikasi kandidat. Namun, dari sudut pandang
kontrol, harus diingat bahwa referensi biasanya telah dipilih oleh pemohon,
sehingga memastikan sampai taraf yang signifikan bahwa referensi akan
diarahkan dengan baik kepada pemohon. Organisasi pegawai perekrutan,
mengetahui hal ini, harus jujur dan persuasif untuk mendapatkan laporan

25
 yang cukup objektif. Jika memungkinkan, pemberi kerja harus mencari
referensi independent.

Pemeriksaan referensi latar belakang tambahan di bidang-bidang seperti

riwayat kredit, pekerjaan sebelumnya, dan gelar akademik mungkin tidak
memberikan informasi terperinci tetapi akan menjawab beberapa pertanyaan dasar.
Sebuah perguruan tinggi, misalnya, akan memverifikasi bahwa calon menghadiri
atau lulus tetapi tidak akan memberikan informasi mengenai nilai. Majikan
sebelumnya biasanya hanya akan membuktikan bahwa kandidat masih
dipekerjakan, ditinggalkan secara sukarela, atau diberhentikan.

 Tes Khusus. Berbagai tes khusus telah dikembangkan untuk mengevaluasi

kepribadian dan bakat kandidat untuk berbagai jenis pekerjaan. Tes klinis
oleh psikolog juga kadang-kadang digunakan. Ini memberikan sedikit
tambahan yang berguna dari masukan tetapi perlu digunakan dengan hati-
hati, terutama di area di mana validitas teknik pengujian dipertanyakan.
Namun, jika tes yang diberikan digunakan secara konsisten dari waktu ke
waktu untuk kelas karyawan tertentu, departemen sumber daya manusia
harus dapat melacak keberhasilan calon ini di masa depan terhadap nilai tes
relatif mereka.

Tes sangat berharga untuk bidang bakat khusus. Misalnya, sebuah organisasi dapat
memberikan tes keterampilan mengetik keyboard pengolah kata kepada kandidat
sekretarisnya. Seorang pekerja produksi dapat diuji pengetahuannya tentang bidang
keterampilan tertentu.

 Wawancara Pribadi. Wawancara pribadi antara pelamar dan pejabat

organisasi seringkali merupakan indikator terbaik. Sebagian besar manajer
telah mengembangkan kompetensi yang wajar dalam mengukur pelamar
secara tatap muka dan menentukan apakah mereka cenderung cocok dengan
situasi pekerjaan tertentu. Ini juga berhasil dengan baik ketika pewawancara
mampu mendorong pelamar untuk berbicara dengan bebas, sehingga juga
mengharuskan pewawancara untuk menjadi pendengar yang baik. Namun,

26
 mudah untuk membuat kesalahan dan disesatkan oleh kesan pertama yang
menyenangkan.

d) Pelatihan dan Pengembangan Personil

Perekrutan sering kali membutuhkan pelatihan dan pengembangan
tambahan sepanjang karier mereka, dan masalahnya adalah menentukan berapa
banyak yang harus ada dan bagaimana hal itu dapat dilakukan dengan paling efektif.
Beberapa pelatihan sering dimulai pada saat perekrutan, tergantung pada
persyaratan pekerjaan dan kualifikasi karyawan baru. Departemen sumber daya
manusia seringkali memiliki beberapa tanggung jawab untuk fungsi pelatihan.

Minimal, pelatihan yang memberikan instruksi untuk melaksanakan tugas

pekerjaan tertentu diperlukan. Setelah itu, pelatihan dapat bersifat remedial atau
tambahan untuk membantu karyawan dalam mengambil tugas yang lebih maju.
Dalam kasus lain, pelatihan mungkin bersifat lebih luas dan berkaitan dengan
pengembangan hubungan manusia yang lebih baik atau keterampilan administratif,
atau untuk tujuan manajerial lainnya. Tujuannya dalam semua kasus adalah untuk
menumbuhkan kegunaan dan kemampuan yang lebih besar di pihak individu yang
dilatih. Semua pelatihan ini melampaui dan melampaui pengembangan yang terjadi
melalui pengalaman kerja normal dan sebagai hasil dari masukan pengawasan yang
teratur.

Pencapaian pelatihan yang efektif tergantung langsung pada sejauh mana

kompetensi dikembangkan dalam proses pembelajaran. Ini adalah bidang
profesional yang tidak dapat direduksi menjadi formula yang tepat, tetapi ada
prinsip-prinsip pelatihan penting yang perlu dipahami dan ditangani dengan benar,
termasuk:

• Receptivity of the Trainee. Peserta pelatihan harus mengenali kebutuhan akan

bantuan khusus yang ditawarkan, dan menginginkannya. Peserta pelatihan
harus melihat materi kursus sebagai hal yang relevan dan bermanfaat dalam
kaitannya dengan tujuan dan sasaran individu.
• Quality of the Training Materials. Materi pelatihan harus diuji dan disajikan
dengan cara yang konsisten dengan kualitasnya. Sumber daya manusia,

27
 sebagai manajemen lini yang meminta pelatihan, harus meninjau isi dan
kualitas materi.
• Time Requirements. Persyaratan waktu bergantung pada tingkat kesulitan
pelatihan yang akan diberikan dan kapasitas peserta pelatihan itu sendiri.
• Participation and Involvement. Trainee perlu dilibatkan dan memiliki
semacam pertukaran dua arah. Dalam beberapa situasi, dimungkinkan untuk
memberikan umpan balik dimana peserta pelatihan dapat memeriksa
kemajuan mereka. Dalam pendekatan metode kasus, misalnya, peserta
pelatihan dapat berpartisipasi secara langsung dalam diskusi. Proses
partisipasi sering terbukti lebih efektif daripada pendekatan kuliah
konvensional.
• Reinforcement. Ini terjadi selama sesi pelatihan yang sebenarnya ketika
program pengajaran otomatis menegaskan penguasaan peningkatan pelatihan
tertentu atau di mana pemberi kerja secara khusus mengakui peningkatan
pengetahuan dan kompetensi peserta pelatihan.

Ada banyak aspek penting untuk program pelatihan karyawan yang efektif.
Banyak dari ini dijelaskan dalam berbagai teks tentang masalah ini. Auditor internal
dapat memperoleh lebih banyak informasi melalui diskusi dengan staf pelatihan
organisasi. Audit internal harus selalu mempertimbangkan aspek-aspek berikut:
• Ada kebutuhan untuk keterlibatan manajemen yang berkelanjutan dan
dukungan dari program pelatihan secara keseluruhan.
• Rancangan program pelatihan harus dikoordinasikan dengan baik dengan
kebutuhan operasional dan berdasarkan standar profesional yang memadai.
• Program pelatihan harus dirancang dan dilaksanakan untuk memastikan
tingkat motivasi dan minat yang sesuai.

Tinjauan kebijakan dan prosedur pelatihan oleh peninjau luar seperti auditor
internal dapat bermanfaat. Manfaat yang dicapai sangat penting mengingat jumlah
waktu dan uang yang dikeluarkan dalam program-program ini dan dampaknya pada
produktivitas manusia.

28
 e) Tangungjawab Administrasi Human Resource Secara Keseluruhan
Pemanfaatan sumber daya manusia yang efektif mencakup penugasan yang
tepat untuk pekerjaan sesuai dengan kemampuan dan pemanfaatan yang paling
menguntungkan organisasi. Dukungan staf yang memadai harus diberikan untuk
memastikan bahwa semua karyawan bekerja sesuai dengan deskripsi pekerjaan
mereka. Sementara manajemen secara langsung bertanggung jawab atas stafnya, ia
mengharapkan sumber daya untuk menetapkan standar, prosedur, dan kebijakan
yang berdampak pada seluruh tenaga kerja. Pengendalian diperlukan untuk
mencegah kelebihan sumber daya manusia dalam klasifikasi tertentu

dan kekurangan pada orang lain. Waktu dan durasi setiap ekses perlu ditinjau, serta
apakah perekrutan dan transfer didasarkan pada kebutuhan aktual. Tugas staf perlu
dievaluasi kembali secara terus menerus untuk menentukan apakah mereka sesuai.
Dalam lingkungan produksi, catatan waktu menganggur perlu dipelihara dan
dipelajari untuk tren dan identifikasi penyebabnya.

Organisasi sering membandingkan atau membandingkan jumlah pekerja

yang ditugaskan untuk berbagai tugas dengan jumlah yang diberikan oleh pesaing
mereka. Selama permintaan statistik disimpan cukup umum, organisasi lain
biasanya akan membagikan data ini secara areciproca. Misalnya, sebuah organisasi
dapat meminta pesaing dengan penjualan 20% lebih tinggi, berapa banyak
karyawan nonmanajerial yang bekerja di departemen entri dan pemrosesan
pesanan, Dengan data ini dan beberapa pengetahuan dasar tentang sistem dan
prosedur pesaing, organisasi dapat menilai kebutuhan personelnya sendiri.

Biaya personel perlu dikendalikan dengan cara lain. Lembur untuk

karyawan yang tidak dikecualikan harus dikontrol dengan baik dan memiliki
otorisasi yang tepat. Lembur berlebihan menjadi gejala dari penjadwalan kerja yang
tidak tepat, kekurangan personel tertentu, kekurangan dalam kinerja teknis, dan
tuntutan yang berlebihan dari pelanggan, penyelia, atau departemen. Penggunaan
kontraktor luar juga perlu dicermati. Seringkali, seorang manajer mungkin
menghadapi pembatasan perekrutan tetapi akan mengatasi pengekangan dengan
membawa karyawan kontrak mulai dari konsultan teknis per jam hingga bantuan
administrasi sementara. Meskipun pendekatan ini dapat dibenarkan berdasarkan

29
biaya berdasarkan kebutuhan jangka pendek, pendekatan ini sering disalahgunakan
ketika menjadi situasi permanen.

