MANAJEMEN STRATEJIK

Analisis Lingkungan Internal

Kelompok III
Dini Fitriani (21522120013)
Senna Nabilla (21522120034)
Damara Anugrah (21522120036)
 Analisis Lingkungan Internal
Definisi Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan Internal

Analisis Lingkungan Internal

Sumber Daya Organisasi

PEMBAHASAN Tujuan Analisis Lingkungan Internal Perus

ahaan

Alat Analisis Lingkungan Internal Perusaha

an

Tahap Analisis Sumber Daya Organisasi

Mengevaluasi Sumberdaya, Kapabilitas, da

n Daya Saing Perusahaan

Study Case
Analisis Lingkungan Internal
Definisi Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan stategi mengkaji faktor-faktor internal
perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kelemahan dan kekuatan sehingga dapat
mengelola peluang secara efektif dalam menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Analisis
lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan stategi mengkaji faktor-faktor internal
perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kelemahan dan kekuatan sehingga dapat
mengelola peluang secara efektif dalam menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan.

Sebelum perusahaan melakukan kegiatan hendaknya mawas diri dalam mengkaji kekuatan dan kelemahan
diri sebelum menentukan atau mengubah tujuan dan menggariskan tindakan pencapaian tujuan yang
merupakan konsekuensi logis yang perlu ditempuh perusahaan agar lancar dalam operasinya.
Pentingnya Analisis Lingkungan Internal
Alasan pentingnya analisis lingkungan internal adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan yang mampu melaksanakan semua tugasnya
secara baik karena memiliki sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relative
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang ingin dilayangi oleh perusahaan. Sebaliknya, kelemahan
merupakan kondisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan baik karena
memiliki keterbatasan ataupun kekurangan dalam sumberdaya, kinerja efektif perusahaan.

Contoh dari sumber daya dan kemampuan yang menghambat itu antara lain fasilitas, sumber daya
keuangan, kemampuan manajemen, dan keterampilan pemasaran.
Faktor lain penyebab pentinganya analisis internal penting dilakukan adalah adanya kondisi
ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang dihadapai dalam organisasi. Manajer menghadapi kondisi
ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi baru, perubahan kecenderuangan ekonomi dan politik yang
berlangsung cepat, perubahan dalam nilai sosial dan pergeseran permintaan konsumen. Ketidakpastian
lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumalah masalah yang harus diamati manajer saat
mempelajari lingkungan internal.
Unsur Dalam Analisis Lingkungan Internal
a. Sumber daya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan guna
mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya sumber daya manusia, sumber daya produksi, sumber
daya keuangan, pemasaran serta penelitian dan pengembangan. Untuk menciptakan keunggulan bersaing
apalagi yang berkesinambungan, manajemen harus mampu menggabungkan seluruh sumber daya yang
dimiliki sehingga menghasilkan kemampuan yang akhirnya menjadi sumber bagi kompetensi inti. Sumber
daya perusahaan ini dibedakan menjadi dua yaitu sumber daya berwujud dan tidak berwujud.
b. Kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan
tujuan untuk mencapai tujuan akhir yang diinginkan (Lestari, 2011: 48). Kapabilitas adalah suatu
kombinasi untuk sumber daya yang dimiliki perusahaan baik yang berwujud atau tidak berwujud.
Keahlian dan pengetahuan manusia merupakan hal yang paling signifikan dan merupakan segala akar
bagi keunggulan bersaing dan merupakan dasar utama bagi kemampuan perusahaan yang seharusnya
dimiliki para karyawan.
c. Kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi
perusahaan melebihi pesaingnya. Sumber daya dan kapabilitas adalah dua hal yang sangat diperlukan
dalam proses implementasi strategi yang selanjutnya mewujudkan nilai yang dapat meningkatkan
efektivitas dan efisiensi perusahaan
Lingkungan Internal
Pengertian Lingkungan Internal
Yang dimaksud dengan ingkungan internal organisasi adalah berbagai hal atau berbagai pihak yang terkait
langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi dan mempengaruhi langsung terhadap setiap program,
kebijakan, hingga “denyut nadi” nya organisasi. Yang termasuk dalam lingkunagn organisasi adalah para
pemilik organisasi (owners), para pengelola perusahaan, para staf, anggota atau pekerja, serta lingkungan
fisisk organisasi.

Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, meliputi:

• Relationships among the functional areas of business (hubungan antara bidang fungsional bisnis)
• Management (Manajemen)
• Marketing (Pemasaran)
• Finance/Acounting (Keuangan)
• Production/operation (Produksi/Oprasi)
• Research and development (Penelitian dan Pengembangan)
• Computer information system (Sistem Informasi Komputer)
• Human Resources (Sumber Daya Manusia)
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi:

• Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, informasi
mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
• Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi menjadi produk
akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan, dan pemeliharaan
mesin/peralatan.
• Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan, dan
distribusi produk ke konsumen.
• Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli produk, dan
mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga, jalur distribusi, dan
promosi.
• Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk yang
mencakup: instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi:

• Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur pembelian
dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
• Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan proses saja
tetapi juga pengetahuan/keahlian, prosedur dan sistem.
• Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan, pelatihan,
pengembangan dan penilaian karyawan.
• Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan keuangan,
pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan mendukung semua aktivitas
rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing
Lingkungan internal terdiri dari pekerja tim menejemen, lingkungan kerja fisik, dan termasuk pemilik
perusahaan berfungsi untuk mengetahui kekuatan maupun kelemahan dari perusahaan itu sendiri.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Internal
Perkembangan alat-alat analisis untuk mengidentifikasi berbagai peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) mengalami perkembangan yang lebih pesat dibandingkan perkembangan alat analisis untuk
mengidentifikasi berbagai kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki sumber daya
perusahaan (Barney, 1995: 46). Fokus manajemen strategik pada mulanya lebih banyak tertuju pada
pembahasan mengenai diagnosis lingkungan eksternal perusahaan untuk menemukan berbagai isu
strategis dan membuat skenario berdasarkan isu-isu strategis tersebut (Duncan, dkk., 1998: 6). Sementara
itu diskusi mengenai pengukuran kemampuan sumber daya internal organisasi sering kali hanya terbatas
pada pengukuran kemampuan sumber daya perusahaan yang berada di bawah pengendalian berbagai
fungsi organisasi seperti keuangan, sumber daya manusia, sistem informasi dan pemasaran.
Perhatian terhadap pengembangan alat-alat analisis untuk mengukur kemampuan sumber daya internal
perusahaan saat ini mengalami perkembangan berarti setelah munculnya pendekatan berbasis sumber
daya (resource-based approach) sebagai pendekatan manajemen strategik yang baru. Para peneliti seperti
Prahalad, Collins dan Barney menunjukkan pentingnya perusahaan memahami sumber daya berikut
kompetensi yang dimilikinya serta bagaimana masing-masing sumber daya organisasi tersebut dapat
memberikan kontribusi terhadap pembentukan berbagai kekuatan perusahaan dibandingkan pesaing, di
mana berbagai kekuatan tersebut pada gilirannya nanti akan berkontribusi terhadap pencapaian
keunggulan kompetitif (competitive advantange).
Sumber Daya Organisasi
Pengertian Sumber Daya Organisasi
Perusahaan terdiri dari sekumpulan sumber daya yang dikelola untuk mencapai tujuan tertentu.
Sebagaimana telah dijelaskan pada bagian sebelumnya, yang dimaksud dengan sumber daya (resources)
dalam suatu organisasi perusahaan adalah berbagai jenis input yang dimasukkan ke dalam proses operasi
perusahaan. Sumber daya mencakup modal, fasilitas fisik, manusia, teknologi dan berbagai pendukung
organisasi perusahaan lainnya yang memungkinkan sebuah perusahaan menciptakan nilai (value) bagi
para pelanggannya. Sumber daya organisasi selanjutnya dapat dibagi ke dalam dua kategori. Pertama,
sumber daya yang berwujud (tangible resources) yang mencakup segala jenis sumber daya yang dapat
dilihat bentuk fisiknya seperti tanah, bangunan, pabrik, peralatan, mesin, uang dan persediaan. Kedua,
sumber daya yang tak berwujud (intangible resources) yaitu berbagai sumber daya nonfisik yang
diciptakan perusahaan dan para karyawannya, seperti: nama merek (brand name), reputasi perusahaan,
pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia perusahaan, kekayaan intelektual perusahaan yang
diwujudkan dalam bentuk paten, hak cipta dan merek dagang (trademark).
Tujuan Sumber Daya Organisasi
Perusahaan/organisasi mengelola sumber daya untuk menghasilkan sejumlah output (keluaran) dan
outcome (hasil) di mana output maupun outcome yang dihasilkan dari pengelolaan sumber daya harus
berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini berlaku baik bagi
perusahaan yang bersifat mencari keuntungan (profit seeking) maupun organisasi yang melayani
kepentingan publik. Sebagai contoh, Kementerian Pekerjaan Umum Republik Indonesia sebagai
organisasi yang melayani kepentingan publik melakukan pengelolaan berbagai sumber daya yang dapat
menghasilkan sejumlah output seperti jumlah panjang jalan nasional yang berhasil dibangun dalam kurun
waktu tertentu.

Jalan nasional yang dibangun tersebut diharapkan akan memberikan aksesibilitas kepada masyarakat
untuk melakukan pergerakan (mobilitas) dari satu wilayah ke wilayah lainnya, sehingga hasil akhir yang
ingin dicapai melalui pembangunan sejumlah jalan nasional tersebut adalah meningkatnya pertumbuhan
ekonomi wilayah. Peningkatan aksesibilitas, mobilitas, maupun dampak pertumbuhan ekonomi yang
diakibatkan oleh pembangunan jalan merupakan bentuk-bentuk outcome dari Kementerian.
Pekerjaan Umum. Contoh output dan outcome lainnya adalah kegiatan periklanan yang dilakukan oleh
berbagai perusahaan seperti Coca-Cola, Unilever, Telkom, Indosat. Output dari kegiatan periklanan
merupakan jumlah tayangan iklan di TV, radio, Internet, maupun iklan di media luar ruang (billboard).
Sedangkan yang menjadi outcome dari kegiatan periklanan perusahaan-perusahaan tersebut adalah
peningkatan pendapatan penjualan, peningkatan pangsa pikiran (mindshare), peningkatan pangsa pasar
(market share) dan pertumbuhan penjualan.
Kualitas output maupun outcome dari berbagai program yang dijalankan perusahaan sangat bergantung
pada kualitas dari sumber daya maupun proses bisnis internal yang dimiliki oleh perusahaan. Padahal
berbagai program, dibuat dan dijalankan untuk mendukung kebijakan yang diturunkan dari tujuan dan
strategi perusahaan. Dengan demikian bila perusahaan memiliki kualitas output maupun outcome yang
lebih rendah dibandingkan pesaing maka perusahaan akan berpotensi kehilangan daya saing. Keterkaitan
antara visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, program, output serta outcome dapat dilihat pada dibawah ini.
Untuk memperjelas hubungan di antara berbagai unsur perencanaan (visi, misi, tujuan, sasaran, program,
kegiatan) dengan output dan input, sebagai berikut:

• Sasaran (target) adalah hasil yang diharapkan dari suatu program; atau keluaran yang
dihasilkan dari suatu kegiatan
• Program adalah instrumen kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan
• Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan
kerja sebagai bagian dari pencapaian sasaran terukur pada suatu program
• Hasil (outcome) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran dari
kegiatan-kegiatan dalam suatu program
• Keluaran (output) adalah barang atau jasa yang dihasilkan oleh kegiatan yang
dilaksanakan untuk mendukung pencapaian sasaran dan tujuan program dan kebijakan
• Indikator Kinerja Utama (IKU) adalah ukuran keberhasilan dari suatu tujuan dan
sasaran strategis organisasi
Pencapaian kinerja baik yang diukur melalui IKK maupun IKU akan mencerminkan bagaimana kualitas
sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan serta sejauh mana tingkat utilisasi sumber daya tersebut
dalam kurun waktu tertentu.

