Analisis Lingkungan Internal : Analisis Organisasional

1. RESOURCE BASED APPROACH (RBA)

Resource based approach (RBA) atau pendekatan berbasis sumber daya yang merupakan
cara menganalisis faktor internal perusahaan berdasarkan sumber daya yang dimiliki oleh
perusahaan yang dibagi atas aset berwujud (tangible assets), aset tidak berwujud (intangible
assets), dan kemampuan organisasi (organization capabilities). Beberpa contoh asset berwujud
adalah gedung, kendaraan, mesin-mesin produksi, peralatan dan sebagainya. Sedang asset tidak
berwujud dapat berupa paten, hak cipta, sertifikat penghargaan (award), brand atau merk dan
sebagainya.

Kriteria-kriteria RBA diturunkan dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih bernilai jika
sumber daya tersebut:

a. Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara leboh baik
dibandingkan dengan alternatif lain.
b. Langka, hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat
dengan yang anda miliki.
c. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh
perusahaan.
d. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan.

2. BUSINESS MODELS

Dalam pengertian yang paling dasar, model bisnis adalah suatu metode dalam melakukan
bisnis yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk dapat mempertahankan bisnisnya dan dapat
menghasilkan pendapatan. Model bisnis menggambarkan bagaimana suatu perusahaan
menghasilkan uang dengan menentukan dimana posisinya dalam rantai nilai.

Ada model yang sangat sederhana, seperti suatu perusahaan menghasilkan suatu barang atau
jasa dan menjualnya ke pelanggan. Jika perusahaan berjalan baik, maka penghasilannya dari
penjualan akan melebihi biaya operasional, sehingga perusahaan memperoleh keuntungan.

Menurut Eisenmann (2002, p.12), Business Model memiliki beberapa fungsi, yaitu:

a) Merencanakan pemberian nilai lebih, yaitu nilai yang diciptakan untuk pengguna dengan
menawarkannya melalui penggunaan berbasiskan teknologi.
b) Mengidentifikasikan segmen pasar
c) Mendefinisikan struktur dari rantai nilai yang ada diperusahaan yang dibutuhkan untuk
menciptakan dan mendistribusikan penawaran.
d) Memperkirakan struktur biaya dan keuntungan potensial dalam membuat penawaran.
 e) Menggambarkan posisi perusahaan dalam jaringan nilai yang menghubungkan antara
perusahaan penyedia bahan/kebutuhan dan pelanggan, termasuk didalamnya
mengidentifikasi kemungkinan perusahaan pelengkap dan pesaing.
f) Memformulasikan strategi kompetitif dimana perusahaan akan mendapat dan memegang
keuntungan lebih dibandingkan para pesaingnya.

3. VALUE CHAIN ANALYSIS (VCA)

Menurut Porter dalam Brennan dan Sisk (2015:63) Rantai nilai bertujuan untuk memilah
suatu perusahaan ke dalam aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami
perilaku biaya dan sumber-sumber diferensiasi yang ada dan potensial. Istilah rantai nilai (value
chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang
mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari
3 sumber dasar: (1) aktivitas yang membedakan produk, (2) aktivitas yang menurunkan biaya
produk, dan (3) aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai
nilai (value chain analysis-VCA) berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai
bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis
terhadap nilai tersebut.

Pada dasarnya aktivitas dalam perusahaan dapat dibagi kedalam 2 kelompok utama, yaitu
aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama (primary activity) kadangkala disebut
fungsi lini adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk, pemasaran dan transfer
ke pembeli, serta layanan purna jual. Aktivitas pendukung (support activities) dikenal pula
sebagai fungsi staf membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur
atau input yang memungkinkan aktivitas-aktivitas utama dilakukan secara berkelanjutan. Rantai
nilai mencakup margin laba karena mark up diatas biaya perusahaan untuk menyediakan
aktivitas bernilai tambah umumnya merupakan bagian dari harga yang dibayar pembeli -
menciptakan nilai yang melampaui biaya untuk menghasilkan imbalan atas upaya tersebut.

