Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 5

Intern
analisis
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 Tentang bab ini
Analisis internal sumber daya organisasi adalah tahap akhir dari proses audit. Ini
menciptakan informasi dan analisis yang diperlukan bagi sebuah organisasi untuk
mengidentifikasi aset dan kompetensi utama di mana posisi strategis dapat dibangun. Bab
ini mengeksplorasi sifat aset organisasi, kompetensi dan kemampuan. Proses audit yang
digunakan untuk mengidentifikasi aset dan kompetensi ini mencakup elemen audit inovasi.
Penggunaan berbagai alat audit untuk memfasilitasi proses ini, khususnya model portofolio
dan analisis SWOT, juga dibahas.

- pengantar
Sejauh ini di Bagian 1 lingkungan eksternal, pasar dan pelanggan telah
dianalisis. Namun sebelum organisasi dapat mulai meninjau pilihan
strategisnya, ia harus mengevaluasi kemampuan relatif perusahaan
untuk bersaing dan memuaskan kebutuhan pelanggan di area pasar
yang menarik. Kemampuan organisasi saat ini dan potensinya harus
diidentifikasi dan ini dapat dicapai dengan mengevaluasi aset dan
kompetensi yang membentuk sumber daya perusahaan. Setelah ini
dilakukan, organisasi dapat mulai mengembangkan posisi kompetitif
yang sesuai dengan kemampuan organisasi dengan kebutuhan
konsumen di sektor pasar yang diidentifikasi menarik (lihat Gambar 5.1).
Pendekatan ini dibangun di atas dua sumber literatur, pandangan
berbasis sumber daya dari perusahaan dan orientasi pasar.

kebutuhan pasar

Posisi kompetitif

Gambar 5.1
Cocok
Kemampuan organisasi organisasi
kemampuan untuk
kebutuhan pasar
melalui kompetitif
penentuan posisi
90 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Bab ini akan mengeksplorasi aspek kemampuan organisasi, sebelum

menggambarkan bagian komponen audit dan alat yang tersedia untuk
memfasilitasi proses audit.

- Kemampuan organisasi
Dalam bab ini, sumber daya didefinisikan sebagai semua aset dan
kompetensi yang dapat diakses oleh organisasi. Aset diberikan definisi yang
luas untuk mencakup modal berwujud dan tidak berwujud organisasi.
Kompetensi adalah keterampilan yang terkandung dalam organisasi.
Penerapan keterampilan ini untuk secara efektif menyebarkan aset yang
tersedia, memberikan kemampuan strategis organisasi di pasar. Oleh
karena itu kapabilitas perusahaan didefinisikan sebagai kombinasi aset dan
kompetensi yang menunjukkan kapasitas kompetitif organisasi.
Oleh karena itu, membangun kemampuan organisasi saat ini dan
potensinya bergantung pada evaluasi dua aspek sumber dayanya: aset dan
kompetensi.

- Aset organisasi
Aset organisasi adalah akumulasi modal, baik finansial maupun
nonfinansial, yang dimiliki perusahaan. Aset ini berwujud dan tidak
berwujud (Hooley et al., 1998) dan meliputi:
- Aset keuangan: seperti modal kerja, atau akses/ketersediaan
pembiayaan investasi, dan kelayakan kredit.
- Aset fisik: kepemilikan atau penguasaan fasilitas dan properti. Di
sektor ritel, kepemilikan outlet di lokasi utama bisa menjadi aset
yang signifikan.
- Aset operasional: pabrik produksi, mesin dan teknologi proses.
- Aset orang: kuantitas sumber daya manusia yang tersedia bagi organisasi dan
kualitas sumber daya ini dalam kaitannya dengan latar belakang dan kemampuan
mereka.
- Aset yang dapat ditegakkan secara hukum: kepemilikan hak cipta dan paten,
perjanjian waralaba dan lisensi.
- Sistem: sistem informasi manajemen dan database dan infrastruktur
umum untuk mendukung kegiatan pengambilan keputusan.
- Aset pemasaran: yang menjadi perhatian khusus dalam pengembangan
strategi pemasaran tentu saja aset pemasaran. Aset pemasaran ini terbagi
dalam empat kategori utama:
1 Aset berbasis pelanggan
Ini adalah aset yang dianggap penting oleh pelanggan seperti:

- Citra dan reputasi: Ini berhubungan dengan perusahaan dan

pengakuan identitas perusahaannya.
 Analisis internal 91

- Waralaba merek: Ini penting karena waktu dan investasi yang dibutuhkan dalam
membangunnya. Setelah merek yang efektif didirikan memiliki tingkat loyalitas
pelanggan yang tinggi, ciptakan posisi kompetitif yang dapat dipertahankan dan
dapatkan margin yang lebih tinggi karena pelanggan merasa harga yang lebih
tinggi sesuai dengan nilai tambah yang diberikan merek kepada mereka. Merek
yang lemah tentu saja menunjukkan karakteristik yang berlawanan.