Pengukuran kerja merupakan dasar untuk meningkatkan produktivitas

karyawan produksi. Program pengukuran kerja mengungkapkan faktor-faktor
seperti rutinitas kerja yang ketinggalan zaman, sistem yang tidak terorganisir
dengan baik, kelebihan staf, dan duplikasi. Melalui sistem pengumpulan tenaga
kerja otomatis dan cara lain, sistem kerja dapat ditinjau untuk mengembangkan
metode yang disukai, memperbaiki sistem, dan menentukan waktu yang dibutuhkan
oleh rata-rata pekerja untuk melakukan tugas. Berbagai sistem digunakan, seperti
pengambilan sampel kerja dan prosedur pengukuran waktu. Yang terakhir
menganalisis operasi menjadi gerakan dasar atau langkah-langkah yang diperlukan
(seperti untuk rutinitas kantor umum) dan kemudian menetapkan setiap gerakan
waktu standar yang telah ditentukan. Tujuan adalah untuk mengurangi biaya
operasi melalui perbaikan alur kerja dan tata letak area kerja dan untuk
meningkatkan kontrol operasi melalui perbaikan sistem, restrukturisasi tugas, dan
mengukur efektivitas karyawan dan pengawasan. Penyederhanaan kertas dan
mekanisasi kantor adalah metode tambahan untuk meningkatkan produktivitas dan
mengurangi biaya.

2. Human Resources Internal Control Consideration

Regulasi yang semakin meningkat, ancaman litigasi, dan praktik
manajemen yang baik semuanya menambah tanggung jawab fungsi sumber daya
manusia untuk berbagai kegiatan, yang masing-masing memiliki implikasi
pengendalian intern penting sebagai berikut:

• Analisis dan Evaluasi Pekerjaan

Dari sudut pandang administratif, selain memberikan deskripsi pekerjaan,
penting juga untuk menilai pekerjaan individu dalam hal kesulitan dan
kepentingan relatifnya. Deskripsi dan pedoman pekerjaan secara resmi
didokumentasikan dalam manual sumber daya manusia, di mana berbagai
faktor atau dimensi posisi pekerjaan diidentifikasi. Faktor-faktor ini
kemudian harus dibandingkan dengan faktor-faktor di pekerjaan lain untuk
memberikan penilaian atau penilaian pekerjaan.

30
• Administrasi Kompensasi
Sementara proses analisis pekerjaan dan evaluasi secara teknis merupakan
sesuatu yang terpisah dari kompensasi, dalam praktiknya kedua proses
tersebut terjalin erat. Administrasi kompensasi menentukan tingkat umum
pembayaran dalam komunitas dan industri di mana organisasi menjadi
bagiannya. Organisasi harus memenuhi atau setidaknya bersaing dengan
tingkat upah tersebut, yang harus cukup tinggi untuk menarik sumber daya
manusia dengan kualitas yang diinginkan dan dalam jumlah yang tepat, tetapi
tidak terlalu tinggi untuk menciptakan biaya yang berlebihan dan harga
produk yang tidak kompetitif. Campuran kompensasi keseluruhan gaji
langsung, gaji insentif kinerja, dan tunjangan karyawan. Terkadang, sebuah
organisasi dapat menawarkan pembayaran langsung yang lebih sedikit jika
memiliki paket kompensasi atau manfaat yang ditangguhkan yang kuat.

Figure 29.8 Job Evaluation Elements

JobAnalysis

Job Descriptions Job Specifications

Develop a statement of Statements of the
duties, responsibilities, and human qualities required
job conditions. to fill the job.

Rate the Jobs

Using a predetermined system or plan, study each
job description and specification and assign a
relative value or score for each job.

Compensation Allocation

definite system or scale.

Employee Classification
Classify all employees under their job title based upon the
content of the job they actually perform.

31
• Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja sebagian merupakan proses yang berkelanjutan dan biasanya
dilakukan secara berkala. Dalam bentuknya yang paling dasar, ia melayani
dua tujuan utama. Salah satunya adalah untuk memberikan dasar untuk
menentukan pemanfaatan masa depan yang terbaik dari individu. Ini mungkin
termasuk transfer, promosi, atau peningkatan kompensasi. Tujuan kedua juga
berkaitan dengan pencapaian pemanfaatan masa depan yang paling efektif
dari karyawan, tetapi lebih berkonsentrasi pada apa yang dapat dilakukan
untuk membantu individu mengatasi masalah yang ada keterbatasan dan
untuk meningkatkan kompetensi individu. Dalam kedua kasus, ini adalah
tanggung jawab manajemen lini yang penting. Sumber daya manusia
menyediakan prosedur dan kebijakan pendukung untuk evaluasi.
• Transfer, Promosi, dan Penghentian
Dalam setiap organisasi, ada pola perubahan sumber daya manusia yang
tersedia dan kebutuhan sumber daya manusia. Beberapa masalah
berhubungan terutama dengan situasi individu, sedangkan yang lain muncul
dari perubahan yang luas dalam kebutuhan sumber daya manusia. Dalam
semua kasus ini, fungsi sumber daya manusia dapat berfungsi sebagai sumber
utama informasi tentang sumber daya yang tersedia dan juga seorang
perencana dan konselor dalam membantu manajer dan supervisor
memecahkan masalah personalia mereka. Misalnya, individu tertentu
mungkin tidak sedang mengerjakan tugas saat ini. Departemen sumber daya
manusia dapat memberikan panduan untuk memperbaiki situasi, termasuk
menemukan posisi lain di mana karyawan dapat dimanfaatkan secara lebih
efektif seseorang meninggalkan organisasi atau pekerjaan baru dibuat, tugas
pekerjaan mungkin perlu diisi. Sumber daya manusia harus dapat
mengidentifikasi individu dalam organisasi yang memiliki jenis pengalaman
dan kualifikasi lain yang akan membuat mereka memenuhi syarat untuk
pertimbangan. Dalam organisasi yang lebih besar, fungsi sumber daya
manusia secara unik dilengkapi untuk menyediakan daftar kandidat tersebut
dan untuk membantu membuat pemilihan kandidat final.

32
• Catatan dan Laporan Karyawan
Rekam kerja departemen sumber daya manusia berfungsi sebagai sumber
informasi utama. Mereka termasuk lamaran kerja asli dan penyelidikan
tambahan: tindakan pekerjaan individu seperti transfer, penugasan baru,
perubahan kompensasi, atau promosi; tinjauan dan evaluasi kinerja yang
sedang berlangsung; dan terakhir, ketika karyawan meninggalkan organisasi,
pensiun, atau diberhentikan. keadaan keberangkatan ini. Catatan ini
memungkinkan departemen berfungsi efektif sebagai kelompok perencanaan
dan konseling.
Memelihara semua catatan karyawan dan memproses semua perubahan status
pekerjaan memberi fungsi sumber daya manusia tanggung jawab untuk
melaporkan informasi diinginkan oleh manajemen, sehubungan dengan
komposisi tenaga kerja dan perubahannya dari waktu ke waktu. atau
pertimbangan operasional yang signifikan seperti informasi untuk
mengontrol lembur, ketidakhadiran, atau pergantian. Data juga dapat dicari
untuk memantau tingkat kompensasi dan tren. Yang terakhir ini mungkin
mencakup hal-hal seperti jumlah dan frekuensi peningkatan prestasi atau
persentase individu di tingkat gaji masing-masing yang berada pada atau
mendekati batas tingkat gaji atas mereka. Manajemen mungkin ingin tahu
berapa banyak orang dipromosikan dari dalam sebagai lawan direkrut dari
luar.
• Kegiatan Pembinaan Personel
Tanggung jawab manajer individu dalam mengembangkan dan melatih
bawahan telah ditekankan dalam bab lain tentang topik audit operasional.
Akan tetapi, ada saat-saat ketika bawahan membutuhkan tempat untuk dituju
yang tidak bergantung pada hubungan utama supervisor-karyawan.
Pertanyaan mungkin berhubungan dengan klarifikasi kebijakan sumber daya
manusia tertentu dan penerapan langsungnya pada aspek tertentu dari
hubungan kerja dengan penyelia. Layanan konseling karyawan memberikan
bantuan dengan masalah seperti ketergantungan bahan kimia, baik di dalam
maupun melalui luar, lembaga yang disponsori organisasi. Fungsi sumber
daya manusia harus memikul tanggung jawab ini.

33
• Rencana Manfaat Karyawan
Imbalan kerja mencakup program kesehatan, program pensiun, berbagai jenis
asuransi, dan diskon produk karyawan. Sumber daya manusia biasanya
merancang dan mengelola rencana manfaat ini. Ini adalah area yang
mengalami perubahan besar di banyak organisasi. Di sini juga, pemerintah
memainkan peran yang meningkat dalam menetapkan peraturan atau
mensyaratkan tingkat kepatuhan minimum tertentu.
Rencana manfaat memerlukan perhatian dan aktivitas organisasi yang besar,
dan oleh karena itu memiliki konsekuensi pengendalian internal. Rencana
tersebut dikelola oleh sumber daya manusia atau beberapa departemen
organisasi lain, atau terkadang dialihdayakan ke penyedia khusus.
• Layanan Karyawan
karyawan atau membuktikan bahwa mereka adalah karyawan yang sah.
Layanan lain hanya menguntungkan kelas karyawan tertentu. Contohnya
mungkin saham program manajemen opsi untuk karyawan eksekutif atau
ketersediaan serikat kredit yang terletak di fasilitas organisasi. Serikat kredit
akan menjadi independen dari organisasi, dikelola oleh karyawan sebagai
kegiatan di luar. Organisasi mungkin menyediakan ruang kantor, saluran
telepon, dan manfaat lainnya, dan sumber daya manusia dapat memproses
transaksi antara sistem penggajian dan catatan serikat kredit.
• Kompensasi dan Keselamatan Pekerja
Administrasi program kompensasi pekerja juga merupakan aspek penting
dari total aktivitas departemen sumber daya manusia. Masalah keselamatan
adalah kombinasi dari perangkat pelindung yang efektif, prosedur, dan
pendidikan untuk mempromosikan kesadaran keselamatan yang lebih besar.
Pemilihan karyawan yang cermat untuk menghindari mereka yang cenderung
terlalu rentan terhadap kecelakaan atau klaim kecelakaan, bersama dengan
pengembangan layanan staf yang mendidik karyawan tentang keinginan akan
keselamatan dan cara terbaik untuk mencapai kondisi aman, digabungkan
dengan kebutuhan untuk memperkuat tanggung jawab setiap manajer untuk
mempromosikan keselamatan di area manajer itu sendiri. Departemen sumber
daya manusia biasanya mengelola klaim kompensasi pekerja dan memiliki

