1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Dalam menghadapi persaingan dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang
tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Memindai dan menganalisis
lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman tidak cukup untuk
memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Analis juga harus
melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi faktor strategi
internal-kritis kekuatan dan kelemahan yang kemungkinan besar akan
menentukan apakah suatu perusahaan akan dapat memanfaatkan peluang
sambil menghindari ancaman. Pemindaian internal ini, sering disebut sebagai
analisis organisasi, berkaitan dengan mengidentifikasi dan mengembangkan
sumber daya dan kompetensi organisasi.
Tujuan dilakukan analis Lingkungan adalah Mengantisipasi Lingkungan
Organisasi sehingga dapat bereaksi secara cepat untuk mensukseskan
Organisasi . Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor Internal perusahaan sepenuhnya dapat
dikendalikan sehingga kelemahan dapat diperbaiki.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana identifikasi analisis lingkungan internal?
2. Apa kekuatan dan Kelemahan lingkungan Internal?
3. Bagaimana proses analisis dan diagnosis lingkungan internal?
 2

BAB II
1
KAJIAN TEORI

2.1 Sintesis Faktor Internal

A. Pengertian analisis faktor internal
Analisis Faktor Internal adalah salah satu cara untuk mengatur faktor-
faktor internal ke dalam kategori kekuatan dan kelemahan yang diterima
secara umum serta untuk menganalisis seberapa baik manajemen perusahaan
tertentu merespons faktor-faktor spesifik ini mengingat pentingnya faktor-
faktor ini bagi perusahaan (W). Gunakan kerangka kerja VRIO (Value, R
kesadaran, saya mitabilitas, & HAI organisasi) untuk menilai pentingnya
masing-masing faktor yang mungkin dianggap kekuatan. Kecuali untuk
orientasi internalnya, Tabel IFAS ini dibuat dengan cara yang sama seperti
Tabel EFAS. Untuk menggunakan Tabel IFAS, selesaikan langkah-langkah
berikut :

CATATAN:
1. Daftar kekuatan dan kelemahan (8-10) di Kolom 1. 2. Bobot setiap faktor
dari 1.0 (Paling Penting) untuk 0,0 (Tidak Penting) pada Kolom.
2. berdasarkan kemungkinan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan.Total bobot harus berjumlah 1,00.
 3

3. Nilai setiap faktor dari 5.0 (Luar biasa) untuk 1.0 (Buruk) pada Kolom 3
berdasarkan tanggapan perusahaan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk
mendapatkan skor bobot masing-masing faktor di Kolom 4.
5. Gunakan Kolom 5 (komentar) untuk alasan yang digunakan untuk setiap
faktor.
2
6. Tambahkan skor tertimbang individu untuk mendapatkan skor tertimbang
total untuk perusahaan di Kolom 4. Kolom ini menunjukkan seberapa
baik perusahaan merespons faktor-faktor di lingkungan internalnya.
Di dalam kolom 2 (Bobot), berikan bobot untuk setiap faktor dari 1.0
(Yang terpenting) ke 0,0 ( Tidak penting) berdasarkan kemungkinan dampak
faktor tersebut pada posisi strategis perusahaan tertentu saat ini. Semakin
tinggi bobotnya, semakin penting faktor ini bagi keberhasilan perusahaan saat
ini dan masa depan.Semua bobot harus berjumlah 1,0 terlepas dari jumlah
faktornya. 3. Di dalam kolom 3 (Peringkat), berikan peringkat untuk setiap
faktor dari 5.0 (Luar biasa) ke 1.0 (Miskin) berdasarkan respons spesifik
manajemen terhadap faktor tertentu tersebut. Setiap peringkat merupakan
penilaian mengenai seberapa baik manajemen perusahaan saat ini menangani
setiap faktor internal tertentu. 4. Di dalam kolom 4 (Skor Tertimbang),
kalikan beratnya dengankolom 2 untuk setiap faktor kali peringkatnya
dalamkolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor tersebut. 5. Di
dalam kolom 5 (Komentar), perhatikan mengapa faktor tertentu dipilih
dan/atau bagaimana bobot dan peringkatnya diperkirakan. 6. Terakhir,
tambahkan skor berbobot untuk semua faktor internal dalamkolom 4 untuk
menentukan total skor tertimbang untuk perusahaan tertentu. Ituskor
tertimbang totalmenunjukkan seberapa baik perusahaan tertentu menanggapi
faktor saat ini dan yang diharapkan dalam lingkungan internalnya. Skor
tersebut dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan tersebut dengan
perusahaan lain dalam industrinya. Periksa untuk memastikan bahwa total
skor tertimbang benar-benar mencerminkan kinerja perusahaan saat ini dalam
hal profitabilitas dan pangsa pasar.Total skor tertimbang untuk rata-rata
perusahaan dalam suatu industri selalu 3.0. Sebagai contoh dari prosedur
 4