- Kepemimpinan pasar: Merek yang kuat mungkin bukan pemimpin pasar

tetapi pemimpin merek menikmati keunggulan yang berbeda seperti
cakupan pasar yang sangat baik, distribusi yang luas, dan posisi rak yang
menguntungkan di gerai ritel.
- Negara Asal: Konsumen mengasosiasikan atribut tertentu ke
negara yang berbeda, ini kemudian menjadi terkait dengan
organisasi atau merek yang berasal dari negara tertentu. Jadi,
misalnya Jerman dikaitkan dengan efisiensi dan kualitas. Produk
seperti Mercedes dan BMW mendapat manfaat dari persepsi
negara asal mereka dan memperkuat posisi kualitas mereka di
pasar.
- Produk dan layanan unik: Ini adalah aset utama. Kekhasan
mereka di pasar dapat dibangun di atas sejumlah atribut seperti
harga, kualitas, desain, atau tingkat inovasi.
2 Aset berbasis distribusi
Mendistribusikan produk atau layanan dengan sukses ke pasar adalah aktivitas
pemasaran yang penting. Oleh karena itu sejumlah aset potensial terletak di
area ini seperti:
- Ukuran dan kualitas jaringan distribusi: Besarnya jaringan distribusi harus
dilihat tidak hanya dari persebaran geografisnya tetapi juga intensitas
cakupannya di lapangan. Sebuah organisasi mungkin hanya
mendistribusikan di wilayah geografis tertentu dari pasar nasional, tetapi
telah membangun kehadiran yang kuat di wilayah itu dan menjadi dominan
secara lokal. Kualitas harus dilihat dari segi kesesuaian untuk tujuan. Ada
berbagai faktor yang dapat digunakan untuk menilai kualitas seperti
kemampuan untuk menjamin pasokan, waktu tunggu atau kemampuan
untuk bereaksi dengan cepat.
- Tingkat kendali atas saluran distribusi: Sebuah organisasi yang
dapat menggunakan kontrol atas saluran distribusi utama di pasar
mendapat keuntungan besar, menjadikan kontrol sebagai aset
pemasaran utama. Misalnya, Irn-Bru adalah pemimpin pasar di
pasar minuman ringan di Skotlandia. Namun Coca-Cola berhasil
menghentikan Irn-Bru yang didistribusikan melalui restoran cepat
saji McDonald demi Coca-Cola. Coke mampu menerapkan kontrol
atas saluran distribusi itu karena hubungan global mereka dengan
McDonald's.
3 Aset berbasis internal
Ada sejumlah aset organisasi internal yang berada di luar fungsi
pemasaran tetapi dapat digunakan untuk memberikan keuntungan bagi
kegiatan pemasaran. Penting untuk mengidentifikasi aset dasar daripada
hanya aktivitasnya. Ini adalah aset yang memiliki potensi untuk menjadi
92 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

digunakan dengan cara baru untuk menciptakan keuntungan tambahan. Ada

berbagai aset organisasi yang dapat memberikan keuntungan bagi kegiatan
pemasaran:
- Struktur biaya: Organisasi mungkin dapat mencapai biaya yang lebih rendah daripada
pesaing melalui, pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi, skala ekonomi yang lebih
baik atau dengan menerapkan teknologi yang lebih baru atau lebih inovatif. Hal ini
dapat memungkinkan pemasaran untuk menetapkan harga yang lebih rendah untuk
produk dan layanan mereka daripada pesaing. Aset adalah basis biaya produksi; ini
dapat digunakan untuk memberikan keuntungan pada aktivitas pemasaran penetapan
harga.
- Sistem Informasi: Ini dapat diterapkan pada aktivitas riset pemasaran untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi pelanggan, pesaing, dan pasar.
Sistem ini juga dapat digunakan untuk membuat database pelanggan yang
merupakan aset pemasaran yang dapat dimanfaatkan.

Ada juga beberapa kompetensi organisasi yang berada di luar fungsi

pemasaran yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan dalam
kegiatan pemasaran seperti:
- Budaya inovatif: Kemampuan untuk dapat menciptakan dan
memelihara budaya inovasi merupakan kompetensi yang penting.
Kompetensi ini memfasilitasi kegiatan seperti pengembangan produk
baru, layanan pelanggan melalui pemberdayaan staf garis depan untuk
mengembangkan solusi kreatif untuk masalah pelanggan dan
periklanan melalui kesediaan untuk mengadopsi ide-ide kreatif.
- Keterampilan produksi: Ini memungkinkan produksi organisasi memiliki
lebih banyak fleksibilitas, kualitas lebih tinggi atau waktu tenggang lebih
pendek, yang semuanya dapat digunakan untuk keuntungan oleh fungsi
pemasaran.
4 Aset berbasis aliansi
Ada sejumlah area di mana aset terkait dengan hubungan eksternal
formal atau informal. Perjanjian dengan pihak ketiga ini dapat
memungkinkan organisasi untuk mendapatkan:
- Akses ke pasar: melalui distributor lokal yang tidak dapat ditutupi oleh
organisasi dengan basis sumber daya yang ada.
- Keahlian manajemen: dari instansi luar tidak tersedia di dalam
perusahaan.
- Akses ke perkembangan atau proses teknologi: melalui lisensi atau
usaha patungan.
- Perjanjian eksklusif: dengan pihak ketiga, seperti Coca-Cola dan
McDonald's yang telah disebutkan di atas, yang secara efektif
mengecualikan pesaing.

- Kompetensi organisasi
Ini adalah kemampuan dan keterampilan yang tersedia bagi perusahaan untuk mengatur
eksploitasi yang efektif atas aset perusahaan. Kombinasi aset dan keterampilan ini,
memungkinkan organisasi untuk melakukan kegiatan tertentu. Kegiatan
 Analisis internal 93

seperti memproduksi produk inovatif adalah kemampuan yang muncul dari aset
dan kompetensi yang mendasari organisasi. Kompetensi ini dapat terletak pada
tiga tingkatan pengambilan keputusan; strategis, fungsional dan operasional,
dan pada tiga tingkat dalam struktur organisasi; tingkat perusahaan, tim dan
individu (Hooley et al., 1998):