34
 posisi yang baik untuk mengembangkan program keselamatan yang efektif.
Pada saat yang sama, informasi tentang bidang ini harus dikomunikasikan
kepada semua pihak yang berkepentingan dalam laporan yang berarti. Tes
terakhir, tentu saja, adalah sejauh mana kecelakaan benar-benar dihilangkan.
• Hubungan Tenaga Kerja
Setiap diskusi tentang kegiatan departemen sumber daya manusia tidak akan
lengkap tanpa pengakuan akan perannya dalam menangani hubungan kerja
dan masalah sehari-hari tenaga kerja yang tercakup dalam perjanjian
perundingan bersama. Dekat hubungan timbal balik dengan unit perundingan
bersama mungkin ada, karena departemen sumber daya manusia menangani
berbagai masalah yang mempengaruhi karyawan yang tercakup dan sering
kali terlibat dalam kondisi di mana hubungan serikat pekerja dapat muncul.
Sumber daya manusia berfungsi sebagai sensor untuk setiap masalah yang
berkembang dan sebagai penasihat bagi manajemen senior tentang
bagaimana masalah tertentu dapat dinetralisir. Jika unit perundingan bersama
baru dibentuk, peran sumber daya manusia sebagai koordinator tenaga kerja
menjadi lebih penting. Audit internal biasanya tidak memiliki peran dalam
meninjau kepatuhan kontrak untuk perjanjian perundingan bersama, tetapi
setidaknya harus menyadari bahwa perjanjian ini ada dan harus
mempertimbangkannya saat membuat rekomendasi, terutama jika karyawan
profesional tercakup dalam perjanjian perundingan bersama.

3. Aktivitas Internal Audit Departemen Human Resource

Seperti disebutkan sebelumnya, auditor internal terkadang enggan
melakukan tinjauan di departemen sumber daya manusia mereka karena
kerahasiaan catatan karyawan. Audit internal, manajemen lini, dan manajemen
sumber daya manusia mungkin mencurigai tujuan yang berpotensi melayani diri
sendiri dalam setiap tinjauan departemen sumber daya manusia. Selain itu,
departemen sumber daya manusia sebagai fungsi tunggal dapat dipandang sebagai
area dengan risiko yang relatif rendah jika dibandingkan dengan area lain dalam
organisasi. Kedua asumsi ini salah atau seharusnya salah. Jika tujuan audit
didefinisikan dengan benar dan prosedur audit direncanakan dengan baik, setiap

35
tinjauan audit internal atas fungsi sumber daya manusia tidak boleh menjadi
tinjauan yang melayani diri sendiri atas catatan sumber daya manusia. Sebaliknya,
audit internal harus mengambil tindakan tegas untuk tidak meninjau catatan di area
mana pun yang berhubungan dengan audit internal.

Meskipun fungsi sumber daya manusia mungkin telah melakukan sedikit

lebih banyak daripada memelihara catatan karyawan di masa lalu, halaman-
halaman sebelumnya menguraikan peran yang diperluas, mulai dari
mempertahankan program peninjauan karyawan dan standar gaji tingkat pekerjaan
hingga mengelola berbagai layanan khusus karyawan. Audit internal harus dapat
mengidentifikasi area risiko pengendalian internal yang relatif tinggi di mana
pengendalian dan prosedur harus dipertimbangkan untuk ditinjau. Namun, setiap
penilaian risiko dan tinjauan potensial dari area tertentu dalam fungsi sumber daya
manusia harus fokus pada masalah pengendalian internal tertentu. Misalnya, audit
internal mungkin meninjau administrasi fungsi evaluasi kinerja atau kepatuhan
terhadap berbagai persyaratan pelaporan pemerintah. Pendekatan ini mirip dengan
yang digunakan di mana audit internal tidak hanya meninjau akuntansi'" tetapi
secara terpisah mempertimbangkan bidang-bidang seperti piutang dan aset tetap.

Seperti praktik di seluruh bab audit operasional ini, bagian ini mencakup
prosedur keuangan, operasional, dan sistem informasi untuk tinjauan aktivitas
sumber daya manusia. Meskipun bagian audit operasional fungsi sumber daya
manusia mencakup spektrum yang luas, audit internal harus menggunakan bagian-
bagian yang dipilih dalam merencanakan setiap tinjauan khusus dari berbagai
bidang dalam fungsi tersebut.

a) Prosedur Audit Keuangan Human Resource

Sumber daya manusia biasanya tidak memiliki sejumlah besar tanggung
jawab keuangan langsung. Hal ini bertanggung jawab untuk upah dan perencanaan
gaji dan mungkin untuk memulai kenaikan gaji resmi, tetapi sebagian besar dari
tanggung jawab keuangan dan pencatatan dimiliki oleh fungsi penggajian atau
departemen lini. Prosedur audit keuangan untuk departemen sumber daya manusia
berhubungan dengan prosedur departemennya sendiri. Contohnya termasuk

36
masalah anggaran departemen atau kepatuhan terhadap standar akun perjalanan dan
pengeluaran.

Administrasi program imbalan kerja seperti program pensiun atau program

cacat jangka panjang mungkin melibatkan sejumlah besar uang, dan area ini
biasanya akan diidentifikasi memiliki tingkat risiko audit yang tinggi.

b) Program Audit Operasional Departemen Human Resource

Sebagian besar risiko audit di sekitar departemen sumber daya manusia
secara ketat bersifat operasional dan terkait dengan institusi dan administrasi
prosedur yang sesuai, serta persyaratan pelaporan dan penyimpanan catatan.
Memilih area berisiko tinggi dalam sumber daya manusia untuk tinjauan
operasional dapat terbukti signifikan karena banyak area yang tidak diamati secara
langsung oleh manajemen. Artinya, manajemen dapat menyimpulkan bahwa ada
masalah dalam manufaktur karena produk tidak dikirim tepat waktu atau karena
tingkat penolakan produksi yang tinggi pada bulan tertentu. Demikian pula, mereka
mungkin menyimpulkan bahwa ada masalah dalam akuntansi jika jadwal
penutupan terlewatkan. Namun, masalah dalam sumber daya manusia departemen
tidak selalu segera terlihat.

Area potensial untuk audit internal di departemen sumber daya manusia

meliputi:

• Standar dan Prosedur Perencanaan Gaji

• Prosedur Tinjauan Kinerja Karyawan
• Catatan dan Pelaporan Karyawan
• Kegiatan Kepatuhan Pemerintah
• Masalah Unit Perundingan
• Kegiatan Layanan Khusus Karyawan
• Standar dan Prosedur Departemen Sumber Daya Manusia secara
keseluruhan

37
 Figure 29.9 Sclected Audit Procedures for Review of Human Resources (HR) Function

Audit Location Date

AUDIT STEP INITIAL W/P

1. Review published H/R procedures to determine they are

complete, current, and available to managers and employees
with a need to know.
2. Select a sample of organization employees and determine:
• Employees are reviewed and evaluated consistent with policy.
• Wages are consistent with pay grade procedures.
• Employee records are complete regarding such matters as
benefit elections, tax deduction selections, and the like.
3. Using a CAAT or other procedures, identify employees who
have not been evaluated per standards or whose compensation
is above or below job grade ranges; investigate reasons.
4. Determine appropriate procedures are in place for filing
government mandated reports such as EEOC. Discuss the
process and assess whether reporting is current.
5. Review procedures for the recruitment, hiring, termination, and
resignation of employees:
• Determine that H/R sets standards for hiring and interviews
candidates as appropriate.
• Evaluate processes and expenses for recruitment; highlight
any control weaknesses.
• Determine if a process is in place for termination/resignation
exit interviews; evaluate the supporting documentation.
• Evaluate procedures to have new employees sign needed
documentation such as Code of Conduct acknowledgment.
6. Review procedures in place to encourage employee
communication and feedback to questions.
7. Review the procedures in place for employee discipline.
Determine that all actions are documented and that procedures
are consistent for all employees.
8. Evaluate the adequacy of H/R records filing systems, including
backup and security controls.
9. Review procedures in place for employee promotions;
determine that documentation is complete and consistent.
10. If H/R has responsibility for other locations, determine that H/R
coverage is adequate and consistent.

c) Prosedur Audit Komputer Departemen Human Resource

Sistem sumber daya umum yang digunakan untuk memelihara profil semua
karyawan dan untuk menyediakan data kompensasi dan manfaat ke sistem
pendukung biasanya dalam beberapa bentuk database, dengan usia catatan untuk
setiap karyawan termasuk informasi demografis dan tingkat pembayaran utama.
Sistem ini dan komputer terkaitnya -aktivitas audit telah dibahas pada bagian
sebelumnya pada prosedur audit komputer untuk fungsi penggajian. Sistem
penggajian dan sumber daya manusia biasanya terkait erat, dengan sistem sumber

38
daya manusia yang menyediakan pembayaran tarif yang memungkinkan
penggajian untuk menghitung gaji.

Audit internal harus mempertimbangkan untuk melakukan tinjauan

pengendalian atas keduanya system. Perhatian khusus harus diberikan pada
keamanan logis dan kontrol akses program untuk kedua sistem ini. Aplikasi khusus
lainnya mungkin termasuk sistem untuk menjadwalkan kumpulan otomotif
organisasi, sistem untuk melacak kegiatan pendidikan berkelanjutan, atau satu
untuk melakukan perencanaan gaji untuk mendukung kegiatan penganggaran unit
lain. Audit internal harus menilai kekritisan aplikasi tersebut dan melakukan
tinjauan yang sesuai.

d) Laporan Temuan Audit Human Resource

A: Penggunaan Pesawat Perusahaan untuk Pribadi Tidak Diganti.
Kami meninjau pilot log penerbangan untuk pesawat perusahaan selama periode
tiga bulan dan menemukan banyak contoh di mana dua pejabat perusahaan
menggunakan pesawat untuk mengunjungi resor golf tanpa tujuan bisnis yang
ditunjukkan. Dua petugas yang sama menggunakan pesawat pada beberapa
kejadian untuk mengangkut anggota keluarga untuk tujuan non-bisnis. Kebijakan
organisasi menyatakan bahwa semua penggunaan non-bisnis pesawat perusahaan
oleh petugas harus dilaporkan ke penggajian untuk melaporkan perjalanan sebagai
tunjangan karyawan. Perjalanan ini tidak dilaporkan.

