Triwahyu Pambagyo

202270017
Chapter 5
Bombardier mulai pada tahun 1942 sebagai perusahaan snowmobile komersial di Quebec, Ontario,
untuk memanfaatkan snowmobile multipenumpang terobosan yang Joseph-Armand Bombardier
ciptakan pada tahun 1937. Seiring berjalannya waktu, perusahaan tersebut beradaptasi dan
diversifikasi, pertama-tama menjadi produsen truk multipenumpang untuk lokasi sulit dijangkau, dan
kemudian, dalam upayanya untuk mengembangkan snowmobile pribadi yang sempurna, dia
menciptakan Ski-Doo pada tahun 1959. Dengan memanfaatkan kesuksesan luar biasa Ski-Doo,
perusahaan mengakuisisi perusahaan kereta/api/transportasi dan menjadi pemimpin dalam industri
tersebut selama tahun 1960-an dan 1970-an.

Barulah pada tahun 1986 perusahaan mengakuisisi Canadair dan beralih agresif ke industri
kedirgantaraan. Perusahaan membatalkan jet wide-body Canadair dan pada tahun 1989, merilis
pesawat regional CRJ pertama yang membuat nama perusahaan sangat dikenal. Sulit untuk
melakukan perjalanan ke bandara-bandara kecil di era modern tanpa menghabiskan waktu beberapa
waktu di CRJ.

Selama beberapa tahun berikutnya, perusahaan mengakuisisi nama-nama terkenal dalam industri
tersebut termasuk Learjet dan de Havilland dan, pada tahun 1995, menjadi salah satu perusahaan
pertama yang memperkenalkan kepemilikan pesawat fractional dengan Flexjet! Semua langkah
strategis ini berhasil bagi Bombardier karena mereka menjadi pemain dominan di pasar di mana
kompetisi umumnya absen. Dua raksasa dalam industri pembuatan pesawat adalah Boeing dan
Airbus. Keduanya berkonsentrasi pada pesawat yang lebih besar dengan kemampuan jarak yang lebih
panjang.

Perusahaan Bombardier mengalami keuntungan, pertumbuhan, dan keuangan yang sehat pada tahun
2008 ketika mereka mengumumkan rencana untuk menantang Boeing dan Airbus dengan memasuki
pasar pesawat jet wide-body tunggal. Langkah ini langsung menempatkan mereka ke dalam arena
persaingan yang dikelola oleh aturan yang berbeda dan menuntut keterampilan baru dari kedua sisi
penjualan dan rekayasa. Bombardier sangat meremehkan kedalaman kemampuan tersebut.

Sangat yakin Pierre Beaudoin (CEO pada tahun 2008 dan anggota generasi ketiga dari keluarga
pendiri) bahwa C-Series baru Bombardier akan berhasil sehingga dia menolak untuk menawarkan
diskon massal kepada maskapai besar seperti yang umumnya dilakukan dalam industri pesawat wide-
body. C-Series mengalami berbagai kesalahan dan keterlambatan karena perusahaan mencoba beralih
ke produksi jet yang lebih besar.

Pierre Beaudoin mundur pada tahun 2015 saat perusahaan terus mengalami penurunan. C-Series
belum membuat penetrasi yang nyata di pasar dengan pesanan kurang dari 250 pesawat (dan tidak ada
dalam 1½ tahun terakhir) pada tanggal 31 Desember 2015, dibandingkan dengan 3.072 pesanan untuk
Boeing 737 dan 4.471 untuk Airbus A320. Saat investasi miliaran dalam program tersebut sedang
berlangsung, perusahaan memutuskan untuk meluncurkan dua jet bisnis baru yang lebih membebani
sumber daya.

Perusahaan telah menginvestasikan lebih dari $5 miliar hanya untuk C-Series dan mengalami
pembakaran kas bersih negatif selama lima tahun terakhir. Sahamnya sekarang hanya bernilai sepuluh
persen dari nilai tahun 2011 dan perusahaan meminta bailout dari pemerintah Kanada saat mereka
merumahkan hampir 10% dari tenaga kerja mereka.

Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi—VRIO

Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk menemukan peluang dan ancaman adalah
langkah penting bagi perusahaan untuk memahami lingkungan kompetitifnya dan posisinya dalam
lingkungan tersebut. Ini adalah tempat awal mutlak untuk analisis strategis. Namun, agar organisasi
dapat berkembang, tim kepemimpinan senior harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk
mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal—kekuatan dan kelemahan kritis yang kemungkinan
akan menentukan apakah sebuah perusahaan akan dapat memanfaatkan peluang sambil menghindari
ancaman. Pemindaian internal ini, sering disebut sebagai analisis organisasi, berkaitan dengan
mengidentifikasi, mengembangkan, dan memanfaatkan sumber daya dan kompetensi organisasi.

Kekuatan Inti dan Kompetensi Khas

Sumber daya adalah aset sebuah organisasi dan merupakan blok bangunan dasar dari organisasi itu.
Mereka mencakup aset-aset yang dapat dilihat (seperti pabrik, peralatan, keuangan, dan lokasi), aset
manusia (jumlah karyawan, keterampilan, dan motivasi mereka), dan aset yang tidak terlihat (seperti
teknologi [paten dan hak cipta], budaya, dan reputasi). Kemampuan merujuk pada kemampuan sebuah
perusahaan untuk mengeksploitasi sumber dayanya. Ini terdiri dari proses bisnis dan rutinitas yang
mengelola interaksi antara sumber daya untuk mengubah masukan menjadi keluaran. Sebagai contoh,
kemampuan pemasaran sebuah perusahaan dapat didasarkan pada interaksi antara spesialis
pemasaran, saluran distribusi, dan tenaga penjualan mereka. Sebuah kemampuan berbasis fungsional
dan berada di dalam fungsi tertentu. Dengan demikian, ada kemampuan pemasaran, kemampuan
manufaktur, dan kemampuan manajemen sumber daya manusia. Ketika kemampuan ini terus-menerus
diubah dan direkonfigurasi untuk membuatnya lebih adaptif terhadap lingkungan yang tidak pasti,
mereka disebut kemampuan dinamis.

Kompetensi adalah integrasi lintas fungsional dan koordinasi dari kemampuan. Sebagai contoh,
sebuah kompetensi dalam pengembangan produk baru di satu divisi sebuah perusahaan mungkin
adalah hasil dari integrasi kemampuan sistem informasi, kemampuan pemasaran, kemampuan riset
dan pengembangan (R&D), dan kemampuan produksi dalam divisi tersebut. Kompetensi inti adalah
kumpulan kompetensi yang melintasi batas divisi, tersebar luas dalam perusahaan, dan merupakan
sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan dengan sangat baik. Sebagai contoh, pengembangan produk
baru adalah kompetensi inti jika melampaui satu divisi. Sebagai contoh, kompetensi inti dari Avon
Products adalah keahliannya dalam penjualan door-to-door. FedEx memiliki kompetensi inti dalam
penerapan teknologi informasi ke semua operasinya. Sebuah perusahaan harus terus-menerus
menginvestasikan kembali dalam kompetensi inti atau menghadapi risiko menjadi kelemahan inti
yang seiring waktu berkembang menjadi kelemahan. Meskipun biasanya bukan merupakan aset dalam
arti akuntansi, kompetensi inti adalah kemampuan yang sangat berharga—mereka tidak "habis"
dengan penggunaan. Secara umum, semakin sering kompetensi inti digunakan, semakin terasah
mereka, dan semakin berharga mereka. Ketika sumber daya unik dan/atau kompetensi inti superior
dibandingkan dengan pesaing, mereka disebut sebagai kompetensi khas.

