Anda di halaman 1dari 8

PEMBAHASAN

1. Pengertian Analisis Rantai Nilai


Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan
sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan.
Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas yang membedakan produk,
aktivitas yang menurunkan biaya produk dan aktivitas yang dapat segera memenuhi
kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai (value chain analysisVCA) berupaya memahami
bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari
aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut (Pears and Robinson,
2009).
Womack, Jones et al (1990) mendefinisikan Value Chain Analysis (VCA) sebagai berikut:
..is a technique widely applied in the fields of operations management, process
engineering and supply chain management, for the analysis and subsequent improvement of
resource utilization and product flow within manufacturing processes.
Sedangkan menurut Shank dan Govindarajan (2000), mendefinisikan Value Chain Analyisis,
merupakan alat untuk memahami rantai nilai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini
berasal dari aktifitas-aktifitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ke tangan
konsumen, termasuk juga pelayanan purna jual. Selanjutnya Porter (1985) menjelaskan,
Analisis value-chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami
secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif. Value chain dapat mengidentifikasi dimana
value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih
baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam
industri (Blocher/Chen/Lin, 1999 diterjemahkan oleh A. Susty Ambarriani, 2000). Value
Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik diperusahaan
(Hansen, Mowen, 2000). Sehingga dapat disimpulkan bahwa analisis rantai nilai merupakan
suatu alat yang digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya untuk mencapai suatu
keunggulan yang kompetitif.
Sifat Value Chain tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan
manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Tujuan dari
analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana
perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya.
Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
2. Melakukan Analisis Rantai Nilai
Identifikasi Aktivitas
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan menjadi
aktivitas atau proses bisnis tertentu, dengan mengelompokkan aktivitas atas proses tersebut
ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Tantangan bagi manajer pada titik ini

adalah untuk secara sangat rinci menguraikan apa yang sebenarnya terjadi ke dalam
aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat dianalisa dan bukan terpaku pada kategori yang luas
dan umum. Dalam buku (Hitt, 2005), Kerangka rantai nilai membagi aktivitas dalam
perusahaan menjadi dua kategori umum:
a. Aktivitas Primer (primary activities): Aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan
fisik produk, penjualannya dan distribusinya ke para pembeli, dan servis setelah
adanya penjualan.
b. Aktivitas Pendukung (support activities): Membantu perusahaan secara keseluruhan
dengan menyediakan dukungan yang diperlukan bagi berlangsungnya aktivitasaktivitas primer dilakukan secara berkelanjutan.
Berikut gambar dari Pears and Robinson (2009) yamg menjelaskan mengenai aktivitasaktivitas yang dilakukan, yaitu:

Kegiatan Primer
Alokasi Biaya
Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda.
Setiap aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset.
Analisis rantai nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap
aktivitas dan dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap
biaya dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.
3. Memahami Kesulitan dalam Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas
Di hampir semua perusahaan, kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi biaya
berbasis aktivitas dapat menciptakan pekerjaan yang berulang karena persyaratan pelaporan

keuangan dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk


tujuan laporan keuangan. Waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas
dapat sangat besar dan biasanya masih melibatkan keputusan mengenai alokasi biaya secara
arbitrer mencoba mengalokasikan biaya aset atau pekerja tertentu ke berbagai aktivitas yang
melibatkannya. Tantangan yang berkaitan dengan penggunaan VCA berbasis biaya tidak
menghalangi penggunaan kerangka ini untuk mengidentifikasikan sumber-sumber
diferensiasi. Bahkan, melakukan VCA untuk menganalisis keunggulan kompetitif yang
membedakan perusahaan adalah kompatibel dengan pandangan berbasis sumber daya
mengenai pengujian atas aset tak berwujud serta kapabilitas sebagai sumber-sumber
kompetensi yang berbeda (Pears and Robinson, 2009).
Identifikasi Aktivitas yang Membedakan Perusahaan
Mencermati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan
atau kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan
diferensiasi relatif terhadap pesaing.
Menilai Rantai Nilai
Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas yang
penting bagi kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah
aktivitas-aktivitas yang perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat
tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai: 1) Misi utama perusahaan perlu
mempengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti secara rinci oleh manajer; 2) Sifat dari
rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari
satu industri ke industri lain; 3) Relatif pentingnya aktivitas rantai nilai dapat bervariasi
sesuai dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas yang mencakup rantai
nilai dari para pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam
penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir.
4. Tahapan Dalam Analisis Rantai Nilai
Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value
chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya. Dalam jurnal
Widarsono (2009), menyatakan bahwa analisis value chain mempunyai tiga tahapan yaitu:
a. Mengidentifikasi aktivitas Value Chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan
dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa
perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian dari aktivitas total.
Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya memproduksi, sementara perusahaan lain
mendistribusikan dan menjual produk.
b. Mengidentifikasi Cost driver pada setiap aktivitas nilai

Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada
tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai keunggulan
biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial. Misalnya perusahaan yang bergerak
dibidang pelayanan komputer (computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan
data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan
kompetitif.
c. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah
nilai.
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini
dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan diatas. Dalam
melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau diferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih
baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh
perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value
chain industri secara keseluruhan.
Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah.
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana perusahaan
dapat menambah nilai secara siginifikan untuk pelanggan. Contohnya, merupakan hal
yang umum sekarang ini bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan pelanggan terbesarnya
supaya dapat melakukan pengiriman dengan cepat dan murah.
Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi terhadap aktivitas nilai dan
cost driver dapat membantu manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana
dari value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa perusahaan
mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan mengurangi biaya. Contohnya,
memindahkan pabrik pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga
dapat menghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.
Lebih lanjut, analisis value chain dapat dipergunakan untuk menentukan pada titiktitik mana dalam rantai nilai yang dapat mengurangi biaya atau memberikan nilai tambah.
Sebaliknya dalam perolehan bahan baku atau proses advertensi dan promosi dapat dilakukan
dengan cara, Langkah pertama; dalam value chain untuk pemerintah atau organisasi yang
tidak berorientasi pada laba adalah membuat pernyataan tentang misi sosial organisasi
tersebut, termasuk kebutuhan masyarakat spesifik yang dapat dilayani. Tahap Kedua; adalah
mengembangkan sumber daya untuk organisasi, baik personel maupun fasilitasnya. Tahap
ketiga dan Tahap keempat; adalah melakukan operasi organisasi dan memberikan jasa kepada
masyarakat.

5. Kategori Rantai Nilai


Dalam Gereffi, Gary dan John Humphries (2005), kategori rantai nilai terdiri dari:
a. Hierarchical/Vertical Value Chains (Supplier-Driven): Pada kategori ini, rantai
nilai dan tata kelolanya terikat dalam perusahaan trans-nasional yang terintegrasi
secara vertikal (misalnya, anak perusahaan dan afiliasi yang harus tunduk pada
perintah dari kantor pusat). Kategori ini merupakan jenis rantai nilai paling tradisional
dan paling mendekati bentuk penanaman modal asing yang mulai tersebar.
b. Captive/Directed Value Chains (Buyer-Driven): Dalam hal ini, produsen hulu
sangat bergantung pada pembeli hilir yang lebih besar dan mapan (atau disebut
dengan lead firms). Hal ini tidak hanya terkait dengan transaksi bisnis atau pesanan,
tetapi juga untuk mendapatkan bahan, desain, teknologi, dll. Seringkali produsen
harus melakukan investasi yang spesifik untuk memenuhi suatu transaksi, dengan
tingkat fleksibilitas rendah. Dengan demikian, diperlukan biaya peralihan yang tinggi
untuk pindah ke bidang bisnis baru. Produsen hulu tersebut seringkali perusahaan
kecil yang kerap terkurung oleh kendali lead firm.
c. Relational Value Chains: Jenis rantai nilai ini mengacu pada suatu situasi dimana
perusahaan produsen, berdasarkan desain dan kapasitas produksi yang disyaratkan,
dapat menegosiasikan hubungannya dengan pembeli hilir secara lebih setara. Dengan
arus informasi dua arah pada masalah seperti kondisi pasar, tecknologi/desain produk
dan proses dsb., maka hubungan intra rantai nilai dalam kategori ini dicirikan dengan
adanya saling ketergantungan dalam lingkup tertentu. Peralihan dari rantai nilai pasti
(captive) ke hubungan (relational) dalam literatur lain (contoh: bidang ekonomi,
teknologi dan perdagangan, literatur bisnis internasional) disatukan dengan kemajuan
dari penataan bergaya OEM (original equipment manufacturing) menjadi lebih ODM
(own design manufacturing).
d. Modular atau Balanced Value Chains: Dalam situasi seperti ini, perusahaan
produsen kurang begitu bergantung pada lead firm karena penataan produksinya yang
lebih fleksibel, sehingga memungkinkan penggunaan peralatan, bahan, teknologi dan
lain sebagainya yang lebih generik dan tidak terlalu spesifik terhadap transaksi yang
dilakukan. Ini mencakup penggunaan arsitektur produk dan standar teknis modular
yang mengurangi variasi komponen dan menyatukan spesifikasi komponen, produk
dan proses.
e. Market Driven Value Chains: Tipe ini mengacu pada suatu situasi yang mendekati
struktur pasar yang benar-benar kompetitif dalam literatur ekonomi mikro. Dalam
kategori ini, terdapat berbagai pilihan pasokan/permintaan dan switching costs ke
mitra Rantai Nilai baru cukup rendah bagi kedua belah pihak.

