ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

PERUSAHAAN
Kilasan Umum Analisis Internal

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern

perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman yang ada dalam
lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari strategi yang
terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang
dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah

pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan
intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di
lingkungan.
 Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) intern
perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang
dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi
yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan
ancaman.

1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan

2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan
3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,keterampilan
dan kapabilitas

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis
strategi. Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis
yang mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif -
alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.
 Diagram Analisis SWOT
Banyak peluang lingkungan

Sel 3 : Strategi Sel 1 : Strategi

berbenah diri Agresif

Kelemahan intern Kekuatan intern

yang kritis yang penting
Sel 4 : Strategi Sel 2 : Strategi
defensif diversivikasi

Ancaman lingkungan
yang besar
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik
Intern
Sasaran analisis intern adalah menentukan secara cermat kekuatan dan
kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar
panjang sumber daya dan kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan
strategi. Sebaliknya, analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevalu-
asi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap peluang yang
ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam
mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu :
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan
2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success factor)
dalam industri yang diterjuni perusahaan
 Langkah 4 : Profil Perusahaan

Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya

yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen
strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal
perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis
intern yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih
mampu merumuskan strategi yang efektif.
 Pengukuran Lingkungan Internal Perusahaan

Audit Internal :
 Audit internal adalah bagian dari faktor internal. Audit ini memerlukan
pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi manajemen.
 Tujuan dari audit internal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas kekuatan
yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan kelemahan harus diminimalisasikan.
 Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan pemahaman yang baik
diantara para manajer dari semua bidang fungsional dalam bisnis melalui
keterlibatan dalam melaksanakan audit internal menajemen strategis, para
manajer dari keputusan-keputusan di bidang fungsional lainnya dalam
perusahaan mereka.
 Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV)

 Teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan

mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman.
 Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa
sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor
eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
 Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber
daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan penting
mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
 Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang menjalankan strategi yang
belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing manapun.
 Kriteria Sumber Daya Internal Perusahaan
 Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan
pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka
perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka
tidak akan memberikan keunggulan kompetitif.
 Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah
mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada
keunggulan kompetitif.
 Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan,
maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
 Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat
keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.
 Mengintegrasikan Strategi Dan Budaya
 Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku yang telah
dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan akan diajarkan
kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.
 Budaya perusahaan memiliki kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategi
perusahaan, terkadang mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai,
kepercayaan, ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa, symbol, dan kepahlawanan
yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan, sehingga
mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.
 Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan harus dievaluasi
selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan pengaruh yang dimiliki budaya
dalam hubungannya diantara area fungsional bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan
komunikasi, kurangnya koordinasi, dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan
perubahan kondisi.
 Tantangan untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam
budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi.
 Fungsi Manajemen Untuk Mengelola Manajemen SDM

 Perencanaan
Perencanaan adalah proses untuk mengkaji apa yang hedak dikerjakan
dimasa yang akan datang. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas
manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan.
Kegiatan- kegiatan khusus, termasuk meramalkan, menetapkan sasaran,
menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
Bagi dunia organisasi, dengan adanya perencanaan, memungkinkan
organisasi mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal serta
meminimalkan dampak ancaman eksternal.
 Pengorganisasian
Pengorganisasian termasuk semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur
tugas dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi,
spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali,
kesatuan, komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.

 Memotivasi
Memotivasi merupakan suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran
tetentu. Memotivasi mencakup usaha-usaha yang diarahkan untuk membentuk
tingkah laku manusia.
Ada 4 (empat) aspek utama pemotivasian manajemen :
a) Kepemimpinan, termasuk mengembangkan visi masa depan perusahaan dan
mengantisipasi orang untuk bekerja keras mencapai visi tersebut.
b) Dinamika kelompok, berperan besar dalam hal moral dan kepuasan karyawan.
Perencanaan strategi harus dapat mengidentifikasi komposisi dan sifat kelompok
informal dalam suatu organisasi untuk mempermudah perumusan, pelaksanaan,
dan evaluasi strategi.
c) Komunikasi, sistem komunikasi dalam suatu organisasi menentukan keberhasilan
pelaksanaan stretegi. Komunikasi dua arah yang baik sangat penting agar sasaran
dan kebijakan departemen dan divisi di dukung oleh semua pihak.
d) Perubahan Organisasi adalah suatu aspek yang menjadi Pemotivasi Manajemen.
 Penyusunan Staf
Aktivitas penyusunan staf berperan penting dalam usaha pelaksanaan strategi. aktivitas
penyusunan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya manusia.
Aktivitas dalam penyusunan staf meliputi : merekrut, mewawancara, menguji, memilih,
mengarahkan, melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberikan
imbalan, mendisiplinkan, mempromosikan, memindahkan, menurunkan pangkat,
mengeluarkan karyawan, serta menjaga hubungan dengan serikat.

