MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGIK

“ANALISIS ORGANISASI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF”

Dosen Pengampu: Fauzia Hanggara S.E., M.M

Disusun oleh:

Winarti Shofariah 10120698

Rama Purnama 10120560

Nuryanti Karimah 10120564

Umayatul Azizah 10120820

PRODI S1 MANAJEMEN

UNIVERSITAS TEKNOLOGI DIGITAL

BANDUNG

2023
 “ANALISIS ORGANISASI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF”

I. Pendekatan Berbasis Sumber Daya untuk Analisis Organisasi-Vrio

Teori Resources Based-View (RBV) memandang bahwa sumber daya dan
kemampuan perusahaan penting bagi perusahaan, karena merupakan pokok atau dasar
dari kemampuan daya saing serta kinerja perusahaan. Asumsi dari teori Resources
Based-View (RBV) yaitu mengenai bagaimana suatu perusahaan dapat bersaing
dengan perusahaan lain, dengan mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan
yang bersangkutan sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam mencapai
keunggulan kompetitif perusahaan.
Resource
Barney dan Hesterly memandang sumber daya dalam RBV (Resources Based View)
sebagai salah satu aset berwujud (tangible) dan aset tidak berwujud (intangible) yang
dapat dikontrol oleh perusahaan dan dapat digunakan untuk menciptakan dan
mengimplementasikan strategi perusahaan.
Capability
Kapabilitas organisasi bukan merupakan input yang spesifik bagaimana aset terlihat
maupun tidak terlihat, tetapi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara
mengkombinasikan asset, manusia dan proses yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk mengubah input menjadi output.
Vrio Framework
Pendekatan berbasis sumber daya adalah pendekatan yang telah diteliti dengan baik,
cara yang sangat efektif untuk menganalisis sumber daya dan kemapuan untuk
menentukan mungkin memberi organisasi keunggulan kompetitif yang nyata.
Pendekatan yang digunakan saat ini beakar pada karya Wernerfelt pada tahun 1984
diikuti oleh operasionalisasi yang efektif oleh Jay Barney yang pertama kali
mengusulkan kerangka kerja VRIO, bahwa ia kemudian berkembang menjadi
kerangka analisis VRIO, mengajukan empat pertanyaan untuk mengevaluasi
kompetensi perusahaan:
1. Berharga: Apakah itu memberikan nilai pelanggan dan keunggulan
kompetitif?
2. Kelangkaan: Apakah hanya satu pesaing lain atau lebih disukai tidak dimiliki
pesaing?
 3. Imitability: Apakah pesaing memiliki kemampuan finansial (dilihat secara
luas)?
4. Organisasi: Apakah perusahaan terorganisisr untuk mengeksploitasi sumber
daya?
Jika jawaban untuk setiap pertanyaan ini adalah ya untuk kompetensi tertentu, itu
dianggap sebagai kekuatan dan dengan demikian kompetensi yang khas ini harus
menyediakan perusahaan dengan kemungkinan keunggulan kompetitif dan mengarah
pada kinerja yang lebih tinggi.
II. Model Bisnis
Model bisnis adalah metode perusahaan untuk menghasilkan uang dalam lingkungan
bisnis saat ini. Ini mencakup karakteristik struktural dan operasional utama
perusahaan bagaimana memperoleh pendapatan dan menghasilkan keuntungan.
Sebuah model bisnis biasanya terdiri dari lima elemen.
1. Siapa yang dilayaninya
2. Apa yang disediakannya
3. Cara menghasilkan uang
4. Bagaimana membedakandan mempertahankan keunggulan kompetitif
5. Bagaimana menyediakan produk/layanannya
Model bisnis yang paling sederhana adalah menyediakan barang atau jasa yang dapat
dijual sedemikian rupa sehingga pendapatan melebihi biaya dan semua beban.
Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin adalah:
1. Model solusi pelanggan: IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan
uang bukan dengan menjual IBM produk, tetapi dengan menjual keahliannya
untuk meningkatkan operasi pelanggannya. Ini adalah sebuah model
konsultasi.
2. Model piramida laba: General Motors menawarkan rangkaian lengkap mobil
secara berurutan untuk menutup setiap ceruk di mana pesaing mungkin
menemukan posisi. Kuncinya adalah mendapatkan pelanggan untuk membeli
di titik masuk dengan harga rendah dan margin rendah.
3. Sistem multikomponen/model dasar terpasang: Gillette menemukan model
klasik ini untuk menjual pisau cukur dengan harga impas untuk menghasilkan
uang dengan margin yang lebih tinggi silet. HP melakukan hal yang sama
dengan printer dan kartrid printer. Produk dengan demikian merupakan suatu
 sistem, bukan hanya satu produk, dengan satu komponen menyediakan
sebagian besar keuntungan.
4. Model iklan: Mirip dengan sistem multikomponen/model dasar terpasang, ini
model menawarkan produk dasarnya gratis untuk menghasilkan uang dari
iklan. Asal di industri surat kabar, model ini banyak digunakan di radio