Pada gambar di atas dapat dilihat bahwa sasaran/target yang diterjemahkan ke dalam bentuk program dan
berbagai kegiatan akan menghasilkan sejumlah output (keluaran dari kegiatan) dan outcome
(berfungsinya output pada tingkat program). Untuk mengukur kinerja kegiatan maka digunakan ukuran
indikator kinerja kegiatan (IKK) sedangkan untuk mengukur kinerja organisasi maka digunakan indikator
kinerja utama (IKU).
Tujuan Analisis Lingkungan Internal
Perusahaan
Tujuan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengindentifikasi sejumlah kekuatan
dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan.
Sumber daya dan proses bisnis internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses
bisnis internal tersebut memiliki kemampuan (capability) yang akan menciptakan distinctive
competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber
daya dan proses bisnis internal perusahaan tidak mampu menciptakan distinctive competencies sehingga
perusahaan kalah bersaing dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya dan proses bisnis
internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan.
Perusahaan melakukan analisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan proses bisnis internal dengan
membandingkan sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya
dan proses bisnis internal yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, baik yang menghasilkan produk sejenis
maupun perusahaan yang menghasilkan produk substitusi.
Alat Analisis Lingkungan Internal
Perusahaan
Tujuan Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan internal
perusahaan. Beberapa alat analisis lingkungan internal perusahaan yang dapat digunakan perusahaan
mencakup:
• industry value chain analysis dan
• corporate value chain analysis.
Analisis rantai nilai industri (industry value chain analysis)
Analisis rantai nilai industri (industry value chain analysis) sangat berguna untuk menilai apakah
perusahaan saat ini sudah berada pada jalur rantai nilai yang tepat dalam suatu industri. Perusahaan saat
ini tidak bisa lagi berjalan secara individual untuk dapat meraih keunggulan kompetitif, melainkan harus
bergabung dengan rangkaian rantai nilai dari perusahaan lainnya. Masing-masing perusahaan yang
tergabung dalam satu rantai nilai harus dapat memberikan kontribusi yang menguntungkan bagi rantai
nilai selanjutnya. Rantai nilai (value chain) sendiri menunjukkan kumpulan aktivitas yang saling berkaitan
dalam proses penciptaan nilai dalam satu industri sejak bahan baku didatangkan dari pemasok sampai
kegiatan distribusi yang mengantarkan produk perusahaan ke tangan konsumen akhir (ultimate
consumers).
Menyadari akan pentingnya rantai nilai industri dalam menunjang keunggulan kompetitif secara
berkelanjutan, maka perusahaan yang berada dalam satu rantai nilai industri berusaha menjalin kerja sama
secara permanen agar seluruh rantai nilai industri memperoleh margin yang akan memungkinkan mereka
untuk dapat mempertahankan keberlanjutan usahanya.

Sebagai contoh, terdapat berbagai rantai nilai yang menikmati margin yang tercipta dari penjualan
produk-produk Unilever. Selain PT. Unilever sendiri, perusahaan-perusahaan yang berada dalam rantai
nilai PT. Unilever dan turut menikmati margin dari penjualan produk-produk Unilever antara lain
mencakup para pemasok, lembaga keuangan, distributor, pedagang grosir, dan pedagang eceran.
Analisis rantai nilai industri digunakan untuk memastikan bahwa perusahaan berada di jalur rantai nilai
yang kompetitif dibandingkan pesaingnya. Hal ini dapat dilihat dari biaya dan margin yang terjadi dalam
jalur rantai nilai industri di mana perusahaan berada bila dibandingkan dengan biaya dan margin yang
terjadi untuk perusahaan lainnya dalam industri yang sama. Perbedaan biaya dan margin yang unfavorable
(merugikan) dapat mengakibatkan perusahaan akan kehilangan daya saing dalam jangka panjang.
Perusahaan bisa berada di dalam rantai nilai industri yang tidak kompetitif baik yang diakibatkan oleh
tingginya harga bahan baku yang diperoleh perusahaan dibandingkan pesaing maupun akibat tingginya
biaya distribusi yang dilakukan oleh perusahaan distributor setelah produk perusahaan didistribusikan
oleh distributor kepada konsumen antara maupun konsumen akhir.
Pada setiap jenjang distribusi terjadi penambahan harga yang di dalamnya mencakup margin keuntungan
yang diharapkan oleh setiap anggota saluran distribusi. Sebagai contoh, pada saat distributor membeli
produk dari prinsipal, maka harga beli yang berlaku dinamakan distributor buying price—DBP. Di dalam
DBP ini sudah terkandung margin keuntungan yang ditetapkan oleh prinsipal yang menyatu dengan harga
jual produk kepada distributor. Demikian halnya pada saat pedagang grosir membeli barang dari
distributor, maka harga beli yang berlaku adalah harga pembelian grosir (wholeseller buying price—
WBP) di mana dalam WBP tersebut sudah terkandung di dalamnya margin keuntungan yang diimbuhkan
oleh distributor. Dengan demikian apabila dalam jalur saluran distribusi, terdapat anggota saluran
distribusi yang tidak efisien maka anggota saluran distribusi tersebut akan menambahkan imbuhan margin
yang semakin besar, sehingga bisa mengakibatkan produk perusahaan menjadi tidak kompetitif dibanding
pesaing yang menggunakan saluran distribusi lain tetapi dengan struktur biaya saluran distribusi yang
lebih murah.
Analisis Rantai Nilai Korporasi (corporate value chain analysis)

