AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEGIK

Value-chain Analysis and Accounting

PENDAHULUAN

Ketika perusahaan memasuki milenium baru, mereka harus tetap berkomitmen untuk
meningkatkan daya saing jangka panjang dengan menyediakan produk dan layanan berkualitas
tinggi dengan harga kompetitif yang masuk akal. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan perlu
menganalisis struktur biaya mereka dan mengidentifikasi strategi untuk membangun
pertumbuhan jangka panjang. Mengelola biaya dan pemantauan efektivitas memerlukan fokus
yang luas yang Michael Porter sebut sebagai 'rantai nilai' (value-chain). Cara yang baik untuk
mencapai tujuan ini adalah untuk mengarahkan di mana produk perusahaan berada dalam
rantai nilai. Analisis rantai nilai adalah metode untuk menguraikan perusahaan menjadi
kegiatan yang penting secara strategis dan memahami dampaknya terhadap perilaku dan
diferensiasi biaya, strategi generik yang diusulkan oleh Porter. Bagaimana alat-alat akuntansi
manajemen dapat digunakan secara bermanfaat yang dalam konsep rantai nilai telah mendapat
perhatian yang terbatas.

KONSEP RANTAI NILAI: APA ITU DAN APA YANG DITAWARKANNYA?

Rantai nilai menggambarkan kumpulan fungsi yang menciptakan nilai terkait yang diperlukan
untuk membawa produk atau layanan kepada pelanggan. Ini dimulai dengan bahan baku dasar
dari pemasok, pindah ke serangkaian kegiatan bernilai tambah yang terlibat dalam
memproduksi dan memasarkan produk atau layanan dan berakhir dengan distributor
mendapatkan produk atau jasa akhir ke tangan pelanggan akhir.

Michael Porter (1980, 1985) telah mengembangkan konsep rantai nilai ini sebagai alat untuk
membantu bisnis menganalisis struktur biaya mereka dan mengidentifikasi strategi bersaing.
Analisis rantai nilai menekankan bahwa biaya terjadi, tidak hanya di bidang manufaktur, tetapi
di seluruh bisnis. Ini memberikan perspektif yang berguna untuk memahami klasifikasi biaya
non-manufaktur. Kegiatan memasok dan memproduksi digambarkan sebagai bagian hulu dari
suatu rantai nilai, sementara kegiatan pemasaran dan distribusi adalah bagian hilir dari rantai
nilai.
ANALISIS NILAI TAMBAH DAN ANALISIS RANTAI NILAI: BAGAIMANA PERBEDAANNYA?

Analisis nilai tambah melibatkan pengklasifikasian aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak
bernilai tambah. Konsep ini diadopsi untuk mengidentifikasikan aktivitas mana saja yang dapat
dipertahankan dan mana yang harus dihilangkan. Kegiatan-kegiatan berikut dalam organisasi
cenderung tidak menambah nilai pada kegiatan inti: waktu persiapan; waktu tunggu; tahapan
proses yang tidak perlu; overproduksi; rejects; waktu set-up; transportasi / distribusi; limbah
proses; limbah material; komunikasi; administrasi / pengambilan keputusan; kekumuhan;
kemacetan; dan waktu (Morgan dan Murgatroyd, 1994)

Analisis rantai nilai menempatkan penekanan pada pemahaman nilai total semua operasi di
seluruh bisnis, serta industri. Dengan mempertimbangkan organisasi rantai nilai, dapat
menentukan area di mana biaya dapat diminimalkan (untuk strategi kepemimpinan biaya) dan
area di mana nilai pelanggan dapat ditingkatkan (untuk strategi diferensiasi produk). Rantai nilai
suatu bisnis berfokus pada serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai yang berkisar dari
penerimaan bahan baku dari pemasok dan penelitian serta pengembangan dari produk dan
proses, untuk penjualan produk kepada pelanggan dan penyediaan dukungan purna jual
pelanggan. Nilai pelanggan mengacu pada karakteristik produk atau layanan yang dirasakan
pelanggan sebagai suatu yang berharga.

KERANGKA RANTAI NILAI PORTER: MENERAPKANNYA PADA BISNIS UNTUK KEUNGGULAN

Porter mengusulkan untuk memperluas analisis rantai nilai di luar rantai nilai bisnis untuk
mempertimbangkan hubungan dengan pemasok dan pelanggan, seperti halnya rantai nilai pada
para pesaing. Porter mengusulkan bahwa rantai nilai perusahaan terdiri dari sembilan kategori
kegiatan yang saling terkait. Kegiatan ini sebagian, merupakan kegiatan utama dan
sebagianmerupakan kegiatan pendukung. Yang terakhir ada untuk memfasilitasi yang pertama.