komersial dan televisi. Banyak perusahaan berbasis web menawarkan versi
freemium kepada pengguna untuk mengekspos mereka ke dasar-dasar dan
kemudian berharap untuk menjual fitur premium ke set yang lebih kecil
pelanggan.
5. Model Switchboard: Dalam model ini, perusahaan bertindak sebagai perantara
untuk menghubungkan beberapa penjual ke banyak pembeli. Perencana
keuangan menyulap berbagai macam produk untuk penjualan ke beberapa
pelanggan dengan kebutuhan yang berbeda. Model ini telah berhasil
digunakan oleh eBay dan Amazon.com.
6. Model waktu: R&D dan kecepatan produk adalah kunci sukses dalam model
waktu. Menjadi yang pertama memasarkan dengan inovasi baru
memungkinkan pelopor seperti Google untuk mendapatkan pengembalian
yang luar biasa. Pada saat sisa industri menyusul, Google telah beralih ke
pendekatan yang lebih baru dan lebih inovatif untuk mempertahankan orang
kembali.
7. Model efisiensi: Dalam model ini, perusahaan menunggu sampai produk
menjadi stabil, dardized dan kemudian memasuki pasar dengan harga rendah,
pendekatan margin rendah yang menarik bagi pasar massal. Model ini
digunakan oleh Spirit Airlines, KIA Motors, dan Pelopor.
8. Model blockbuster: Di beberapa industri, seperti farmasi dan film studio,
profitabilitas didorong oleh beberapa produk utama. Fokusnya adalah pada
investasi yang tinggi dalam beberapa produk dengan potensi imbalan yang
tinggi terutama jika produk tersebut dapat dilindungi oleh paten.
9. Model pengganda keuntungan: Ide dari model ini adalah untuk
mengembangkan konsep yang mungkin atau mungkin tidak menghasilkan
uang sendiri tetapi, melalui sinergi, dapat menghasilkan banyak keuntungan
produk. Walt Disney menemukan konsep ini dengan menggunakan karakter
kartun untuk mengembangkan taman hiburan margin tinggi, barang dagangan,
dan peluang lisensi.
 10. Model wirausaha: Dalam model ini, perusahaan menawarkan produk/layanan
ke ceruk pasar yang terlalu kecil untuk bermanfaat bagi pesaing besar tetapi
memiliki potensi untuk tumbuh dengan cepat. Pub buatan lokal kecil sangat
sukses, sukses dalam industri dewasa yang didominasi oleh AB InBev dan
MillerCoors. Model ini telah sering digunakan oleh perusahaan kecil
berteknologi tinggi yang mengembangkan prototipe inovatif dalam untuk
menjual perusahaan (tanpa pernah menjual produk) ke pemain yang lebih
besar.
11. Model standar industri de facto: Dalam model ini, perusahaan menawarkan
produk secara gratis atau dengan harga yang sangat rendah untuk
menjenuhkan pasar dan menjadi standar industri. Setelah pengguna terkunci,
perusahaan menawarkan produk dengan margin lebih tinggi menggunakan
standar ini. LinkedIn telah menggunakan pendekatan ini dengan sangat sukses
sementara TurboTax membuat program yang paling dasar gratis.
III. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis/VCA)
Analisis rantai nilai (VCA) adalah proses di mana perusahaan
mengidentifikasi aktivitas utama dan aktivitas pendukungnya yang menambah nilai
pada produk akhir dan kemudian menganalisa kegiatan ini untuk mengurangi biaya
atau meningkatkan diferensiasi produk. Rantai nilai mewakili aktivitas internal yang
dilakukan oleh perusahaan ketika mengubah input menjadi output.
Analisis rantai nilai adalah alat strategi yang digunakan untuk menganalisis
aktivitas internal perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengenali kegiatan mana yang
paling berharga (yaitu sumber biaya atau keunggulan diferensiasi) kepada perusahaan
dan mana yang dapat ditingkatkan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Dengan
kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan internal, analisis mengungkapkan di
mana keuntungan atau kerugian kompetitif suatu perusahaan. Perusahaan yang
bersaing melalui keunggulan diferensiasi akan mencoba untuk melakukan
kegiatannya lebih baik daripada yang akan dilakukan pesaing. Jika bersaing melalui
keunggulan biaya, maka perusahaan akan mencoba melakukan kegiatan internal
dengan biaya lebih rendah daripada yang akan dilakukan pesaing. Ketika sebuah
perusahaan mampu memproduksi barang dengan biaya lebih rendah daripada harga
pasar atau untuk menyediakan produk unggulan, maka perusahaan dapat memperoleh
laba.
 Porter memperkenalkan model rantai nilai generik pada tahun 1985. Rantai
nilai mewakili semua aktivitas internal yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menghasilkan barang dan jasa. VC dibentuk dari aktivitas utama yang menambahkan
nilai ke produk akhir secara langsung dan mendukung aktivitas yang menambah nilai
secara tidak langsung.

