MARKETING STRATEGY

Internal Analysis

Disusun Oleh :

Kelompok 5
Silvia Idris (A012211003)
Febriani Kala’ (A012211008)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
MAKASSAR
2022
 Analisis internal sumber daya organisasi adalah tahap akhir dari proses audit. Hal ini
menciptakan informasi dan analisis yang diperlukan bagi organisasi untuk mengidentifikasi
aset dan kompetensi utama di mana posisi strategis dapat dibangun. Namun sebelum
organisasi dapat mulai meninjau opsi strategisnya, ia harus mengevaluasi kemampuan relatif
perusahaan untuk bersaing dan memenuhi kebutuhan pelanggan di area pasar yang menarik.
Kemampuan organisasi saat ini dan potensinya harus diidentifikasi dan ini dapat dicapai
dengan mengevaluasi aset dan kompetensi yang membentuk sumber daya perusahaan.
Aset diberikan definisi yang luas untuk mencakup modal berwujud dan tidak
berwujud organisasi. Kompetensi adalah keterampilan yang terkandung dalam organisasi.
Penerapan keterampilan ini untuk secara efektif menyebarkan aset yang tersedia, memberikan
kemampuan strategis organisasi di pasar. Oleh karena itu kapabilitas perusahaan
didefinisikan sebagai kombinasi aset dan kompetensi yang menunjukkan kapasitas kompetitif
organisasi.