Kegiatan Primer

Kegiatan-kegiatan utama meliputi

 Inbound logistic activities meliputi pengelolaan barang-barang yang masuk seperti

penanganan bahan baku dan pergudangan.
 Operation activities. kegiatan ini melibatkan transformasi barang-barang masuk menjadi
produk-produk yang cocok untuk dijual kembali, misalnya penelitian dan
pengembangan. desain produk dan manufaktur.
 Outbound logistics, melibatkan aktivitas membawa produk dari titik produksi ke pembeli
seperti pergudangan dan distribusi.
 Marketing and sales activities melibatkan aktivitas menginformasikan pembeli tentang
produk dan layanan dengan alasan untuk membeli, seperti strategi distribusi dan
kegiatan promosi, termasuk iklan.
 Service mencakup semua aktivitas yang diperlukan untuk menjaga produk atau layanan
yang bekerja secara efektif untuk pembeli, pasca dijual dan dikirimkan. Contoh-contoh
dari kegiatan seperti itu termasuk instalasi, perbaikan, layanan purna jual, klaim
warranty dan menjawab pertanyaan pelanggan.

Aktivitas Pendukung

Untuk mendukung aktivitas utama di atas rantai nilai, Porter mengusulkan empat kegiatan
pendukung: (1) pengadaan (pembelian), (2) manajemen sumber daya manusia (HRM), (3)
pengembangan teknologi (R & D) dan (4) infrastruktur perusahaan (akuntansi. keuangan,
perencanaan strategis, dll.). Aktivitas-aktivitas ini mendukung setiap tahapan pada aktivitas
utama.

Pasar berkembang dan berevolusi sebagai tanggapan terhadap perubahan harapan

pelanggan dan peningkatan berkelanjutan dari penawaran oleh organisasi dan pesaingnya.
Menjadi perlu untuk terus mencari cara yang lebih baru dan lebih efektif dalam
menargetkan atau mengubah penawaran organisasi, yang secara formal dilakukan dengan
menerapkan rencana strategis. Sebelum menetapkan rencana strategis, kapabilitas
perusahaan, peluang pasar dan ancaman dan faktor kunci keberhasilan dalam industri,
semua harus diidentifikasi. Bisnis ini kemudian dapat menetapkan tujuan yang masuk akal
untuk dirinya sendiri, sebagai contoh untuk menjadi pemimpin pasar atau untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan persentase tertentu. Porter melihat keunggulan
kompetitif diciptakan dalam dua cara utama melalui kepemimpinan biaya atau diferensiasi.

Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan yang dapat mempengaruhi profitabilitas

perusahaan:

(1) ancaman pendatang baru;

(2) ancaman produk dan layanan pengganti:

(3) persaingan di antara organisasi-organisasi yang ada dalam industri:

(4) kekuatan tawar pemasok; dan

(5) daya tawar konsumen.

Dia menempatkan semua konsep ini ke dalam kerangka kerja yang dilabeli sebagai rantai
nilai. Porter menunjukkan bahwa langkah awal untuk analisis strategis perusahaan adalah
menentukan rantai nilainya. Disarankan bahwa keunggulan kompetitif, terlepas dari apakah
perusahaan mengadopsi cost leadership atau strategi diferensial, dapat dicapai di pasar
dengan memberikan nilai atas uang, yaitu keunggulan kompetitif berasal dari pelaksanaan
aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai lebih efektif dari biaya dari pesaing seseorang.
Menurut Porter rantai nilai mendelegasikan perusahaan ke dalam kegiatan strategis yang
relevan untuk memahami perilaku biaya, dan sumber diferensiasi yang ada dan potensial.
Sebuah perusahaan memperoleh keunggulan komperitif dengan melakukan kegiatan ini
lebih murah atau lebih baik daripada pesaingnya.

Analisis rantai nilai Porter memiliki beberapa karakteristik yang khas. Salah satu sifat dari
analisis rantai-nilai menekankan pada hubungan yang kompleks dan hubungan timbal balik
antara unit bisnis strategis dan pelanggannya serta pemasok yang ditemukan secara
internal. Jika hubungan ini diikutsertakan, perusahaan lebih mungkin memperoleh
keunggulan kompetitif. Hal ini mengharuskan manajemen fokus kembali, tidak hanya
melihat kegiatan internal perusahaan, tetapi juga pada hal-hal eksternal di luar perusahaan.
Ini menyoroti peluang bagi perusahaan untuk bekerja dengan pemasok dan pelanggan
akhir, yang pada gilirannya harus mengarah pada peningkatan keunggulan kompetitif.
Analisis rantai nilai juga mengakui bahwa kegiatan internal untuk perusahaan bersifat
interdependen daripada independen. Sejarah perusahaan, strateginya, pendekatannya
untuk menerapkan strategi dan ekonomi yang mendasari situasinya tercermin dalam
kerangka rantai nilai.

