NOTE :

Tanda Kuning Di masukan PPT

Analisis Rantai Nilai Vertikal

Shank dan Govindarajan menganjurkan analisis rantai nilai industri yang berwawasan di luar
batas perusahaan (selain analisis rantai nilai Michael Porter dalam batas organisasi).

Analisis rantai nilai tambah membatasi studi dalam batas-batas perusahaan tanpa memperluas
analisis ke keterkaitan ke belakang (sisi pemasok) dan keterkaitan ke depan (sisi pelanggan) dari
perusahaan. Oleh karena itu, potensi efek sinergis dari hubungan antar perusahaan tidak dapat
diwujudkan.

Untuk menjelaskan keterkaitan eksternal, rantai nilai vertikal industri dijelaskan pada Gambar
dibawah ini :

integrasi ke depan dan menghubungkan meningkatkan akses perusahaan ke informasi

pemasaran, efisiensi, dan keintiman pelanggan dan mengurangi risiko. Misalnya, Coach
memiliki toko andalannya sendiri dan mitra ritel berlisensi dalam pakaian bermereknya untuk
mendapatkan lebih banyak informasi pasar langsung tentang target pelanggan.
Keterkaitan eksternal dapat dilakukan dengan dua pendekatan. Sebuah perusahaan dapat
menyelaraskan dengan pemasok atau pelanggan untuk meningkatkan posisi pasarnya. Selain itu,
ini juga bisa menjadi kontrol yang lebih langsung atas hubungan eksternal – yaitu, investasi
ekuitas. Di sisi lain, integrasi ke depan dan menghubungkan meningkatkan akses perusahaan ke
informasi pemasaran, efisiensi, dan keintiman pelanggan dan mengurangi risiko.

Perusahaan melalui investasi langsung, aliansi strategis, atau kemitraan memperkuat integrasi
vertikal mereka untuk mendapatkan sinergi dan kemampuan dinamis untuk mengatasi perubahan
kondisi pasar. Ini juga merupakan cara perusahaan membedakan diri dari pesaing dalam
mengembangkan keunikan mereka.

Ilustrasi Industri Telekomunikasi pada Bisnis Jaringan dan Telepon

Pada gambar diatas menggambarkan rantai nilai vertikal industri telekomunikasi termasuk
jaringan dan telepon. Kolom sebelah kiri mewakili rantai nilai vertikal segmen jaringan dan
telepon konsumen dari aktivitas hulu ke aktivitas hilir.

Segmen jaringan mengacu pada infrastruktur dan peralatan telekomunikasi untuk operator, yang
mencakup aktivitas perangkat keras dan sistem hingga pengiriman dan penerimaan suara/data
melalui udara ke telepon yang digunakan oleh konsumen.

Standar sistem dan teknologi kritis penting bagi segmen bisnis jaringan untuk menawarkan
layanan yang memungkinkan bagi operator telekomunikasi dan pembuat telepon untuk
menambahkan fitur ke telepon mereka (misalnya, 4G untuk meningkatkan kecepatan dan
kapasitas transmisi untuk meningkatkan perjalanan transfer data untuk telepon 4G).
Ini adalah rantai nilai penting untuk bisnis jaringan. Untuk ponsel sebagai produk konsumen, itu
harus tingkatkan desain ponsel, fitur (misalnya kamera, fungsi game), serta konten pengguna
untuk meningkatkan daya tarik. Fitur canggih ponsel memerlukan kemampuan teknologi
penggiat jaringan untuk bekerja melalui sistem jaringan. Rantai nilai silang di kedua segmen ini
menyimpulkan keunggulan terpadu dari pembuatan jaringan dan telepon.