Model Analisis Rantai Nilai menurut Porter

Kegiatan utama tidak selalu lebih penting daripada kegiatan pendukung,

meskipun, kegiatan utama dapat menambah nilai langsung ke proses produksi. Saat
ini, keunggulan kompetitif utama berasal dari peningkatan teknologi atau inovasi
dalam model atau proses bisnis. Oleh karena itu, aktivitas dukungan seperti ‘sistem
informasi’, ‘R & D’ atau ‘manajemen umum’ biasanya merupakan sumber
keunggulan diferensiasi yang paling penting. Di sisi lain, kegiatan utama biasanya
merupakan sumber keunggulan biaya, di mana biaya dapat diidentifikasi dengan
mudah untuk setiap kegiatan dan dikelola dengan baik. VC perusahaan adalah bagian
dari VC industri yang lebih besar. Semakin banyak kegiatan yang dilakukan
perusahaan dibandingkan dengan VC industri, semakin terintegrasi secara vertikal. Di
bawah ini Anda dapat menemukan rantai nilai industri dan hubungannya dengan VC
tingkat perusahaan.
IV. Struktur Organisasi Dasar

Secara umum, setiap struktur cenderung mendukung beberapa strategi perusahaan lebih baik
daripada yang lain:

1. Struktur sederhana tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk
perusahaan kecil, perusahaan yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini
produk yang beroperasi di ceruk pasar yang cukup kecil dan mudah diidentifikasi.
Karyawan cenderung generalis dan jack-of-all-trade. Dalam hal tahapan
perkembangan ini adalah perusahaan Tahap I.
2. Struktur fungsional sesuai untuk perusahaan menengah dengan beberapa produk lini
dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang
penting bagi industri itu, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber daya
manusia. Dalam hal tahapan perkembangan, ini adalah perusahaan Tahap II.
3. Struktur divisi cocok untuk perusahaan besar dengan banyak produk lini di beberapa
industri terkait. Karyawan cenderung menjadi fungsional khusus- diorganisasikan
menurut perbedaan produk/pasar. Perusahaan Clorox

terdiri dari lima divisi besar:

(1) Pembersihan (mis., Clorox, 409, dan Tilex);

(2) Rumah Tangga (mis., Glad, Kingsford, dan Fresh Step);

(3) Gaya Hidup (mis., Brita dan Lebah Burt);

(4) Profesional (Solusi Komersial); dan

(5) Internasional (misalnya, Chux dan Poett)

Manajemen mencoba untuk menemukan beberapa sinergi antara kegiatan divisi

melalui penggunaan komite dan hubungan horizontal. Dalam hal tahapan
perkembangan, ini adalah Tahap III perusahaan.

4. Unit bisnis strategis (SBU) adalah modifikasi dari struktur divisi. Stra-unit bisnis tegic
adalah divisi atau kelompok divisi yang terdiri dari independent segmen pasar produk
yang diberi tanggung jawab dan wewenang utama untuk pengelolaan area fungsional
mereka sendiri. Sebuah SBU dapat dari berbagai ukuran atau tingkat, tetapi harus
memiliki (1) misi yang unik, (2) pesaing yang dapat diidentifikasi, (3) eksternal fokus
 pasar, dan (4) kontrol fungsi bisnisnya.27 Idenya adalah untuk mendesentralisasikan
atas dasar elemen strategis daripada berdasarkan ukuran, karakter produk teristics,
atau rentang kendali dan untuk menciptakan hubungan horizontal di antara unit-unit
sebelumnya benar-benar disimpan terpisah. Misalnya, daripada mengatur produk
berdasarkan teknologi pengemasan seperti makanan beku, makanan kaleng, dan
makanan dalam kantong, Umum Foods mengatur produknya ke dalam SBU
berdasarkan menu berorientasi konsumen segmen: makanan sarapan, minuman,
makanan utama, makanan penutup, dan makanan hewan peliharaan. Dalam istilah
tahap perkembangan, ini juga merupakan Tahap III perusahaan.
5. Struktur konglomerat cocok untuk perusahaan besar dengan banyak produk garis di
beberapa industri yang tidak terkait. Sebuah varian dari struktur divisi, struktur
konglomerat (kadang-kadang disebut perusahaan induk) biasanya merupakan blage
perusahaan hukum independen (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu
perusahaan payung tetapi dikendalikan melalui dewan direksi anak perusahaan. Yang
tidak berhubungan sifat anak perusahaan mencegah setiap upaya untuk mendapatkan
sinergi di antara mereka. Dalam hal tahapan perkembangan, ini juga merupakan
Tahap III perusahaan.
V. Budaya
Budaya perusahaan adalah kumpulan, keyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang
dipelajari dan dibagikan oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu
generasi ke karyawan lain.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi
yaitu:
1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan
2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih besar
bagi diri mereka sendiri
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan sebagai
panduan untuk perilaku yang tepat
VI. Audit Strategis: Daftar Periksa untuk Analisis Organisasi
Salah satu cara melakukan analisis organisasi untuk menguji kekuatan dan
kelemahannya adalah dengan menggunakan Strategic Audit, Audit menyediakan
beberapa pertanyaan berdasarkan area yang menjadi perhatian, sebagai contoh audit
memeriksa struktur perusahaan, budaya, dan sumber daya.
VII. Sumber
Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen, 2003 Manajemen Strategi edisi II.