Rekomendasi. Prosedur harus dimodifikasi sehingga salinan log penerbangan

dikirim ke fungsi layanan khusus sumber daya manusia secara teratur untuk analisis
dan tindak lanjut guna mengidentifikasi penggunaan pribadi, non-bisnis dari
pesawat perusahaan. Layanan khusus sumber daya manusia harus memulai
penggajian eksekutif yang sesuai transaksi. Kebijakan penggunaan pribadi pesawat
perusahaan harus diedarkan kembali kepada semua petugas.

B: Pemutusan Hubungan Kerja Perlu Analisis Lebih Baik. Dalam tinjauan kami
tentang catatan karyawan, kami menemukan bahwa analis basis data sistem
informasi mengalami tingkat pergantian 150% selama setahun terakhir. Kami
meninjau file wawancara keluar untuk semua karyawan masa lalu ini dan
menemukan bahwa *'gaji lebih baik'" adalah alasan yang diberikan oleh empat dari

39
enam karyawan yang telah mengundurkan diri. Kami juga menemukan bahwa
departemen sumber daya manusia tidak berusaha untuk membandingkan atau
mengumpulkan data gaji komparatif untuk analis di area tersebut. Manajemen
sistem informasi memberi tahu kami bahwa dua dari posisi ini telah dibuka untuk
waktu yang lama karena gaji yang rendah. Permintaan kepada manusia sumber daya
untuk perubahan status belum ditindaklanjuti.

Rekomendasi. Lebih banyak perhatian harus diberikan untuk meninjau gaji rata-
rata tarif untuk karyawan profesional, terutama untuk spesialis teknis yang langka.
Kurangnya data komparatif, penyesuaian harus dipertimbangkan berdasarkan
kebutuhan yang tidak terpenuhi dari manajemen lini.

C: Penggunaan Kursus Pelatihan In-house.

Organisasi telah mengeluarkan biaya tinggi pada tahun fiskal terakhir untuk
pendaftaran dan biaya perjalanan karyawan individu untuk seminar sistem
komputer yang disponsori oleh organisasi luar. Berdasarkan jumlah pendaftar,
kami menemukan bahwa pelatihan serupa dapat diberikan secara kelompok
melalui kursus in-house. Setidaknya salah satu penyedia seminar mengiklankan
ketersediaan kursus in-house yang biayanya sama dengan enam pendaftaran
terpisah dan akan menghemat biaya perjalanan.

Rekomendasi. Penggunaan kursus pelatihan in-house harus dipertimbangkan jika

hemat biaya. Koordinator pelatihan sumber daya manusia harus meninjau semua
permintaan untuk seminar luar dan menentukan apakah mungkin ada penghematan
dengan membawa instruktur seminar in-house.

C. Program Benefit Karyawan

Telah ada pengembangan berkelanjutan dari program-program untuk
melengkapi gaji pokok dan kompensasi gaji karyawan. Dalam beberapa kasus,
program-program ini keluar dari legislasi atau negosiasi serikat pekerja. Di lain,
mereka telah dirancang untuk memberikan karyawan individu bantuan dari
masalah, dan yang lain lagi, untuk memotivasi karyawan untuk memberikan tingkat
layanan yang lebih tinggi. Pembentukan jenis program ini oleh organisasi lain yang
serupa telah membawa kebutuhan kompetitif untuk melakukan hal yang sama.
Semua program tambahan ini secara longgar disebut sebagai "manfaat tambahan.
40
Mereka mahal bagi organisasi dan harus dinilai untuk menentukan nilainya dalam
melayani kepentingan organisasi.

Sifat dan cakupan program tunjangan tambahan mencakup cakupan yang

luas. Beberapa terkait erat dengan kompensasi dasar, seperti bonus yang dibayarkan
dari keuntungan, atau program opsi saham di mana karyawan menerima manfaat
tanpa kontribusi tambahan. Atau mungkin ada program tabungan di mana
organisasi mencocokkan kontribusi karyawan pada tingkat tertentu, atau cakupan
asuransi dengan harga di bawah pasar, atau perlindungan rumah sakit dan medis,
liburan, liburan berbayar, dan sejenisnya. Program-program lain yang kurang
signifikan dan tidak begitu dekat dengan kompensasi dasar, seperti layanan kredit,
layanan makanan yang disubsidi sebagian, layanan rekreasi, dan jenis layanan
konseling khusus. Beberapa program, meskipun secara teknis merupakan bagian
dari tunjangan karyawan, hampir tidak dianggap sebagai kompensasi sama sekali.
Contohnya adalah surat kabar organisasi, asosiasi pembelian, dan pusat sosial.
Semua, bagaimanapun, membutuhkan standar desain yang baik dan administrasi
dan kontrol yang tepat, biasanya oleh departemen sumber daya manusia.

Karena biayanya serta kompleksitas legislatif yang melingkupi beberapa di

antaranya, tunjangan karyawan merupakan area penting untuk tinjauan audit
internal, seringkali membutuhkan pengetahuan tentang undang-undang dan praktik
yang berlaku. Sementara auditor internal seharusnya tidak berharap untuk menjadi
ahli di bidang seperti klaim kesehatan atau aturan pensiun, banyak aturan dasar
yang sama tentang pengendalian internal yang dibahas di seluruh buku ini berlaku
di sini.

1. Aktivitas Program Benefit Karyawan

Jumlah atau jenis program manfaat dapat sangat bervariasi. Beberapa relatif
kecil karena hanya berdampak pada sekelompok karyawan yang terbatas, biaya
yang kecil, dan risiko yang minimal. Lainnya, seperti program perawatan kesehatan
yang dimulai ketika perawatan kesehatan adalah biaya yang relatif kecil, saat ini
merupakan pengeluaran besar bagi organisasi.
Program tunjangan juga melibatkan hubungan langsung dengan karyawan dan
didasarkan pada janji yang diberikan kepada karyawan. Biaya program dan kontrol

41
program harus dipantau secara hati-hati. Pertimbangan pengendalian penting yang
perlu dinilai secara hati-hati untuk semua program manfaat meliputi hal-hal berikut:
 Desain program dalam hal biaya dan manfaat yang diharapkan
 Komunikasi tentang cara program dijalankan, termasuk alternatif yang
tersedia untuk setiap peserta
 Administrasi program-jika administrasi program itu telah dialihdayakan ke
penyedia khusus, fungsi sumber daya manusia masih harus mempertahankan
kontrol keseluruhan.
 Harus ada penilaian ulang berkala apakah program mencapai tujuan yang
tepat, dan kemungkinan modifikasi apa yang harus dilakukan; ini menuai
penilaian harus didasarkan pada sumber daya manusia dan administrasi
manajemen dan masalah biaya serta masalah karyawan.
Bagian ini akan membahas beberapa masalah pengendalian seputar tiga jenis
utama program tunjangan karyawan: asuransi kesehatan dan kecacatan, program
pensiun, serta program investasi dan tabungan. Meskipun ini adalah area khusus
yang dijelaskan dalam berbagai teks khusus, auditor internal harus memahami
bahwa semua area di mana biaya dan risiko pengendalian biasanya tinggi.

i. Kesehatan Karyawan dan Asuransi Disabilitas

Sebagian besar organisasi yang lebih besar saat ini memiliki beberapa jenis
program asuransi kelompok untuk menutupi biaya medis yang berhubungan dengan
karyawan dan tanggungan mereka. Rencana ini biasanya mencakup satu atau lebih
bidang berikut:
 Gaji sakit bila tidak dapat bekerja
 Biaya rawat inap, termasuk biaya dokter terkait
 Biaya rutin dokter, termasuk pemeriksaan fisik berkala
 Obat-obatan
 Perawatan gigi
 Asuransi disabilitas untuk menanggung penyakit dan cacat jangka panjang
 Program asuransi jiwa kelompok

Program yang ditawarkan biasanya tersedia untuk karyawan serta tanggungan

mereka. Organisasi mensubsidi sebagian biaya, dengan porsi yang signifikan

42
ditanggung oleh program asuransi. Berdasarkan perkiraan premi dari perusahaan
asuransi dan jumlah yang dipilih organisasi untuk dibelanjakan untuk mensubsidi
program, mereka akan menetapkan tingkat iuran karyawan. Ini biasanya tarif tetap
berdasarkan apakah hanya karyawan atau tanggungan yang berpartisipasi dalam
program. Pengurangan program asuransi jiwa dan kecacatan seringkali didasarkan
pada persentase gaji kotor dan digunakan untuk pembelian yang diskalakan untuk
keseluruhan. Klaim dibayar oleh penyedia asuransi luar; pengecualian seperti
pembayaran sakit yang didanai sendiri.
Karyawan biasanya memilih program kesehatan mana yang mereka inginkan
ketika mereka bergabung dengan organisasi dan kemudian jumlahnya dikurangkan
dari gaji mereka. Bagian HRD bekerja dengan fungsi penggajian, bertanggung
jawab untuk menghitung pemotongan ini dan untuk mengirimkan total premi ke
perusahaan asuransi kesehatan dan jiwa. Ketika situasi karyawan berubah atau
program berubah, perubahan tersebut diproses oleh departemen penggajian.
Pengumpulan iuran karyawan dan pengiriman cek total premi asuransi
sangatlah mudah. Sistem penggajian otomatis menunjukkan jumlah pengurangan
pada potongan gaji karyawan dan pada register terpisah. Organisasi bertanggung
jawab untuk merekonsiliasi daftar ini dengan catatan polis asuransi, melaporkan
setiap penambahan, penghapusan, atau perubahan, dan kemudian membayar total
premi asuransi. Pemrosesan klaim kesehatan menjadi jauh lebih kompleks.