A. ASET ORGANISASI
Aset organisasi adalah akumulasi modal, baik finansial maupun nonfinansial, yang
dimiliki perusahaan. Aset ini berwujud dan tidak berwujud (Hooley et al., 1998), seperti
berikut ini:
- Aset keuangan: seperti modal kerja, atau akses/ketersediaan pembiayaan investasi,
dan kelayakan kredit.
- Aset fisik: kepemilikan atau penguasaan fasilitas dan properti. Di sektor ritel,
kepemilikan gerai di lokasi utama bisa menjadi aset yang signifikan.
- Aset operasional: pabrik produksi, mesin dan teknologi proses.
- Aset orang: kuantitas sumber daya manusia yang tersedia bagi organisasi dan
kualitas sumber daya ini dalam kaitannya dengan latar belakang dan kemampuan
mereka.
- Aset yang dapat ditegakkan secara hukum: kepemilikan hak cipta dan paten,
perjanjian waralaba dan lisensi.
- Sistem: sistem informasi manajemen dan database dan infrastruktur umum untuk
mendukung kegiatan pengambilan keputusan.
- Aset pemasaran: yang menjadi perhatian khusus dalam pengembangan strategi
pemasaran tentu saja aset pemasaran. Aset pemasaran ini terbagi dalam empat
kategori utama:
1. Aset Berbasis Pelanggan
 Merupakan asset yang dianggap penting oleh pelanggan, berupa:
 Citra dan Reputasi
Hal ini berhubungan dengan perusahaan dan pengakuan identitas
perusahaannya.
 Waralaba Merek
Setelah merek yang efektif didirikan memiliki tingkat loyalitas pelanggan
yang tinggi, ciptakan posisi kompetitif yang dapat dipertahankan dan
dapatkan margin yang lebih tinggi karena pelanggan merasa harga yang lebih
tinggi sesuai dengan nilai tambah yang diberikan merek kepada mereka.
 Kepemimpinan Pasar
Merek yang kuat mungkin bukan pemimpin pasar, tetapi pemimpin merek
menikmati keunggulan yang berbeda seperti cakupan pasar yang sangat baik,
distribusi yang luas, dan posisi rak yang menguntungkan di gerai ritel.
 Negara Asal
Konsumen mengasosiasikan atribut tertentu ke negara yang berbeda, ini
kemudian menjadi terkait dengan organisasi atau merek yang berasal dari
negara tertentu. Jadi, misalnya Jerman dikaitkan dengan efisiensi dan
kualitas.
 Produk dan layanan unik
Merupakan suatu ciri khas yang dimiliki oleh organisasi di pasar yang dapat
dibangun di atas sejumlah atribut seperti harga, kualitas, desain, atau tingkat
inovasi.
2. Asset Berbasis Distribusi
 Ukuran dan Kualitas Jaringan Distribusi
Sebuah organisasi mungkin hanya mendistribusikan di wilayah geografis
tertentu dari pasar nasional, tetapi telah membangun kehadiran yang kuat di
wilayah itu dan menjadi dominan secara lokal. Ada berbagai faktor yang
dapat digunakan untuk menilai kualitas seperti kemampuan untuk menjamin
pasokan, waktu tunggu atau kemampuan untuk bereaksi dengan cepat.
 Tingkat Kendali atas Saluran Distribusi
Sebuah organisasi yang dapat menggunakan kontrol atas saluran distribusi
utama di pasar mendapat keuntungan besar, menjadikan kontrol sebagai aset
pemasaran utama.
3. Aset Berbasis Internal
Ada berbagai aset organisasi yang dapat memberikan keuntungan bagi kegiatan
pemasaran, seperti:
 Struktur Biaya
Organisasi mungkin dapat mencapai biaya yang lebih rendah daripada
pesaing melalui, pemanfaatan kapasitas yang lebih tinggi, skala ekonomi
yang lebih baik atau dengan menerapkan teknologi yang lebih baru atau lebih
inovatif. Hal ini dapat memungkinkan pemasaran untuk menetapkan harga
yang lebih rendah untuk produk dan layanan mereka daripada pesaing.
 Sistem Informasi
Dapat diterapkan pada aktivitas riset pemasaran untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi pelanggan, pesaing dan pasar, serta dapat digunakan
untuk membuat database pelanggan yang merupakan aset pemasaran yang
dapat dimanfaatkan.
Ada juga beberapa kompetensi organisasi yang berada di luar fungsi pemasaran
yang dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan dalam kegiatan pemasaran
seperti:
 Budaya Inovatif
Kompetensi ini memfasilitasi kegiatan seperti pengembangan produk baru,
layanan pelanggan melalui pemberdayaan staf garis depan untuk
mengembangkan solusi kreatif untuk masalah pelanggan dan periklanan
melalui kesediaan untuk mengadopsi ide-ide kreatif.
 Keterampilan Produksi
Memungkinkan produksi organisasi memiliki lebih banyak fleksibilitas,
kualitas lebih tinggi, atau waktu tenggang yang lebih pendek, yang semuanya
dapat digunakan untuk keuntungan oleh fungsi pemasaran.
4. Aset Berbasis Aliansi
Ada sejumlah area di mana aset terkait dengan hubungan eksternal formal atau
informal. Perjanjian dengan pihak ketiga ini dapat memungkinkan organisasi
untuk mendapatkan:
 Akses ke pasar: melalui distributor lokal yang tidak dapat ditutupi oleh
organisasi dengan basis sumber daya yang ada.
 Keahlian manajemen: dari instansi luar tidak tersedia di dalam perusahaan.
  Akses ke perkembangan atau proses teknologi: melalui lisensi atau usaha
patungan.
 Perjanjian eksklusif: dengan pihak ketiga, seperti Coca-Cola berhasil
menghentikan Irn-Bru yang didistribusikan melalui restoran cepat saji
McDonald's.