Dalam melakukan Analisis Rantai Nilai, terdapat beberapa tahapan yang harus dilakukan
yaitu:

1. Mengidentifikasi Aktivitas

Langkah awal dalam menganalisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan
menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas atas
proses tersebut ke dalam kategori aktivitas utama dan pendukung. Pada setiap kategori, suatu
perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci bagi
keberhasilan perusahaan. Aktivitas layanan, misalnya, dapat mencakup aktivitas-aktivitas yang
berbeda seperti instalasi, perbaikan, distribusi suku cadang, dan pemutakhiran-salah satunya
mungkin merupakan sumber utama dari keunggulan atau kelemahan kompetitif. Tantangan bagi
manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci "menguraikan" apa yang sebenarnya
terjadi ke dalam aktivtas -aktivitas berbeda yang dapat dianalisis dan bukan terpaku pada
kategori yang luas dan umum.

2. Mengalokasikan Biaya

Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap
aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikuti waktu dan asset. Analisis rantai
nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas, dan
dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan
dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

3. Mengidentifikasi aktivitas yang membedakan Perusahaan

Mencermati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau
kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan
diferensiasi relative terhadap pesaing. Dell Computer menganggap bahwa layanan purna jualnya
(aktivitas) yang berbasis internet jauh lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Dell
mengetahui bahwa perusahaan itu memiliki keunggulan biaya karena waktu dan biaya yang
diperlukan untuk meniru aktivitas tersebut. Tetapi Dell menganggap bahwa aktivitas ini bahkan
merupakan sumber nilai yang jauh lebih penting bagi pelanggan karena pelanggan menganggap
aktivitas ini penting, sehingga membedakan Dell dari para pesaing lain yang mengenakan harga
yang sama. Demikian pula, Federal Express, menganggap bahwa keahlian manajemen
informasinya telah menjadi kompetensi inti dan esensi perusahaan karena keahlian ini
memungkinkan FedEx untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pada gilirannya para
pelanggan perusahaan menganggap penting keahlian ini.

4. Menilai Rantai Nilai

Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas yang
penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah perlu
mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam
tahap analisis rantai nilai ini. Pertama, misi utama perusahaan perlu mempengaruhi pilihan
aktivitas yang akan diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk
menjadi penyedia dengan biaya rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus
jelas terlihat.

4. SCANNING FUNCTIONAL RESOURCE AND CAPABILITIES

Sumber daya dan kapabilitas fungsional tidak hanya mencakup aset keuangan, fisik, dan
manusia di setiap area organisasi, namun juga kemampuan orang untuk merumuskan dan
menerapkan tujuan fungsional, strategi, dan kebijakan yang diperlukan. Sumber daya dan
kemampuan ini mencakup pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik prosedural yang
umum di setiap bidang serta kemampuan masyarakat untuk menerapkannya secara efektif dan
efisien.

 PEMASARAN STRATEGIS

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan

memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan layanan. Pemasaran adalah
penghubung utama perusahaan dengan pelanggan dan pesaing. Oleh karena itu, bidang
perusahaan ini harus memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran perusahaan, serta
reputasi perusahaan dan mereknya secara keseluruhan.

Ada 9 fungsi dasar pemasaran yaitu

(1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk dan layanan, (4)
penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis biaya/manfaat, dan (8)
bauran pemasaran, dan (9) reputasi merek dan perusahaan.

Masalah Pemasaran Strategis

1. Posisi pemasaran dan segmentasi

 Segmentasi pemasaran adalah pasar produk dengan fokus satu segmen pelanggan yang
dapat mencapai kebutuhan dan keinginan mereka.
 Posisi pemasaran adalah produk yang sukses berada di benak pelanggan.