- Kompetensi strategis: Ini berkaitan dengan keterampilan manajemen,

dorongan dan arah strategis organisasi. Keterampilan harus dinilai dalam
berbagai bidang. Kemampuan untuk: menciptakan visi strategis,
berkomunikasi, memotivasi, menerapkan strategi, menilai keadaan yang
berubah, belajar dan berinovasi.
- Kompetensi fungsional: Ini mengacu pada keterampilan yang tersedia bagi
organisasi untuk mengelola aktivitasnya di berbagai bidang fungsional
seperti keuangan, operasi, dan pemasaran. Fungsi pemasaran harus dinilai
berdasarkan keahliannya seperti menangani hubungan pelanggan,
manajemen saluran, manajemen produk, inovasi produk, dan
pengembangan produk baru.
- kompetensi operasional: Keterampilan ini diperlukan untuk menjalankan
operasi sehari-hari di seluruh area fungsional organisasi. Sebagai contoh
dalam fungsi pemasaran ini akan mencakup keterampilan
mengkoordinasikan dan menerapkan: kegiatan tenaga penjualan, kampanye
promosi, kegiatan hubungan masyarakat, penawaran khusus dan diskon,
memperbarui kemasan dan pelabelan produk. Dimana kegiatan ini
disubkontrakkan ke pihak ketiga seperti agen hubungan masyarakat,
keterampilan yang perlu dinilai adalah kemampuan mengkoordinasikan dan
mengendalikan hubungan eksternal ini.
- Kompetensi individu: Ini adalah kemampuan dan keterampilan yang ada pada individu
dalam organisasi. Kompetensi ini tidak didasarkan pada keterampilan individu dalam
isolasi, tetapi pada apakah individu memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas-tugas yang mereka hadapi di wilayah tanggung jawab mereka,
baik di tingkat strategis, fungsional atau operasional.
- Kompetensi tim: Penting bagi individu dalam organisasi untuk bekerja sama dalam tim.
Ini mungkin tim yang dibentuk secara formal atau informal. Terlepas dari dasar
keterampilan khusus dari individu-individu yang terlibat, sebuah kelompok juga
membutuhkan keterampilan yang diperlukan untuk bekerja sama sebagai sebuah tim.
Elemen kunci dari manajemen proyek yang sukses bergantung pada
kompetensi tim ini.
- Kompetensi tingkat perusahaan: Ada keterampilan, yang berlaku untuk organisasi
secara keseluruhan, untuk melaksanakan tugas pada tingkat strategis, fungsional
dan operasional. Ini bisa berhubungan dengan kemampuan untuk mendorong
inovasi di seluruh organisasi atau kemampuan untuk mengeksploitasi dan terus
memperbarui basis pengetahuan organisasi, dengan komunikasi pembelajaran
kritis yang efektif di seluruh bisnis.

Setelah aset dan kompetensi organisasi telah diidentifikasi,

kemungkinan ada beberapa aset yang lebih penting daripada yang lain.
Hubungan antara aset dan kompetensi ini dapat dipetakan untuk
mengungkap hubungan kunci (lihat Gambar 5.2).
 94 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Aset utama
Kesuksesan
dan kompetensi
untuk sukses

Merek Inovasi

Layanan bagus Jangkauan

Pemecahan

pembeli
Bagus masalah
Pengiriman terpercaya
Aset sekunder +
pribadi kompetensi untuk
hubungan kesuksesan
dengan pembeli Fleksibilitas

Distribusi +
sistem logistik
Pengecer Respon kilat Aset tersier +
kembali kompetensi untuk
kesuksesan
barang-barang

Penggunaan

Perputaran cepat sub-kontraktor

Kebijaksanaan staf +
pesanan mendesak untuk transportasi
aturan membungkuk

Tingkat stok

Pemanfaatan tanaman rendah

pengiriman 24 jam

Gambar 5.2
Hirarki aset dan kompetensi untuk perusahaan barang konsumsi yang memasok gerai ritel
utama (Sumber: Diadaptasi dari Johnson dan Scholes, 1999)

- Audit internal seluruh

perusahaan awal
Seperti yang telah disebutkan beberapa aset dan kompetensi yang dapat digunakan
untuk menciptakan keuntungan dalam kegiatan pemasaran ditemukan di bidang
fungsional lainnya, selain pemasaran. Oleh karena itu, setiap audit perlu melakukan
analisis menyeluruh terhadap sumber daya perusahaan untuk menetapkan aset dan
kompetensi, yang saat ini atau berpotensi dapat membantu fungsi pemasaran, dan
mendukung pengembangan pemasaran strategis. Holey dkk. (1998) menyarankan
bahwa aset dan kompetensi non-pemasaran yang lebih luas ini
 Analisis internal 95

akan jatuh ke dalam lima kategori; sumber daya keuangan, keterampilan

manajerial, sumber daya teknis, organisasi dan sistem informasi. Setelah
gambaran umum ini terjadi, kegiatan pemasaran khusus organisasi harus
dievaluasi. Hal ini dapat dilakukan dengan audit pemasaran internal.

- Audit pemasaran internal

Audit pemasaran internal secara khusus ditujukan untuk meninjau kegiatan
pemasaran perusahaan dan dibagi menjadi lima area yang berbeda (Kotler et al.,
1996):

1 Audit strategi pemasaran: Analisis ini mengkaji tujuan perusahaan dan

pemasaran organisasi saat ini untuk menetapkan apakah tujuan tersebut
relevan dan eksplisit. Strategi saat ini dievaluasi dalam hal kesesuaiannya
dengan tujuan yang ditetapkan. Elemen audit ini juga menyoroti apakah
sumber daya yang memadai telah dialokasikan untuk keberhasilan
penerapan strategi.
2 Audit struktur pemasaran: Ini mengkaji struktur fungsi pemasaran dan
hubungannya dengan area bisnis lainnya. Secara khusus profil yang
dimiliki fungsi pemasaran, dalam bisnis, ditinjau. Misalnya, apakah
kepala pemasaran adalah anggota dewan direksi? Ini merupakan
indikator seberapa besar pengaruh pertimbangan pemasaran dalam
keputusan strategis. Komunikasi baik di dalam fungsi pemasaran,
maupun antara pemasaran dan fungsi lainnya, juga harus dianalisis
untuk melihat seberapa efektif fungsi tersebut dalam
mengkoordinasikan kegiatannya. Struktur internal harus diperiksa untuk
menentukan apakah kegiatan pemasaran dilakukan secara efisien.
3 Audit sistem pemasaran: Bagian audit ini memeriksa sistem
perencanaan, tindakan pengendalian, dan proses pengembangan
produk baru dalam organisasi, serta memeriksa sistem informasi
yang mendukung kegiatan ini.
4 Audit produktivitas: Elemen audit ini memeriksa aktivitas organisasi
menggunakan kriteria keuangan seperti profitabilitas dan efektivitas
biaya yang diterapkan untuk menilai produktivitas relatif produk, sektor
pasar, saluran distribusi, dan pasar geografis.
5 Audit fungsi pemasaran: Elemen audit ini melihat secara rinci semua
aspek bauran pemasaran: produk dan layanan yang dihasilkan
organisasi, kebijakan penetapan harga, pengaturan distribusi, organisasi
tim penjualan, kebijakan periklanan, hubungan masyarakat, dan
kegiatan promosi lainnya.