B. KOMPETENSI ORGANISASI
Kegiatan seperti memproduksi produk inovatif adalah kemampuan yang muncul
dari aset dan kompetensi yang mendasari organisasi. Kompetensi ini dapat terletak pada
tiga tingkatan pengambilan keputusan; strategis, fungsional dan operasional, dan pada
tiga tingkat dalam struktur organisasi; tingkat perusahaan, tim dan individu (Hooley et
al., 1998):
1. Kompetensi Strategis. Hal ini berkaitan dengan kemampuan untuk: menciptakan visi
strategis, berkomunikasi, memotivasi, menerapkan strategi, menilai keadaan yang
berubah, belajar dan berinovasi.
2. Kompetensi Fungsional. Mengacu pada keterampilan yang tersedia bagi organisasi
untuk mengelola aktivitasnya di berbagai bidang fungsional seperti keuangan, operasi,
dan pemasaran.
3. Kompetensi Operasional. Sebagai contoh dalam fungsi pemasaran, ini akan
mencakup keterampilan mengoordinasikan dan menerapkan: kegiatan tenaga
penjualan, kampanye promosi, kegiatan hubungan masyarakat, penawaran dan diskon
khusus, memperbarui kemasan dan pelabelan produk
4. Kompetensi Individu. Kompetensi ini tidak didasarkan pada keterampilan individu
dalam isolasi, tetapi pada apakah individu memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk melaksanakan tugas yang mereka hadapi di wilayah tanggung jawab mereka,
baik di tingkat strategis, fungsional atau operasional.
5. Kompetensi Tim. Sebuah kelompok membutuhkan keterampilan yang diperlukan
untuk bekerja sama sebagai sebuah tim. Elemen kunci dari manajemen proyek yang
sukses bergantung pada kompetensi tim.
6. Kompetensi Tingkat Perusahaan. Berhubungan dengan kemampuan untuk
mendorong inovasi di seluruh organisasi atau kemampuan untuk mengeksploitasi dan
terus memperbarui basis pengetahuan organisasi, dengan komunikasi pembelajaran
kritis yang efektif di seluruh bisnis.
C. AUDIT PEMASARAN INTERNAL
Audit pemasaran internal secara khusus ditujukan untuk meninjau aktivitas
pemasaran perusahaan dan dibagi menjadi lima area yang berbeda (Kotler et al., 1996):
1. Audit Strategi Pemasaran
Analisis ini mengkaji tujuan perusahaan dan pemasaran organisasi saat ini
untuk menetapkan apakah tujuan tersebut relevan dan eksplisit.
2. Audit Struktur Pemasaran
Hal ini mengkaji struktur fungsi pemasaran dan hubungannya dengan area
bisnis lainnya. Misalnya, apakah kepala pemasaran adalah anggota dewan direksi? Ini
merupakan indikator seberapa besar pengaruh pertimbangan pemasaran dalam
keputusan strategis. Struktur internal harus diperiksa untuk menentukan apakah
kegiatan pemasaran dilakukan secara efisien.
3. Audit Sistem Pemasaran
Audit ini memeriksa sistem perencanaan, tindakan pengendalian, dan proses
pengembangan produk baru dalam organisasi, serta memeriksa sistem informasi yang
mendukung kegiatan ini.
4. Audit Produktivitas
Audit ini memeriksa aktivitas organisasi menggunakan kriteria keuangan
seperti profitabilitas dan efektivitas biaya yang diterapkan untuk menilai produktivitas
relatif produk, sektor pasar, saluran distribusi, dan pasar geografis.
5. Audit Fungsi Pemasaran
Elemen audit ini melihat secara rinci semua aspek bauran pemasaran: produk
dan layanan yang dihasilkan organisasi, kebijakan penetapan harga, pengaturan
distribusi, organisasi tim penjualan, kebijakan periklanan, hubungan masyarakat, dan
aktivitas promosi lainnya.