Sumber daya dan kemampuan hanya berharga jika memberikan kemampuan kepada organisasi untuk
menghasilkan pengembalian yang luar biasa. Pendekatan berbasis sumber daya adalah cara yang
banyak diteliti dan sangat efektif untuk menganalisis sumber daya dan kemampuan agar dapat
menentukan yang mungkin memberikan keuntungan kompetitif nyata kepada organisasi.

Pendekatan yang digunakan saat ini memiliki akarnya dalam karya-karya oleh Wernerfelt pada tahun
1984 yang diikuti oleh operasionalisasi yang efektif oleh Jay Barney yang pertama kali mengusulkan
kerangka kerja VRIN yang kemudian dikembangkan menjadi kerangka kerja VRIO untuk analisis,
mengusulkan empat pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi perusahaan:

1. Berharga: Apakah memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?

2. Kelangkaan: Apakah hanya satu pesaing lain atau lebih baik tidak ada pesaing yang memilikinya
pada tingkat yang relatif sama?
3. Imitabilitas: Apakah pesaing memiliki kemampuan keuangan (dilihat dari segi yang paling luas)
untuk meniru?
4. Organisasi: Apakah perusahaan terorganisir untuk meng-exploitasi sumber daya tersebut?

Jika jawaban untuk setiap pertanyaan ini adalah ya untuk sebuah kompetensi tertentu, maka itu
dianggap sebagai kekuatan dan dengan demikian merupakan kompetensi khas. Hal ini seharusnya
memberikan perusahaan keunggulan kompetitif yang mungkin dan mengarah pada kinerja yang lebih
tinggi.

Mari kita lihat masing-masing elemen dan bagaimana Anda dapat menggunakannya untuk
mengevaluasi sumber daya dan kemamp

uan. Setiap sumber daya atau kemampuan (R/C) perusahaan harus diperiksa secara terpisah. Hanya
jika mereka lulus semua empat elemen maka mereka merupakan keunggulan kompetitif yang sejati.

Untuk sumber daya/kemampuan menjadi berharga, harus memungkinkan organisasi untuk

membebankan lebih tinggi untuk penawarannya daripada pesaing melakukan pada penawaran mereka
atau memiliki struktur biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Ini umumnya dicapai dengan
memberikan proposisi nilai kepada pelanggan yang melebihi pesaing. Pelanggan tertarik kepada
organisasi oleh proposisi nilai yang ditingkatkan. Tesla telah berhasil secara konsisten membebankan
harga premium untuk mobil bertenaga baterai karena serangkaian kompetensi khas. Jika gagal di
Bagian Berharga, maka R/C ini umumnya masuk ke salah satu dari dua kategori—entah itu bagian
dari taruhan meja dari industri dan hanya diharapkan atau itu adalah sesuatu yang dapat
dipertimbangkan untuk dihapuskan.
Jika lulus uji Berharga, maka pendekatan berpindah untuk memeriksa kelangkaan R/C. Agar
bermanfaat sebagai keunggulan kompetitif, itu tidak boleh dimiliki oleh pesaing organisasi. Aturan
praktis adalah jika satu pesaing memiliki sumber daya/kemampuan yang sama bahkan pada tingkat
yang setara maka itu masih relatif langka; namun, jika lebih dari satu pesaing memiliki R/C yang
sama maka itu gagal di Kelangkaan dan akan dieliminasi sebagai potensi keunggulan kompetitif. Buc-
ee’s berfokus pada ukuran dan kebersihan kamar mandi mereka sebagai keunggulan kompetitif.
Mereka memiliki satu stasiun layanan besar di Texas yang memiliki 60 pompa bensin dan 83 kios
kamar mandi yang dibersihkan 24/7 oleh tim lima karyawan. Kamar mandi di Buc-ee's di New
Braunfels, TX terpilih sebagai yang terbaik di negara itu.