 Pengawasan
Pengawasan merujuk pada semua aktivitas menajerial yang diarahkan untuk memastikan
hasil yang didapat konsisten dengan hasil yang direncanakan. Pengawasan terdiri dari 4
langkah dasar, yaitu:
a) Menetapkan standar prestasi
b) Mengukur prestasi individu dan organisasi
c) Membandingkan prestasi sesungguhnya dengan standar prestasi yang ditetapkan

 Melakukan tindakan korektif

 Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan,

mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan dan produk atau jasa.
 Analisis Situasi Pemasaran

 Analisis lingkungan umum (environmental analysis)

Dalam hal ini tangungjawab manajemen pemasaran adalah mengidentifikasi perubahan
signifikan lingkungan umum yang terkait dengan perusahaan.

 Analisis perilaku konsumen (consumer behavior analysis)

Engel, Blakwell, dan Miniard mendefinisikan perilaku konsumen sebagai tindakan yang
langsung terlibat untuk mendapatkan, mengkonsumsi, serta menghabiskan barang dan jasa,
termasuk proses keputusan yang mendahului dan mengikuti tindakan ini.

 Analisis perilaku pesaing (competitor behavior analysis)

Analisis dan evaluasi terhadap pesaing akan sangat membantu manajemen
memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi
pesaingnya pada setiap pasar sasaran.
 Fungsi Pemasaran
 Analisis pelanggan
Analisis pelanggan adalah meneliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan, serta keinginan
pelanggan dengan melibatkan sejumlah kegiatan seperti survei pelanggan, analisis informasi
konsumen, evaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan dan menetapkan
strategi segmentasi pasar yang optimal.

 Menjual produk / jasa

Menjual produk /jasa terdiri dari berbagai aktivitas pemasaran, seperti pemasangan iklan,
promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat, penjualan tatap muka, menajemen
tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan dan hubungan dengan dealer.

 Perencanaan produk dan jasa

Perencanaan produk dan jasa mencakup kegiatan seperti uji pemasaran, menentukan posisi
produk dan merek, memberikan garansi, pembuatan kemasan, menetapkan pilihan produk, fitur
produk dan mutu produk, menghapus produk lama dan memberikan pelayanan kepada
pelanggan.
 Menetapkan harga
Lima (5) pihak utama yang berkepentingan untuk mempengaruhi keputusan penentuan
harga yaitu : Konsumen, Pemerintah, Pemasok, Distributor, dan Pesaing. Perencana
strategi harus memandang harga dari perspektif jangka panjang karena pesaing dapat
mengikuti perubahan harga dengan mudah.

 Distribusi
Mencakup pergudangan, saluran dan cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan,
tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, perdagangan besar (wholesaling) dan
perdagangan ritel (retailing).
 Riset pemasaran
Adalah mengumpulkan, mencatat dan menganalisis secara sistematis data mengenai
masalah yang berkaitan dengan barang dan jasa. Kegiatan riset pemasaran mendukung
semua fungsi bisnis utama dari suatu organisasi. Organisasi yang memiliki keterampilan
riset pemasaran yang baik mempunyai kekuatan yang pasti dalam menjalankan strategi
umum.
 Analisis biaya manfaat
Tiga langkah yang disyaratkan untuk melakukan analisis biaya/manfaat :

a. menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan

b. mengestimasikan total manfaat dari keputusan dan
c. membandingkan total biaya dengan total keuntungan.