Satu bidang lain yang harus diperiksa adalah kegiatan inovasi organisasi.
Kemampuan ini mungkin telah diidentifikasi pada tahap awal dalam audit
ketika sumber daya organisasi yang lebih luas ditinjau. Namun bidang ini
semakin penting bagi organisasi dan perlu mendapat perhatian lebih lanjut.
96 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

- Audit inovasi
Bagian dari proses audit ini meninjau seberapa efektif organisasi mampu
memberikan tingkat inovasi yang diperlukan untuk menciptakan produk baru,
layanan baru, dan cara baru melakukan aktivitas. Keberhasilan dalam kegiatan
ini kemungkinan besar tergantung pada keberhasilan perusahaan dalam
memanfaatkan kreativitas terpendam pada individu di semua tingkatan dalam
organisasi. Audit inovasi memeriksa apakah aset dan kompetensi yang
diperlukan ada dan memeriksa empat bidang utama:

1 Iklim organisasi saat ini berkaitan dengan inovasi.2 Ukuran keras dari
kinerja organisasi saat ini di
inovasi.
3 Kebijakan dan praktik organisasi yang saat ini digunakan untuk
mendukung inovasi.
4 Keseimbangan gaya kognitif tim manajemen senior.

Iklim organisasi
Ada dua komponen untuk audit iklim organisasi: survei sikap, dan teknik
deskripsi metaforis.
- Sebuah survei sikap bidang utama dari iklim organisasi yang mempengaruhi
kreativitas
Tujuan dari komponen audit ini adalah untuk menemukan perasaan staf saat
ini tentang iklim organisasi. Ada delapan faktor berpengaruh yang sangat
penting dalam mendukung inovasi dan empat bidang yang bertindak
sebagai kendala (Burnside, 1990). Dukungan untuk kreativitas dan inovasi
meliputi:
1 Kerja tim: Tingkat komitmen terhadap pekerjaan saat ini, tingkat
kepercayaan antara anggota tim dan kesediaan untuk saling membantu.2
Sumber daya: Jumlah akses ke sumber daya yang sesuai dalam hal
fasilitas, staf, keuangan dan informasi.
3 Tantangan: Tantangan yang terlibat dalam pekerjaan yang dilakukan dalam hal
tentang pentingnya dan sifat tugas itu sendiri. Apakah itu menarik dalam dirinya
sendiri?
4 Kebebasan: Jumlah kontrol yang dimiliki individu atas pekerjaan mereka
dan ide. Seberapa besar kebebasan mereka untuk memutuskan bagaimana
proyek atau tugas akan dilakukan?
5 Pengawas: Dukungan manajerial dalam hal tujuan yang jelas, komunikasi yang baik
komunikasi dan membangun moral.
6 Infrastruktur kreativitas: Tingkat dukungan manajemen senior dan
dorongan kreativitas dan struktur yang diperlukan untuk
mengembangkan ide-ide kreatif.
7 Pengakuan: Tingkat pengakuan dan jenis hadiah yang diberikan
untuk ide-ide inovatif.
8 Persatuan dan kerjasama: Faktor-faktor seperti kolaboratif dan kooperatif
suasana dan jumlah visi bersama dalam organisasi.
 Analisis internal 97

Faktor-faktor yang bertindak sebagai kendala pada inovasi dalam suatu organisasi meliputi:

- Waktu tidak cukup: Ada kekurangan waktu untuk mempertimbangkan pendekatan

alternatif untuk melakukan pekerjaan.
- Status quo: Pendekatan tradisional, keengganan manajer dan staf lain
untuk mengubah cara melakukan sesuatu saat ini.
- Masalah politik: Perkelahian atas bidang tanggung jawab dan
kurangnya kerjasama antara berbagai bidang organisasi.
- Tekanan evaluasi: Sistem evaluasi atau umpan balik dianggap tidak
tepat. Lingkungan difokuskan pada kritik dan evaluasi eksternal.

Dua bidang lain harus dimasukkan dalam audit persepsi staf tentang
iklim organisasi:
1 Kreativitas: Seberapa kreatifkah organisasi secara keseluruhan?
2 Produktifitas: Seberapa produktifkah organisasi itu?
- Metafora
Audit ini adalah tentang inovasi dan karena itu harus menggunakan alat
kreativitas yang telah terbukti sebagai bagian dari proses. Bagian kedua
dari evaluasi iklim organisasi menggunakan teknik deskripsi metaforis
(Morgan, 1993).
Kekuatan pendekatan metafora adalah dapat mengatasi keterbatasan
bahasa literal dan menggambarkan hubungan dan koneksi yang jauh lebih
kompleks.
Individu diminta untuk menggambarkan organisasi mereka dalam bentuk
metafora. Misalnya: 'Organisasi ini seperti mesin yang diminyaki dengan baik,
berjalan dengan baik dan tidak terlalu berisik' atau 'Organisasi ini seperti
'supertanker' yang membutuhkan waktu lama untuk berubah arah'. Metafora ini
kemudian dapat dianalisis. Mereka cenderung menjadi pengamatan positif atau
negatif berdasarkan sekitar tujuh praktik organisasi:
1 Keterampilan manajerial

2 Struktur organisasi
3 Operasi
4 Siklus hidup organisasi
5 Orientasi strategis
6 Orientasi orang
7 Orientasi kekuatan
Metode ini memungkinkan perspektif yang lebih bulat dari iklim
organisasi muncul.

Tindakan keras
Ada serangkaian tindakan keras yang dapat ditinjau untuk menetapkan
kinerja organisasi saat ini di bidang kreativitas dan inovasi:
- Tingkat pengembangan produk baru dalam 3 tahun terakhir. Davidson (1997)
menyarankan bahwa pengembangan inovasi total dan persentase tingkat
keberhasilan dianalisis (lihat Gambar 5.3).
 98 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Kriteria inovasi 3 tahun yang lalu Tahun ini

Jumlah signifikan 11 6
inovasi dalam 5 tahun terakhir

Nomor berhasil 4 4
Tingkat kesuksesan (%) 36 66
Total penjualan produk/jasa yang diluncurkan dalam 5 16 28
tahun terakhir (%)

Penjualan tambahan (%) 11 14

Gambar 5.3
Produk dan layanan Penjualan tahunan rata-rata 6 12.5
per produk/layanan baru (£m)
inovasi
pertunjukan Pengembalian tambahan per 3 4
produk/layanan baru (tahun)
Pengukuran (Sumber:
Diadaptasi dari
Davidson, 1997)