ini,Tabel 5–2 mencakup sejumlah faktor internal untuk Maytag Corporation

pada tahun 1995 (sebelum Maytag diakuisisi oleh Whirlpool) dengan bobot,
peringkat, dan skor tertimbang yang sesuai. Perhatikan bahwa total skor
tertimbang Maytag adalah 3,05, yang berarti bahwa perusahaan tersebut rata-
rata dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan lain di industri
peralatan rumah tangga utama (W).
B. Kekuatan Dan Kelemahan Analisis Internal
Kekuatan dan kelemahan Internal adalah aktivitas organisasi yang
dapat dikendalikan yang dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Mereka
muncul dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen (SIM) suatu bisnis.
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relative terhadap pesaing.
Kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan oleh unsur-unsur makhluk
daripada pertunjukan. Misalnya, suatu kekuatan mungkin melibatkan
kepemilikan atas sumber daya alam atau reputasi historis untuk kualitas.
Kekuatan dan kelemahan dapat ditentukan relatif terhadap tujuan perusahaan
itu sendiri. Misalnya, tingkat perputaran persediaan yang tinggi mungkin
bukan kekuatan bagi perusahaan yang berusaha untuk tidak pernah kehabisan
persediaan. Factor internal harus dinyatakan sespesifik mungkin,
menggunakan angka persentase, dollar, dan rasio serta perbandingan dari
waktu kewaktu perusahaan pesaing.
Faktor internal dapat ditentukan dalam beberapa cara, termasuk
menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan periode
baru dan rata-rata industri. Berbagai jenis survei juga dapat dikembangkan
dan diberikan untuk memeriksa faktor internal seperti moral karyawan,
efisiensi produksi, efektifitas periklanan, dan loyalitas pelanggan (D).
 5

2.2 Sumber Daya Untuk Analisis Organisasi

Sumber daya dalah aset organisasi dan dengan demikian merupakan blok
bangunan dasar organisasi. Mereka termasuk aset berwujud, seperti pabrik,
peralatan, keuangan, dan lokasinya aset manusia, dalam hal jumlah karyawan,
keterampilan, dan motivasi mereka, dan aset tidak berwujud, seperti
teknologinya (paten dan hak cipta), budaya, dan reputasinya.Kemampuan
mengacu pada kemampuan perusahaan untuk mengeksploitasi sumber
dayanya
a. Menggunakan Sumber Daya Untuk Mendapatkan Keunggulan Kompetitif
Grant mengusulkan pendekatan berbasis sumber daya lima langkah
untuk analisis strategi.
1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan sumber daya perusahaan dalam
hal kekuatan dan kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan ke dalam kemampuankhusus dan
kompetensi inti.
3. .Menilai potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi ini dalam
hal potensi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan
untuk memanen keuntungan yang dihasilkan dari penggunaannya.
4. Pilih strategi yang paling baik mengeksploitasi kemampuan dan
kompetensi perusahaan relatif terhadap peluang eksternal.
5. Mengidentifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam
meningkatkan kelemahan.
b. Menentukan Keberlanjutan Keuntungan
Dua karakteristik menentukan keberlanjutan kompetensi khas
perusahaan: daya tahan dan kemampuan meniru.
1. Daya tahan adalah tingkat di mana sumber daya yang mendasari
perusahaan, kemampuan, atau kompetensi inti terdepresiasi atau
menjadi using.
2. Transparansi adalah kecepatan di mana perusahaan lain dapat
memahami hubungan sumber daya dan kemampuan yang
mendukung strategi perusahaan yang sukses.
 6

3. Keteralihan adalah kemampuan pesaing untuk mengumpulkan

sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk mendukung
tantangan kompetitif.
4. Replikabilitas adalah kemampuan pesaing untuk menggunakan
sumber daya yang digandakan dan kemampuan untuk meniru
kesuksesan perusahaan lain.
5. Pengetahuan diam-diam, sebaliknya, adalah pengetahuan
yangbukanmudah dikomunikasikan karena berakar dalam pada
pengalaman karyawan atau budaya perusahaan.
6. Pengetahuan tacit, lebih berharga dan lebih mungkin mengarah
pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan daripada
pengetahuan eksplisit karena jauh lebih sulit untuk ditiru oleh
pesaing.

2.3 Model bisnis

Model bisnis yang paling sederhana adalah menyediakan barang atau jasa
yang dapat dijual sehingga pendapatan melebihi biaya dan pengeluaran. Model
lain bisa jauh lebih rumit. Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin
adalah:
1. Model solusi pelanggan :
IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan uang bukan dengan
menjual produk IBM, tetapi dengan menjual keahliannya untuk
meningkatkan operasi pelanggannya. Ini adalah model konsultasi.
2. Model piramida keuntungan :
General Motors menawarkan jajaran lengkap mobil untuk menutup
setiap ceruk di mana pesaing mungkin menemukan posisi. Kuncinya adalah
membuat pelanggan membeli di titik masuk dengan harga rendah dan
margin rendah (sedan dasar Saturnus) dan memindahkan mereka ke produk
dengan harga tinggi dan margin tinggi (SUV dan truk pick up) tempat
perusahaan menghasilkan uang.
3. Sistem multi-komponen/model dasar terpasang :
 7