Di masa lalu, rencana kesehatan memungkinkan peserta untuk pergi ke

hampir semua penyedia kesehatan-kecuali layanan tertentu yang dikecualikan
dalam polis, seperti kesehatan kejiwaan dan kemudian mengajukan klaim
berdasarkan tagihan dari penyedia tersebut. Penanggung menemukan bahwa
beberapa penyedia membebankan jumlah yang jauh lebih tinggi daripada yang lain
untuk layanan yang sama sementara yang lain mungkin memesan tes laboratorium
ekstensif atau melakukan prosedur tambahan. Praktik-praktik ini telah
meningkatkan biaya bagi perusahaan asuransi dan, selanjutnya, bagi organisasi
yang bertanggung jawab atas premi asuransi rencana tersebut. Sebagai tanggapan,
organisasi dan perusahaan asuransi telah memodifikasi program dengan ketentuan,
termasuk:

43
  Persyaratan untuk menerima perawatan medis melalui organisasi
pemeliharaan kesehatan (HMO) kelompok rencana, di mana sekelompok
dokter memberikan layanan yang disepakati tarifnya
 Program penyedia pilihan (PPO) di mana paket tersebut menegosiasikan
biaya dengan rangkaian dari dokter, dan jika karyawan memilih penyedia
yang berbeda, penggantian rencana lebih kecil
 Program koasuransi, di mana karyawan membayar persentase biaya
perawatan kesehatan yang ditagih, dengan program menutupi sisanya.
Pengaturan ini menurunkan biaya baik bagi pemberi kerja maupun perusahaan
asuransi. Namun, karena biaya dari klaim kesehatan dibebankan kepada pemberi
kerja, organisasi biasanya memiliki kepentingan yang tinggi dalam menentukan
bahwa hanya klaim yang sah yang dibayarkan. Hal ini sebagian dapat dicapai
dengan meminta semua klaim disalurkan melalui sumber daya manusia untuk
menentukan bahwa penggugat adalah karyawan aktif. Organisasi dapat mendesak
agar perusahaan asuransi rencana tersebut meninjau semua klaim yang diajukan.
Namun, ini dapat menambah biaya rencana dan tidak memberikan jaminan bahwa
semua klaim yang dibayarkan adalah sah. Organisasi terkadang akan menyewa
auditor spesialis dari luar untuk meninjau pembayaran klaim kesehatan ini. Jenis
tinjauan ini membutuhkan pengetahuan khusus yang hampir selalu di luar
pengetahuan auditor internal pada umumnya.

Rencana asuransi jiwa dan kecacatan tidak memberikan tingkat

pembengkakan biaya yang sama dan kekhawatiran tentang kemungkinan penipuan
seperti dalam asuransi kesehatan. Mungkin ada beberapa pertanyaan tentang klaim
kecacatan, tetapi sebagian besar penyedia asuransi kelompok memiliki prosedur
untuk menyaring klaim palsu, seperti yang mereka lakukan untuk klaim kesehatan.

ii. Program Pensiun Imbalan Kerja.

Rencana pensiun adalah bujukan untuk merekrut karyawan baru dan

mempertahankan yang sudah ada. Organisasi membuat semua kontribusi atau
memerlukan sebagian dari rencana untuk didanai oleh kontribusi karyawan yang
berpartisipasi. Namun, karyawan tersebut harus tetap berada di organisasi untuk
jangka waktu tertentu, tergantung pada undang-undang nasional mengenai vesting

44
pensiun, sebelum karyawan tersebut memenuhi syarat untuk menerima kontribusi
atau pendapatan perusahaan dari program tersebut. Kontribusi pemberi kerja untuk
suatu program tidak diperlakukan sebagai pendapatan kena pajak kepada karyawan.
Beberapa kontribusi karyawan juga sering ditangguhkan dari penilaian pendapatan
karyawan dan menjadi kena pajak setelah karyawan mulai menarik pendapatan dari
program tersebut. Di Amerika Serikat, ini biasanya tidak lebih awal dari usia 59½
tahun.

Program pensiun di A.S. berbentuk program manfaat pasti atau program iuran
pasti. Di Kanada, manfaat pasti disebut program pembelian uang Dalam program
imbalan pasti, organisasi menjamin bahwa, setelah pensiun, peserta program akan
menerima jumlah atau manfaat tertentu, sebagaimana diuraikan dalam program dan
biasanya berdasarkan persentase dari gaji karyawan selama tahun-tahun sebelum
pensiun. Jumlah yang dibayarkan sebagai tunjangan didasarkan pada masa kerja
karyawan, tingkat kompensasi, dan sering kali pada tunjangan Jaminan Sosial.
Kontribusi pemberi kerja untuk program tersebut akan didasarkan pada asumsi
aktuaria seperti usia karyawan pada saat pendaftaran.
Dalam program iuran pasti, manfaat pensiun didasarkan pada kontribusi pemberi
kerja dan karyawan pada suatu program. Majikan setuju untuk memberikan
kontribusi sejumlah tertentu untuk program setiap periode dari waktu ke waktu dan
kemudian setuju untuk mengelola program itu dan membayar manfaat pensiun
berdasarkan ketentuan program. Rencana kontribusi pasti dapat didasarkan pada
berbagai skema pendanaan seperti rencana kepemilikan saham, di mana perusahaan
membeli sahamnya sendiri dalam pengaturan program yang dilindungi, atau
rencana pembagian keuntungan yang ditangguhkan, di mana kontribusi pemberi
kerja didasarkan pada persentase keuntungan.
Di Amerika Serikat, program imbalan pasti, yang umum di masa lalu, sebagian
besar telah digantikan oleh program iuran pasti. Mereka tidak memerlukan asumsi
aktuaria seperti asuransi jiwa yang rumit, mereka biasanya lebih mudah untuk
dikelola, dan peraturan pemerintah tidak serumit itu. Menariknya, hal sebaliknya
terjadi di Kanada. Di Amerika Serikat, peraturan pemerintah sejak sekitar tahun
1935 telah mengatur program program pensiun. Yang paling komprehensif adalah
Employment Retirement and Security Act (ERISA) tahun 1974, yang

45
mendefinisikan hak dan tanggung jawab pemberi kerja dan karyawan. Namun,
peraturan dan ketentuan pajak mengenai program pensiun berubah terus-menerus
dan pengetahuan tentang mereka berada di atas pemahaman semua kecuali
sekelompok profesional yang terbatas. Sebagian besar organisasi menggunakan
konsultan atau berlangganan layanan informasi khusus untuk mematuhi perubahan
peraturan program pensiun yang sedang berlangsung. Selain program pensiun dan
peraturan pajak terkait, sebuah organisasi menghadapi sejumlah besar aturan
akuntansi keuangan yang kompleks, yang juga memerlukan pengetahuan yang
sangat khusus.
Proses sebenarnya dari investasi sumber daya dana pensiun biasanya
ditangani melalui pengaturan wali amanat dengan lembaga keuangan atau
perusahaan asuransi. Adalah umum hari ini untuk rencana pensiun memiliki
komponen berdasarkan kontribusi karyawan, biasanya dihitung melalui
pemotongan gaji.
Fungsi administrasi yang terencana, terkadang bagian dari sumber daya
manusia, bertanggung jawab atas pencatatan rencana untuk semua peserta,
termasuk kontribusi dan hak yang masih harus dibayar, serta tanggal lahir setiap
peserta dan tanggal mereka memasukkan rencana. Tugas administrasi lainnya
termasuk pembayaran manfaat kepada penerima manfaat program dan catatan lain
tentang peserta program. Fungsi perencanaan-administrasi juga bertanggung jawab
untuk memantau kegiatan wali amanat, berkomunikasi dengan peserta rencana, dan
mengajukan laporan lainnya.
Karena peraturan pensiun dan pajak pemerintah yang ketat serta peraturan
akuntansi keuangan, administrasi program pensiun menjadi penting. Selain
kepatuhan terhadap undang-undang, keputusan penyelenggara program pensiun
berdampak pada peserta program pensiun saat ini dan di masa depan. Meskipun
aturan aktuaria, pajak, dan akuntansi keuangan program pensiun berada di luar
keterampilan sebagian besar auditor internal, ada banyak masalah audit operasional
seputar program pensiun organisasi.

iii. Investasi Benefit Karyawan dan Aktivitas Rencana Investasi

Program investasi atau tabungan karyawan (seperti paket pembelian saham)
atau program bagi hasil melibatkan risiko yang signifikan dan harus menjadi