 Huawei memiliki jaringan telekomunikasi dan telepon konsumen. Ini kuat dalam rantai
nilai hulu di kedua segmen, Huawei menerapkan integrasi lintas segmen dalam industri
dengan saling melengkapi yang tinggi di kedua bisnis.
 Mirip dengan Huawei, Samsung memiliki kehadiran pasar yang baik di rantai nilai hulu
bisnis jaringan dan telepon. Samsung juga menggunakan integrasi lintas segmen namun
dengan keunggulan kompetitif yang sangat kuat di segmen ponsel
 Apple menggunakan sistem warisan yang membangun sistem platform, aplikasi, dan
konten yang dikembangkan sendiri dan menetapkan akses terbatas dari merek asing.
Apple juga memimpin pasar dengan inovasi teknologi dan fitur produk di ponsel yang
menciptakan harga premium
 Xiaomi berfokus pada konsumen yang sadar biaya yang membatasi kenaikan harga dan
penjualan untuk tumbuh. Baru-baru ini, Xiaomi meningkatkan lebih banyak
pengembangan konten

Hal di atas menunjukkan bagaimana integrasi vertikal industri rantai nilai membentuk keunikan
perusahaan dalam persaingan pasar. Integrasi vertikal perusahaan memperluas ruang lingkup
ekonomi dan memungkinkan ekonomi skala dalam produksi massal, yang berarti bahwa produk
dapat berbiaya rendah dan terdiferensiasi.

Oleh karena itu, pemilihan ruang lingkup kegiatan dalam integrasi vertikal juga bergantung pada
keahlian kompetensi perusahaan. Singkatnya, perusahaan dapat mempertimbangkan rantai nilai
vertikalnya untuk keunggulan kompetitifnya. Integrasi struktural ini dapat menciptakan
keunggulan berkelanjutan di pasar tetapi juga dapat menciptakan disekonomis (baik ruang
lingkup maupun skala) karena meningkatnya kompleksitas dalam suatu organisasi. Analis bisnis
perlu mengumpulkan lebih banyak pemikiran terutama dalam hal kapabilitas kompetensi
perusahaan, posisi strategis, dan visi perusahaan.

Panduan dalam Analisis Integrasi Vertikal

Ini adalah pedoman penting untuk penilaian calon integrasi vertikal . Inti dari latihan ini adalah
untuk memastikan manfaat ekonomi tambahan dalam proses integrasi vertikal yang memperkuat
keunggulan kompetitif berkelanjutan jangka panjang.

Pertanyaan kunci tentang integrasi vertikal prospektif terdiri dari hal-hal berikut:
  Apa manfaat ekonomi yang diperoleh dari integrasi ke belakang/ke depan yang
prospektif?
 Berapa biaya ekonominya?
 Apa investasi aset untuk calon integrasi?
 Apa penggerak nilai dalam proses terintegrasi?
 Bisakah perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang?
 Apa keuntungan dan kerugian kualitatif dari integrasi, khususnya dari posisi strategis
yang dipilih di pasar?
 Dapatkah perusahaan pembanding ditemukan dalam aktivitas rantai nilai yang serupa?

Contoh Integrasi Vertikal

La RoseBakery memiliki pabrik pabrik dengan kapasitas produksi 4000 kg produk bakery per
hari. Tingkat pemanfaatan 70% saat ini digunakan untuk melayani jaringan supermarket secara
eksklusif. Harga bersih rata-ratanya untuk produk roti ke supermarket adalah $8 per kg dan harga
ecerannya $11,5/kg di tangan konsumen akhir.La Rose juga memiliki pabrik tepung untuk
menyediakan tepung khusus untuk pabrik. Ini memiliki kapasitas produksi 3000 kg setiap hari
dan tingkat pemanfaatan saat ini 60%. Harga transfer bahan baku tepung ke pabrik pabrik adalah
$1,9 per kg, menggunakan harga wajar. La Roseinginkemenjajaki kelayakan untuk
mengoperasikan gerai penjualan sendiri dan membangun merek baru untuk bisnis waralaba masa
depan. Ia berencana untuk mengoperasikan delapan toko pada awalnya dengan investasi aset
rata-rata $0,3 juta per toko. Diperkirakan biaya operasi (tetap) tahunan untuk setiap toko adalah
$0,3 juta. Dengan merek baru, produk yang sama dapat dijual dengan harga $12,5 per kg.La
Rosemengharapkan untuk meningkatkan tingkat output hingga 90% dari tingkat kapasitas.La
Roseberencana untuk menempatkan $ 1 juta untuk investasi merek di tahun pertama. Analisis
unit pada situasi saat ini disediakan pada Tabel3.2. Saat ini,La RoseAset rata-rata untuk pabrik
dan pabrik masing-masing adalah $1,3 juta dan $7 juta. Tolok ukur industri menunjukkan bahwa
ROA untuk bisnis operasi pabrik tepung, pabrik, dan outlet penjualan masing-masing adalah
10%, 14%, dan 20%. Berkomentar tentang La Roseintegrasi vertikal dan usulannya untuk
mengoperasikan outlet penjualan dan bisnis waralaba.