Ukuran kinerja inovasi produk dan layanan ini menunjukkan hal-hal

berikut:
- Pengembangan produk dan layanan baru lebih rendah dalam 5 tahun terakhir,
tetapi tingkat keberhasilan peluncuran pasar telah meningkat dari 36 persen
pengembangan menjadi 66 persen.
- Penjualan per pengembangan baru telah meningkat dari £6 menjadi £12,5 juta.
- Meskipun 28 persen penjualan, dalam 12 bulan terakhir, berasal dari produk
yang diluncurkan dalam 5 tahun terakhir (naik dari 16 persen 3 tahun lalu),
hanya 14 persen dari penjualan ini adalah penjualan baru (bertambah). Sisanya
14 persen adalah penjualan yang telah mengkanibal produk saat ini. Ini
merupakan indikasi perencanaan yang buruk.
- Periode pengembalian untuk perkembangan baru juga diperpanjang.

Salah satu tindakan yang dapat diambil organisasi adalah memiliki proses segmentasi dan
penargetan yang lebih efektif, sehingga penjualan produk baru bersifat pengembangan
daripada merusak penjualan yang sudah ada. Jenis analisis ini memungkinkan organisasi
untuk mengeksplorasi kinerjanya saat ini menggunakan ukuran keluaran yang keras.

- Peringkat kepuasan pelanggan. Ini harus ditinjau tidak hanya dalam hal
produk inti yang sebenarnya tetapi di semua bidang layanan pelanggan.
- Pergantian staf.
- Analisis portofolio inovasi/nilai (lihat Gambar 5.4) harus dilakukan
pada unit bisnis atau produk strategis organisasi untuk menentukan
apakah mereka:
- Pemukim: Bisnis atau produk yang menawarkan nilai pasar normal (saya
juga).
- migran: Bisnis atau produk yang menawarkan peningkatan nilai
atas pesaing.
- Perintis: Bisnis atau produk yang mewakili inovasi nilai seperti
penyedot debu Dyson atau Sony Walkman.
 Analisis internal 99

Perintis
Nilai berinovasi

migran
Tinggi-
Tingkatkan nilai
pertumbuhan

lintasan

Pemukim
Gerakan mengungkap kekerasan seksual demi menghapuskannya

bisnis

Gambar 5.4
Portofolio saat ini Portofolio yang direncanakan Inovasi/
matriks nilai
(Sumber: Kim dan
Mauborgne, 1998)

Penelitian yang dilakukan pada seratus peluncuran bisnis baru (Kim dan
Mauborgne, 1998) menemukan bahwa 86 persen di antaranya adalah
peluncuran standar nilai pasar (saya juga), atau hanya menawarkan
peningkatan bertahap. Bisnis ini hanya menghasilkan 62 persen dari
pendapatan peluncuran dan 39 persen dari keuntungan. Sisanya 14
persen dari peluncuran adalah bisnis yang menciptakan pasar atau
menciptakan kembali pasar yang sudah ada. Bisnis 'pelopor' ini
meskipun hanya 14 persen dari sampel yang menghasilkan 38 persen
pendapatan dan 61 persen keuntungan besar. Implikasi yang jelas dari
studi ini adalah bahwa organisasi yang didorong oleh profitabilitas masa
depan perlu memiliki penyebaran bisnis di seluruh portofolio.

Kebijakan dan praktik organisasi yang saat ini

digunakan untuk mendukung inovasi
Ini terdiri dari mengidentifikasi kebijakan saat ini yang mungkin ada untuk
mendukung inovasi. Ini juga akan meninjau apakah ada struktur atau prosedur yang
telah dikembangkan untuk mencoba dan memfasilitasi kreativitas dan inovasi.
 100 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Keseimbangan gaya kognitif tim

manajemen senior
Bagian terakhir dari audit inovasi adalah mengevaluasi preferensi kognitif
dan perilaku tim manajemen. Meskipun individu memiliki kapasitas untuk
menggunakan semua fungsi kognitif mereka, satu area cenderung
mendominasi. Empat preferensi kognitif ditunjukkan pada Gambar 5.5.
Penting untuk memiliki campuran gaya kognitif dalam tim manajemen
senior yang akan mempengaruhi orientasi bisnis terhadap kreativitas dan
inovasi. Para peneliti telah berhipotesis kemungkinan pengaruh berbagai
profil kognitif potensial tim manajemen senior seperti yang diilustrasikan
pada Gambar 5.6.
Seluruh masalah sifat kelompok dan kebutuhan tim yang seimbang
dibahas lebih lanjut dalam Bab 6.

kognitif Khawatir Menangani Cenderung

Pilihan dengan… ini dengan… menjadi…

Intuisi Kemungkinan, Metafora dan Cerdik dan

pola - ide simbol integratif

Merasa Orang dan nilai Kekuatan kepribadian Antusias dan

berwawasan luas

Pemikiran Hal-hal sebab dan akibat Peraturan dan Terpercaya dan

bahasa tertib
Gambar 5.5
Sensasi Kegiatan, acara Spontanitas dan Dapat beradaptasi dan
Gaya kognitif tindakan praktis
(Sumber: Diadaptasi
dari Hurst et al.,
1989)

Komposisi kognitif Orientasi waktu Orientasi strategi

Terutama intuitif dengan Masa depan Pencarian

beberapa perasa

Gambar 5.6
Terutama pemikir dengan Masa depan jangka pendek analitis
senior beberapa sensor dan masa lalu

manajemen
Terutama sensor Saat ini reflektif
kognitif
komposisi dan nya Sebagian besar perasa dengan Masa lalu melestarikan

beberapa intuisi
kemungkinan hubungan dengan

strategi bisnis Perpaduan antara intuisi, Masa depan melalui Memperbarui

perasa, pemikir, dan sensor ke masa lalu

(Sumber: Diadaptasi
dari Hurst et al.,
1989)
 Analisis internal 101

- Alat audit
Ada berbagai alat yang dapat diterapkan selama proses audit yang mampu
memberikan wawasan yang berguna tentang situasi perusahaan.
- Rantai nilai
Rantai nilai adalah alat analisis yang jelas untuk digunakan dalam audit internal. Alat ini
secara khusus melihat kegiatan utama dan pendukung dari suatu organisasi dan oleh
karena itu secara langsung berhubungan dengan mengidentifikasi kemampuan
organisasi. Penjelasan lengkap tentang alat ini dilakukan di Bab 8.