Adapun untuk melakukan analisis terhadap kemampuan sumber daya internal organisasi yang terdiri dari
berbagai fungsi organisasi seperti fungsi pemasaran, keuangan, produksi, riset dan pengembangan, serta
fungsi lainnya yang ada di dalam perusahaan—di mana keseluruhan kemampuan fungsi-fungsi
perusahaan tersebut bermuara pada kemampuan perusahaan untuk menghasilkan margin—maka
perusahaan harus melakukan analisis rantai nilai korporasi (corporate value chain analysis). Menurut
Porter (1988), setiap korporasi memiliki rantai nilai internal yang berbeda-beda. Sebagai contoh bagi
perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, Porter membagi aktivitas perusahaan yang memiliki
sumbangan terhadap pembentukan margin perusahaan ke dua kelompok kegiatan, yaitu aktivitas utama
(primary activities) perusahaan yang mencakup inbound logistics, operations, outbound logistics,
marketing and sales, service; dan aktivitas pendukung (support activities) yang mencakup firm
infrastructure, human resources management, technology development dan procurement.
Aktivitas utama. Di dalam aktivitas utama perusahaan, terdapat proses operasi. Proses operasi merupakan
proses penciptaan nilai baik yang berlaku dalam industri jasa yang tidak mengonversi bahan baku menjadi
output maupun dalam industri manufaktur yang mengubah sejumlah input menjadi output.

Perusahaan manufaktur memerlukan bahan baku dan bahan penolong untuk mengonversi bahan baku
tersebut menjadi barang jadi. Untuk memperoleh bahan baku dan bahan penolong tersebut, perusahaan
melakukan kegiatan inbound logistic sejak mendatangkan bahan baku dan bahan penolong ke gudang
perusahaan sampai bahan baku dan bahan penolong tersebut diolah dan hasil produksinya disimpan di
gudang barang jadi. Selanjutnya barang jadi tersebut akan didistribusikan ke saluran distribusi yang terdiri
dari aktivitas penjualan ke saluran distribusi untuk dijual kembali ke saluran distribusi yang lebih rendah
(reseller market) maupun untuk dijual kepada konsumen akhir. Seluruh aktivitas yang dilakukan
perusahaan untuk mendistribusikan produk jadi dari gudang perusahaan ke saluran distribusi disebut
dengan kegiatan outbound logistic.
Kegiatan outbound logistic harus didukung dengan kegiatan pemasaran (marketing) dalam bentuk
komunikasi pemasaran (periklanan, promosi, penjualan personal, dll.), penetapan harga dan pembinaan
hubungan dengan saluran distribusi. Selain itu kegiatan outbound logistic harus didukung pula dengan
jasa layanan yang diberikan perusahaan baik ke reseller market maupun kepada konsumen akhir. Seluruh
aktivitas utama perusahaan sejak inbound logistic sampai pemberian jasa layanan bertujuan untuk
menciptakan margin yang memadai bagi perusahaan agar perusahaan dapat mempertahankan
keberlanjutan usahanya.
Aktivitas pendukung. Untuk mendukung kegiatan operasi/ produksi, perusahaan memiliki infrastruktur
perusahaan yang akan memungkinkan kegiatan operasi/ produksi berjalan secara optimal. Infrastruktur
perusahaan mencakup di dalamnya kegiatan manajemen, dukungan keuangan dan perencanaan strategis
yang akan menetapkan secara spesifik tujuan dan strategi yang ditetapkan oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan tersebut. Untuk mendukung implementasi perencanaan strategik maka perusahaan
memerlukan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi di mana kompetensi tersebut
dikembangkan secara kontinu melalui kegiatan pelatihan (training) dan pengembangan.
Selain merekrut dan mengembangkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi untuk mendukung
implementasi perencanaan strategis, perusahaan juga harus menerapkan teknologi yang tepat untuk
mendukung implementasi perencanaan strategis. Dalam hal ini perusahaan harus senantiasa berusaha
menerapkan teknologi terbaru untuk memperoleh penurunan biaya produksi maupun memelihara
kemampuannya untuk menghasilkan produk-produk yang inovatif.

Aktivitas pendukung lainnya yang akan memberikan kontribusi bagi peningkatan margin perusahaan
adalah kemampuan perusahaan untuk memperoleh bahan baku (procurement) dengan biaya yang lebih
ekonomis dibandingkan pesaing.
Penelaahan secara sistematis terhadap aktivitas penciptaan nilai di setiap aktivitas perusahaan akan dapat
memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam
kaitan ini, analisis rantai nilai korporasi dilakukan melalui tiga tahapan (Wheelen and Hunger , 2004: 86) sebagai
berikut:
• Memeriksa rantai nilai dari masing-masing lini produk yang menyangkut berbagai aktivitas yang berkaitan
dengan produksi masing-masing produk atau jasa. Melalui pemeriksaan ini akan dapat ditentukan aktivitas
mana sajakah yang dapat dipandang sebagai kekuatan perusahaan (core competencies) atau merupakan
sumber kelemahan perusahaan (core deficiences)? Apakah setiap kekuatan yang dimiliki perusahaan
menimbulkan keunggulan kompetitif sehingga dapat dikategorikan sebagai kompetensi yang unggul
(distinctive competencies)?
• Memeriksa keterkaitan (linkages) rantai nilai di dalam masing-masing lini produk untuk memastikan bahwa
setiap bagian perusahaan akan dapat meningkatkan margin dan menekan biaya.
• Memeriksa kemungkinan terjadinya sinergi di antara rantai nilai untuk berbagai lini produk yang berbeda.
Dalam hal ini perusahaan dapat mengupayakan terjadinya cakupan ekonomi (economies of scope) yang
dihasilkan ketika rantai nilai dari dua produk yang terpisah melakukan aktivitas bersama yang dapat menekan
biaya. Sebagai contoh, biaya yang dikeluarkan dalam bentuk joint production untuk berbagai produk
(multiple product) dengan menggunakan fasilitas produksi yang sama akan jauh lebih rendah dibandingkan
bila produk tersebut diproduksi secara individual.
Tahap Analisis Sumber Daya Organisasi
Tahap-tahap Analisis Sumber Daya Organisasi