AnalisisKasus di atas menyajikan contoh integrasi vertikal yang terdiri dari tiga kegiatan dalam
rantai nilai industri: pabrik tepung➜pabrik➜saluran penjualan. Mari kita cari angka keuangan
utama untuk setiap rantai nilai dalam proses integrasi menggunakan pendekatan kontribusi
marjin.
Tabel diatas ini memberikan ringkasan untuk membandingkan kinerja keuangan pabrik, pabrik,
dan outlet penjualan (dengan asumsi tidak ada pajak dan tingkat persediaan konstan).

 Kinerja operasi pabrik berkinerja buruk dalam hal utilisasi kapasitas (60%), margin
keuntungan (4%), dan ROA yang rendah (3,7%) dibandingkan tolok ukur industri sebesar
10%. Pabrik pabrik dibangun untuk mendukung penjualan internal, tetapi tidak ada
keuntungan biaya untuk pabrik pabrik (menggunakan harga wajar). Bahkan, pabrik
penggilingan hanya dapat mencapai ROA industri (yaitu, 10%) bila beroperasi minimal
90% dari kapasitas produksi. Mengingat kinerja keuangannya yang biasa-biasa saja dan
tidak adanya keunikan kompetitif
 Pabrik produksi memiliki margin keuntungan 10%, ROA 11,7%, dan tingkat kapasitas
70%, dibandingkan tolok ukur industri sebesar 14%.La Rosekinerja operasi dapat
mengalahkan tolok ukur industri secara substansial dalam kapasitas penuh (24,2%).

Dari ulasan keseluruhan, sketsa di atas merangkum beberapa poin untukLa Rose perhatian:

(a) ROA industri menunjukkan lebih banyak pengembalian pada rantai vertikal dari aktivitas
hilir.
(b) Tidak ada gunanya mempertahankan pabrik tepung karena menambah beban manajemen
tetapi tidak memiliki manfaat biaya bagi perusahaan. Itu harus didivestasikan dan
menggunakan uang untuk investasi dalam operasi penjualan outlet.
(c) Pengoperasian outlet penjualan memberikan sinergi untukLa Rosekarena "pendekatan
penjualan langsung" memberikan lebih banyak peluang bisnis dan ruang lingkup
ekonomi meningkatkan potensi keuntungannya.
(d) Diferensiasi merek meningkatkan kemampuanLa Roseuntuk menaikkan harga dan
mengoperasikan toko waralaba roti.
 (e) Dengan merek yang sukses,La Rosedapat memperluas output dan mengoperasikan toko
waralaba untuk memanfaatkan skala ekonomi.
(f) La Rose harus mempertahankan supermarket sementara itu dan mengoperasikan gerai
penjualan baru sebagai uji coba dengan kelebihan kapasitas yang dimilikinya saat ini. Itu
harus membangun merek baru dan mengumpulkan lebih banyak pengalaman penjualan
langsung untuk bisnis masa depan.

Contoh di atas menunjukkan bagaimana perusahaan memanfaatkan rantai nilai vertikal untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif untuk posisi strategis ini. Sangat sering, dibutuhkan waktu
bertahun-tahun untuk transformasi bisnis, dan efek finansial akan muncul dalam beberapa tahun.
Nilai sekarang adalah teknik evaluasi keuangan untuk menangani pengembalian investasi modal
jangka panjang dalam serangkaian tahu