- Analisis portofolio
Ada beberapa model portofolio yang digunakan untuk
mengidentifikasi posisi unit bisnis atau produk saat ini. Posisi ini akan
menjadi hasil dari sumber daya organisasi saat ini dan dapat dilihat
sebagai gejala dari kompetensi dan aset organisasi. Mereka
mencerminkan kinerja organisasi saat ini dan mengidentifikasi
kekuatan di mana strategi pemasaran dapat dibangun, atau
kelemahan yang harus diatasi oleh strategi tersebut.
- Matriks pangsa pertumbuhan Boston Consultancy Group (BCG)
Ini adalah salah satu model portofolio yang paling terkenal. Matriks pangsa
pertumbuhan berkaitan dengan generasi dan penggunaan uang tunai dalam
bisnis dan dapat digunakan untuk menganalisis baik SBU atau produk. Dua
sumbu pada model mewakili pangsa pasar relatif dan pertumbuhan pasar (lihat
Gambar 5.7). Pangsa pasar relatif dipandang sebagai prediktor produk

Tinggi Bintang Tanda tanya

Pertumbuhan pasar (tingkat tahunan dalam £ konstan relatif

Uang yang dihasilkan +++ Uang yang dihasilkan +

Penggunaan uang tunai

___ Penggunaan uang tunai
_ _ _
_____ _____
0 __
sapi perah Anjing
terhadap pertumbuhan GNP)

Uang yang dihasilkan +++ Uang yang dihasilkan +

_ Ca aku menggunakan
_
Penggunaan uang tunai

Rendah ______ _____

++ 0
10X 1X 0.1X

Tinggi Rendah

Pangsa pasar relatif (rasio pangsa perusahaan dengan pangsa

pesaing terbesar)
Gambar 5.7
Pertumbuhan BCG
berbagi matriks
102 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

kapasitas untuk menghasilkan uang. Proposisinya adalah, bahwa produk dengan posisi
dominan di pasar akan mencapai penjualan yang tinggi, tetapi akan membutuhkan investasi
yang relatif lebih sedikit karena produk tersebut sudah menjadi merek yang mapan dan harus
memiliki biaya yang lebih rendah melalui keunggulan skala ekonomi. Pertumbuhan pasar di
sisi lain dipandang sebagai prediktor kebutuhan produk akan uang tunai. Produk-produk di
sektor dengan pertumbuhan tinggi membutuhkan investasi untuk memenuhi permintaan
yang meningkat.

Model tersebut menggunakan pangsa pasar relatif terhadap pesaing sebagai

indikasi kekuatan relatif produk di pasar. Untuk melakukan ini sumbu
menggunakan skala log. Pada titik tengah sumbu, diwakili oleh 1,0 (atau 1X)
pada skala, pangsa pasar produk sama dengan pangsa pasar pesaing
terbesarnya. Di sisi paling kiri dari sumbu, diwakili oleh 10,0 (atau 10X) sebuah
produk memiliki 10 kali pangsa pasar dari pesaing terbesar. Pada titik ekstrim
lainnya dari 0,1, pada porosnya, produk hanya akan memiliki sepersepuluh atau
10 persen dari pangsa pasar pesaing terbesar.
Produk atau SBU diwakili pada model dengan lingkaran dan jatuh ke
dalam salah satu dari empat sel di mana matriks dibagi. Area lingkaran
mewakili penjualan produk relatif terhadap penjualan produk organisasi
lainnya. Empat sel dalam matriks mewakili:

- sapi perah: Produk-produk ini memiliki profitabilitas yang tinggi dan memerlukan
investasi yang rendah, karena kepemimpinan pasar di pasar dengan pertumbuhan
yang rendah. Produk-produk ini menghasilkan uang tunai tingkat tinggi. Produk-
produk ini harus dipertahankan untuk mempertahankan penjualan dan pangsa pasar.
Kelebihan uang tunai harus disalurkan ke Bintang dan Tanda Tanya untuk menciptakan
sapi perah masa depan. Sapi perah saat ini mau tidak mau akan kehilangan posisinya
seiring dengan perubahan pasar.
- bintang: Ini adalah pemimpin pasar dan menghasilkan uang tunai tingkat tinggi, tetapi
berada di area pertumbuhan cepat yang membutuhkan tingkat uang tunai (investasi)
yang sama tinggi untuk mengimbangi pertumbuhan penjualan. Uang tunai yang
dihasilkan oleh sapi perah harus disalurkan untuk mendukung produk ini.
- Tanda tanya: Ini juga kadang-kadang disebut sebagai Anak Bermasalah atau Kucing Liar.
Tanda tanya bukanlah pemimpin pasar dan akan memiliki biaya yang relatif tinggi pada saat
yang sama produk ini membutuhkan uang tunai dalam jumlah besar karena berada di area
pertumbuhan tinggi. Sebuah organisasi harus menilai apakah akan menggunakan uang tunai
yang dihasilkan oleh Cash cow untuk mencoba dan mengembangkan produk ini menjadi
Bintang dengan memperoleh pangsa pasar di pasar dengan pertumbuhan tinggi atau untuk
berinvestasi di area bisnis lainnya.
- Anjing: Ini adalah produk dengan tingkat pangsa pasar rendah di pasar dengan pertumbuhan
rendah. Produk yang berada di posisi sekunder pemimpin pasar mungkin masih dapat
menghasilkan uang tunai (Cash dog). Bagi yang lain, keputusan organisasi mungkin
merupakan pilihan antara memindahkan produk ke ceruk yang dapat dipertahankan,
memanennya untuk mendapatkan uang tunai dalam jangka pendek atau divestasi.