Duncan dkk. (1998) menyebutkan adanya empat tahap yang harus dilakukan perusahaan untuk
memetakan berbagai kekuatan dari sumber daya yang dimilikinya serta mengidentifikasi bagaimana
kontribusi kekuatan sumber daya internal tersebut terhadap pencapaian keunggulan kompetitif bagi
perusahaan.
Tahap 1 : Survei atas Berbagai Potensi Kekuatan dan Kelemahan Organisasi

Pada tahap ini perusahaan melakukan survei terhadap rantai nilai perusahaan yang mencakup survei
terhadap berbagai infrastruktur perusahaan, sumber daya manusia, pengembangan teknologi, proses
pengadaan barang, proses logistik ke dalam maupun ke luar perusahaan, manajemen operasi, aktivitas
pemasaran dan penjualan serta layanan perusahaan. Untuk melengkapi survei ini, perusahaan juga harus
melakukan survei terhadap laporan keuangan perusahaan, standar sumber daya manusia yang ada di
perusahaan, bagan organisasi, serta survei terhadap pelanggan dan karyawan. Temuantemuan dari survei
tersebut kemudian dibandingkan dengan standar industri dan tren yang terjadi di lingkungan industri.
Selanjutnya penilaian diberikan untuk menentukan apakah kinerja yang ditunjukkan sumber daya
perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan dibandingkan pesaing yang ada dalam suatu industri.
 Berikut ini diberikan contoh hasil survei terhadap rantai nilai yang menghasilkan sejumlah kekuatan dan
kelemahan dari perusahaan Ingram Micro (perusahaan distributor produk-produk mikrokomputer)
(Duncan dkk,. 1998: 8).
Tahap 2 : Pengelompokan Berbagai Kekuatan dan Kelemahan Organisasi
Berdasarkan Hasil Survei
Menurut Duncan dkk. (1998: 8), hal yang paling penting pada tahap ini adalah perusahaan harus
memahami dengan tepat jenis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan baik dalam arti absolut
maupun relatif terhadap pesaing. Dalam hal ini apakah kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak
dalam bentuk sumber daya yang berwujud ataukah yang tak berwujud? Apakah kekuatan atau kelemahan
itu terutama diakibatkan oleh ada atau tidaknya keahlian dan pengalaman karyawan dalam melakukan
pekerjaan saat ini di dalam organisasi? Ataukah kekuatan dan kelemahan perusahaan terletak pada
kemampuan atau ketidakmampuan manajer dan karyawan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan
berbagai sumber daya dan keahlian?
Pada tahap kedua ini, kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan dikategorikan sebagai kekuatan dan
kelemahan sumber daya (resources) dan kekuatan atau kelemahan kemampuan (capability). Menurut
pendekatan strategis berbasis sumber daya (resourcebased approach), kedua hal tersebut, bersama-sama
dengan kualitas manajemen strategik perusahaan—akan menentukan keunggulan kompetitif perusahaan.
Selanjutnya, terhadap masing-masing kategori sumber daya dan kemampuan, dilakukan penelahaan lebih
lanjut dalam bentuk pertanyaan untuk melihat apakah sumber daya dan kemampuan yang dimaksud
memberikan kontribusi secara riil terhadap kemampuan bersaing perusahaan saat ini ataukah masih
bersifat potensial.
Berbagai pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut:

• Question for value. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah sumber daya atau kemampuan yang saat ini
dimiliki perusahaan bernilai bagi para pelanggan? Apakah para pesaing memiliki sumber daya atau kemampuan yang
bernilai bagi para pelanggan tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan?
• Question of rareness. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah berapa banyak pesaing yang memiliki sumber daya
atau kemampuan seperti yang dimiliki perusahaan? Bila pesaing tidak banyak yang memiliki sumber daya atau
kemampuan sebagaimana yang dimiliki perusahaan, maka sumber daya dan kemampuan tersebut merupakan kekuatan bagi
perusahaan dan sebaliknya.
• Question of imitability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah apakah pesaing memiliki sarana untuk memperoleh
sumber daya atau kemampuan yang saat ini dimiliki perusahaan. Bila pesaing tidak memiliki sarana untuk memperoleh
sumber daya dan kemampuan yang dimiliki perusahaan saat ini, maka sumber daya dan kemampuan tersebut merupakan
kekuatan bagi perusahaan dan sebaliknya.
• Question of sustainability. Dalam hal ini pertanyaan yang diajukan adalah sampai berapa lama perusahaan mampu
memelihara nilai, kelangkaan (rareness) dan sulitnya sumber daya atau kemampuan perusahaan untuk ditiru dan diungguli
oleh pesaing.
Setelah derajat kekuatan dan kelemahan (power of the strength and weakness) dikelompokkan sesuai
dengan empat kategori pertanyaan tersebut, maka selajutnya dilakukan analisis secara mendalam terhadap
masing-masing sumber daya untuk menentukan apakah sumber daya dan kemampuan yang dimiliki
perusahaan saat ini merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap keunggulan kompetitif
(competitive advantage) atau merupakan faktor yang memberikan kontribusi terhadap kerugian kompetitif
perusahaan (competitive disadvantage) (Duncan dkk., 1998:
12).
Penilaian yang dapat diberikan untuk masing-masing sumber daya dan kemampuan adalah sebagai berikut:

• Inadequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan berada di bawah
kebutuhan minimum agar perusahaan bisa bertahan dalam bisnis.
• Adequate. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan hanya memenuhi kebutuhan
minimum agar perusahaan masih bisa bertahan dalam bisnis.
• Attractive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan berada di atas kebutuhan
minimum agar perusahaan masih bisa bersaing tetapi sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan tidak
menunjukkan keunggulan kompetitif (kerugian kompetitif pada saat sumber daya atau kemampuan perusahaan memiliki
kelemahan dibanding pesaing). Sumber daya atau kemampuan tersebut hanya menjadi daya tarik bagi individu-individu
tertentu yang berkepentingan dengan penilaian strategi perusahaan.
• Potential. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan cukup menarik perhatian
pesaing dan memperoleh pertimbangan strategis yang penting.
• Competitive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan benar-benar
menunjukkan keunggulan kompetitif/kerugian kompetitif secara relatif terhadap perusahaan-perusahaan yang berada dalam
suatu industri.
• Distinctive. Penilaian ini diberikan bila sumber daya atau kemampuan yang dimiliki perusahaan benar-benar tidak bisa
diduplikasi oleh pesaing.
Tahap 3 : Investigasi Sumber Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif dapat diraih oleh perusahaan bila perusahaan dapat menambahkan nilai (value)
kepada pelanggan. Nilai tersebut dapat berasal dari adanya kepemimpinan biaya (cost leadership)—yakni
dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan barang atau jasa berkualitas sama dengan pesaing tetapi
harganya lebih rendah. Perusahaan dapat pula memberikan tambahan nilai kepada pelanggan melalui
kegiatan diferensiasi—yakni perusahaan menawarkan barang atau jasa yang dipersepsi memiliki keunikan
dalam berbagai karakteristik pentingnya dibandingkan barang atau jasa yang ditawarkan pesaing.
Hal yang penting bagi manajer perusahaan adalah pemahaman mengenai bagaimana masing-masing
sumber daya dan kemampuan yang memiliki daya saing akan dapat mempengaruhi struktur biaya dan
keunikan produk perusahaan. Hal yang paling penting dilakukan perusahaan pada tahap ketiga adalah
menetapkan dengan tepat bagian aktivitas utama maupun aktivitas pendukung mana dalam rantai nilai
Porter yang memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif atau menyebabkan kerugian
kompetitif bagi perusahaan (Duncan, dkk., 1998). Dalam hal ini hanya sumber daya dan kemampuan
yang sudah dikategorisasikan pada tahap kedua yang akan diidentifikasi lebih lanjut apakah sumber daya
atau kemampuan perusahaan tersebut merupakan sumber bagi keunggulan atau kerugian kompetitif
perusahaan.
Tahap 4 : Evaluasi Keunggulan Kompetitif

Berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahan yang memiliki pengaruh bagi pencapaian keunggulan
kompetitif maupun penyebab terjadinya kerugian kompetitif, selanjutnya dibuat implikasi strategis yakni
apakah perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi ataukah kepemimpinan biaya dengan
memperhatikan banyaknya kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh sumber daya dan kemampuan
perusahaan.
Mengevaluasi Sumberdaya, Kapabilitas, dan
Daya Saing Perusahaan
Strategi Perusahaan
Dalam mengevaluasi seberapa baik strategi perusahaan saat ini berjalan memerlukan pengujian terhadap
pendekatan kompetitif perusahaan tersebut. Pada bagian ini akan dimunculkan beberapa pertanyaan
pengujian seperti, apa saja tindakan perusahaan baru-baru ini untuk menarik lebih banyak pelanggan dan
untuk memperbaiki posisi pasarnya, misalnya: apakah perusahaan sudah menurunkan harga, memperbaiki
desain produknya, menambahkan beberapa fitur baru, meningkatkan aktivitas dan belanja iklan,
memasuki pasar yang baru (domestik maupun luar negeri), ataukah merger dengan pesaing?

Ada dua indikator kunci yang menunjukkan seberapa baik strategi perusahaan berjalan atau berfungsi,
yaitu:
• Apakah perusahaan mencapai tujuan-tujuan finansial serta stratejiknya yang telah ditetapkan
sebelumnya, dan
• Apakah perusahaan tersebut memiliki kinerja diatas rata-rata perusahaan sejenis.
Kapabilitas dan Sumberdaya
Pada bagian ini dipaparkan bahwa seberapa baik strategi perusahaan akan berjalan tergantung pada
kekuatan dan kelemahan relatif sumberdaya dan kapabilitas perusahaan. Sumberdaya dan kapabilitas
perusahaan adalah aset-aset kompetitif yang menentukan apakah kekuatan kompetitifnya di pasar secara
impresive kuat atau sebaliknya mengecewakan.

