MODUL PERKULIAHAN

Manajemen Strategi
Analisis Lingkungan Internal

Kode Mata Kuliah : 32511E3FA

Fakultas : Bisnis dan Ilmu Sosial Tatap Muka

Program Studi : Manajemen

04 Disusun Oleh :

Lingga Yuliana, S.E., M.M., CLMA, CPMP

 ABSTRAK TUJUAN
Materi ini membahas Mahasiswa mampu dan
tentang konsep dasar memahami tentang konsep
manajemen strategik, visi, dasar manajemen
misi dan tujuan organisasi, strategik, visi, misi dan
mengidentifikasi tujuan organisasi,
lingkungan internal dan mengidentifikasi
eksternal organisasi, lingkungan internal dan
memutuskan strategi eksternal organisasi,
terbaik dari berbagai memutuskan strategi
alternatif pilihan strategi, terbaik dari berbagai
mengimplementasikan alternatif pilihan strategi,
strategi yang dipilih dalam mengimplementasikan
bentuk kebijakan, strategi yang dipilih dalam
menganalisis dan bentuk kebijakan,
mengatasi perubahan menganalisis dan
yang terjadi pada mengatasi perubahan yang
perusahaan setelah terjadi pada perusahaan
mengimplementasikan setelah
strategi, dan melakukan mengimplementasikan
perubahan strategi strategi, dan melakukan
perubahan strategi

2020 Manajemen Strategik

2 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
Analisis Lingkungan Internal

A. Pentingnya Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam

organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan khusus
pada perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan didefinisikan sebagai suatu
proses perencanaan strategi yang mengkaji bidang pemasaran, distribusi perusahaan,
penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya manusia, keuangan
dan akuntansi. Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya
dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis
internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal
tersebut memiliki kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive
competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif.
Analisis internal memungkinkan perusahaan untuk menentukan posisi biaya
mereka dibandingkan dengan pesaing. Posisi biaya penting bagi perusahaan dalam
menarik dan mengeksploitasi setiap peluang bisnis baru. Posisi biaya melibatkan
kemampuan perusahaan untuk memperoleh dan mengelola sumber daya dan
memberikan nilai luar biasa kepada pelanggan dengan cara yang tidak tertandingi oleh
pesaing. Peluang untuk pertumbuhan bisnis dapat mencakup kemitraan modal ventura,
prospek hubungan di pasar luar negeri dan akuisisi bisnis yang bersaing. Analisis
internal dapat mengungkapkan kesiapan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
peluang pertumbuhan bisnis.
Analisis internal dapat membantu manajemen menentukan seberapa kompetitif
perusahaan di industri. Sebuah bisnis yang bersaing secara kompetitif menantang para
pesaingnya untuk mencocokkan layanan atau produk yang ditawarkannya, terutama
jika menggunakan teknologi eksklusif yang canggih, dan telah menerapkan standar
kontrol kualitas yang kuat.

B. Sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti

2020 Manajemen Strategik
3 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
 Sumber utama kompetensi inti perusahaan sesungguhnya adalah kapabilitas
organisasi, sedangkan sumber kapabilitas adalah sumber daya yang dimiliki
perusahaan tersebut. Jika perusahaan-perusahaan dianologi seperti sebuah pohon,
kompetensi adalah akar menghujam yang menyuburkan dahan dan ranting demi
terciptanya produk akhir. Kompetensi ini merupakan dasar keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Untuk lebih jelasnya, berikut diuraikan sedikit mengenai masing-masing
komponen analisis lingkungan internal perusahaan.

1. Sumber daya
Sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan perusahaan untuk suatu proses
produksi atau operasi. Secara sederhana sumber daya perusahaan dapat
dikelompokkan menjadi tangible, intangible, dan human resources.
a. Tangible resources adalah sumber daya yang nilainya terlihat dalam data
akutansi dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi, contohnya sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, dan organisasi.
b. Intangible resources adalah sumber daya yang tidak terlihat dalam neraca
keuangan perusahaan, misalnya teknologi, inovasi, dan reputasi.
c. Sumber daya manusia (human resources) sengaja dipisah karena sifatnya
spesifik, yaitu relatif sulit dan kompleks dalam penilaiannya. Manusia memang
jelas terlihat, namun sumber daya yang disumbangkan kepad perusahaan
adalah keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan mengambil keputusan.
Istilahnya modal manusia (human capital). Keterampilan dan kemampuan
seseorang dapat diukur melalui prestasi kerja, pengalaman, dan kualifikasi.
Akan tetapi, semua ini hanyalah indikator atas potensi seseorang. Biasanya,
manusia bekerja dalam suaut tim. Akibatnya, sukar untuk mengukur secara
langsung sumbngan yang diberikan seorang pekerja kepada perusahannya.
Oleh karena itu, perusahaan pun menggunakan jumlah jam kerja, penampilan,
dan sikap.
Belakangan banyak pula perusahaan yang menilai pekerjanya berdasarkan
penilaian sitematik dan terperinci berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap,
dan perilaku. Selanjutnya, dikembangkan penilaian terhadap para pekerja untuk