Badan pemerintahan di seluruh dunia bergantung pada seperangkat indikator kunci

biaya/manfaat, termasuk berikut ini :
net present value (NPV)
present value of benefits (PVB)
present value of costs (PVC)
benefits cost ratio (BCR) = PVB/PVC
net benefit = PVB-PVC
NPV/k (dimana k adalah level dana yang tersedia).
 Keuangan Dan Akuntansi

Analisis keuangan terkait dengan peran dan tanggung jawab dari manajemen
keuangan yang meliputi perolehan dana, pengumpulan dana, pembayaran
utang perusahaan, pengendalian kas perusahaan, serta perencanaan
kebutuhan keuangan.
 Keputusan Fungsi Keuangan dan Akuntansi

 Keputusan Investasi (Investment Decision) atau Penganggaran Modal (Capital

Budgeting)
Keputusan Investasi (Investment Decision) / Penganggaran Modal (Capital Budgeting) adalah alokasi
dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi suatu organisasi.

 Keputusan Keuangan
Berkaitan dengan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan, termasuk meneliti berbagai
metode yang dapat meningkatkan modal. Keputusan keuangan harus memperhatikan kebutuhan modal
kerja jangka pendek dan jangka panjang. Ada 2 (dua) rasio keuangan yang menunjukkan keefektifan
rasio keuangan sebuah perusahaan, yaitu: rasio utang atas modal saham (debt-to-equity ratio) dan rasio
utang atas seluruh harta (debt-to-total assets ratio).
 Keputusan Dividen
Berkaitan dengan masalah seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang
saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dalam periode tertentu dan pembelian kembali atau
penerbitan saham. Tiga (3) rasio keuangan yang membantu dalam mengevaluasi keputusan
dividen perusahaan adalah: rasio pendapatan per saham (earning per share ratio), rasio dividen
per saham (dividens per share ratio), rasio harga pendapatan (price earning ratio).
 Jenis Rasio Keuangan Dasar
 Rasio likuiditas (liquidity ratio) 
Rasio likuiditas (liquidity ratio) mengukur kemampuan perseroan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban
jangka pendek.
 Rasio Lancar
 Mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek
 Rasio Cepat
 Mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban-kewajiban jangka pendek tanpa
mengendalkan penjualan dari persediaan
 Rasio leverage (leverage ratio) 
Rasio leverage (leverage ratio) mengukur sejauh mana perusahaan telah dibiayai oleh hutang.
 Rasio utang terhadap Total Aktiva
Menghitung persentase jumlah dana yang disediakan oleh kreditor
 Rasio utang terhadap ekuitas
Menghitung persentase dana yang disediakan oleh kreditor dibandingkan oleh pemegang saham
  Rasio utang jangka panjang terhadap ekuitas

Menghitung keseimbangan antara utang dan ekuitas di dalam struktur keuangan jangka panjang
perusahaan

 Rasio kelipatan bunga dihasilkan

Menghitung sejauh mana perusahaan dapat membiarkan labanya turun tanpa kehilangan kemampuan
untuk membayar biaya bunga tahunannya

 Rasio aktivitas (activity ratio)

Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perseroan dalam memanfaatkan sumber daya
yang dimilikinya.

 Perputaran persediaan
Untuk mengetahui apakah terdapat kelebihan persediaan dan apakah perusahaan menjual persediaannya
dalam waktu yang lebih lambat dibandingkan rata-rata perusahaan lain di industri yang sama
 Perputaran aktiva tetap
Mengukur produktivitas penjualan serta pemanfaatan aktiva tetap.
 Perputaran aktiva total

Untuk mengetahui apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang cukup sesuai dengan ukuran
investasi aktivanya.
 Rasio profitabilitas (profitability ratio)

Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur tingkat efektivitas manajemen secara keseluruhan dengan
menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi.
 Margin Laba kotor
 Penjualan setelah dikurangi harga pokok penjualan
 Penjualan
 Margin yang tersedia untuk menutupi beban operasi dan menghasilkan laba
 Margin laba operasi
 Tingkat keuntungan yang diperoleh tanpa memperhitungkan pajak dan bunga
 Margin laba bersih
 Laba setelah pajak untuk setiap dollar (satuan uang) penjualan
 Pengembalian atas aktiva
 Laba setelah pajak untuk setiap dollar (satuan uang) aktiva; rasio ini juga disebut pengembalian atas investasi
(return on investment-ROI)
 Pengembalian atas ekuitas pemegang saham
 Laba setelah pajak untuk setiap dollar (satuan uang) investasi yang ditanamkan pemegang saham
 Laba per saham
 Laba yang tersedia untuk setiap pemegang saham biasa
 Rasio harga saham terhadap laba

 Tingkat daya tarik perusahaan di pasar saham

 Rasio pertumbuhan (growth ratio)
Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi
ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.