46
perhatian auditor internal. Dalam rencana kepemilikan saham, karyawan dapat
membeli saham biasa organisasi melalui pemotongan gaji. Saham ini dapat dibeli
di pasar terbuka atau dari treasury stock yang dimiliki oleh korporasi. Rencana
tersebut dapat dikelola oleh departemen keuangan itu sendiri atau oleh perantara
luar yang melakukan pembelian pasar terbuka dan menyiapkan pernyataan posisi
kepemilikan saham karyawan. Organisasi dapat memberikan sertifikat saham yang
sebenarnya kepada karyawan tetapi lebih biasanya memasok mereka hanya dengan
laporan bulanan. Setiap dividen saham yang dibayarkan ke saham yang dimiliki
oleh program tersebut diinvestasikan kembali, atas pilihan karyawan, dalam
pecahan saham tambahan. Organisasi juga dapat menyumbangkan saham ke akun
karyawan. Di Amerika Serikat dan Kanada, ini akan mengikuti aturan rencana
kepemilikan saham karyawan atau ESOP, yang menguraikan tingkat kontribusi
yang diizinkan perusahaan dan memberi mereka beberapa preferensi pajak
penghasilan.
Rencana kepemilikan saham memberi karyawan kesempatan untuk menjadi
pemilik sebagian dari perusahaan mereka. Karyawan dapat melakukan pembelian
saham di pasar terbuka atau mengakumulasikan saham melalui pembelian saham
fraksional yang lebih kecil melalui pemotongan gaji. Rencana kepemilikan saham
umumnya hanya berlaku untuk perusahaan publik. Perusahaan swasta, seperti
kemitraan, juga dapat berbagi kepemilikan melalui distribusi "unit" kepentingan
kemitraan. Namun, unit kemitraan ini biasanya diberikan sebagai pengakuan atas
kontribusi individu daripada melalui pemotongan gaji sukarela. Kemitraan akuntan
publik adalah contoh yang terakhir, di mana anggota staf baru tidak dapat
mengakumulasikan unit kemitraan melalui pemotongan gaji tetapi harus ditawari
kepentingan kemitraan sebagai pengakuan atas kinerja.
Suatu organisasi dapat menawarkan kepada karyawan kunci kelas tertentu
hak untuk membeli sejumlah saham tertentu dari saham biasa organisasi pada harga
tertentu untuk waktu tertentu. Misalnya, saham saat ini mungkin dijual di pasar
terbuka dengan harga $20 per saham. Opsi akan diberikan oleh dewan direksi untuk
memberikan hak kepada karyawan tertentu untuk membeli saham untuk waktu
tertentu-dari satu tahun hingga mungkin sepuluh tahun-dengan harga $20 yang
sama. Jika saham naik menjadi $40 tiga tahun kemudian, seorang karyawan dapat

47
menggunakan opsi ini, membeli sejumlah saham yang diberikan dalam opsi dari
departemen treasury seharga $20, dan kemudian segera menjual saham yang sama
di pasar terbuka dengan harga $40. Beberapa aturan pajak yang relatif rumit untuk
majikan dan karyawan terkait dengan pelaksanaan opsi saham ini.
Komite kompensasi dewan direksi bertanggung jawab untuk mengesahkan
rencana opsi saham dengan persetujuan dari para pemegang saham. Administrasi
rencana biasanya dilakukan oleh unit departemen perbendaharaan. Selain opsi yang
lebih umum yang dijelaskan di atas, mungkin juga ada opsi berbasis insentif khusus
yang ditawarkan untuk eksekutif berkualifikasi tertentu.
Dalam program tabungan karyawan, karyawan memilih untuk mengurangi
sejumlah gaji dan organisasi memberikan kontribusi persentase yang sesuai dari
kontribusi karyawan berdasarkan keuntungan. Rencana-rencana ini hari ini
membentuk bagian dari program pensiun iuran pasti organisasi, meskipun mungkin
terpisah dari program pensiun. Sebagian besar jika tidak semua kontribusi
karyawan dapat ditangguhkan dari pajak penghasilan-yaitu, kontribusi tidak akan
dikenakan pajak sampai karyawan mencapai usia pensiun dan mulai menarik uang.
Sebuah organisasi mungkin memiliki program tabungan karyawan nonpensiun
lainnya. Semua memerlukan pemotongan gaji dari karyawan dan investasi uang
tersebut baik dalam saham perusahaan, reksa dana investasi, atau dana pasar uang.

2. Pengendalian Internal Program Benefit Karyawan

Semua program investasi dan tabungan yang mengharuskan organisasi
untuk memotong gaji karyawan secara individu merupakan tanggung jawab sumber
daya manusia dan penggajian. Ketika karyawan individu mengizinkan pembayaran
yang diperoleh untuk ditempatkan ke dalam beberapa program di mana manfaat
tidak akan direalisasikan sampai masa depan, kontrol harus dilakukan untuk
memastikan bahwa pemotongan diterapkan dengan benar.

Organisasi harus memelihara catatan akurat tentang pemotongan karyawan

serta kontribusi organisasi untuk mendanai imbalan kerja tersebut. Bergantung pada
sifat tunjangan, catatan mungkin harus disimpan sepanjang masa kerja karyawan
dengan organisasi, dan juga setelahnya jika tunjangan menjadi hak karyawan. Jika

48
anggota yang berpartisipasi dalam program pensiun, catatan harus dipelihara yang
menunjukkan kapan manfaat jatuh tempo kepada pensiunan dan penerima manfaat.

Sistem penyimpanan arsip harus memiliki kontrol yang memadai untuk

menjaga integritas arsip dan untuk mencegah manipulasi yang tidak semestinya.
Masalah dengan sistem pendukung ini dapat mengakibatkan perhitungan manfaat
rencana atau asumsi pendanaan yang tidak tepat.

Bagian tunjangan karyawan organisasi juga harus mengelola program ini

dan mengawasi rumah investasi spesialis, perusahaan asuransi, dan pihak lain yang
mungkin memberikan manfaat ini. Karena area ini sering kali terspesialisasi dan
melibatkan pertimbangan hukum dan pajak, spesialis dari luar memberikan saran
dan dukungan yang diperlukan. Namun, biaya yang terkait dengan layanan
konsultasi ini harus wajar dan didokumentasikan dengan tepat.

Program pensiun dan tabungan mengharuskan organisasi untuk

menginvestasikan pendapatan karyawan ke dalam dana yang akan menghasilkan
pengembalian yang memadai dengan tingkat risiko minimum. Undang-undang
menempatkan beberapa batasan pada apa yang dapat diinvestasikan. Jika investasi
manfaat ditempatkan pada investasi berisiko tinggi, kerugian yang diakibatkannya
harus ditutup dengan cara tertentu. Manajemen investasi juga memerlukan kontrol
akuntansi yang akurat untuk semua transaksi, pendapatan investasi, dan
pengeluaran.

Karena kegiatan sehari-hari dari banyak program tunjangan relatif terbatas,

staf yang besar untuk memelihara program-program tersebut biasanya tidak
diperlukan. Namun, organisasi harus mengelola dan mengatur program manfaat ini
dengan cara yang mempertahankan pemisahan tugas yang memadai. Kontrol juga
penting karena rencana tunjangan ini melibatkan penerbitan cek kepada karyawan
saat ini atau masa lalu.

3. Aktivitas Internal Audit Program Benefit Karyawan

Audit internal secara historis tidak terlibat dengan audit program imbalan kerja
karena program tersebut merupakan program khusus dan karena program tersebut
berada di luar kegiatan sehari-hari organisasi. Audit internal tetap dapat melakukan

49
analisis yang berarti dan membuat rekomendasi untuk meningkatkan pengendalian
internal di area penting ini. Peran audit internal ini telah berkembang dalam
beberapa tahun terakhir karena biaya layanan ini meningkat dan persyaratan hukum
telah memaksa organisasi untuk memasang sistem pelaporan dan kontrol yang
sesuai.
Hal ini tidak berarti bahwa auditor internal dapat meninjau kelayakan
pembayaran manfaat perawatan kesehatan atau asumsi aktuaria di balik perhitungan
pensiun. Tinjauan ini harus dilakukan oleh ahli luar yang berkualifikasi. Perusahaan
khusus tersedia untuk memberikan layanan tinjauan ini kepada manajemen.
Namun, pemahaman dasar audit internal tentang prosedur pengendalian akuntansi
dapat mempengaruhi tinjauan penting.
Bab-bab sebelumnya telah membagi masalah audit ke dalam prosedur audit
yang terkait dengan sistem keuangan, operasional, dan komputer. Meskipun
prosedur tersebut dapat dilakukan secara terpadu, bab-bab sebelumnya telah
menyoroti beberapa perbedaan unik yang terkait dengan masing-masing. Bab ini
membahas masalah audit internal untuk beberapa bidang tertentu dari imbalan
kerja. Rencana kesehatan, program pensiun, dan rencana tabungan diperlakukan
sebagai topik keseluruhan, tanpa pembedaan antara masalah keuangan, operasional,
atau audit sistem komputer. Elemen dari ketiganya berlaku untuk masing-masing
area ini.

i) Pertimbangan Audit Rencana Kesehatan Karyawan.

Organisasi tipikal membuat rencana kesehatan, menawarkan rencana itu
kepada karyawannya, dan kemudian mengirimkan premi asuransi berdasarkan
kontribusi karyawan dan organisasi. Penyedia asuransi membayar klaim karyawan
yang diajukan berdasarkan persyaratan rencana yang disepakati serta keputusannya
mengenai validitasnya. Rumah sakit mungkin hanya memerlukan dukungan staf
dalam jumlah terbatas untuk mengelola rencana kesehatannya secara internal.
Auditor internal harus memeriksa rencana tersebut, termasuk ketentuan
manfaatnya, prosedur untuk mengurangi kontribusi karyawan, dan organisasi yang
benar-benar meninjau dan membayar tunjangan perawatan kesehatan. Jika

50
organisasi benar-benar meninjau dan memproses klaim kesehatannya sendiri
menggunakan perusahaan asuransi hanya sebagai sumber koasuransi untuk klaim
besar, audit internal harus mengambil pendekatan kritis terhadap keseluruhan
proses. Organisasi menanggung sebagian besar risiko, hanya mengandalkan
coinurance untuk membayar klaim besar. Ini tidak bijaksana.
Audit internal juga harus meninjau pengaturan keuangan untuk menerima
karyawan ke dalam program, menangani pemotongan karyawan, dan membayar
perusahaan asuransi. Ini bisa menjadi tinjauan kontrol keuangan yang relatif
sederhana untuk memastikan bahwa ada keseimbangan yang memadai dan kontrol
rekonsiliasi atas pengumpulan dan pengiriman uang ke perusahaan asuransi
kontribusi karyawan. Sebagian dari tinjauan ini harus mencakup kecukupan
prosedur untuk menambahkan karyawan baru ke dalam rencana perawatan
kesehatan, memproses perubahan status, dan menghapus anggota rencana yang
sudah pergi.
Seperti yang telah dibahas, auditor internal hampir pasti tidak akan memiliki
keterampilan untuk meninjau kecukupan atau kelayakan klaim yang dibayarkan.
Namun, audit internal harus menentukan apakah ada proses formal untuk meninjau
semua klaim. Bergantung pada ukuran rencana, mungkin bermanfaat bagi
manajemen untuk membuat kontrak dengan auditor perawatan kesehatan spesialis
untuk meninjau pemrosesan klaim. Jenis auditor ini umum di Amerika Serikat.
Audit internal juga dapat mengembangkan pemahaman tentang proses klaim
kesehatan dengan meninjau setiap keluhan yang mungkin telah diajukan ke sumber
daya manusia oleh karyawan atau penyedia.
Auditor internal mungkin ingin mendiskusikan dengan sumber daya manusia
atau manajemen lini prosedur apa pun yang telah diterapkan untuk menekan biaya
perawatan kesehatan. Ini dapat berkisar dari menawarkan pemeriksaan fisik kepada
karyawan dengan tarif yang lebih rendah hingga promosi aktif program "kesehatan"
di seluruh basis karyawan. Pemroses klaim perawatan kesehatan atau konsultan luar
dapat menyediakan layanan ini. Seringkali, rencana ini dapat dilembagakan dengan
biaya minimum dan akan memberikan manfaat positif tetapi sulit diukur yang
menunjukkan dampaknya hanya setelah bertahun-tahun.