Gillette menemukan model klasik ini untuk menjual pisau cukur

dengan harga impas untuk menghasilkan uang dari pisau cukur dengan
margin lebih tinggi. HP melakukan hal yang sama dengan printer dan
kartrid printer. Produk dengan demikian merupakan suatu sistem, bukan
hanya satu produk, dengan satu komponen yang memberikan sebagian
besar keuntungan.
4. Model iklan :
Mirip dengan sistem multi-komponen/model dasar terpasang, model
ini menawarkan produk dasarnya gratis untuk menghasilkan uang dari
iklan.
5. Model waktu :
R&D dan kecepatan produk adalah kunci sukses dalam model waktu.
Menjadi yang pertama memasarkan dengan inovasi baru memungkinkan
pionir seperti Sony memperoleh margin tinggi. Setelah orang lain
memasuki pasar dengan proses R&D dan margin yang lebih rendah,
saatnya untuk melanjutkan.
6. Model efisiensi :
Dalam model ini perusahaan menunggu sampai produk menjadi
standar dan kemudian memasuki pasar dengan harga rendah, produk
margin rendah yang menarik bagi pasar massal. Model ini digunakan oleh
Wal-Mart, Dell, dan Southwest Airlines.
7. Model blockbuster :
Di beberapa industri, seperti farmasi dan studio film, profitabilitas
didorong oleh beberapa produk utama. Fokusnya adalah pada investasi
tinggi pada beberapa produk dengan potensi hasil yang tinggi—terutama
jika produk tersebut dapat dilindungi oleh paten. –
8. Model pengganda keuntungan:
Ide dari model ini adalah untuk mengembangkan sebuah konsep yang
mungkin atau mungkin tidak menghasilkan uang dengan sendirinya tetapi,
melalui sinergi, dapat menghasilkan banyak produk yang menguntungkan.
Walt Disney menemukan konsep ini dengan menggunakan karakter kartun
 8

untuk mengembangkan taman hiburan, merchandise, dan peluang lisensi

dengan margin tinggi.

9. Model wirausaha :
Dalam model ini, sebuah perusahaan menawarkan produk/jasa khusus
ke ceruk pasar yang terlalu kecil untuk menjadi berharga bagi pesaing besar
tetapi memiliki potensi untuk tumbuh dengan cepat. Pub buatan lokal kecil
telah sangat sukses dalam industri dewasa yang didominasi oleh Anheuser-
Busch. Model ini sering digunakan oleh perusahaan kecil berteknologi
tinggi yang mengembangkan prototipe inovatif untuk menjual perusahaan
(tanpa pernah menjual produk) ke Microsoft atau DuPont.
10. Model standar industri De Facto :
Dalam model ini, perusahaan menawarkan produk secara gratis atau
dengan harga yang sangat rendah untuk memenuhi pasar dan menjadi
standar industri. Setelah pengguna terkunci, perusahaan menawarkan
produk dengan margin lebih tinggi menggunakan standar ini. Misalnya,
Microsoft mengemas Internet Explorer gratis dengan perangkat lunak
Windows-nya untuk mengambil pangsa pasar dari browser Web Netscape.

2.4 Analisis Rantai Nilai

Sebuah rantai nilai adalah serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang
saling terkait yang dimulai dengan bahan baku dasar yang berasal dari
pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas bernilai tambah yang terlibat
dalam memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan diakhiri
dengan distributor yang menyerahkan barang akhir ke tangan dari konsumen
akhir. Fokus analisis rantai nilai adalah untuk memeriksa perusahaan dalam
konteks keseluruhan rantai aktivitas penciptaan nilai, di mana perusahaan
mungkin hanya sebagian kecil.
1. Analisis Rantai Nilai Industri
Rantai nilai sebagian besar industri dapat dibagi menjadi dua
segmen,ke huludanhilir segmen. Dalam industri perminyakan, misalnya,ke
hulumengacu pada eksplorasi minyak, pengeboran, dan pemindahan
 9

minyak mentah ke kilang, dan hilir mengacu pada pemurnian minyak

ditambah pengangkutan dan pemasaran bensin dan minyak sulingan ke
distributor dan pengecer pompa bensin.
2. Analisis Rantai Nilai Perusahaan
Setiap perusahaan memiliki rantai nilai internal aktivitasnya sendiri.
Porter mengusulkan bahwa perusahaan manufaktur kegiatan utama
biasanya dimulai dengan logistik masuk (penanganan bahan baku dan
pergudangan), melalui proses operasi di mana suatu produk diproduksi,
dan berlanjut ke logistik keluar (pergudangan dan distribusi), ke
pemasaran dan penjualan, dan akhirnya ke layanan (pemasangan,
perbaikan , dan penjualan suku cadang).
Analisis rantai nilai perusahaan melibatkan tiga langkah berikut:
a. Periksa setiap rantai nilai lini produk dalam kaitannya dengan berbagai
aktivitas yang terlibat dalam memproduksi produk atau layanan
tersebut.
b. Periksa "keterkaitan" dalam rantai nilai setiap lini produk.
Keterkaitan adalah hubungan antara cara satu aktivitas nilai
(misalnya, pemasaran) dilakukan dan biaya kinerja aktivitas lain
(misalnya, kontrol kualitas). Dalam mencari cara bagi perusahaan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, fungsi yang sama
dapat dilakukan dengan cara yang berbeda dengan hasil yang berbeda.
Misalnya, pemeriksaan kualitas 100% output oleh pekerja itu sendiri,
bukan 10% biasa oleh kontrol kualitas.
 10

c. Periksa potensi sinergi di antara rantai nilai dari lini produk atau unit
bisnis yang berbeda.
Setiap elemen nilai, seperti periklanan atau manufaktur, memiliki
skala ekonomi yang melekat di mana aktivitas dilakukan dengan biaya
serendah mungkin per unit output.

