MANAJEMEN STRATEGI LINTAS BUDAYA

DISKUSI ARTIKEL HARVARD BUSINESS REVIEW

Kelompok 4 :

1. Petrus Kane 12010120420167

2. Pratama Ridzki 12010120420137
3. Aldina Nadya 12010120420165
OUTLINE
5 KEKUATAN KOMPETITIF YANG MEMBENTUK STRATEGI
• Kekuatan Kompetitif Pembentuk Strategi
• Perubahan dalam Struktur Industri
• Implikasi bagi Strategi

MEMBANGUN VISI PERUSAHAAN ANDA

• Komponen Utama Penyusun Visi
• Vivid Description (Deskripsi yang jelas)

MENEMUKAN KEMBALI MODEL BISNIS

• Komponen Utama Penyusun Model Bisnis
• Bagaimana Bisnis Model Baru Dibangun & Kapan Bisnis Model Baru Dibutuhkan

STRATEGI SAMUDERA BIRU

• Strategi Merah vs Strategi Biru
• Peningkatan Secara Simultan : Differensiasi dan Biaya Rendah
• Tantangan dalam Eksekusi Strategi Baru
 5 KEKUATAN KOMPETITIF YANG
MEMBENTUK STRATEGI
“Kesadaran akan lima kekuatan kompetitif dapat membantu perusahaan memahami
struktur industrinya dan mengambil posisi yang lebih menguntungkan dan kuat”

(Michael E. Porter)
Kekuatan Kompetitif Pembentuk Strategi
Kebanyakan manajer mendefinisikan kompetisi
terlalu sempit yaitu hanya dengan kompetitor
langsung sekarang saja. Kompetisi untuk
mendapatkan profit tidak hanya dengan rival industri
yang mapan namun juga dengan 4 kekutan
kompetitif lainnya yaitu : Pembeli (Buyers),
Pemasok (Suppliers), Calon Pesaing (New
Entrants), dan Produk Subtitusi (Subtitute
Product/Services).

Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan

menentukan profitabilitas dalam sebuah industri.
Kekuatan tersebut antara lain
1. Ancaman pendatang baru,
2. Kekuatan pemasok
3. Kekuatan pembeli
4. Ancaman produk pengganti
5. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada,
Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru menggerus profitabilitas. Mereka membawa kapasitas baru ke pasar dan berusaha
untuk mendapatkan pangsa pasar. Itu berpotensi memberikan tekanan pada harga, biaya dan tingkat
investasi yang diperlukan untuk bersaing. 

Tambahan kapasitas meningkatkan pasokan di pasar dan mendorong turun harga pasar. Untuk tetap
kompetitif dan mempertahankan pangsa pasar, perusahaan yang ada saat ini harus memikirkan ulang
strategi kompetitif mereka 

Hambatan dalam memasuki pasar merupakan keuntungan yang dimiliki oleh pemain lama dibandingkan
pemain baru Ada 7 sumber utama yaitu:

1. Skala ekonomi sisi penawaran, 5. Keunggulan pemain lama tidak tergantung ukuran,
2. Skala keuntungan sisi permintaan, 6. Ketidaksamaan akses pada saluran distribusi,
3. Biaya perpindahan konsumen, 7. Kebijakan pemerintah yang membatasi
4. Persyaratan modal,
Kekuatan Pemasok dan Kekuatan Pembeli
Ancaman Produk Pengganti
Persaingan Diantara Kompetisi yang Sudah Ada
Perubahan dalam Struktur Industri

Pergeseran Ancaman • Keputusan strategis pesaing terkemuka berdampak ancaman masuk dengan
meningkatkan skala ekonomis dan mempersulit pengecer kecil untuk
Pendatang Baru memasuki bisnis (dan untuk pemain kecil yang ada untuk bertahan hidup)

Pergantian Kekuatan • Ketika faktor-faktor yang mendasari kekuatan penjual dan pembeli berubah
seiring waktu, pengaruh mereka meningkat atau menurun
Pembeli dan Penjual

Pergeseran Ancaman • Pengganti menjadi lebih atau kurang mengancam dari waktu ke waktu
karena kemajuan teknologi menciptakan pengganti baru
dari Pengganti

• Persaingan selalu meningkat apalagi teknologi semakin maju dan sesuai

Persaingan Basis Baru dengan selera konsumen.Perubahan dalam Stuktur Industri
Implikasi Bagi Strategi