51
 Cacat jangka panjang dan rencana asuransi jiwa adalah komponen lain dari
program manfaat keseluruhan. Karena pendanaan dan pemrosesan transaksi serupa
dengan program perawatan kesehatan, prosedur audit yang serupa dengan premi
perawatan kesehatan adalah tepat. Tingkat risiko untuk rencana kehidupan
kelompok seringkali tidak tinggi karena organisasi tipikal seharusnya tidak
mengalami tingkat klaim yang tinggi. Cacat jangka panjang mungkin menjadi
masalah lain. Audit internal harus meninjau jumlah klaim jangka panjang, dengan
penekanan pada klaim yang telah diklasifikasikan sebagai cacat permanen. Jika
jumlahnya tampaknya relatif tinggi, auditor internal dapat berdiskusi dengan
penyedia asuransi tentang prosedur yang diambil untuk menentukan validitas klaim
jangka panjang ini. Sementara perusahaan asuransi menanggung biaya ini,
organisasi pada akhirnya membayarnya melalui premi yang lebih tinggi.
Bidang lain dari audit perawatan kesehatan yang perlu diperhatikan adalah
tunjangan kesehatan yang dibayarkan kepada pensiunan. Program perawatan
kesehatan pasca-pensiun mungkin merupakan area penting untuk ditinjau.
Pensiunan pindah, keadaan mereka berubah, dan beberapa mungkin tergoda untuk
mengajukan klaim palsu. Namun, permintaan audit untuk informasi tentang
pensiunan pensiunan dapat menyebabkan stres bagi pensiunan yang lebih tua.
Auditor internal harus mendiskusikan prosedur peninjauan yang direncanakan
untuk klaim ini dengan manajemen dan perusahaan pemrosesan klaim.
Audit internal rencana perawatan kesehatan karyawan seringkali sulit untuk
direncanakan dan dilaksanakan. Pengetahuan khusus diperlukan dan bantuan lain
diperlukan. Meskipun biasanya prosedur audit terbatas pada proses keuangan dan
operasional, pemotongan karyawan, dan transaksi dengan pemroses klaim
perawatan kesehatan-audit internal harus secara jelas mendefinisikan ruang lingkup
audit terbatas ini-manajemen mungkin mengharapkan tinjauan yang lebih luas.

ii) Pertimbangan Audit Program Pensiun Karyawan.

Persyaratan hukum yang kuat telah ditetapkan untuk audit program pensiun.
Di Amerika Serikat, audit ini ditetapkan oleh Departemen Tenaga Kerja sebagai
bagian dari ERISA dan mengharuskan audit ERISA dilakukan oleh akuntan publik
independen mengikuti pedoman yang ditetapkan oleh American Institute of

52
Certified Public Accountants (AICPA). Ini adalah pemeriksaan keuangan yang
mungkin termasuk:
 Pengendalian internal atas transaksi antara rencana dan wali amanat yang
menangani aktiva
 Pengujian dan pengamatan atas aset yang dimiliki oleh wali amanat
 Tinjauan atas penilaian aset yang dimiliki oleh wali amanat
 Pengujian pendapatan dari aset wali amanat
 Pengujian pembelian dan penjualan aset
Karena persyaratan AS bahwa akuntan publik independen melakukan audit
program pensiun, audit internal secara hukum tidak diperbolehkan untuk
melakukan audit ini. Namun, ini dapat mendukung prosedur audit eksternal.
Terlepas dari persyaratan untuk audit independen terhadap program pensiun
organisasi, masih ada peran potensial di sini untuk audit internal. Mungkin
diperlukan audit operasional terhadap fungsi administrasi program pensiun. Jika
benar-benar in-house dan tidak dialihdayakan ke spesialis, fungsi ini akan memiliki
fungsi terpisah yang bertanggung jawab atas rencana pencatatan, manfaat,
investasi, dan sistem informasi pendukung. Pemisahan tugas penting di sini untuk
mencegah entri yang tidak tepat dalam catatan pensiun.
Langkah awal dalam tinjauan operasional program program pensiun organisasi
adalah tinjauan prosedur untuk memelihara catatan karyawan. Harus ada catatan
lengkap dari semua peserta rencana saat ini dan sebelumnya dengan akun aktif.
Artinya, jika seseorang bekerja untuk organisasi 15 tahun yang lalu, menjadi
karyawan, tetapi kemudian meninggalkan organisasi, ada kebutuhan untuk
memelihara catatan yang lengkap dan akurat tentang kontribusi dan status pensiun
orang tersebut. Audit internal mungkin ingin mempertimbangkan untuk menguji
kontribusi ini melalui surat konfirmasi independen.
Langkah-langkah lain untuk tinjauan operasional program pensiun diuraikan
dalam Gambar di bawah. Prosedur audit keuangan akan menjadi bagian dari
tinjauan yang dikelola oleh akuntan publik independen, sebagaimana disyaratkan
oleh undang-undang.

53
Prosedur Audit Program Tabungan Pensiun dan Pensiun Karyawan

1. Mengembangkan pemahaman menyeluruh tentang prosedur program pensiun

termasuk:
 Persyaratan kontribusi karyawan dan pemberi kerja
 Aturan untuk vesting
 Pelaporan status pensiun karyawan secara berkala
 Opsi pembayaran pensiun dan bagi hasil.
 Administrasi program secara keseluruhan, baik yang dikelola oleh penyedia
luar atau di rumah.
2. Jika rencana dikelola oleh penyedia luar, dapatkan pemahaman tentang
pengendalian internal dari keseluruhan fungsi pengendalian internal di sekitar.
Dapatkan pembandingan atau studi lain untuk menilai apakah mungkin ada
efisiensi dalam proses outsourcing.
3. Jika menggunakan kontraktor luar, temui administrator untuk menentukan
apakah pengendalian internal tampak memadai dan hubungan komunikasi
kuat.
4. Pilih sampel pemotongan pensiun/tabungan karyawan dari siklus penggajian
baru-baru ini dan meninjau pemotongan untuk menentukan jumlah yang
dipotong sesuai dengan karyawan opsi dan dihitung dengan benar dan
dikaitkan dengan catatan ringkasan program pensiun.
5. Pilih sampel orang yang menerima pembayaran pensiun untuk ditentukan.
Pembayaran konsisten dengan opsi paket dan benar. Pelaporan pajak orang
pribadi dan penghasilan sudah benar.
6. Dengan pengetahuan penuh dan kerjasama manajemen, gunakan prosedur
seleksi konfirmasi berbasis sampling analitik eksternal untuk menguji
pembayaran pensiun. Menindaklanjuti pada setiap surat yang dikembalikan
atau tidak ada tanggapan.
7. Meninjau prosedur pengarsipan dan penyimpanan catatan pensiun, terutama
untuk karyawan yang telah meninggalkan organisasi dan menjadi karyawan.
Tentukan bahwa ada cukup prosedur untuk mengamankan dan menyimpan
catatan.
8. Menilai prosedur keamanan umum untuk semua catatan program pensiun.

54
 9. Bertemu dengan dewan hukum untuk menilai apakah pertimbangan yang
memadai telah diberikan kepada berbagai peraturan pajak terkait pensiun.
10. Jika dana diinvestasikan oleh bank atau penyedia luar lainnya, menilai
pengendalian internal untuk membuat keputusan investasi, memelihara
rekening investasi, dan mendistribusikan pendapatan atau hasil dari aktivitas
investasi.

iii) Pertimbangan Audit Rencana Tabungan Karyawan

Banyak rencana bagi hasil perusahaan saat ini adalah bagian dari program
pensiun iuran pasti organisasi. Kombinasi kontribusi organisasi dan karyawan
membentuk pendanaan untuk rencana tersebut. Banyak prosedur pengendalian
audit operasional di sini sama dengan yang dijelaskan di bagian sebelumnya untuk
program program pensiun reguler.
Komponen utama lainnya dari rencana tabungan karyawan adalah rencana
opsi saham serta program tabungan lainnya berdasarkan reksa dana, dana pasar
uang, dan sejenisnya. Audit rencana ini adalah kombinasi dari tinjauan operasional
dan terkait keuangan. Auditor internal harus menguji catatan yang mencakup opsi
ini untuk menentukan bahwa semua transaksi telah dicatat dengan benar atau bahwa
opsi diberikan dengan benar sesuai dengan ketentuan penawaran. Karena opsi
memiliki konsekuensi pajak penghasilan, semua catatan akuntansi harus
mencerminkan konsekuensi pajak ini dengan benar.

iv) Temuan Laporan Audit Contoh Tunjangan Karyawan

A: Klaim Perawatan Kesehatan Karyawan Tidak Ditinjau.

Audit internal mewawancarai karyawan sumber daya manusia yang

bertanggung jawab untuk meninjau dan membayar klaim perawatan kesehatan
yang diajukan. Kami menemukan bahwa, selain menentukan bahwa klaim
tersebut berasal dari peserta program yang valid, tidak ada upaya yang dilakukan
untuk menentukan apakah biaya dokter wajar atau apakah prosedur yang
diperintahkan yang sesuai untuk jenis masalah. Kami juga menemukan bahwa,
meskipun kontrak dengan organisasi pemrosesan klaim memberi kami hak
untuk mengaudit, tidak ada upaya yang dilakukan untuk menggunakan opsi ini.