2.5 Memindai Sumber Daya dan Kemampuan Fungsional

Sumber daya dan kemampuan fungsional mencakup tidak hanya aset
keuangan, fisik, dan manusia di setiap area, tetapi juga kemampuan orang-
orang di setiap area untuk merumuskan dan menerapkan tujuan, strategi, dan
kebijakan fungsional yang diperlukan. Sumber daya dan kemampuan ini
mencakup pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik prosedural yang
umum untuk setiap area serta kemampuan orang-orang di setiap area untuk
menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya
dan kemampuan ini berfungsi sebagai kekuatan untuk melakukan aktivitas
bernilai tambah dan mendukung keputusan strategis. Selain fungsi bisnis
biasa pemasaran, keuangan, R&D, operasi, sumber daya manusia.
1. Struktur Organisasi Dasar
Secara umum, setiap struktur cenderung mendukung beberapa
strategi perusahaan di atas yang lain:
a) Struktur sederhanatidak memiliki kategori fungsional atau produk dan
sesuai untuk perusahaan kecil yang didominasi pengusaha dengan satu
atau dua lini produk yang beroperasi di ceruk pasar yang cukup kecil
 11

dan mudah diidentifikasi. Karyawan cenderung generalis dan jacksof-

all-trade.
b) Struktur fungsionalcocok untuk perusahaan menengah dengan beberapa
lini produk dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis
dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri tersebut, seperti
manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.
c) Struktur divisicocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk
di beberapa industri terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis
fungsional yang diorganisir menurut perbedaan produk/pasar. General
Motors, misalnya, mengelompokkan berbagai lini mobilnya ke dalam
divisi terpisah Saturnus, Chevrolet, Pontiac, Buick, dan Cadillac.
d) Struktur konglomeratcocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk di beberapa industri yang tidak terkait. Sebuah varian dari
struktur divisi, struktur konglomerat (kadang-kadang disebut
perusahaan induk) biasanya merupakan kumpulan dari perusahaan
hukum independen (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu
payung perusahaan tetapi dikendalikan melalui dewan direksi anak
perusahaan. Sifat entitas anak yang tidak terkait mencegah setiap upaya
untuk mendapatkan sinergi di antara mereka.
2. Budaya Perusahaan (Cara Perusahaan)
.Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai
yang dipelajari dan dimiliki bersama oleh anggota perusahaan dan
ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi lainnya. Budaya
perusahaan umumnya mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi
perusahaan.
Organisasi dengan budaya dominan yang meresap mungkin dikontrol
secara hierarkis dan berorientasi pada kekuasaan, seperti unit militer, dan
memiliki budaya yang sangat terintegrasi.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah
organisasi:
1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan.
 12

2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih

besar dari diri mereka sendiri.
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial.
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan
untuk memahami kegiatan organisasi dan untuk digunakan sebagai
panduan untuk perilaku yang tepat.
3. Mengelola Budaya Perusahaan Untuk Keunggulan Kompetitif
Global: Abb Versus Matsushita
Berbasis di ZurichBrown Boveri AG adalah pembangun dunia untuk
pembangkit listrik, peralatan listrik, dan industri pabrik di 140 negara.
Dengan mendirikan satu set nilai multikultural di seluruh operasi
globalnya, manajemen ABB percaya bahwa perusahaan akan memperoleh
keuntungan atas para pesaingnya Siemens AG dari Jerman, Alcatel-
Alsthom NV Prancis, dan General Electric Company AS. ABB adalah
perusahaan tanpa basis geografis. Sebaliknya, ia memiliki banyak pasar
"rumah" yang dapat memanfaatkan keahlian dari seluruh dunia.
ABB menciptakan 500 manajer global yang dapat beradaptasi dengan
budaya lokal sambil menjalankan strategi global ABB. Orang-orang ini
multibahasa dan bergerak di sekitar 5.000 pusat laba ABB di 140 negara.
Tugas mereka adalah memangkas biaya, meningkatkan efisiensi, dan
mengintegrasikan bisnis lokal dengan pandangan dunia ABB. Beberapa
perusahaan multinasional sesukses ABB dalam membuat strategi global
bekerja dengan operasi lokal. Sesuai dengan pandangan berbasis sumber
daya perusahaan, Ketua ABB masa lalu, Percy Barnevik menyatakan,
“Kekuatan kami berasal dari kerja sama. . . . Jika Anda dapat membuat ini
bekerja dengan sangat baik, maka Anda mendapatkan keunggulan
kompetitif dari organisasi yang sangat, sangat sulit untuk ditiru.”
Bandingkan budaya perusahaan ABB yang berorientasi global dengan
budaya parokial yang lebih berorientasi Jepang dari Matsushita Electric
Industrial Corporation (MEI) Jepang.
Beroperasi di bawah nama merek Panasonic dan Technic, ABB Asia
MEI adalah perusahaan listrik terbesar ketiga di dunia. Konosuke
 13