Analisa sumberdata dan kapabiltas perusahaan memerlukan proses dengan langkah-langkah, dan langkah
yang pertama akan menuntut para manajer untuk menidentifikasi apa saja sumbedaya dan kapabilitas
perusahaan, sehingga mereka memiliki gagasan yang lebih lengkap mengenai apa saja yang harus mereka
lakukan untuk menyusun strategi perusahaan yang kompetitif. Langkah kedua adalah menguji lebih lanjut
kapabilitas serta sumberdaya perusahaan untuk memastikan mana-mana yang memiliki nilai kompetitif
serta menentukan apakah hal-hal tesebut dapat membantu perushaan mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan terhadap para pesaingnya.
Dalam bagian ini pula para peserta didik akan diajak untuk mempelajari empat jenis pengujian, atau test
melalui pertanyaan-pertanyaan tertentu untuk menguji kekuatan kompetitif sumberdaya yakni:

• Apakah sumberdaya (atau kapabilitas) yang dimiliki perusahaan secara kompetitif bernilai?
• Apakah sumberdaya tersebut langka? Apakah sumberdaya itu tidak dimiliki para pesaing?
• Apakah sumberdaya tersebut sulit untuk ditiru atau dijiplak?
• Apakah sumberdaya tersebut dapat digantikan dengan sumberdaya-sumberdaya
dan kapabilitas lain-apakah diluat sana ada sumberdaya pengganti yang baik?
Peluang pasar dan ancaman
Satu elemen yang sangat esensial dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan mengharuskan
pengujian terhadap kapabilitas kompetitif dan sumberdaya perusahaan terutama menyangkut derajat
kemampuan perusahaan dalam mendapatkan peluang pasar terbaik dan kemampuannya mempertahankan
diri terhadap ancaman eksternal bagi masa depannya.

Analisa SWOT memberikan dasar bagi proses penyusunan strategi perusahaan yang memberdayakan
semaksimal mungkin sumberdayanya dan pada saat bersamaan juga mengatasi kendala kelemahan di
sumberdayanya, lalu berupa mengangkap peluang terbaik bagi perusahaan dan mempertahankan diri dari
ancaman-ancaman eksternalnya.
Pada bagian ini secara spesifik akan dibahas lima analisa identifikasi, yakni:

• Mengidentifikasi kekuatan internal perusahaan

• Mengidentifikasi kelemahan dan hambatan kompetitif perusahaan
• Mengidentifikasi peluang-peluang pasar
• Mengidentifikasi ancaman-ancaman terhadap laba perusahaan dimasa depan
• Menganalisa kembali apa yang diungkap oleh daftar SWOT

Analisa SWOT pada akhirnya harus menterjemahkan diagnosa situasi perusahaan menjadi serangkaian
tindakan untuk memperbaiki strategi dan prospek bisnis perusahaan. Kekuatan internal perusahaan
seharusnya menjadi basis strateginya dan dengan cara ini perusahaan sangat mengandalkan asetp
kompeititf terbaiknya untuk menarik pelanggan dan akan berhasil memenangkan persaingan dari para
rivalnya.
Biaya, Harga, dan Pesaing
Pertanyaan ke empat ini diperlukan bagi para manajer untuk menilai apakah perusahaanya dapat bersaing
dari sisi biaya dan harga. Salah satu tanda paling kuat memberikan indikasi apakah posisi bisnis sebuah
perusahaan berada pada posisi yang kuat atau lemah dapat diketahui dari apakah biaya-biaya dan harga
yang dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesangnya di industri yang sama.

Pada intinya semakin tinggi biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dibanding dengan pesaing-pesaing
terdekatnya, maka daya saingnya menjadi sangat rapuh. Disisi lain, semakin besar nilai pelanggan yang
dapat ditawarkan dengan tetap menjata tingkat laba, maka semakin berkurangnya kerapuhannya, hal ini
juga menunjukan bahwa lepas dari spektrum kualtias dimana perusahaan bersaing, termasuk apda biaya-
biaya dan harga tadi, perusahaan juga harus tetap bedapa pada tingkat daya saing yang tinggi dalam
memberikan proporsi nilai bagi pelanggan.
Pada bagian ini, para peseta didik akan dibawa lebih jauh untuk memahami beberapa hal seperti:

• Konsep mata rantai nilai perusahaan

• Sistem mata rantai nilai untuk keseluruhan industri
• Benchmarking alat untuk menilai apakah biaya dan efektivitas dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai
perusahaan selaras
• Pilihan-pilihan stratejik untuk memperbaiki masalah-masalah biaya atau efektivitas
• Menterjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai menjadi satu
keunggulan kompetitif

Bagian ini ditutup dengan sebuah kongklusi, bahwa dengan menjalankan aktivitas-aktivitas mata rantai
nilai dengan cara yang dapat memberikan kepada perusahaan kemampuan untung menungguli para
pesaing baik dengan cara diferensiasi maupun mengalahkan mereka melalui perbaikan dari sisi biaya agar
tetap kompetitif.
Persaingan Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Analisa kapabilitas dan sumberdaya, bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan
mengungkap apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak dibandingkan para
pesaingnya bedasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas individu.

Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan
sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas. Serangkaian sumberdaya terkadang dapat melampaui empat
pengujian kekuatan kompetitif sumberdaya bahkan saat satu komponen rangkaian sumberdaya individu
(satu jenis sumberdaya saja) tidak dapat melampauinya.
Persaingan Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Analisa kapabilitas dan sumberdaya, bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan
mengungkap apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak dibandingkan para
pesaingnya bedasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas individu.

Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan
sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas. Serangkaian sumberdaya terkadang dapat melampaui empat
pengujian kekuatan kompetitif sumberdaya bahkan saat satu komponen rangkaian sumberdaya individu
(satu jenis sumberdaya saja) tidak dapat melampauinya.
Assesment yang lebih menyeluruh akan diperlukan oleh keseluruhan kekuatan serta kelemahan yang ada
diperusahaan, kareka keunggulan kompetitif di satu komponen dapat menjadi tidak ada artinya bila
komponen-kompenen lainnya sama sekali tidak memiliki keunggulan kompetitif.