D. AUDIT INOVASI
Proses audit ini meninjau seberapa efektif organisasi mampu memberikan tingkat
inovasi yang diperlukan untuk menciptakan produk baru, layanan baru, dan cara baru
melakukan aktivitas. Selain itu audit inovasi juga memeriksa apakah aset dan kompetensi
yang diperlukan ada dan memeriksa empat bidang utama yaitu:
1. Iklim Organisasi
Audit iklim organisasi terdiri atas dua komponen diantaranya:
1) Sebuah survei sikap bidang utama dari iklim organisasi yang mempengaruhi
 kreativitas
Tujuan dari komponen audit ini adalah untuk menemukan perasaan staf saat ini
tentang iklim organisasi. Ada delapan faktor berpengaruh yang sangat penting
dalam mendukung inovasi dan empat bidang yang bertindak sebagai kendala
(Burnside, 1990). Dukungan untuk kreativitas dan inovasi meliputi:
- Kerja tim - Pengawas
- Sumber daya - Infrastruktur kreativitas
- Tantangan - Pengakuan
- Kebebasan - Persatuan dan kerjasama
Faktor-faktor yang bertindak sebagai kendala pada inovasi dalam suatu organisasi
meliputi:
- Waktu tidak cukup: Ada kekurangan waktu untuk mempertimbangkan
pendekatan alternatif untuk melakukan pekerjaan.
- Status quo: Pendekatan tradisional, keengganan manajer dan staf lain untuk
mengubah cara melakukan sesuatu saat ini.
- Masalah politik: Perkelahian atas bidang tanggung jawab dan kurangnya kerja
sama antara berbagai bidang organisasi.
- Tekanan evaluasi: Sistem evaluasi atau umpan balik dianggap tidak tepat.
Lingkungan difokuskan pada kritik dan evaluasi eksternal.
2) Metafora
Kekuatan pendekatan metafora adalah dapat mengatasi keterbatasan bahasa literal
dan menggambarkan hubungan dan koneksi yang jauh lebih kompleks. Metafora
cenderung menjadi pengamatan positif atau negatif berdasarkan sekitar tujuh
praktik organisasi yaitu: (1) Keterampilan manajerial, (2) Struktur organisasi, (3)
Operasi, (4) Siklus hidup organisasi, (5) Orientasi strategis, (6) Orientasi orang,
dan (7) Orientasi kekuatan.
2. Tindakan Keras
Salah satu tindakan yang dapat diambil organisasi adalah memiliki proses
segmentasi dan penargetan yang lebih efektif, sehingga penjualan produk baru
bersifat pengembangan daripada merusak penjualan yang sudah ada. Jenis analisis ini
memungkinkan organisasi untuk mengeksplorasi kinerjanya saat ini menggunakan
ukuran keluaran yang keras.
- Peringkat kepuasan pelanggan. Hal ini harus ditinjau tidak hanya dalam hal
produk inti yang sebenarnya tetapi di semua bidang layanan pelanggan.
 - Pergantian staf.
- Analisis portofolio inovasi/nilai. Hal ini harus dilakukan pada unit bisnis atau
produk strategis organisasi untuk menentukan kategori mereka seperti:
 Pemukim: Bisnis atau produk yang menawarkan nilai pasar normal.
 Migran: Bisnis atau produk yang menawarkan peningkatan nilai atas pesaing.
 Perintis: Bisnis atau produk yang mewakili inovasi nilai seperti penyedot
debu Dyson atau Sony Walkman
3. Kebijakan dan Praktik Organisasi yang Saat Ini digunakan Untuk Mendukung
Inovasi
Hal ini terdiri dari mengidentifikasi kebijakan saat ini yang mungkin ada
untuk mendukung inovasi. Ini juga akan meninjau apakah ada struktur atau prosedur
yang telah dikembangkan untuk mencoba dan memfasilitasi kreativitas dan inovasi.
4. Keseimbangan Gaya Kognitif Tim Manajemen Senior
Bagian terakhir dari audit inovasi adalah mengevaluasi preferensi kognitif dan
perilaku tim manajemen. Adapun kognitif terdiri atas empat preferensi seperti yang
tampak pada gambar berikut ini.

Penting untuk memiliki campuran gaya kognitif dalam tim manajemen senior
yang akan mempengaruhi orientasi bisnis terhadap kreativitas dan inovasi. Para
peneliti telah berhipotesis kemungkinan pengaruh berbagai profil kognitif potensial
tim manajemen senior seperti yang diilustrasikan pada gambar berikut.
E. ALAT AUDIT
Ada berbagai alat yang dapat diterapkan selama proses audit yang mampu memberikan
wawasan yang berguna tentang situasi perusahaan seperti:
1. Rantai Nilai
Rantai nilai secara khusus melihat kegiatan utama dan pendukung dari suatu
organisasi dan oleh karena itu secara langsung berhubungan dengan mengidentifikasi
kemampuan organisasi.
2. Analisis Portofolio
Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasi posisi unit bisnis atau produk
saat ini. Posisi ini akan menjadi hasil dari sumber daya organisasi saat ini dan dapat
dilihat sebagai gejala dari kompetensi dan aset organisasi. Mereka mencerminkan
kinerja organisasi saat ini dan mengidentifikasi kekuatan di mana strategi pemasaran
dapat dibangun, atau kelemahan yang harus diatasi oleh strategi tersebut.
3. Matriks Pangsa Pertumbuhan Boston Consultancy Group (BCG)
Matriks pangsa pertumbuhan berkaitan dengan generasi dan penggunaan uang
tunai dalam bisnis dan dapat digunakan untuk menganalisis baik SBU atau produk.
Dua sumbu pada model mewakili pangsa pasar relatif dan pertumbuhan pasar (lihat
gambar dibawah ini).