2020 Manajemen Strategik

4 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
 bekerja sama secara efektif karena kapabilitas perusahaan tidak hanya bergantung
pada sumber dayanya yang beraneka ragam, tetapi juga kemampuannya untuk
menyatukan sumber-sumber daya tersebut. Sumber daya manusia yang efektif
bergantung pada hubungan antara par pekerja secara individu, yang secara
keseluruhan merupakan jenis intengible resources lain, yaitu budaya perusahaan
(corporate culture).

2. Kapabilitas (Capability)
Kapabilitas adalah kumpulan sumber daya yang menampilkan tugas atau aktivitas
tertentu secara integratif. Biasanya, kapabilitas perusahaan ditentukan berdasarkan
dua pendekatan, yaitu
a. Pendekatan fungsional menentukan kapabillitas perusahaan secara relatif
terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan, seperti pemasaran, penjualan dan
distribusi, keuangan dan akutansi, sumber daya manusia, produksi, dan
organisasi secara umum.
b. Pendekatan value chain menentukan kapabilitas perusahaan berdasarkan
serangkaian kegiatan berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai
(value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,
mengirim, dan mendukung produk dan jasa. Value activities ini dapat dipandang
sebagai building blocks organisasi dalam menciptakan produk atau memberikan
jasa kepada pelanggnnya. Value chain yang dikembangkan oleh Porter ini
menganalisis aktivitas-aktivitas nilai secara rinci dan memberikan analisis
mengenai bagaimana suatu organisasi melaksanakan aktivitasnya, bagaimana
aktivitas-aktivitas tersebut berinteraksi, dan apa kepentingan setiap aktivitas
tersebut. Aktivitas-aktivitas ini dibagi dalam dua kategori yaitu aktivitas utama
yang terlibat dalam penciptaan fisik produksi atau jasa, serta penjualan dan
pengirimannya kepada pembeli, dan aktivitas pelayanan purnajual dan aktivitas
pendukung yang melengkapi aktivitas-aktivitas utama dengan berbagai fungsi,
seperti sumber daya manusia, pengadaan, pengembangan dan teknologi, serta
dukungan administratif. Dengan kata yang lebih sederhana dapat dikatakan
bahwa konsep mata rantai nilai tambah Porter ini hanya menjelaskan bahwa

2020 Manajemen Strategik

5 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
 setiap mata rantai, baik yang utama maupun pendukung, dapat menambah nilai
pada produk yang dihasilkan. Sebagai contoh, membawa masuk bahan mentah
dari luar ke pabrik akan menimbulkan perubahan kegunaan tempat (place utility).
Tadinya bahan mentah tersebut ada diluar pabrik, sekarang siap diolah menjadi
produk jadi. Ketika bahan tersebut diolah, terjadilah kegunaan bentuk (form
utility). Bentuknya sekarang menjadi barang jadi (finished goods) yang
memberikan nilai tambah. Kalau barang jadi ini siap dijual dan berada di pasar,
terjadi lagi kegunaan tempat. Karena letaknya di pasar dan agar proses ini
berjalan dengan mulus, harus ada aktivitas pemasaran yang menyangkut
berbagai aspek, sehinngga menjadi barang bermerek (branded goods) dengan
nilai jual tertentu. Barang bermerek (branded goods) dengan nilai jual tertentu ini
juga dipengaruhi oleh pelayanan yang menyertai produk tersebut sehingga
terjadilah suatu paket yang dibeli konsumen. Untuk mendukung terjadinya aliran
penambahan nilai, ada empat hal yang menjadi pendukung, yaitu infrastruktur,
teknologi, sumber daya manusia, dan fungsi pembelian.
3. Kompetensi Inti (Core Competence)
Jika perusahaan dianalogikan sebagai pohon sebagaimana dijelaskan
sebelumnya, kompetensi merupakan akar yang menumbuhkan pohon secara
keseluruhan. Mati hidupnya pohon sangat bergantung pada akarnya.
Kompetensi inilah yang membuat perusahaan dapat memiliki daya saing yang
berkelanjutan. Kompetensi ini bersumber dari kapabilitas dan sumber daya
ataupun kapabilitas yang merupakan kompetensi inti perusahaan. Kompetensi
inti, yang dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad, merupakan sekumpulan
keterampilan dan teknologi yang memungkinkan perusahaan menyediakan
manfaat tertentu kepada pelanggan. Di Sony contohnya, manfaat bagi pelanggan
adalah packetability dan kompetensi intinya adalah miniaturisasi. Di Federal
Express manfaat yang ditawarkan adalah penyerahan paket tepat waktu yang
didukung oleh kecanggihan manajemen logistik sebagai kompetensi intinya.
Logistik juga menjadi kompetensi inti Wall Mart untuk menyediakan manfaat
beragam pilihan barang, ketersediaan barang, dan nilai bagi pelanggan. Dan,
Motorola memberikan manfaat komunikasi yang tak terbatas kepada pelanggan
2020 Manajemen Strategik
6 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
 dengan dukungan wireless communication sebagai kompetensi intinya. Dari
berbagai contoh di atas terlihat bahwa komitmen yang diberikan perusahaan
untuk membangun kompetensi inti baru adalah komitmen untuk menciptakan
atau menyempurnakan sekumpulan manfaat bagi pelanggan, bukan komitmen
pada peluang produk-produk tertentu. Komitmen Sony pada pocketability sudah
mendahului penemuan walkman, pesawat CD portable, dan televisi saku.
Dengan demikian, komitmen pembangunan kompetensi inti lebih didasarkan
pada pemahaman yang lebih mendalam terhadap manfaat yang memberikan
kemampuan kepada perusahaan untuk menyampaikan sekumpulan manfaat
kepada pelanggan, bukan pada hasil keuangan rinci untuk produk atau jasa baru
tertentu. Jika dihubungkan dengan kapabilitas, semua kompetensi inti
merupakan kapabilitas, tetapi tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi
inti. Hanya kapabilitas yang memiliki kriteria tertentu yang dapat dikategorikan
sebagian kompetensi inti. Kriteria tersebut di antaranya:

a. Valuable Capabilities
Kapabilitas yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan
meminimalkan ancaman eksternal.
b. Rare Capabilities
Kapablitas yang dimiliki oleh sangat sedikit pesaing.
c. Imperfectly Imitable Capabilities
Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d. Nonsubtitutable Capabilities
Kapabilitas yang tidak dapat disubtitusikan.

C. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)

Rantai Nilai (value chain) menggambarkan keseluruhan aktivitas yang
dibutuhkan untuk menghasilkan barang atau jasa, mulai dari proses perancangan, input
bahan mentah, proses produksi sampai dengan distribusi ke konsumen akhir serta
pelayanan setelah pemasaran. Analisis value chain merupakan alat analisis strategik
yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan perusahaan,

2020 Manajemen Strategik

7 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan
biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/
supplier, pelanggan, dan perusahaan lain. Rantai nilai mengidentifikasikan dan
menghubungkan berbagai aktivitas strategik perusahaan. Sifat rantai nilai tergantung
pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa
dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Analisis Value Chain memandang
perusahaan sebagai salah satu bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk
merupakan aktifitas yang berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan
purna jual.

Analisis value chain merupakan strategi yang dapat digunakan perusahaan untuk
membangun nilai perusahaan kearah yang lebih baik. Analisis ini dapat membantu
perusahaan untuk lebih fokus pada rencana strategi yang dipilih sehingga mampu
meraih keunggulan kompetitif. Aktivitas value chain ini dibedakan menjadi dua aktivitas,
yaitu:

1. Aktivitas primer (utama)

Yaitu aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan penciptaan produk, pemasaran,
dan pengiriman ke pembeli serta pelayanan setelah purna jual. Misalnya logistik
kedalam, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, dan pelayanan.
2. Aktivitas pendukung
Yaitu aktivitas - aktivitas yang membantu operasional perusahaan secara
keseluruhan dengan menyediakan insfrastruktur sehingga aktivitas primer dapat
berjalan secara keberlanjutan. Misalnya administrasi umum, manajmen sumber
daya manusia, teknologi dan pengembangan sistem, dan pembelian.

Gambar di bawah ini menjelaskan jenis kerangka rantai nilai yang umum.

2020 Manajemen Strategik

8 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
Metode Analisis Rantai Nilai

Analisis value chain digunakan oleh analisis internal perusahaan untuk

membantu memahami posisi suatu perusahaan atau organisasi yang dijalani agar
mampu memenuhi kebutuhan pelanggan dan mencapai keunggulan kompetitif. Ketika
perusahaan mampu unggul dan kompetitif artinya perusahaan mampu menciptakan
nilai lebih untuk pelanggannya. Dengan begitu perusahaan dapat memperoleh
keuntungan yang lebih tinggi karena produk yang dihasilkan lebih laku dan lebih unggul
dibandingkan kompetitor lain. Perusahaan harus dapat membuat pilihan yang terbaik
mengenai apa saja yang yang menjadi kebutuhan pelanggan dan bagaimana memenuhi
kebutuhan atau permintaan pelanggan. Sehingga perusahaan memerlukan suatu
strategi dalam hal ini analisis value chain untuk menentukan keunggulan kompetitif dan
menemukan cara untuk mencapai keunggulan tersebut. Berikut ini adalah contoh
proses analisis value chain:

1. Membagi bisnis menjadi beberapa kelompok aktivitas yang terjadi dalam sebuah
bisnis tersebut, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut

2020 Manajemen Strategik

9 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
 ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Langkah ini disebut juga dengan
identifikasi aktivitas.
2. Analisis internal perusahaan mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas-aktivitas
yang dijalankan. Langkah ini membantu perusahaan untuk mendapatkan penilaian
di mana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan biaya. Ketika value
chain dianalisis, manajer perusahaan perlu mengidentifikasik aktivitas yang penting
bagi kepuasan pelanggan dan keberhasilan dalam strategi pemasaran.

Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis value chain , yaitu:

1. Pilihan aktivitas yang akan dianalisis secara rinci oleh manajer perusahaan.
Apabila perusahaan ingin fokus untuk menjadi penyedia barang atau jasa dengan
biaya rendah, maka manajemen perusahaan harus memperhatikan penurunan
biaya yang harus dilakukan. Sedangkan apabila misi perusahaan adalah
menciptakan diferensiasi produk, maka manajer perusahaan harus
mengeluarkan lebih banyak biaya untuk aktivitas-aktivitas yang menjadi kunci
untuk menghasilkan diferensiasi produk.

2. Sifat dari value chain dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam value chain
tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain.

3. Variasi aktivitas nilai sesuai dengan jenis perusahaan dalam sistem nilai yang
lebih luas, mencakup value chain dari para suppliernya di hulu dan para rekanan
seperti distributor di hilir yang terlibat dalam penyediaan produk atau jasa bagi
para pengguna akhir.

D. Analisis kekuatan dan kelemahan bidang pemasaran dan distribusi

1. Kekuatan (Strength)

Kekuatan atau Strength adalah poin internal dan positif dari perusahaan.
Berikut ini merupakan pertanyaan yang berkaitan dengan faktor kekuatan.

 Apakah jenis proses bisnis yang berhasil perusahaan capai?

2020 Manajemen Strategik

10 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
  Aset apa yang perusahaan miliki? (seperti pengetahuan, pendidikan, jaringan,
keterampilan, dan reputasi).
 Aset fisik apa yang perusahaan miliki? (seperti pelanggan, peralatan, teknologi,
pendanaan, dan paten produk).
 Apa keunggulan kompetitif yang perusahaan miliki dibandingkan pesaing?
 Bagaimana kecepatan distribusi produk yang perusahaan hasilkan ke pasar?
 Apakah perusahaan anda menjadi bagian dari low cost leadership?
 Apakah banyak pelanggan melakukan pembelian ulang?

Kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah faktor negatif yang mengurangi kekuatan perusahaan. Berikut ini
merupakan hal yang mungkin perlu tingkatkan agar perusahaan menjadi kompetitif.

 Adakah hal - hal yang perusahaan perlukan untuk membuat bisnis menjadi lebih
kompetitif?
 Proses bisnis apa yang perlu diperbaiki?
 Apakah ada aset berwujud yang dibutuhkan perusahaan, seperti pendanaan atau
peralatan?
 Apakah ada celah di tim Anda?
 Apakah jabatan Anda ideal untuk menunjang kesuksesan Anda?
 Apakah perusahan pernah melakukan kesalahan dalam pemberian produk ke
pelanggan?

2020 Manajemen Strategik

11 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id
DAFTAR PUSTAKA

Pearce, J.A & Robinson, R.B (PR), Strategic Management; Formulation, Implementation
and Control, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2013
Thompsom, A.A & Strickland, AJ (TS), Strategic Management; Concept and Cases, 11th
edition, Irwin Mc Graw-Hill Inc., Singapore, 2008
Hitt, M.A et, al. (H), Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West
Publishing Company, St. Paul, 2009
Porter, M.E. Competitive Advantage; Creating and Sustaining Superior Performance,
the Free Press, New York, 1985
Wheelen, L.T & Hunger J.D, Concept in Strategic Management and Business Policy,
Prentice Hall, 2010
Jauch, Lawrence R. Dan William F. Glueck, Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, Edisi Bahasa Indonesia, Erlangga, Jakarta, 1999
David, Fred R., Manajemen Strategis: Konsep, Edisi 16, Edisi Bahasa Indonesia,
Salemba Empat, Jakarta, 2015

2020 Manajemen Strategik

12 Lingga Yuliana, S.E., M.M. Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.undira.ac.id