Matsushita mendirikan perusahaan pada tahun 1918. Filosofi

manajemennya membawa kesuksesan perusahaan tetapi menjadi
terlembagakan dalam budaya perusahaan—budaya yang lebih terfokus
pada nilai-nilai Jepang daripada globalisasi lintas budaya.
Akibatnya, budaya perusahaan MEI tidak beradaptasi dengan baik
dengan kondisi lokal. Tidak hanya manajemen puncak MEIkhusus Jepang,
manajer anak perusahaannya adalah sangat Jepang. Ketidakpercayaan
perusahaan terhadap manajer non-Jepang di Amerika Serikat dan beberapa
negara Eropa menghasilkan "pagu beras-kertas" yang mencegah orang
non-Jepang dipromosikan menjadi manajemen puncak anak perusahaan
MEI. Karyawan asing seringkali dibingungkan oleh filosofi perusahaan
yang belum disesuaikan dengan realitas lokal. Budaya perusahaan MEI
melanggengkan kesenjangan lintas budaya yang memisahkan orang
Jepang dari manajer non-Jepang, membuat manajer non-Jepang merasa
frustrasi dan tidak dihargai. Kesenjangan ini mencegah aliran pengetahuan
dan pengalaman dari operasi regional ke kantor pusat dan dapat
menghambat kemampuan MEI untuk bersaing secara global.
4. Masalah Pemasaran Strategis
Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan dengan
pelanggan dan persaingan. Oleh karena itu, manajer harus secara khusus
memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran perusahaan serta
reputasi keseluruhan perusahaan dan mereknya.
a) Posisi dan Segmentasi Pasar
Ini mengacu pada pemilihan area spesifik untuk konsentrasi
pemasaran dan dapat dinyatakan dalam bentuk pasar, produk, dan
lokasi geografis. Melalui riset pasar, perusahaan dapat
mempraktekkansegmentasi pasardengan berbagai produk atau layanan
sehingga manajer dapat menemukan ceruk apa yang harus dicari, jenis
produk baru mana yang akan dikembangkan, dan bagaimana
memastikan bahwa banyak produk perusahaan tidak bersaing secara
langsung satu sama lain.
b) Bauran Pemasaran
 14

Bauran pemasaran mengacu pada kombinasi tertentu dari

variabel kunci di bawah kendali perusahaan yang dapat digunakan
untuk mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Variabel tersebut adalah produk, tempat, promosi, dan
harga.
Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk adalah grafik yang menunjukkan waktu
yang diplot terhadap penjualan moneter suatu produk saat bergerak
dari pengenalan melalui pertumbuhan dan kedewasaan hingga
penurunan. Merek dan Reputasi Perusahaan
Sebuah merek adalah nama yang diberikan untuk produk
perusahaan yang mengidentifikasi item itu di benak konsumen.
Seiring waktu dan dengan iklan yang tepat, sebuah merek berkonotasi
dengan berbagai karakteristik di benak konsumen. Misalnya, Disney
adalah singkatan dari hiburan keluarga. Ivory menyarankan sabun
"murni". BMW berarti mobil performa tinggi. Dengan demikian,
merek dapat menjadi sumber daya perusahaan yang penting. Jika
dilakukan dengan baik, nama merek dihubungkan ke produk
sedemikian rupa sehingga merek dapat mewakili seluruh kategori
produk, seperti tisu untuk tisu wajah. Tujuannya adalah agar
pelanggan menanyakan nama merek (Coke atau Pepsi) alih-alih
kategori produk (cola). 10 merek paling berharga di dunia pada tahun
2007 adalah Coca-Cola, Microsoft, IBM, GE, Nokia, Toyota, Intel,
McDonald's, Disney, dan Mercedes-Benz, dalam urutan itu.
BerdasarkanMinggu Bisnis, nilai merek Coca-Cola bernilai $65,3
miliar
c) Sebuah merek perusahaan adalah jenis merek di mana nama
perusahaan berfungsi sebagai merek. Dari 10 merek dunia teratas
dunia yang terdaftar sebelumnya, semuanya adalah nama perusahaan.
d) Sebuah reputasi perusahaan adalah persepsi yang dipegang secara
luas tentang perusahaan oleh masyarakat umum. Ini terdiri dari dua
atribut:
 15

(1) persepsi pemangku kepentingan tentang kemampuan perusahaan

untuk menghasilkan barang berkualitas dan
(2) keunggulan perusahaan di benak pemangku kepentingan.reputasi
perusahaan yang baik dapat menjadi sumber daya yang strategis.
Masalah Keuangan Strategis
Manajer keuangan harus memastikan sumber dana terbaik,
penggunaan dana, dan pengendalian dana. Semua isu strategis memiliki
implikasi keuangan. Uang tunai harus dikumpulkan dari sumber internal
atau eksternal (lokal dan global) dan dialokasikan untuk penggunaan yang
berbeda. Aliran dana dalam operasi suatu organisasi harus dipantau.
Sejauh sebuah perusahaan terlibat dalam kegiatan internasional, fluktuasi
mata uang harus ditangani untuk memastikan bahwa keuntungan tidak
terhapus oleh naik atau turunnya dolar versus yen, euro, atau mata uang
lainnya. Manfaat dalam bentuk pengembalian, pembayaran kembali, atau
produk dan layanan harus diberikan kepada sumber pembiayaan luar.
a. Leverage Keuangan
Campuran dana jangka pendek dan jangka panjang yang
dihasilkan secara eksternal dalam kaitannya dengan jumlah dan waktu
dana yang dihasilkan secara internal harus sesuai dengan tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Konsep dari leverage keuangan
(rasio total hutang terhadap total aset) sangat membantu dalam
menggambarkan bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan
pendapatan yang tersedia bagi pemegang saham biasa
b. Penganggaran Modal
Penganggaran modal adalah analisis dan peringkat kemungkinan
investasi dalam aset tetap seperti tanah, bangunan, dan peralatan
dalam hal pengeluaran tambahan dan penerimaan tambahan yang akan
dihasilkan dari setiap investasi. Departemen keuangan yang baik akan
dapat menyiapkan anggaran modal tersebut dan memeringkatnya
berdasarkan beberapa kriteria yang diterima atautingkat
rintangan(misalnya, tahun untuk membayar kembali investasi, tingkat
 16