 Persentase pertumbuhan penjualan tiap tahunnya

 Mengukur tingkat pertumbuhan penjualan perusahaan
 Laba bersih
 Persentase pertumbuhan laba tiap tahunnya
 Mengukur tingkat pertumbuhan laba perusahaan
 Laba per saham

 Persentase pertumbuhan laba per saham tiap tahunnya

 Mengukur tiap pertumbuhan laba per saham perusahaan

 Dividen per saham
 Persentase pertumbuhan dividen per saham tiap tahunnya

 Mengukur tingkat pertumbuhan dividen per saham perusahaan

 Analisis Titik Impas (Break Even Analysis)
Break Even Point (BEP) adalah keadaan di mana perusahaan di dalam operasinya tidak memperoleh
keuntungan dan tidak menderita kerugian. Dengan kata lain, pada keadaan itu keuntungan atau
kerugian sama dengan nol. Poin titik impas dapat didefinisikan sebagai kuantitas unit yang harus
dijual perusahaan agar pendapatan totalnya sama dengan biaya totalnya.
Terdapat beberapa batasan analisis titik impas

a) Analisis titik impas hanyalah analisis sisi penawaran (biaya saja) karena tidak memberikan nilai
penjualan produk dalam berbagai harga.
b) Analisis ini mengasumsikan bahwa biaya tetap adalah konstan.
c) Analisis ini mengasumsikan biaya variabel rata-rata adalah konstan per unit hasil (output), paling
tidak dalam jangkauan kuantitas penjualan.
d) Mengasumsikan bahwa kuantitas barang yang diproduksi sama dengan kuantitas produk yang
dijual.

e) Dalam perusahaan multi-produk, diasumsikan bahwa proporsi dari setiap produk yang terjual dan
diproduksi adalah konstan.
 Produksi Dan Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input
menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input,
transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi manufaktur
mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan
fasilitas menjadi barang jadi dan jasa.
Ditinjau dari kondisi keputusan yang harus diambil manajemen produksi mempunyai lima
tanggung jawab keputusan utama, yaitu:
 Proses
Keputusan proses menyangkut desain dan sistem produksi fisik. Keputusan spesifik terdiri dari
pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, penyimbangan lini,
kendali proses, dan analisis transportasi.
 Kapasitas
Keputusan kapasitas menyangkut penetapan tingkat keluaran optimal untuk organisasi, yaitu
tidak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan,
perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan
analisis antrian.
 Persediaan
Keputusan persediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, proses pekerjaan, dan
barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa
banyak yang dipesan, dan penanganan material.

 Tenaga kerja
Keputusan tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil,
klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik terdiri dari desain kerja, pengukuran kerja,
pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik motivasi.

 Mutu
Keputusan mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa bermutu bertujuan tinggi
dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk pengawasan mutu, pengambilan sampel, pengujian,
jaminan mutu, dan pengawasan biaya.
 Penelitian Dan Pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan
kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan-litbang (research and development-
R&D). Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antar perusahaan dan
industri, tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran.
Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan:

 Membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek.

 Menggunakan metode persentase penjualan.
 Menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing.

 Memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja
mundur (working backward) untuk memperkirakan investasi litbang yang dibutuhkan.
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar:

1) Litbang internal, di mana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, 

2) Kontrak litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen
untuk mengembangkan produk spesifik. 

Banyak perusahaan menggunakan kedua pendekatan untuk mengembangkan produk baru.

Kekuatan (kemampuan) litbang dan kelemahan (keterbatasan) litbang memiliki peran penting
dalam formulasi dan implementasi strategi.
 Sistem Informasi Manajemen

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi
bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial.
Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi
sistim informasi semakin penting peranannya.

SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi.
Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas
keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain.
 Analisis Rantai Nilai

o VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas
organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga penjualan.

o VCA bertujuan untuk mengindentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau kelemahan
yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif dengan
menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada aktivitas organisasi.

o Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk aset dan kemampuan

perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.
 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

o Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-

faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting.

o Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi.
 SEKIAN
DAN
TERIMA KASIH