PORTER RANTAI NILAI PERUSAHAAN: APA ITU DAN BAGAIMANA PERBEDAANNYA DARI
RANTAI NILAI SUATU PRODUK INDIVIDU?

Pemeriksaan sistematis terhadap aktivitas nilai individual dapat mengarah pada

pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Porter (1985.
hal. 36) menunjukkan bahwa perbedaan antara rantai nilai pesaing merupakan sumber
kunci keunggulan kompetitif. Wheelen and Hunger (1998) mengusulkan langkah-langkah
berikut dalam analisis rantai nilai perusahaan:

 Memeriksa setiap rantai nilai lini produk dan pertimbangkan kekuatan dan
kelemahannya.
 Memeriksa keterkaitan dalam setiap rantai nilai lini produk. Keterkaitan adalah
hubungan antara cara suatu aktivitas bernilai tambah dilakukan (misal: pemasaran) dan
biaya kinerja dari aktivitas lain (misal: quality control).
 Memeriksa potensi sinergi di antara rantai nilai dari berbagai lini produk atau unit bisnis
yang berbeda. Setiap elemen nilai (misal advertising atau manufacturing) memiliki skala
 ekonomi inheren di mana kegiatan dilakukan pada biaya serendah mungkin per unit dari
output (yaitu berbagi sumber daya dengan dua produk terpisah dalam rantai nilai
perusahaan).

SISTEM AKUNTANSI MANAJEMEN DALAM KERANGKA RANTAI NILAI

Ketika filosofi organisasi bergerak ke orientasi eksternal yang melibatkan kepuasan

pelanggan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif, akuntansi juga perlu mengubah
fokusnya dan menjadi lebih berorientasi strategis. Sistem akuntansi manajemen tradisional
telah dikritik karena fokus internal yang lebih besar di mana satu tema kunci adalah untuk
melipatgandakan perbedaan (yaitu, nilai tambah) antara pembelian dan penjualan. Ada
pandangan bahwa akuntansi manajemen tradisional tidak memberikan informasi yang
memadai mengenai faktor-faktor non-keuangan dan eksternal yang sangat penting bagi
kelangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena itu yang menjadi tantangan,
melibatkan akuntansi manajemen bergerak menjauh dari analisis biaya manajerial
tradisional menuju analisis biaya strategis yang berpandangan ke depan atau akuntansi
manajemen strategis (Shank dan Govindarajan, 1992a, 1992 1993; hoque, 2001).

Menurut Porter (1985), metodologi management rantai nilai meliputi tahapan berikut ini:

 Identifikasi rantai nilai, kemudian tetapkan biaya, pendapatan dan aset ke aktivitas
bernilai.
 Mendiagnosa cost driver yang mengatur setiap aktivitas.
 Mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan baik melalui
mengendalikan pemicu biaya lebih baik daripada kompetitor, atau dengan
mengkonfigurasi ulang rantai nilai.

Dalam kerangka rantai nilai, biaya diklasifikasikan menjadi struktural dan eksekusional. Pemicu
biaya struktural berasal dari pilihan perusahaan tentang struktur ekonomi yang mendasarinya.
Pilihan ini mendorong posisi biaya untuk setiap grup produk tertentu. Setidaknya ada lima
pilihan strategis yang harus dibuat oleh perusahaan tentang struktur ekonomi yang
mendasarinya:
1. Skala – ukuran investasi dalam sumber manufaktur, riset dan pengembangan serta
pemasaran.
2. Lingkup – tingkatan dari integrase vertical.
3. Pengalaman – berapa banyak item yang sudah diciptakan pada masa lalu dan apakah hal
itu masih dilakukan lagi.
4. Teknologi – teknologi proses apa yang digunakan pada setiap langkah dari rantai nilai
pperusahaan.
 5. Kompleksitas – seberapa luas lini produk dan jasa yang akan ditawarkan kepada
pelanggan.
Penggerak biaya eksekusi adalah faktor penentu posisi biaya perusahaan yang bergantung pada
kemampuannya untuk 'mengeksekusi' mereka dengan sukses. Pemicu biaya ini mungkin
termasuk:

 Keterlibatan tenaga kerja

 Total quality management
 pemanfaatan kapasitas
 Rencana efisiensi tata letak
 Konfigurasi produk
 Hubungan dengan pemasok dan pelanggan

Literatur akuntansi manajemen strategis menunjukkan bahwa perusahaan yang memilih

strategi kepemimpinan biaya akan menempatkan penekanan berat pada sistem penetapan
harga dan pengendalian konvensional, seperti standar biaya dan pelaporan varians struktural
biaya driver analisis (misalnya skala, ruang lingkup, pengalaman, teknologi dan kompleksitas)
dan penganggaran yang tidak bisa dilampaui. Sebaliknya, perusahaan yang mengejar strategi
diferensiasi sebagian besar fokus pada informasi non-konvensional dan sistem kontrol seperti
analisis biaya driver eksekutip (misalnya keterlibatan tenaga kerja, TQM, pemanfaatan
kapasitas, konfigurasi produk, hubungan dengan pemasok atau pelanggan), analisis biaya
pemasaran dan non-keuangan ukuran kinerja Ada pandangan bahwa akuntansi manajemen
strategis bergerak dari driver struktural ke driver eksekutip karena wawasan dari analisis
berdasarkan driver struktural terlalu sering usang dan karenanya tidak efektif.

Karena konsep rantai nilai bersifat radikal dan tidak lagi menggunakan banyak ukuran
pencapaian konvensional seperti analisis margin kontribusi, akuntansi manajemen strategis
perlu diadopsi. Akuntan manajemen perlu mengidentifikasi driver dan aktivitas biaya yang tepat
yang mampu memberikan informasi tentang kegiatan apa yang dilakukan, mengapa mereka
dilakukan dan seberapa baik mereka dilakukan. Hal ini menunjukkan manajemen berbasis
aktivitas, pendekatan terpadu berbasis aktivitas - yang memusatkan perhatian manajemen
pada semua kegiatan organisasi dan memetakan seluruh proses yang lengkap (Hansen dan
Mowen, 1997).

Dengan demikian, melalui biaya manajemen berdasarkan tingkat biaya dan informasi kinerja
dapat secara rutin digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan, sehingga
memungkinkan perusahaan untuk lebih mampu mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dan
untuk memahami hubungan antara driver dan sumber daya / volume kegiatan dan kinerja
ukuran. Keuntungan langsung dari analisis rantai nilai akan menjadi hasil dari proses itu sendiri
sebagai baik! sebagai kesadaran kuantitatif yang erihanced dari arena accu kompetitif eksternal
dan bagian-bagian perusahaan di dalamnya.

Simmonds (1981) menunjukkan bahwa akuntansi manajemen strategis dapat memungkinkan

perusahaan untuk mempelajari harga, biaya, strategi dan volume pesaing, yang penting untuk
menilai posisinya relatif terhadap pesaingnya. Akuntan manajemen harus memahami bahwa
setiap komponen saling bergantung dalam setiap rantai nilai untuk menganalisa apakah suatu
kegiatan adalah nilai tambah atau tidak. Sarannya adalah untuk penggunaan yang lebih besar
dari tindakan non-keuangan untuk menilai inisiatif strategis perusahaan (Hoque, 2000b). Baru-
baru ini, para peneliti telah menganjurkan untuk sistem pengukuran kinerja 'terintegrasi' atau
"seimbang" yang menggabungkan ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan (Kaplan dan
Norton, 1996; Hoque dan James, 2000)

Strategy dan administration

Research & Design Production Marketing Distribution

Developmen
t

Strategic management accounting

(Activity-based costing; strategic cost analysis;
balance scorecard; bencmarking)

Gambar 1.
The value chain framework and strategc management accounting

Gambar 1 menunjukkan hubungan antara kerangka rantai nilaiorganisasi dengan sistem

akuntansi manajemen. Gambar tersebut menunjukkan bahwa rantai nilai adalah urutan fungsi
bisnis di mana utilitas (kegunaan) ditambahkan ke produk atau layanan dari suatu organisasi.
Itu juga menunjukkan fungsi strategi dan administrasi, yang mencakup semua fungsi individu.
Kategori ini termasuk eksekutif senior yang bertanggung jawab atas tanggung jawab
keseluruhan untuk organisasi. Akuntansi manajemen strategis adalah sarana utama untuk
membantu manajer mengelola setiap fungsi bisnis dan mengoordinasikan kegiatan mereka
dalam kerangka organisasi secara keseluruhan.

Referensi:
1. Hoque, Zahirul. (2003). Strategic Management Accounting: Concepts, Process and
Issues. Second Edition. Spiro Press. London