Tujuan keseluruhan dari suatu organisasi harus mempertahankan portofolio yang

seimbang. Ini berarti investasi harus mengalir dari sapi perah menjadi Bintang dan
Tanda Tanya dalam upaya membuat produk bergerak di sekitar matriks dari Tanda
Tanya menjadi Bintang dan dari Bintang menjadi Sapi Perah. Ini
 Analisis internal 103

pergerakan uang tunai dan produk di sekitar matriks sehingga memastikan arus
kas masa depan bisnis.
Ada sejumlah revisi dan adaptasi terhadap model dasar ini untuk
mengakomodasi berbagai faktor. Gambar 5.8 menyoroti fakta bahwa produk
dalam tahap penelitian dan pengembangan juga membutuhkan investasi yang
disediakan untuk menghasilkan uang, masalah yang diabaikan oleh standar BCG.
Gambar 5.9 menerapkan teknik analisis portofolio dasar tetapi dalam konteks
sektor publik. Di satu sumbu matriks ini adalah kemampuan organisasi untuk
secara efektif memberikan layanan dalam batasan sumber daya saat ini, di sisi
lain adalah tingkat persyaratan politik untuk menawarkan layanan. Hal ini
memungkinkan pertimbangan utama dari badan sektor publik, kebutuhan untuk
menyediakan layanan untuk memenuhi tujuan politik, untuk diakomodasi dalam
pendekatan analisis portofolio.
BCG dikritik karena memiliki sejumlah keterbatasan di antaranya
adalah:
- Pertumbuhan pasar dipandang sebagai ukuran pasar yang tidak memadai atau
daya tarik industri secara keseluruhan. Ukuran ini tidak mempertimbangkan isu-
isu seperti hambatan masuk, kekuatan pembeli atau pemasok atau tingkat
investasi.
- Pangsa pasar adalah ukuran yang tidak memadai dari kemampuan relatif suatu produk untuk
menghasilkan uang. Faktor-faktor lain seperti positioning produk, citra merek dan akses ke
saluran distribusi memungkinkan organisasi untuk mendapatkan margin yang lebih tinggi
dan arus kas yang kuat sebagai hasilnya.

Posisi kompetitif kami

Tinggi Rendah

bintang Tanda tanya Penelitian dan

Tinggi perkembangan
Uang yang dihasilkan +++ Uang yang dihasilkan + Uang yang dihasilkan 0
Uang tunai digunakan –– Uang tunai digunakan –– - –– -
_____ _____
Uang tunai digunakan
Daya tarik pasar

_____
Bersih + Bersih –– Bersih –– -

sapi perah Anjing

Uang yang dihasilkan +++ Uang yang dihasilkan +

Uang tunai digunakan - Uang tunai digunakan -
_____ _____
Rendah
Bersih ++ Bersih 0

Gambar 5.8
Matriks untuk mengakomodasi penelitian dan pengembangan (Sumber: McDonald, 1985)
 104 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Tingkat kebutuhan politik untuk

Tinggi
Publik- Politik
bintang sektor kotak panas

menawarkan layanan
Kembali
Keemasan
laci
isu
bulu domba
Rendah

Gambar 5.9
Sektor publik Tinggi Rendah

matriks portofolio Kemampuan untuk memberikan layanan secara efektif

(Sumber: Diadaptasi
dari Montanari dan
Bracker, 1986)

- Fokus pada pangsa pasar dan pertumbuhan mengabaikan isu-isu mendasar seperti
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
- Tidak semua produk menghadapi siklus hidup yang sama. Oleh karena itu untuk beberapa
bintang yang menghadapi siklus hidup yang pendek mungkin lebih baik bagi organisasi
untuk memanennya, daripada melakukan investasi lebih lanjut.
- Arus kas hanyalah salah satu faktor yang menjadi dasar keputusan investasi. Ada
hal lain yang perlu dipertimbangkan, seperti laba atas investasi, ukuran pasar,
dan pesaing.

Ada sejumlah model yang menggunakan berbagai kriteria tertimbang

menggantikan pangsa pasar relatif dan pertumbuhan untuk mengatasi
beberapa keterbatasan matriks pangsa pertumbuhan.

- Matriks portofolio multifaktor General Electric

Model ini memiliki dua sumbu; daya tarik pasar di satu poros dan
kekuatan kompetitif di sisi lain. Daya tarik industri/pasar dinilai
berdasarkan berbagai kriteria tertimbang termasuk:
- Ukuran pasar
- Tingkat pertumbuhan pasar

- Kekuatan persaingan
- Potensi keuntungan
- Faktor sosial, politik dan hukum

Kekuatan kompetitif juga dinilai pada berbagai kriteria tertimbang seperti:

- Saham
- Potensi untuk mengembangkan keunggulan diferensial
- Peluang untuk mengembangkan keunggulan biaya
- Hubungan saluran
- Citra dan reputasi merek
 Analisis internal 105

Kekuatan bisnis
Kuat Medium Lemah

9 6 3 0
9
Tinggi

n
ha
bu
um
rt
pe a n
sil
6

tuk
un ha
Daya tarik industri

ik
an ng
as pe
st an
ve tk
In
pa
Medium

da
en
m
k
tu
un
if
kt
le
se
a
car
se
la
Ke
lo
an
ik
3

r
na
pe
n/
ne
Pa
Rendah

Gambar 5.10
Listrik Umum
matriks multifaktor

Berdasarkan kriteria ini dan skema pembobotan yang disepakati, SBU

atau produk kemudian ditempatkan pada matriks, yang dibagi menjadi
sembilan sel terpisah, tiga di setiap sumbu (lihat Gambar 5.10). SBU atau
produk diwakili pada matriks dengan lingkaran. Area lingkaran mewakili
volume penjualan bisnis/produk sebagai persentase dari keseluruhan bisnis.
Kadang-kadang lingkaran mewakili ukuran pasar dan sepotong lingkaran
diarsir untuk mewakili bagian bisnis dari pasar itu.