6. Value Chain Internal Perusahaan (The Companys Internal Value Chain)

Value chain internal perusahaan merupakan penyusunan seluruh aktivitas penciptaan


nilai yang ada di dalam perusahaan tertentu. Value chain ini terdiri atas seluruh aktivitas, baik
yang bersifat fisik maupun teknologi yang ada di dalam perusahaan yang dapat menambah
nilai produk. Hal penting untuk menganalisis value chain internal perusahaan adalah dengan
memahami setiap aktivitas dalam perusahaan yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan
komperatif. Kemudian mengelola aktivitas-aktivitas itu lebih baik daripada perusahaanperusahaan lain yang ada dalam industri tersebut. Value chain internal perusahaan dapat
dicapai dengan beberapa langkah. Menurut Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplan
langkah-langkah yang diterapkan dalam pencapain value chain internal perusahaan, yaitu (1)
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas value chain; (2) menentukan aktivitas value chain yang
mana paling strategis; (3) menelusuri biaya-biaya setiap aktivitas value chain; (4)
menggunakan informasi biaya aktivitas untuk mengelola setiap aktivitas value chain secara
lebih baik daripada perusahaan lain dalam industri tersebut. Perkembangan teknologi
(teknologi informasi) akan membawa pengaruh terhadap kekuatan-kekuatan yang mendorong
perbaikan dalam teknologi produk dan proses. Monger dalam Prakarsa (1995) menyatakan
bahwa perkembangan teknologi telah membawa tiga dampak utama yang berpengaruh
terhadap struktur organisasi dan struktur industri, yaitu (1) Otomatisasi, (2) Disintermediasi,
dan (3) Integrasi. Motivasi otomatisasi lambat laun telah beralih dari substitusi tenaga kerja
langsung ke pengurangan fungsi dan waktu yang tidak menciptakan nilai tambah dalam
rangka untuk memenuhi tuntutan para pelanggan. Disintermediasi dimaksudkan untuk
meniadakan proses antara, seperti pembagian kerja. Melalui jalan pintas, aktivitas yang tidak
bernilai tambah dapat dihindarkan sehingga mempercepat troughtput time. Integrasi
digunakan dalam berbagai konteks, misalnya integrasi sarana, integrasi input, integrasi
proses, integrasi output, dan integrasi komunikasi. Penggunaan teknologi berarti berperan
untuk meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi dari pemasok sampai dengan
konsumen sepanjang value chain.
7. Analisis Value Chain untuk Keunggulan Kompetitif
Supaya perusahaan bisa unggul dalam persaingan yang sangat ketat dengan
lingkungan yang selalu berubah, maka perusahaan perlu mengantisipasi, menanggapi, dan
mengurangi atau mengeliminasi hal-hal yang menyebabkan ketidakekonomisan yang terjadi
dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan akan berusaha untuk bisa bertahan, bahkan
berkembang dalam bisnisnya sehingga yang menjadi andalan adalah keunggulan bersaing.
Perusahaan pada umumnya mampu memperoleh keunggulan persaingan jika posisi yang
dimiliki mampu memberi kekuatan yang menonjol di atas kekuatan pesaing dan
kemampuannya untuk mengembangkan image produk perusahaan terhadap pelanggan
(product positioning). Untuk mencapai hal itu perusahaan akan menerapkan strategi bersaing.
Menurut Hax dan Majluf (1995) dalam Triyono Budiwibowo dan Arfan Ikhsan (2003)
strategi yang diterapkan agar bisa tetap bertahan adalah strategi yang disesuaikan dengan
core competencies yang dimiliki perusahaan.
Analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang relevan sepanjang
rantai nilai (value chain) yang membentuk suatu produk, yang yang meliputi proses