2. Bauran Pemasaran Posisi dan segmentasi pemasaran

 Bauran pemasaran mengacu pada kombinasi produk, harga, tempat, promosi. Beberapa
organisasi akan menambahkan orang, fisik dan proses yang dapat membantu organisasi
mengidentifikasi permintaan pasar dan dapatkan keuntungan

3. Siklus Hidup Produk

 Siklus hidup produk menunjukkan penjualan produk dari (1) Pendahuluan, tahap awal
dimana produk baru memasuki pasar (2) Pertumbuhan, produk diterima oleh pasar dan
memenuhi kebutuhan pelanggan (3)Kedewasaan, ada produk baru yang dikembangkan
oleh pesaing lain dan produk membutuhkan inovasi untuk memastikan produk berada di
pasar (4)Penolakan, produk sebagian besar mengalami kerugian dan tidak ada cara untuk
memastikan produk berada di pasar dan produk baru harus dikembangkan.

4. Merek dan Reputasi Perusahaan

 Merek adalah nama yang diberikan untuk produk perusahaan yang terdiri dari semua
karakteristik barang itu di benak konsumen.
  Reputasi perusahaan adalah persepsi tentang perusahaan oleh masyarakat umum.
Reputasi perusahaan ditunjukkan oleh kualitas produk atau layanan perusahaan yang
tidak dapat diamati secara langsung dan hanya dapat dipelajari melalui pengalaman.

 KEUANGAN STRATEGIS

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting untuk

merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan
aset, arus kas, dan ekuitas suatu perusahaan dapat menghilangkan beberapa strategi sebagai
alternatif yang layak. Semua isu strategis mempunyai implikasi finansial. Kondisi keuangan
sering kali dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya
secara keseluruhan bagi investor. Faktor keuangan sering kali mengubah strategi yang ada dan
mengubah rencana implementasi.

Pengelolaan keuangan harus memastikan sumber dana, penggunaan dana, dan

pengendalian dana yang terbaik. Uang tunai harus dikumpulkan dari sumber internal atau
eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda. Aliran dana dalam operasional harus
dipantau. Manfaat dalam bentuk pengembalian, pembayaran kembali, atau produk dan jasa harus
diberikan kepada sumber pembiayaan luar.

Masalah Keuangan Strategis

1. Leverage Keuangan

 Leverage keuangan mengacu pada rasio total utang terhadap total aset
 Ini membantu untuk mengidentifikasi kinerja perusahaan, ketika ada leverage yang tinggi
dalam meningkatkan penjualan, perusahaan mampu mencapai tujuan; Sedangkan ketika
perusahaan memiliki penjualan yang rendah, berarti perusahaan membutuhkan untuk
menemukan cara lain untuk mengurangi hutang dan meningkatkan penjualan.

2. Penganggaran Modal

 Penganggaran modal dapat mengacu pada analisis dan peringkat kemungkinan investasi
dalam aset tetap seperti tanah, bangunan, dan peralatan di ketentuan pengeluaran
tambahan dan tanda terima tambahan yang akan dihasilkan dari setiap investasi.

 PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS

Fungsi penelitian dan pengembangan (R&D) organisasi bertanggung jawab untuk

menyarankan dan menerapkan strategi teknologi sesuai dengan tujuan , strategi, dan kebijakan
perusahaannya. Fungsi penelitian dan pengembangan suatu organisasi harus mengevaluasi
kemampuan teknologinya baik dalam pengembangan maupun penggunaan teknologi baru.
Sebuah perusahaan harus mahir dalam transfer teknologi, yaitu proses membawa teknologi baru
dari laboratorium ke pasar. Perusahaan harus melakukan upaya penelitian dan manajemen
personel penelitian yang konsisten untuk memastikan bahwa teknologi tersebut dapat
diintegrasikan ke dalam operasi sehari-hari.

Aturan praktis yang baik untuk pembelanjaan penelitian dan pengembangan adalah
bahwa suatu perusahaan harus mengeluarkan pengeluaran pada tingkat normal untuk industri
tertentu kecuali jika rencana strategisnya memerlukan pengeluaran yang tidak biasa. Pengeluaran
penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum
pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk, atau untuk meningkatkan proses
manufaktur guna mengurangi biaya.

Manajemen R&D akan melibatkan 3 tugas berikut:

(1) memilih di antara alternatif teknologi baru yang akan digunakan dalam perusahaan, (2)
mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam produk dan proses baru, dan
(3) menggunakan sumber daya sehingga teknologi baru dapat diterapkan dengan sukses.