pengembalian, atau waktu untuk mencapai titik impas) untuk tujuan

pengambilan keputusan strategi
Isu Strategis Penelitian Dan Pengembangan (R&D)
Manajer R&D bertanggung jawab untuk menyarankan dan
menerapkan strategi teknologi perusahaan sesuai dengan tujuan dan
kebijakan perusahaannya. Oleh karena itu, pekerjaan manajer melibatkan :
a. Memilih di antara alternatif teknologi baru untuk digunakan dalam
perusahaan,
b. Mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam
produk dan proses baru, dan
c. Menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasil
diimplementasikan.R&D, Kompetensi Teknologi, dan Transfer
Teknologi .
1) Manufaktur Fleksibel untuk Kustomisasi Massal
Penggunaan fasilitas produksi massal yang besar, terus
menerus, untuk mengambil keuntungan dari ekonomi kurva
pengalaman baru-baru ini dikritik.
a. Masalah Sumber Daya Manusia (Sdm) Strategis
Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah meningkatkan
kecocokan antara individu dan pekerjaan.
1) Meningkatkan Penggunaan Tim
Manajemen mulai menyadari bahwa harus lebih fleksibel
dalam pemanfaatan karyawannya agar sumber daya manusia
tergolong sebagai kekuatan.
2) Hubungan Serikat Pekerja dan Pekerja Sementara/Paruh Waktu
Jika perusahaan berserikat, manajer sumber daya manusia
yang baik harus dapat bekerja sama dengan serikat pekerja.
3) Kualitas Kehidupan Kerja dan Keragaman Manusia
Departemen sumber daya manusia telah menemukan
bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan karyawan dan upaya
serikat pekerja (atau, sebaliknya, untuk meningkatkan kepuasan
karyawan dan hubungan serikat pekerja yang ada), mereka harus
 17

mempertimbangkankualitas kehidupan kerjadalam desain

pekerjaan, kualitas kehidupan kerja menekankan peningkatan
dimensi manusia dari pekerjaan. Oleh karena itu, manajer sumber
daya manusia yang berpengetahuan harus mampu meningkatkan
kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan
a) memperkenalkan pemecahan masalah partisipatif,
b) restrukturisasi pekerjaan,
c) memperkenalkan sistem penghargaan yang inovatif, dan
d) memperbaiki lingkungan kerja.

5. Sistem Informasi Strategis/Masalah Teknologi

Tugas utama manajer sistem/teknologi informasi adalah merancang
dan mengelola aliran informasi dalam suatu organisasi dengan cara yang
meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus
dikumpulkan, disimpan, dan disintesis sedemikian rupa sehingga akan
menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting.
1. Dampak pada Kinerja Sistem/teknologi
informasi menawarkan empat kontribusi utama bagi kinerja
perusahaan.Pertama, (dimulai pada 1970-an dengan komputer mainframe)
digunakan untuk mengotomatisasi proses back-office yang ada, seperti
penggajian, catatan sumber daya manusia, hutang dan piutang, dan untuk
membangun database besar. Kedua, (dimulai pada 1980-an) digunakan
untuk mengotomatisasi tugas individu, seperti melacak klien dan
pengeluaran, melalui penggunaan komputer pribadi dengan perangkat
lunak pengolah kata dan spreadsheet.
2. Manajemen rantai persediaan
adalah pembentukan jaringan untuk mendapatkan bahan mentah,
membuat produk atau menciptakan layanan, menyimpan dan
mendistribusikan barang, dan mengirimkannya ke pelanggan dan
konsumen.Penelitian menunjukkan bahwa sumber daya jaringan pemasok
memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.Sebuah
survei terhadap eksekutif global mengungkapkan bahwa minat mereka
 18

pada rantai pasokan pertama-tama adalah untuk mengurangi biaya, dan

kemudian untuk meningkatkan layanan pelanggan dan membawa produk
baru ke pasar lebih cepat.Lebih dari 85% eksekutif senior menyatakan
bahwa meningkatkan kinerja rantai pasokan perusahaan mereka adalah
prioritas utama.
Para pemimpin industri mengintegrasikan sistem informasi modern
ke dalam rantai nilai perusahaan mereka untuk menyelaraskan upaya di
seluruh perusahaan dan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Misalnya,
distributor bir Heineken memasukkan angka penipisan aktual dan pesanan
pengisian ulang ke pembuat bir Belanda melalui halaman Web mereka
yang terhubung
 19

BAB III
PEMBAHASAN ARTIKEL ILMIAH
Telkom Professional Certification Center (Telkom PCC) adalah suatu
lembaga sertifikasi profesi yang didirikan oleh PT. Telekomunikasi Indonesia,
Tbk (PT. TELKOM) sebagai wujud dedikasinya terhadap pendidikan. Melalui
Yayasan Pendidikan Telkom (YPT), maka pada tanggal 15 Agustus 2008
didirikan Telkom Professional Development Center (Telkom PDC) dan Telkom
Professional Certification Center (TelkomPCC) pada tanggal 24 Agustus 2012,
kemudian pada tanggal 1 Maret 2015 dilakukan penggabungan antara Telkom
PDC dan Telkom PCC menjadi Telkom Professional Certification Center. Seiring
waktu berjalan ditemukan salah satu program yang mengalami penurunan jumlah
peserta dan tidak mencapai target penjualan, program tersebut adalah Network
Administration Professional (NAP). Oleh karena itu, penulis merasa perlu
menganalisis beberapa aspek yang penting dalam menyusun strategi pemasaran
dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang untuk meminimalisasi dan
mengatasi kelemahan serta ancaman yang ada saat ini. Penelitian ini
menggunakan analisis SWOT dan IE Matriks. Analisis tersebut digunakan untuk
mengidentifikasi faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan, kemudian faktor
eksternal yaitu peluang dan ancaman. Metode pengumpulan data yang dilakukan
antara lain wawancara, kuesioner, observasi dan data seperti buku, literature yang
kemudian diolah dengan beberapa pendekatan analisis yaitu bauran pemasaran 7P,
lingkungan makro dan 5 force porter. Dari hasil penelitian yang dilakukan penulis
maka dapat disimpulkan bahwa strategi pemasaran yang sesuai bagi Telkom PCC
adalah strategi pemasaran yang mengedepankan penetrasi pasar, pengembangan
pasar dan pengembangan produk