Setiap R/C yang lulus Baik dan Langka harus diperiksa untuk kemampuan pesaing untuk meniru. Jika
sebuah organisasi memiliki keunggulan kompetitif yang sejati, maka kemungkinan pesaing akan
mencari cara untuk menyamai apa yang ditawarkan di pasar baik dengan menirunya atau mencoba
menggantikannya. Semakin lama sebuah organisasi dapat mempertahankan keunggulan kompetitif,
semakin baik keadaannya.

Imitabilitas adalah tingkat di mana sumber daya, kemampuan, atau kompetensi inti dari sebuah
perusahaan dapat diduplikasi oleh orang lain. Sejauh mana keunggulan kompetitif dari sebuah
kompetensi khas memberikan keuntungan di pasar, pesaing akan melakukan yang terbaik untuk
belajar dan meniru kumpulan keterampilan dan kemampuan tersebut. Upaya pesaing dapat bervariasi
dari rekayasa balik (yang melibatkan membongkar produk pesaing untuk mengetahui bagaimana cara
kerjanya), merekrut karyawan dari pesaing, hingga pelanggaran paten secara terang-terangan. Sebuah
kompetensi inti dapat dengan mudah ditiru sejauh itu transparan, transferabel, dan dapat direplikasi.

- Transparansi adalah kecepatan dengan mana perusahaan lain dapat memahami hubungan sumber
daya dan kemampuan yang mendukung strategi sukses perusahaan. Gillette selalu mendukung
dominasinya dalam pemasaran pisau cukur dengan R&D yang sangat baik. Sebuah pesaing tidak akan
pernah memahami bagaimana pisau cukur Fusion diproduksi hanya dengan membongkar satu. Desain
pisau cukur Gillette sangat sulit untuk disalin, sebagian karena peralatan manufaktur yang diperlukan
untuk memproduksinya sangat mahal dan rumit.

- Transferabilitas adalah kemampuan pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan kemampuan
yang diperlukan untuk mendukung tantangan kompetitif. Sebagai contoh, mungkin sangat sulit bagi
seorang pembuat anggur untuk menduplikasi sumber daya utama winery Prancis seperti tanah dan
iklim, terutama jika penirunya berlokasi di Iowa.

- Replicability adalah kemampuan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan kemampuan yang
diduplikasi untuk meniru kesuksesan perusahaan lain. Sebagai contoh, meskipun banyak perusahaan
telah mencoba meniru kesuksesan Procter & Gamble dengan manajemen merek dengan merekrut
manajer merek dari P&G, mereka sering gagal menduplikasi kesuksesan P&G. Pesaing gagal
mengidentifikasi mekanisme koordinasi P&G yang kurang terlihat atau menyadari bahwa gaya
manajemen merek P&G bertentangan dengan budaya korporasi pesaing.
Relatif mudah untuk mempelajari dan meniru kompetensi inti atau kemampuan perusahaan lain jika
berasal dari pengetahuan eksplisit—that is, pengetahuan yang mudah dijelaskan dan
dikomunikasikan. Ini adalah jenis pengetahuan yang kegiatan intelijen kompetitif dapat dengan cepat
mengidentifikasi dan komunikasikan. Pengetahuan tak eksplisit, sebaliknya, adalah pengetahuan yang
tidak mudah dikomunikasikan karena sangat terkait dengan pengalaman karyawan atau budaya
perusahaan. Pengetahuan tak eksplisit lebih berharga dan lebih cenderung menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan daripada pengetahuan eksplisit karena lebih sulit untuk ditiru oleh
pesaing. Pengetahuan ini mungkin kompleks dan digabungkan dengan jenis pengetahuan lainnya
dengan cara yang tidak jelas sehingga bahkan manajemen tidak dapat menjelaskan dengan jelas
kompetensi tersebut. Pengetahuan tak eksplisit ini mungkin tunduk pada paradoks. Agar sebuah
perusahaan sukses dan berkembang, pengetahuan tak eksplisitnya harus jelas diidentifikasi dan
dikodifikasi jika pengetahuan tersebut akan disebarkan ke seluruh perusahaan. Namun, begitu
pengetahuan tak eksplisit diidentifikasi dan ditulis, itu mudah ditiru oleh pesaing. Ini memaksa
perusahaan untuk membentuk sistem keamanan yang kompleks untuk melindungi pengetahuan kunci
mereka.