pengadaan, penyimpanan, penggunaan, transformasi dan disposisi sumber daya, mulai dari
aktivitas pemasok value chain sampai dengan konsumen value chain yang dapat
meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham. Perusahaan harus mampu
mengenali posisinya pada value chain yang membentuk suatu produk atau jasa tersebut. Nilai
bagi konsumen berarti perusahaan harus memberikan harga yang lebih rendah dengan
kualitas yang sama atau memberikan kualitas yang lebih tinggi dengan harga yang sama jika
dibandingkan dengan pesaing. Sebaliknya, nilai yang diterima oleh pemegang saham adalah
adanya peningkatan nilai saham (Machfoedz, 2004).
Analisis value chain merupakan analisis aktifitas-aktifitas yang menghasilkan nilai,
baik yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep value chain memberikan
perspektif letak perusahaan dalam rantai nilai industri. Analisis value chain membantu
perusahaan untuk memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang
berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah dijual kepada
konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada rantai nilai yang membentuk
produk atau jasa tersebut. Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasi kesempatan dari
persaingan. Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahaan mengenali aktifitasaktifitas yang membentuk nilai tersebut. Aktifitas-aktifitas tersebut dikaji untuk
mengidentifikasi apakah memberikan nilai bagi produk atau tidak. Jika aktivitas tersebut
memberikan nilai, maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai.
Sebaliknya, jika aktifitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka harus dihapus.
Menurut Supriyono (2002) aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang
tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu, namun tidak efisien dan dapat diperbaiki. Jika
aktivitas tidak bernilai tambah dilaksanakan, akan berakibat menambah biaya yang tidak
perlu dan merintangi kinerja, sehingga menimbulkan biaya tidak bernilai tambah. Biaya tidak
bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai
tambah. Biaya tidak bernilai tambah dapat diartikan sebagai biaya atas aktivitas-aktivitas
yang dapat dieliminiasi tanpa menimbulkan kesan buruk dari para pelanggan mengenai
kinerja, fungsi, atau ukuran mutu lainnya suatu produk. Analisis aktivitas dapat menurunkan
biaya dengan cara peniadaan aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas, dan
penggunaan aktivitas secara bersama.
Horngren Charles T. dan George Foster (1991) dalam Supriyono (2002)
mengungkapkan bahwa dalam kegiatan pemanufakturan ada lima aktivitas utama sering
merupakan pemborosan dan tidak perlu, yaitu penjadwalan, pemindahan, penungguan,
inspeksi, dan penyimpanan. Biaya dari aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah harus
dikurangi atau dieliminasi. Lebih lanjut Horngren Charles T. dan George Foster
mengungkapkan bahwa mengurangi biaya dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu (1)
mengeliminasi, (2) menyeleksi, (3) mengurangi, dan (4) membagi aktivitas. Eliminasi
aktivitas, aktivitas yang gagal untuk menambah nilai harus diidentifikasi dan diukur untuk
mengeliminasi aktivitas-aktivitas tersebut dalam perusahaan. Contoh inspeksi komponen.
Pemakaian komponen yang jelek dapat mengakibatkan produk final yang dihasilkan jelek.
Aktivitas inspeksi hanya diperlukan karena kinerja mutu para pemasok jelek. Dengan
demikian, perlu diadakan pemilihan pemasok komponen yang bermutu atau sanggup untuk

memperbaiki kinerja mutunya. Contoh seleksi aktivitas, yaitu strategi rancangan produk. Jika
semua strategi rancangan produk tersebut hasilnya sama, maka strategi yang dipilih adalah
yang berbiaya terendah.