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

[1] Untuk mengetahui strategi pemasaran yang sebaiknya dijalankan oleh Telkom
PCC, digunakan metode penelitian deskriptif dan menggunakan analisis SWOT.
Teknik analisis yang digunakan yaitu teknik kualitataif. Metode penelitian
deskriptif dapat dilakukan setelah memperoleh data internal dengan menggunakan
 20

tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) dan data eksternal
dengan menggunakan EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary).
[2] Faktor internal dan eksternal dipertimbangkan menggunakan analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah analisis alternatif yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
faktor internal yaitu kekuatan (strength) dan peluang (opportunities) dan dapat
meminimalkan faktor eksternal yaitu kelemahan (weakness) serta ancaman
(threats) dalam upaya mengidentifikasi faktor sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan yang tepat. Dalam hal pengembangan misi, strategi dan tujuan
perusahaan selalu berkaitan dengan proses pengambilan keputusan strategis. Maka
dalam merencanakan strategi harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan
yaitu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Berikut adalah tabel hasil
pengolahan data kuesioner matriks swot dalam upaya mengetahui bobot dan
 21

rating dari masing-masing atribut pada factor internal dan eksternal.

 22

[3] Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok
industri yang sama. [4] Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor
bobot IFAS total pada sumbu x dan skor bobot EFAS total pada sumbu y. Skor
bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan
matriks IE di tingkat perusahaan.
 23

Dari hasil IE matriks dengan berdasarkan dari perhitungan IFAS dengan hasil
3.084 dan EFAS dengan hasil 2.846, menunjukan posisi Telkom PCC berada pada
kuadran 4 yang berarti tumbuh dan membangun namun harus hati-hati. [5]
Analisis Matriks SWOT, berikut adalah alternatif strategi pemasaran yang
dihasilkan matriks SWOT:
1. Strategi SO o Memaksimalkan potensi website dan brand power telkom sebagai
media promosi dalam memanfaatkan pasar yang masih dalam growth yang
didukung dengan pertumbuhan angka peserta ujian nasional SMA baik dari kota
Bandung, Jawa Barat maupun Undonesia, kemudian laju ekonomi yang terus
meningkat baik dari kota Bandung, Jawa Barat maupun Indonesia dan juga
memanfaatkan peluang kebutuhan masyarakat akan sertifikasi profesi dalam masa
MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN). o Membangun dan memperluas jangkauan
pasar dengan memanfaatkan kerjasama antar perusahaan dan dengan alumni. o
 24

Memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam melakukan promosi dan

pemasaran.
2. Strategi WO o Melakukan perbaikan, perawatan dan update website secara
teratur dan terjadwal karena mengingat pentingnya website sebagai media
informasi dan juga berperan sebagai media promosi. o Meningkatkan kerjasama
dan promosi dengan memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi demi
meningkatkan angka penjualan. o Mempersingkat durasi pelatihan sertifikasi agar
dapat lebih menarik minat masyarakat.
3. Strategi ST o Melakukan promosi penjualan dan penetrasi pasar dalam upaya
menarik minat masyarakat dan perusahaan. o Meningkatkan jumlah modal atau
investasi untuk mengantisipasi kompetitor.
4. Strategi WT o Melakukan promosi penjualan disertai dengan mempersingkat
durasi pelatihan untuk mencari konsumen baru dalam upaya mengantisipasi
ancaman kompetitor.
[6] Berdasarkan hasil SWOT yang didapat dari perhitungan IFAS dengan hasil
3.084 dan EFAS dengan hasil 2.846, dari 4 alternatif strategi yang didapatkan dari
SWOT matriks, strategi yang paling tepat adalah SO. Pemilihan startegi SO,
dipilih karena skor EFAS lebih besar daripada 2 dan skor IFAS lebih besar dari 2.
[7] Berdasarkan integrase matriks IE dan matriks SWOT, strategi yang sesuai bagi
Telkom PCC adalah strategi intensif yaitu dengan penetrasi pasar, pengembangan
pasar dan pengembangan produk. Maka Telkom PCC harus terus melakukan
langkah-langkah dan strategi untuk meningkatkan penjualan produk dengan cara:
a. Penetrasi pasar. Meningkatkan penjualan produk NAP ke pasar yang telah ada
dengan cara memaksimalkan potensi teknologi informasi dan komunikasi untuk
menguatkan aspek promosi sesuai target pasar. Dengan meningkatkan dan
memperluas promosi maka diharapkan jumlah konsumen akan meningkat.
b. Pengembangan pasar. Memperluas pangsa pasar dengan cara membangun
kantor baru yang lokasinya lebih mendekati konsumen, ini bertujuan untuk
meningkatkan dan memperluas jangkauan pasar didaerah lain dengan mengikuti
standar yang sama seperti Telkom PCC Bandung dan dikelola serta diawasi
langsung oleh Telkom PCC Bandung.
 25

c. Pengembangan Produk Pengembangan produk yaitu strategi yang berupa

memperbaiki atau melakukan inovasi produk jasa sertifikasi profesi. Fokus dari
strategi ini yaitu mengembangkan produk yang sudah ada. Beberapa alasan yang
mendasari penerapan dari strategi ini yaitu kompetitor menawarkan produknya
dengan durasi sertifikasi profesi yang lebih singkat dan dengan harga yang lebih
murah.
 26

BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan
Analisis Faktor Internal adalah salah satu cara untuk mengatur faktor-
faktor internal ke dalam kategori kekuatan dan kelemahan yang diterima
secara umum serta untuk menganalisis seberapa baik manajemen perusahaan
tertentu merespons faktor-faktor spesifik ini mengingat pentingnya faktor-
faktor ini bagi perusahaan (W).
Kekuatan dan kelemahan Internal adalah aktivitas organisasi yang
dapat dikendalikan yang dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Mereka
muncul dalam kegiatan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi,
produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen (SIM) suatu bisnis.
Berdasarkan seluruh uraian pada bab sebelumnya, maka dapat ditarik
kesimpulan sebagai berikut: 1. Penelitian ini berhasil mendapatkan apa yang
menjadi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal
(peluang dan ancaman) pada Telkom Professional Certification Center.
ISSN : 2355-9365 e-Proceeding of Engineering : Vol.3, No.3 December 2016
| Page 5159 2. Strategi yang sesuai bagi Telkom PCC yaitu: 
Memaksimalkan potensi website dan brand power telkom sebagai media
promosi dalam memanfaatkan pasar yang masih dalam growth yang didukung
dengan pertumbuhan ekonomi yang terus meningkat dari kota Bandung dan
juga memanfaatkan peluang kebutuhan masyarakat akan sertifikasi profesi
dalam masa MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN). Berdasarkan hasil
pengumpulan dan analisis data dalam kuesioner mengenai pengukuran
kualitas website Telkom PCC berdasarkan webqual 4.0 yang disusun
berdasarkan penelitian pada tiga area yaitu human-computer interaction
(usability), kualitas informasi (information quality), interaksi serta kualitas
layanan (interaction quality), hasil perhitungannya yaitu dimensi usability
rata-rata yaitu 4.025, dimensi information quality rata-rata yaitu 3.714286
sedangkan dimensi interaction quality rata-rata yaitu 3.857143. Kualitas
 27

website dikatakan sangat bagus apabila setiap item di kesuluruhan dimensi

bernilai 5, dan dikatakan sangat tidak bagus apabila setiap item dikeseluruhan
dimensi bernilai 1. Maka telkom PCC perlu meningkatkan kualitas website
terutama pada dimensi information quality, ini dikarenakan dimensi tersebut
mendapat nilai rata-rata paling apabila dibandingkan dengan dimensi lainnya.
Website harus dibuat dengan memasukan informasi yang tepat, akurat dan
lengkap, kemudian adanya pembaruan isi konten secara teratur, untuk
menjaring pengunjung yang paling utama adalah melakukan update konten
website baik secara rutin memposting berita atau artikel maupun mengunggah
gambar, foto dan video terbaru.
 Memanfaatkan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam melakukan promosi
dan pemasaran. Data dari wearecosical aplikasi chatting yaitu Blackberry
Messenger (BBM) masih memuncaki daftar platform yang aktif digunakan
sebagian besar penduduk Indonesia pada tahun 2016. Berdasarkan data
tersebut dan mengingat pasar Telkom PCC tidak hanya di wilayah Bandung,
melainkan seluruh wilayah di Indonesia, maka Telkom PCC dapat
menggunakan Blackberry Messenger dalam upaya memanfaatkan ilmu
pengetahuan dan teknologi dalam melakukan promosi dan pemasaran.
 Memanfaatkan meningkatnya angka pertumbuhan ekonomi masyarakat
kota Bandung dan angka partisipasi yang besar pada Sekolah Menengah Atas
(SMA) dan sederajat kota Bandung dengan menggunakan brand power atau
nama besar telkom yang mempunyai reputasi yang baik untuk melakukan
promosi dan pemasaran. Berdasarkan data hasil kuesioner pendahuluan
kepada responden 30 murid SMK Telkom Bandung dan hasil wawancara
terhadap salah satu guru BK SMK Telkom Bandung, menunjukan bahwa
Telkom PCC perlu lebih giat dalam mengunjungi sekolah-sekolah yang
berada pada wilayah Bandung pada khususnya.
4.2 Saran
Penelitian ini saran yang dapat penulis berikan bagi PT. Telkom agar
dapat meningkatkan efisiensi pengendalian dalam penjualan properti
Lewat adalah sebagai berikut:
1. Lebih meningkatkan aktivitas pemasaran.
 28

2. Bagian sales harus lebih aktif pada saat melakukan pameran, promosi,
dan semua kegiatan yang berhubungan dengan pemasaran produk.
3. Manajer marketing harus lebih ketat mengontrol karyawan pada saat
melakukan aktivitas diluar lingkungan perusahaan.
 29

DAFTAR PUSTAKA

Wheelen. (2012). Strategic Management. Copyright.

https://scholar.google.com/scholar?
hl=id&as_sdt=0%2C5&q=perumusan+strategi+pemasaran+produk+networ
k+administration&oq=perumusan+strategi+pemasaran+produk+network+a
dmi#d=gs_qabs&u=%23p%3D6BHzS7VE9x4J