Analisis sumber daya dan kemampuan suatu organisasi dapat ditempatkan dalam suatu kontinum
sejauh mana keberlanjutannya dan tidak dapat ditiru (yaitu, tidak transparan, transferable, atau dapat
direplikasi) oleh perusahaan lain. Pada satu ujung adalah sumber daya yang berkelanjutan karena
mereka dilindungi oleh paten, geografi, nama merek yang kuat, atau pengetahuan tak eksplisit.
Sumber daya dan kemampuan ini merupakan kompetensi khas karena mereka memberikan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Teknologi pisau cukur Gillette adalah contoh baik dari
produk yang dibangun di sekitar sumber daya berjangka panjang. Di ujung lain adalah sumber daya
yang menghadapi tekanan imitasi tertinggi karena didasarkan pada konsep atau teknologi yang dapat
dengan mudah diduplikasi, seperti streaming film. Sejauh perusahaan memiliki sumber daya
berjangka pendek, cara utama perusahaan dapat bersaing dengan sukses adalah melalui peningkatan
kecepatan dari laboratorium ke pasar. Jika tidak, perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif
yang sebenarnya.

Estimasi tentang apa yang diperlukan bagi pesaing untuk menandingi R/C menentukan
imitabilitasnya. Jika organisasi percaya bahwa akan membutuhkan sumber daya dan waktu yang
signifikan untuk menandingi R/C, maka kita melanjutkan analisisnya. Jika dapat ditandingi dengan
relatif mudah, maka kita akan mengeliminasi R/C ini sebagai potensi keunggulan kompetitif yang
sejati. Ini adalah estimasi kualitatif berdasarkan pemahaman mendalam tentang pesaing.

Akhirnya, semua R/C yang telah bertahan dari tiga tes sebelumnya dievaluasi untuk kemampuan
organisasi untuk memanfaatkannya. Kemampuan organisasi berakar pada kebijakan, prosedur,
budaya, dan norma organisasi. Elemen organisasi dari implementasi dibahas secara detail di bab-bab
berikutnya dari buku teks ini. Yang penting diingat adalah bahwa organisasi harus diatur dan
diselaraskan sekitar keunggulan kompetitif yang sebenarnya dari bisnis.

Penting untuk mengevaluasi pentingnya sumber daya, kemampuan, dan kompetensi perusahaan untuk
menentukan apakah mereka adalah faktor-faktor strategis internal—that is, kekuatan khusus
(keunggulan kompetitif yang sejati) atau kelemahan (area yang harus diperhatikan) yang akan
membantu menentukan masa depan perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan
ukuran-ukuran dari faktor-faktor ini dengan ukuran-ukuran (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2)
pesaing-pesaing kunci perusahaan, dan (3) industri secara keseluruhan.

Meskipun kompetensi khas tentu dianggap sebagai kekuatan utama perusahaan, sebuah kekuatan
utama tidak selalu menjadi kompetensi khas. Ketika pesaing berupaya meniru kompetensi perusahaan
lainnya (terutama selama hiperkompetisi), apa yang dulunya merupakan kompetensi khas menjadi
persyaratan minimum untuk bersaing di industri. Walaupun kompetensi tersebut masih merupakan
kompetensi inti dan dengan demikian kekuatan, itu tidak lagi unik. Apple dikenal karena kemampuan
desain fungsional mereka. iPod, iPad, dan iPhone adalah contoh dari kompetensi khas mereka. Ketika
produsen telepon lain meniru desain Apple dan merilis ponsel yang lebih stylish, kita dapat
mengatakan bahwa ini tetap menjadi kekuatan utama (yaitu, kompetensi inti) dari Apple, tetapi itu
menjadi kurang dan kurang menjadi kompetensi khas.