55
 Rekomendasi. Konsultan perawatan kesehatan luar yang independen harus
disewa untuk meninjau sampel klaim perawatan kesehatan yang diproses.
Perubahan yang sesuai harus dimasukkan dalam rencana jika audit klaim
menunjukkan area di mana penghematan dapat dilakukan.
B: Catatan Bagi Hasil Perlu
Konfirmasi. Kami meninjau sampel catatan pembagian keuntungan karyawan
untuk merekonsiliasi kontribusi, kontribusi organisasi, dan setiap penarikan
karyawan. Untuk memastikan bahwa saldo karyawan benar untuk catatan yang
dijadikan sampel, audit internal mengirimkan surat konfirmasi kepada sampel
karyawan yang dipilih. Kami menemukan beberapa ketidaksepakatan dengan saldo
dana, sebagaimana diuraikan dalam lampiran laporan ini. Meskipun kami dapat
mendamaikan pengecualian ini, kami tidak menemukan program yang sedang
berlangsung dalam kelompok bagi hasil untuk mengkonfirmasi secara independen
saldo karyawan mereka.
Rekomendasi. Kelompok bagi hasil harus membuat program untuk
mengkonfirmasi saldo karyawan secara independen dalam rekening bagi hasil
secara teratur. Setelah program tersebut ditetapkan, audit internal akan mengambil
peran mengelola konfirmasi tersebut secara berkala, mungkin sekali per tahun.

Perspektif Audit Penggajian Dan Sumber Daya Manusia

Diskusi sebelumnya tentang fungsi departemen sumber daya manusia
memberikan kesempatan untuk menyentuh masalah sumber daya manusia tertentu
yang lebih luas yang sering menjadi tantangan manajemen. Isu-isu ini melampaui
fungsi operasional murni departemen sumber daya manusia. Banyak yang berada
di area di mana audit internal dapat menjadi bantuan besar melalui tinjauannya.

Pada saat yang sama, auditor internal dapat memahami lebih baik tentang
prosedur sumber daya manusia dan resiko pengendalian, waspada terhadap
dampak masalah operasional. Audit internal dapat meningkatkan lingkungan
pengendalian secara keseluruhan dalam fungsi tersebut. Kepatuhan terhadap
standar profesional audit internal tidak akan melihat area yang sebaliknya bersifat
rahasia. Selain itu, berbagai prosedur audit harus memberikan beberapa bidang
yang kuat dan signifikan dalam upaya audit.

56
 BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Sumber Daya Manusia (SDM) bertanggung jawab atas administrasi

keseluruhan dari semua catatan karyawan dari saat hubungan perekrutan pertama
kali didirikan sampai diakhiri. Dengan demikian, sumber daya manusia bersifat
menyeluruh dan terjalin dengan proses manajemen. Sumber daya manusia
memiliki fokus yang sama pada masalah orang serta pada kondisi formal
pekerjaan, deskripsi pekerjaan yang dilakukan, dan tingkat kompensasi.

SDM merupakan sumber daya yang benar-benar dapat dijadikan sebagai

strategi yang handal dalam mencari strategi yang tepat, yaitu strategi untuk
memenangkan persaingan. Untuk itu pengelola SDM dalam sebuah perusahaan
menjadi sangat penting sehingga harus mendapatkan prioritas utama, jika sebuah
perusahaan ingin maju dalam persaingan bisnis. Manajemen yang baik akan
memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Untuk
mengatur unsur manusia sangat sulit dan rumit, karena manusia mempunyai
fikiran, perasaan, keinginan, status dan sebagainya yang tidak bisa diatur
sepenuhnya oleh organisasi seperti mesin, uang atau material tetapi harus diatur
oleh teori yang memfokuskan mengenai pengaturan peran manusia dalam
mewujudkan tujuan yang optimal.

57
KASUS NURIMAS TAXI

Pada saat yang sama, auditor internal dapat memahami lebih baik tentang
prosedur sumber daya manusia dan resiko pengendalian, waspada terhadap
dampak masalah operasional. Audit internal dapat meningkatkan lingkungan
pengendalian secara keseluruhan dalam fungsi tersebut. Kepatuhan terhadap
standar profesional audit internal tidak akan melihat area yang sebaliknya bersifat
rahasia. Selain itu, berbagai prosedur audit harus memberikan beberapa bidang
yang kuat dan signifikan dalam upaya audit.

Perusahaan ini bergerak dalam bidang jasa angkutan taksi, yang khusus
melayani jasa pengangkutan penumpang dalam kota Surabaya yang dalam
pengoperasiannya (tarif dan daerah operasinya telah ditentukan) sesuai dengan
ketentuan dan persyaratan yang telah ditetapkan oleh pemerintah kota dan
Organda (Pemerintah Kota Surabaya). Selanjutnya dalam melakukan
pengoperasian taksi PT Nurimas menggunakan merk dagang yaitu dengan nama
“NURIMAS TAXI” dan “NURI TAXI”. Perusahaan ini didirikan dengan maksud
dan tujuan untuk dapat menjadi perusahaan yang terbaik khususnya bergerak
dibidang transportasi jasa taksi yang ada di Surabaya.

Permasalahan yang terjadi di PT Nurimas Taxi ini dikarenakan masih

rendahnya sistem pengendalian internal yang dimiliki, sehingga muncul berbagai
permasalahan yang menimbulkan tindakan-tindakan kecurangan yang dilakukan
para pengemudi dan pegawai lainnya yang berhubungan dalam pengoperasian
taxi, sehingga hal ini berdampak pada menurunnya pendapatan yang diperoleh
perusahaan karena tujuan yang sudah ditetapkan tidak sesuai dengan yang
diharapkan perusahaan. Pada dasarnya sistem pengendalian internal yang baik ini
dapat mengatasi tindakan kecurangan di PT Nurimas Taxi khususnya pada
aktivitas operasional taxi.

Berikut penjelasan permasalahan yang terjadi di PT Nurimas Taxi :

Dalam pelaksanaannya aktivitas operasional taksi ini masih kurang efektif

dalam menjalankan aktivitasnya, hal ini dikarenakan masih banyak terjadi
permasalahan yang ada di PT Nurimas Taxi salah satunya terkait masalah sumber
daya manusia yaitu para pengemudi (supir). Dimana banyaknya pelanggaran yang
dilakukan para pengemudi yang tidak mematuhi peraturan dan kebijakan yang

58
sudah dibuat PT Nurimas Taxi dalam syarat-syarat persewaan taksi argometer
yang sudah begitu jelas dan bagus. Akan tetapi, masih banyak para pengemudi
yang tidak menjalankan peraturan dan kebijakan tersebut seperti pengemudi yang
melakukan kecurangan dengan kelebihan dalam jam operasinya dan KM, setornya
kurang, sehingga para pengemudi yang melakukan kecurangan dengan melanggar
peraturan maupun kebijakan harus membayar denda sesuai yang sudah ditetapkan
PT Nurimas Taxi. Sehingga ini juga berdampak pada aktivitas operasional taksi
yang menurun serta mempengaruhi jumlah pendapatan yang akan diperoleh
perusahaan.

Tindakan kecurangan yang terjadi di PT Nurimas Taxi ini, dapat dipengaruhi

terhadap struktur organisasi dan keefektifan sistem prosedur pengoperasian taxi
yang dibuat tersebut memang sudah baik, dengan penjelasan uraian masing-
masing tugas untuk setiap bagian hingga tanggung jawab masing-masing bagian
yang sudah jelas dalam struktur organisasi dan sistem prosedur pengoperasian
yang ada di PT Nurimas Taxi. Akan tetapi dalam menjalankan aktivitas
operasional taxi untuk pelaksanaannya yang pada intinya masih kurang
menerapkan adanya pemisahan fungsi untuk tiap bagian atau masih terdapat
penempatan posisi tugas yang masih kurang tepat, terutama untuk bagian kasir
dan bagian satgas, bagian operasional dan bagian cheker yang perlu dilakukan
adanya pemisahan fungsi tugas dari masing-masing bagian tersebut. Hal ini juga
dapat menimbulkan suatu tindakan kecurangan yang ada di PT Nurimas Taxi,
dikarenakan ada bagian-bagian yang melakukan tugas ganda yang membuat para
pelaku tindakan kecurangan dapat secara bebas melakukan fraud khususnya di
aktivitas operasional taxi. Sehingga diperlukan pemberian tugas yang jelas dan
sesuai dengan tanggung jawab dari setiap masing masing-masing bagian tersebut.

Kemudian tindakan kecurangan yang terjadi di PT Nurimas Taxi dapat dilihat

dari kelengkapan form-form yang digunakan dalam pengoperasian taxi, form yang
digunakan dalam pengoperasian taxi sudah cukup baik.

59
PENYELESAIAN KASUS NURIMAS TAXI

Berikut terdapat beberapa penyelesaian yang dapat membantu mengatasi

permasalahan yang terjadi di PT Nurimas Taxi yaitu :

1. Perlu adanya penambahan bagian satuan pengawas internal dan pemindahan

bagian cheker dibawah operasional

2. Adanya penyempurnaan prosedur operasi keberangkatan armada taxi dan

usulan prosedur armada taxi

3. Perlu adanya pemantauan secara terus menerus dalam proses penetapan

kualitas aktivitas operasionalnya

4. Perlu adanya pengawasan internal dengan lingkup kerja seperti pemeriksaan,

pembinaan administrasi operasional dan keuangan, serta pengawasan
pelaksanaan aturan, kebijakan yang telah ditetapkan perusahaan, agar dapat
dilaporkan kepada direktur dan memberikan solusi atas permasalahan dalam
aktivitas kinerja.

60
 DAFTAR PUSTAKA

Brink’s Modern Internal Auditing, 5th Edition, Moeller,Robert R, 2005, John

Wiley & Sons, Inc, Hoboken, New Jersey.

61