Pada dasarnya assesment kekuatan daya saing akan menyediakan kesimpulan-kesimpulan yang
bermanfaat mengenai situasi kompetitif perusahaan. Peringkat yang tersaji nantinya akan menunjukan
bagaimana sebuah perusahaan membandingkan dirinya dengan para pesaingnya berdasarkan setiap faktor
dan pada akhirnya akan mengetahui faktor mana perusahaan itu paling kuat atau paling unggul, dan pada
faktor mana perusahaan tersebut paling lemah.
Isu dan Permasalahan Perusahaan
Untuk memastikan para manajer dapat membuat semacam list atau daftar isu serta permasalahan tersebut,
diperlukan panduan pertanyaan-pertanyaan mendasar untuk melengkapi analisa industri serta evaluasi
akan daya saing perusahaan yang tak dapat diabaikan. Hal-hal yang perlu dipertanyaan misalnya seperti:
tantangan stratejik serta daya saing apa yang sedang dihadapi perusahaan pada saat ini; permasalahan
keunggulan mana saja yang perulu segera diperbaiki; hambatan apa saja yang menghadang proses
perbaikan posisi daya saing perusahaan dipasar, dan masalah-masalah spesifik apa saja yang perlu
mendapat perhatian ekstra serta segera ditindak lanjuti oleh para manajer perusahaan.
 Study Case
PT Gojek Indonesia
Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan cara untuk menganalisis strategi pemasaran perusahaan Gojek dalam
lingkungan internal maupun eksternalnya, yang bertujuan untuk mendeteksi serta merumuskan
kebijaksanaan yang sifatnya strategi bagi perusahaan. Adapun Implementasi strategi untuk bidang fungsi
pemasaran yaitu dimulai dengan mempertimbangkan bauran pemasaran (marketing mix), yakni produk,
harga, saluran distribusi, dan promosi. Bauran dari unsur-unsur pemasaran tersebut harus tepat, dan
rencana-rencana dari setiap unsur tersebut juga harus tepat. Bauran pemasaran merupakan variabel yang
dapat dikendalikan oleh organisasi perusahaan untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian terhadap target
pasar atau mempengaruhi target pasar tersebut. Perusahaan harus mengembangkan strategi-strategi
dengan mensinkronisasikan unsur-unsur bauran pemasaran untuk mencapai sasaran yang sama.

Strategi pemasaran diawali dengan menganalisa secara keseluruhan dari situasi perusahaan Pemasar harus
melakukan analisis SWOT (SWOT analysis), dengan menilai kekuatan (strengths [S]), kelemahan
(weaknesses [W]), peluang (opportunities [O]), dan ancaman (threats [T]) perusahaan secara keseluruhan.
(Kotler dan Amstrong, 2008: 23).
Strengths (S)
• Pelopor layanan ojek online di tanah air dengan merek yang mudah diingat.
• Selain mengantar customer ke tempat tujuan, sebagai kurir yang mengantar barang, juga layanan
shopping dan go-food untuk membeli barang/makanan tertentu
• Kemudahan pemesanan melalui online bisa dari smartphone.
• Tidak perlu kuatir soal uang kembalian atau membawa uang tunai dengan GO-PAY lewat ATM,
mobile banking, dari BCA, Bank BRI, dan mandiri
• Drivernya sudah banyak lebih dari 200 ribu drivers
• Driver maupun mitra mendapatkan santunan kesehatan dan kecelakaan
• GoJek yang memberikan bonus kepada driver yang rajin mencari pelanggan
• Gojek tidak terikat dengan kontrak kerja seperti pada perusahaan pada umumnya.
• Armada pemasaran telah memadai
• Harga jasa terjangkau dan bersaing
• Tetap mementingkan kualitas pelayanan.
Weaknesses (W)
• Adanya driver gojek yang “NAKAL”
• Aplikasi nya sering error (terutama di jam-jam sibuk/rush hour)
• Pengamanan sistem operasi android merupakan sistem yang amat mudah dimodifikasi dan memiliki
banyak celah kemaman.
• Penolakan pengemudi terhadap sistem penilaian performa yang ditetapkan manajemen yang tidak
transparan.
Opportunities (O)

• Memiliki pasar yang potensial untuk bertumbuh

• Gojek telah resmi beroperasi di 15 kota besar di Indonesia dan akan terus bertambah
• Bermitra dengan sekitar 200.000 pengendara ojek yang erpengalaman dan terpercaya di Indonesia.
• Kebutuhan masyarakat akan jasa transportasi kendaraan roda dua yang semakin tinggi.
• Pola perilaku dan selera konsumen yang semakin berkembang dari jasa transportasi konvensional
menjadi jasa transportasi online
• Teknologi aplikasi on line yang terus berkembang
• Pekerjaan Gojek dianggap lebih mengguntungkan daripada pekerjaan kantoran
Threats (T)
• Semakin banyak berdirinya usaha yang sejenis
• Harga kompetitor lebih murah untuk beberapa jasa sejenis
• Baik Gojek maupun GrabBike sama-sama melengkapi pengendaranya dengan jaket bernuansa hijau
dan logo di helm yang hampir mirip. Hal ini dapat membingungkan pelanggan.
• Para driver gojek kerap kali mendapat ancaman atau serangan dari ojek traditional
IFAS/Internal Strategic Factors Analysis Summary

Setelah menganalisis data melalui SWOT maka menurut

Rangkuty (2013:43), maka kemudian merumuskan beberapa
kemungkinan alternatif strategi perusahaan berdasarkan
pertimbangan kombinasi empat peluang faktor strategi tersebut
dari menjadi Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS/Internal
Strategic Factors Analysis Summary) dan Matriks Faktor
Strategis Eksternal (EFAS/External Strategic Factors Analysis
Summary), yang terdiri dari:

• Strategi SO
• Strategi ST
• Strategi WO
• Strategi WT
Implementasi Matriks SWOT
Matriks IFAS merupakan analisis lingkungan internal dimana variabel yang digunakan adalah variabel
internal yang terdiri kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan EFAS analisis lingkungan internal
dimana variabel yang digunakan adalah variabel internal.
Thank you!