Menggunakan Sumber Daya/Kemampuan untuk Mendapatkan Keunggulan Kompetitif

Dari mana sumber daya/kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh akses ke
kompetensi khas melalui empat cara:

1. Mungkin merupakan endowment aset, seperti paten kunci, yang berasal dari pendirian perusahaan.
Hal ini terjadi dengan Xerox, yang tumbuh berdasarkan paten penyalinan aslinya.
2. Mungkin diperoleh dari orang lain. Disney membeli Pixar untuk memulihkan dirinya di pasar film
animasi.
3. Mungkin dibagikan dengan unit bisnis lainnya atau mitra aliansi. LG telah mengambil keahlian
elektronik dan produksinya ke dalam peralatan dengan keberhasilan yang luar biasa di pasar.
4. Mungkin dibangun dan dikumpulkan dengan hati-hati dari waktu ke waktu dalam perusahaan.
Misalnya, Honda secara hati-hati memperluas keahliannya dalam pembuatan motor kecil dari sepeda
motor ke mobil, mesin kapal, generator, dan pemotong rumput.

Ada beberapa bukti bahwa

perusahaan terbaik lebih memilih pertumbuhan internal organik daripada akuisisi. Satu studi tentang
perusahaan-perusahaan global besar mengidentifikasi perusahaan yang melebihi kinerja rekan-
rekannya baik dalam pertumbuhan pendapatan maupun profitabilitas selama satu dekade. Pencipta
nilai dari perusahaan yang luar biasa ini berasal dari intangibles berbasis pengetahuan, seperti hak
cipta, rahasia dagang, atau merek yang kuat, bukan dari akuisisi.

Keinginan untuk membangun atau meningkatkan sekelompok sumber daya dan kompetensi inti
adalah salah satu alasan mengapa perusahaan wirausaha dan perusahaan yang tumbuh cepat
cenderung berlokasi dekat dengan pesaing mereka. Mereka membentuk cluster—konsentrasi
geografis dari perusahaan-perusahaan dan industri yang saling terhubung. Contoh-contoh di Amerika
Serikat adalah teknologi komputer di Silicon Valley di utara California; bioteknologi di daerah
Research Triangle di North Carolina; layanan keuangan di New York City; energi bersih di Colorado;
dan aviasi di daerah Miami/Ft. Lauderdale. Menurut Michael Porter, cluster memberikan akses ke
karyawan, pemasok, informasi khusus, dan produk komplementer. Berada dekat dengan pesaing
membuatnya lebih mudah untuk mengukur dan membandingkan kinerja dengan pesaing. Sumber
daya lebih mudah diperoleh dan kemampuan dapat dibentuk eksternal melalui sumber daya jaringan
perusahaan. Sebagai contoh, banyak investor ventura yang berlokasi di Silicon Valley memberikan
dukungan keuangan dan bantuan kepada perusahaan rintisan teknologi tinggi di daerah tersebut.
Karyawan dari perusahaan pesaing dalam cluster sering berinteraksi. Akibatnya, perusahaan belajar
satu sama lain sambil bersaing satu sama lain. Menariknya, penelitian mengungkapkan bahwa
perusahaan dengan kompetensi inti yang kuat memiliki sedikit yang bisa didapat dari lokasi di cluster
dengan perusahaan lain dan oleh karena itu tidak melakukannya. Sebaliknya, perusahaan dengan
teknologi, sumber daya manusia, program pelatihan, pemasok, dan distributor terlemah sangat
termotivasi untuk berkelompok. Mereka memiliki sedikit yang bisa dihilangkan dan banyak yang bisa
didapat dengan lokasi dekat dengan pesaing mereka.