Pangsa pasar relatif dipandang sebagai prediktor kapasitas produk untuk

menghasilkan uang. Proposisinya adalah, bahwa produk dengan posisi dominan di
pasar akan mencapai penjualan yang tinggi, tetapi akan membutuhkan investasi yang
relatif lebih sedikit karena produk tersebut sudah menjadi merek yang mapan dan
harus memiliki biaya yang lebih rendah melalui keuntungan skala ekonomi.
Pertumbuhan pasar di sisi lain dipandang sebagai prediktor kebutuhan produk akan
uang tunai. Produk di sektor dengan pertumbuhan tinggi memerlukan investasi untuk
memenuhi permintaan yang meningkat.
Produk atau SBU diwakili pada model dengan lingkaran dan jatuh ke dalam
salah satu dari empat sel di mana matriks dibagi. Area lingkaran mewakili penjualan
produk relatif terhadap penjualan produk organisasi lainnya. Empat sel dalam matriks
mewakili:
- Sapi Perah (Cash Cows)
Produk-produk ini memiliki profitabilitas yang tinggi dan memerlukan investasi
yang rendah, karena kepemimpinan di pasar dengan pertumbuhan yang rendah.
Produk-produk ini harus dipertahankan untuk mempertahankan penjualan dan
pangsa pasar. Kelebihan uang tunai harus disalurkan ke Bintang dan Tanda Tanya
untuk menciptakan sapi perah masa depan.
- Bintang (Stars)
Merupakan pemimpin pasar dan menghasilkan uang tunai tingkat tinggi, tetapi
berada di area pertumbuhan cepat yang membutuhkan tingkat uang tunai
(investasi) yang sama tinggi untuk mengimbangi pertumbuhan penjualan.
- Tanda Tanya (Question Marks)
Tanda tanya bukanlah pemimpin pasar dan memiliki biaya yang relatif tinggi
pada saat yang sama produk ini membutuhkan uang tunai dalam jumlah besar
karena mereka berada di area pertumbuhan tinggi. Sebuah organisasi harus
menilai apakah akan menggunakan uang tunai yang dihasilkan oleh Cash cows
untuk mencoba dan mengembangkan produk ini menjadi Bintang dengan
memperoleh pangsa pasar di pasar dengan pertumbuhan tinggi atau untuk
berinvestasi di area bisnis lainnya.
- Anjing
Anjing merupakan produk dengan tingkat pangsa pasar rendah di pasar dengan
pertumbuhan rendah. Produk yang berada di posisi sekunder pemimpin pasar
mungkin masih dapat menghasilkan uang tunai (Cash dog). Bagi orang lain,
keputusan organisasi kemungkinan besar merupakan pilihan antara memindahkan
produk ke ceruk yang dapat dipertahankan, memanennya untuk mendapatkan
uang tunai dalam jangka pendek atau divestasi.
 Secara keseluruhan suatu organisasi bertujuan untuk mempertahankan
portofolio yang seimbang. Ini berarti investasi harus mengalir dari Sapi Perah menjadi
Bintang dan Tanda Tanya dalam upaya membuat produk bergerak di sekitar matriks
dari Tanda Tanya menjadi Bintang dan dari Bintang menjadi Sapi Perah.
Namun, model BGC ini menuai kritikan karena memiliki beberapa
keterbatasan seperti:
- Pertumbuhan pasar dipandang sebagai ukuran pasar yang tidak memadai atau
daya tarik industri secara keseluruhan. Ukuran ini tidak mempertimbangkan isu-
isu seperti hambatan masuk, kekuatan pembeli atau pemasok atau tingkat
investasi.
- Pangsa pasar adalah ukuran yang tidak memadai dari kemampuan relatif suatu
produk untuk menghasilkan uang. Faktor-faktor lain seperti positioning produk,
citra merek dan akses ke saluran distribusi dapat memungkinkan organisasi untuk
mendapatkan margin yang lebih tinggi dan arus kas yang kuat sebagai hasilnya.
- Fokus pada pangsa pasar dan pertumbuhan mengabaikan isu-isu mendasar seperti
mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
- Tidak semua produk menghadapi siklus hidup yang sama. Oleh karena itu untuk
beberapa bintang yang menghadapi siklus hidup yang pendek, mungkin lebih
baik bagi organisasi untuk memanennya, daripada melakukan investasi lebih
lanjut.
- Arus kas hanyalah salah satu faktor yang menjadi dasar keputusan investasi. Ada
hal lain yang perlu dipertimbangkan, seperti laba atas investasi, ukuran pasar, dan
pesaing.
4. Matriks Portofolio Multifaktor General Electric
Model ini memiliki dua sumbu; daya tarik pasar di satu poros dan kekuatan
kompetitif di sisi lain.
SBU atau produk kemudian
ditempatkan pada matriks, yang dibagi
menjadi sembilan sel terpisah, tiga di
setiap sumbu. SBU atau produk
diwakili pada matriks dengan
lingkaran. Area lingkaran mewakili
volume penjualan bisnis/produk
sebagai persentase dari keseluruhan
bisnis. Kadang-kadang lingkaran
mewakili ukuran pasar dan sepotong
lingkaran diarsir untuk mewakili
5. Matriks Kebijakan Terarah Shell