- Matriks kebijakan arah Shell

Mengambil pendekatan yang mirip dengan matriks multifaktor listrik umum
(lihat Gambar 5.11). Dalam kedua model, sel berisi rekomendasi kebijakan
untuk bisnis/produk yang berada dalam batasannya. Misalnya untuk produk
yang termasuk dalam sel yang mewakili daya tarik industri tinggi dan
kekuatan bisnis yang kuat, pada model multifaktor General Electric,
rekomendasi kebijakannya adalah berinvestasi untuk pertumbuhan.
Dalam kedua model ini, jumlah faktor yang dianggap penting pada kedua
sumbu, dan bobot relatifnya, didasarkan pada penilaian subjektif manajer. Ini
adalah kritik utama terhadap model portofolio yang lebih canggih ini.
Namun, kemampuan untuk menggunakan penilaian ini, berdasarkan
pengetahuan mereka tentang pasar dan industri mereka, memungkinkan
manajer untuk menyesuaikan model dengan situasi spesifik organisasi.
Model juga dikritik karena lebih sulit digunakan oleh manajer dan lebih
memakan waktu daripada matriks BCG.
 106 Pemasaran Strategis: Perencanaan dan Pengendalian

Prospek untuk profitabilitas sektor

Kurang menarik Rata-rata Menarik

Lemah Bertahap Ganda atau

Disinvestasikan
penarikan berhenti

Kemampuan kompetitif perusahaan

Rata-rata Bertahap Kustodian

Berusaha lebih keras
penarikan pertumbuhan

Kuat Uang tunai Pertumbuhan

Pemimpin
generasi pemimpin

Gambar 5.11
Arah Shell
matriks kebijakan (DPM)
(Sumber: Shell, 1975)

Ada juga kritik yang lebih luas dari model portofolio secara umum:

- Mereka didasarkan pada analisis bidang bisnis saat ini dan oleh karena itu
merupakan alat yang tidak tepat untuk digunakan dalam menangani masalah
pengembangan bisnis baru.
- Mereka terlalu menekankan pada pertumbuhan, baik melalui memasuki pasar
dengan pertumbuhan tinggi, atau melalui perolehan pangsa pasar yang tinggi.
Padahal ada baiknya memasuki pasar yang stabil yang memiliki tingkat
pertumbuhan lebih rendah.
- Model-model ini dapat memerlukan informasi yang sulit diperoleh
dan rumit serta memakan waktu untuk berhasil dieksekusi.

Menanggapi kritik ini, harus ditunjukkan bahwa banyak informasi yang

diperlukan untuk analisis portofolio, organisasi harus tetap
mengumpulkannya untuk mendukung keputusan strategis.
Kenyataannya juga semua model memiliki kelemahan; peran mereka adalah
mencoba dan menyederhanakan hubungan untuk menumbuhkan pemahaman.
Manajer harus menggunakan berbagai model portofolio bersama dengan alat
analisis lainnya untuk membangun pandangan yang menyeluruh dan
komprehensif tentang kinerja organisasi mereka.

- analisis SWOT
Analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) adalah alat
lain yang umum digunakan selama proses audit. SWOT menyatukan
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama dari audit. Alat ini
harus digunakan untuk menyaring faktor-faktor penting yang telah
diidentifikasi selama proses audit. Ini adalah sebuah
 Analisis internal 107

ringkasan audit bukan pengganti. Kekuatan dan kelemahan organisasi

harus dinilai dalam kaitannya dengan peluang dan ancaman yang
diidentifikasi di lingkungan eksternal. Oleh karena itu, daftarnya harus
dibatasi daripada ekstensif. Tujuan dari SWOT adalah untuk menyoroti
isu-isu kritis untuk memusatkan perhatian pada mereka selama
pengembangan strategi.

- Ringkasan
Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi sumber daya utama organisasi yang
merupakan aset dan kompetensinya. Dari ini muncul kemampuan organisasi. Ada sejumlah
alat untuk membantu proses ini. Tujuan pada tahap ini adalah untuk mengidentifikasi aset
dan kompetensi tersebut. Penggunaannya saat ini sudah akan diidentifikasi; tahap
selanjutnya adalah memutuskan bagaimana mereka dapat diterapkan secara potensial. Hal
ini membutuhkan manajer untuk mengembangkan pandangan tentang perubahan masa
depan dalam lingkungan yang aset dan kompetensi ini dapat secara efektif ditangani.
Tahap selanjutnya sebelum mengembangkan strategi pemasaran adalah menghasilkan
pandangan masa depan.

- Referensi
Burnside, R., Meningkatkan iklim perusahaan untuk kreativitas, di Barat, MA dan
Farr JL (eds), Inovasi dan Kreativitas di Tempat Kerja, Wiley, New York, 1990.
Davidson, M., Pemasaran yang Lebih Ofensif, Bab 2, Penguin, London, 1997. Hooley,
GH, Saunders, JA dan Piercy, NF, Strategi Pemasaran dan Kompetitif
Pemosisian, Edisi ke-2, Prentice Hall, New Jersey, 1998.
Hurst, DK, Rush, JC, White, RE, Tim manajemen puncak dan organisasi
pembaruan, Jurnal Manajemen Strategis, 10, 1989, 87–105.
Johnson, G. dan Scholes, K., Menjelajahi Strategi Perusahaan, Edisi ke-5, Prentice Hall,
London, 1999.
Kim, CW dan Mauborgne, R., Pionir membuatnya kaya, Waktu keuangan, 11 Agustus,
1998. Kotler, K., Armstrong, G., Saunders, J. dan Wong, V., Prinsip Pemasaran: the
Edisi Eropa, Prentice Hall, New Jersey, 1996. McDonald, M., Catatan Seminar,
Program MBA Cranfield, 1985. Montanari, JR dan Bracker, JS, Proses manajemen
strategis di publik
tingkat unit perencanaan, Jurnal Manajemen Strategis, 7(3), 1986, 251–265.
Morgan, G.,Imajinasi, Seni Manajemen Kreatif, Sage, Taman Newbury,
CA, 1993.
Perusahaan Kimia Shell, Matriks Kebijakan Arah: Bantuan Baru untuk Perusahaan
Perencanaan, Shell, London, 1975.

- Bacaan lebih lanjut

Davidson, M., Pemasaran yang Lebih Ofensif, Bab 2, Penguin, London, 1997. McDonald, M.,
Rencana Pemasaran. Cara Mempersiapkannya, Cara Menggunakannya, edisi ke-4,
Bab 5, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999.
Wilson, RMS dan Gilligan, C., Manajemen Pemasaran Strategis, Perencanaan, Implementasi
mentasi dan Kontrol, Edisi ke-2, Bab 9, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1997.