Model Bisnis

Ketika menganalisis sebuah perusahaan, penting untuk memahami model bisnis apa yang
dijalankannya. Model bisnis adalah metode sebuah perusahaan untuk menghasilkan uang dalam
lingkungan bisnis saat ini. Ini mencakup karakteristik struktural dan operasional utama suatu
perusahaan—bagaimana cara perusahaan mendapatkan pendapatan dan menghasilkan keuntungan.
Sebuah model bisnis biasanya terdiri dari lima elemen:

1. Siapa yang dilayani

2. Apa yang disediakan
3. Bagaimana cara mendapatkan uang
4. Bagaimana cara berbeda dan menjaga keunggulan kompetitif
5. Bagaimana cara memberikan produk/jasa.

Model bisnis yang paling sederhana adalah dengan menyediakan barang atau jasa yang dapat dijual
sehingga pendapatan melebihi biaya dan semua pengeluaran. Model lain bisa jauh lebih rumit.
Beberapa model bisnis yang mungkin adalah:

1. Model solusi pelanggan: IBM menggunakan model ini untuk mendapatkan uang bukan dengan
menjual produk IBM, tetapi dengan menjual keahliannya untuk meningkatkan operasi pelanggan. Ini
adalah model konsultasi.
2. Model piramida keuntungan: General Motors menawarkan rangkaian lengkap mobil untuk
menutupi semua celah di mana pesaing dapat menemukan posisi. Kuncinya adalah mendapatkan
pelanggan untuk membeli di titik masuk dengan harga rendah dan margin rendah (Chevrolet Spark—
harga eceran yang disarankan produsen US $13,485) dan memindahkan mereka ke produk berharga
tinggi dan margin tinggi (Cadillac dan Buick) di mana perusahaan mendapatkan uangnya.
3. Model sistem multikomponen/basis terpasang: Gillette menemukan model klasik ini untuk menjual
pisau cukur dengan harga break-even untuk mendapatkan uang dari mata pisau razor berharga lebih

tinggi. HP melakukan hal yang sama dengan printer dan kartrid printer. Produk ini merupakan sistem,
bukan hanya satu produk, dengan satu komponen memberikan sebagian besar keuntungan.
4. Model iklan: Serupa dengan model sistem multikomponen/basis terpasang, model ini menawarkan
produk dasarnya secara gratis untuk mendapatkan uang dari iklan. Berawal dari industri surat kabar,
model ini banyak digunakan di radio komersial dan televisi. Banyak perusahaan berbasis web
menawarkan versi freemium kepada pengguna untuk mengenalkan mereka pada dasar-dasar dan
kemudian berharap menjual fitur premium kepada sekelompok pelanggan yang lebih kecil.
5. Model switchboard: Dalam model ini, sebuah perusahaan bertindak sebagai perantara untuk
menghubungkan beberapa penjual dengan beberapa pembeli. Perencana keuangan menjual berbagai
produk kepada beberapa pelanggan dengan kebutuhan yang berbeda. Model ini telah berhasil
digunakan oleh eBay dan Amazon.com.
6. Model waktu: R&D produk dan kecepatan adalah kunci kesuksesan dalam model waktu. Menjadi
yang pertama memasuki pasar dengan inovasi baru memungkinkan pionir seperti Google untuk
mendapatkan pengembalian yang luar biasa. Ketika sisa industri mengejar, Google telah melangkah
lebih jauh dengan pendekatan yang lebih inovatif untuk menjaga orang kembali.
7. Model efisiensi: Dalam model ini, sebuah perusahaan menunggu sampai produk menjadi standar
dan kemudian masuk ke pasar dengan pendekatan harga rendah, margin rendah yang menarik bagi
pasar massal. Model ini digunakan oleh Spirit Airlines, KIA Motors, dan Vanguard.
8. Model blockbuster: Dalam beberapa industri, seperti farmasi dan studio film, profitabilitas
didorong oleh beberapa produk kunci. Fokusnya adalah pada investasi tinggi dalam beberapa produk
dengan pembayaran potensial tinggi—terutama jika dapat dilindungi oleh paten.
9. Model profit multiplier: Ide dari model ini adalah mengembangkan konsep yang mungkin atau
mungkin tidak menghasilkan uang secara mandiri tetapi, melalui sinergi, dapat menghasilkan banyak
produk menguntungkan. Walt Disney menemukan konsep ini dengan menggunakan karakter kartun
untuk mengembangkan taman hiburan, merchandise, dan peluang lisensi ber-margin tinggi.
10. Model wirausaha: Dalam model ini, sebuah perusahaan menawarkan produk/jasa khusus kepada
niche pasar yang terlalu kecil untuk bermanfaat bagi pesaing besar tetapi memiliki potensi untuk
tumbuh dengan cepat. Pub bir yang kecil dan lokal telah sangat sukses dalam industri yang matang
yang didominasi oleh AB InBev dan MillerCoors. Model ini sering digunakan oleh perusahaan
teknologi tinggi kecil yang mengembangkan prototipe inovatif untuk dijual kepada pemain besar
tanpa pernah menjual produk.
11. Model standar industri de facto: Dalam model ini, sebuah perusahaan menawarkan produk gratis
atau dengan harga sangat rendah untuk menyatu dengan pasar dan menjadi standar industri. Setelah
pengguna terkunci, perusahaan menawarkan produk dengan margin keuntungan yang lebih tinggi
menggunakan standar ini. LinkedIn telah menggunakan pendekatan ini dengan sangat sukses
sementara TurboTax menjadikan program paling dasarnya gratis.

Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai adalah rangkaian aktivitas penciptaan nilai yang terhubung yang dimulai dari bahan
mentah dasar dari pemasok, melalui serangkaian aktivitas penambahan nilai yang terlibat dalam
memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan berakhir dengan distributor mendapatkan
barang akhir ke tangan konsumen akhir. Analisis rantai nilai berlaku untuk setiap jenis bisnis tanpa
memandang apakah mereka menyediakan layanan atau memproduksi produk. Fokus analisis rantai
nilai adalah untuk memeriksa perusahaan dalam konteks rangkaian aktivitas penciptaan nilai secara
keseluruhan, di mana perusahaan mungkin hanya menjadi bagian kecil.

Sangat sedikit perusahaan memiliki rantai nilai produk secara keseluruhan. Karena kebutuhan, Ford
Motor Company melakukannya ketika dikelola oleh pendirinya, Henry Ford. Selama tahun 1920-an
dan 1930-an, perusahaan memiliki tambang besinya sendiri, kapal pengangkut bijihnya sendiri, dan
jalur kereta kecil untuk membawa bijih ke pabrik River Rouge sepanjang satu mil di Detroit.
Pengunjung pabrik akan berjalan di atas jalan setapak, di mana mereka dapat menyaksikan bijih besi
yang dituangkan dari gerbong kereta api ke dalam tungku besar. Baja yang dihasilkan dituangkan dan
digulung menjadi rangka dan bagian mobil sambil pengunjung menonton dengan kagum. Saat
pengunjung bergerak di sepanjang jalur bergerak, mereka melihat mobil dibangun satu per satu.
Setelah mencapai akhir jalur bergerak, mobil yang selesai dijual keluar dari pabrik ke tempat parkir
yang luas di sebelahnya. Truk-truk Ford kemudian akan memuat mobil untuk pengiriman ke dealer.
Menariknya, dealer Ford hampir tidak memiliki kekuatan dalam rantai nilai perusahaan. Dealership
diberikan oleh perusahaan dan diambil jika seorang dealer sedikit saja tidak setia. Dealer menerima
kendaraan baru tidak selalu karena mereka membutuhkan model-model tersebut, tetapi karena Ford
Motor memilih model-model tersebut untuk dijual di dealership tersebut. Pada saat itu, Ford Motor
Company sepenuhnya terintegrasi secara vertikal—yaitu, itu mengendalikan (biasanya dengan
kepemilikan) setiap tahap rantai nilai, dari tambang besi hingga pengecer.