Matriks ini memiliki pendekatan yang mirip dengan Matriks portofolio

multifaktor General Electric. Dalam kedua model ini, jumlah faktor yang dianggap
penting pada kedua sumbu, dan bobot relatifnya, didasarkan pada penilaian subjektif
manajer. Namun, kemampuan untuk menggunakan penilaian ini, berdasarkan
pengetahuan mereka tentang pasar dan industri mereka sehingga memungkinkan
manajer untuk menyesuaikan model dengan situasi spesifik organisasi. Model ini
juga dikritik karena lebih sulit digunakan oleh manajer dan lebih memakan waktu
daripada matriks BCG.
Adapun kritik yang lebih luas dari model portofolio secara umum seperti
berikut ini:
- Mereka didasarkan pada analisis bidang bisnis saat ini dan oleh karena itu
merupakan alat yang tidak tepat untuk digunakan dalam menangani masalah
 pengembangan bisnis baru.
- Mereka terlalu menekankan pertumbuhan, baik melalui memasuki pasar dengan
pertumbuhan tinggi, atau melalui perolehan pangsa pasar yang tinggi. Padahal
ada baiknya memasuki pasar yang stabil yang memiliki tingkat pertumbuhan
lebih rendah.
- Model-model ini dapat memerlukan informasi yang sulit diperoleh dan rumit
serta memakan waktu untuk berhasil dieksekusi.
Pada dasarnya semua model memiliki kelemahan; peran mereka adalah
mencoba menyederhanakan hubungan untuk mendorong pemahaman. Manajer
harus menggunakan berbagai model portofolio bersama dengan alat analisis lainnya
untuk membangun pandangan yang menyeluruh dan komprehensif tentang kinerja
organisasi mereka.

6. Analisis SWOT
SWOT menyatukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama dari
audit. Alat ini digunakan untuk menyaring faktor-faktor penting yang telah
diidentifikasi selama proses audit. Kekuatan dan kelemahan organisasi harus dinilai
dalam kaitannya dengan peluang dan ancaman yang diidentifikasi di lingkungan
eksternal. Oleh karena itu, daftarnya harus terbatas daripada ekstensif. Adapun tujuan
dari SWOT adalah untuk menyoroti isu-isu kritis untuk memusatkan perhatian pada
mereka selama pengembangan strategi.