• Ketika sebuah perusahaan

mengeksploitasi perubahan
struktural, perusahaan juga memiliki
• Perubahan industri kemampuan untuk membentuk
• Strategi perusahaan struktur industri dan perusahaan
menjadi peluang untuk
dengan membangun menemukan dan dapat memimpin industrinya menuju
pertahanan untuk mengklaim posisi strategis cara-cara baru untuk bersaing.
melawan kekuatan baru. Ketika struktur Mengatur ulang profitabilitas, untuk
pesaing industri berubah membuka mendapatkan lebih banyak
kebutuhan baru dan cara keuntungan bagi para pesaing
Posisi baru industri dengan mengatasi
Perusahaan penghambat profitabilitas
Mengekploitasi industri.Implikasi bagi Strategi
Perubahan
Industri
Membentuk
Struktur Industri
MEMBANGUN VISI PERUSAHAAN ANDA
“Perusahaan yang menikmati kesuksesan abadi memiliki nilai inti dan tujuan inti yang tetap
terjaga, sementara strategi dan praktik bisnis mereka tanpa henti beradaptasi dengan dunia yang
terus berubah”

(James C. Collins)
Komponen Utama Penyusun Visi
Perusahaan yang benar-benar hebat memahami
perbedaan antara apa yang seharusnya tidakpernah
berubah dan apa yang harus terbuka untuk berubah,
antara apa yang benar-benar suci danmana yang tidak.
Kemampuan langka untuk mengelola kontinuitas dan
perubahan ini terkait erat dengan kemampuan untuk
mengembangkan visi

Visi yang disusun dengan baik terdiri dari dua

komponen utama: ideologi inti dan masa depan yang
diimpikan. Ideologi inti tidak berubah sementara masa
depanyang diimpikan adalah apa yang kita cita-citakan,
capai, ciptakan.Ideologi inti terdiri dari nilai inti dan
tujuan inti. Nilai inti adalah dasar penting dan abadi dari
dari sebuah organisai.
Ideologi Inti & Masa Depan yang Diimpikan
• Adalah karakter yang membuat hidup sebuah organisasi dalam jangka
panjang yang menjadi identitas diri konsisten sepanjang waktu dan
melebihi siklus hidup produk/pasar, terobosan teknologi, model
manajemen, dan pemimpin individual.
Ideologi Inti • Menjadi perekat bagi organisasi untuk bertumbuh, terdesentralisasi
terdiversifikasi, berekspansi ke pasar global, dan menjaga
keberagaman dalam organisasi.
• Dihasilkan dari pencarian aspek internal (otentik) perusahaan, tidak
bisa diciptakan dengan melihat lingkungan eksternal

Masa Depan • Membayangkan masa depan : tujuan berani 10 sampai 30 tahun

ditambah deskripsi yang jelas tentang bagaimana rasanya mencapai
yang tujuan. Hal ini melibatkan waktu yang belum terwujud dengan
impian, harapan, dan aspirasinya.
Diimpikan
Vivid Description (Deskripsi yang jelas)
Vivid Description
 untuk meningkatkan ketertarikan, rasa semangat, dan daya Tarik untuk mencapai BHAG.
 menerjemahkan visi dari kata-kata menjadi gambar, menciptakan gambar yang bisa menjadi acuan piker
manusia.
 organisasi/perusahaan akan memilih orang-orang yang memiliki kredibilitas dan kompetensi tertinggi
untuk mengartikulasikan nilai-nilai tersebut.
 

Bagian penting dari vivid description

 Keyakinan, passion dan emosi
 Motivasi untuk mewujudkan impian
 Keyakinan mendapatkan masa depan yang diharapkan
 Kesuksesan terletak pada membangun kekuatan organisasi sebagai cara utama untuk menciptakan masa
depan
MENEMUKAN KEMBALI MODEL BISNIS
“Sebuah rahasia untuk memelihara sebuah bisnis yang berkembang pesat adalah mengetahui
saat-saat dimana dibutuhkan sebuah perubahan yang mendasar”

(Mark W. Johnson)
Komponen Utama Penyusun Model Bisnis
Untuk menentukan apakah perusahaan Anda harus mengubah model
bisnisnya, Johnson, Chrisensen, dan Kagermann menyarankan
langkah-langkah ini:
1. Artikulasikan apa yang membuat model Anda yang ada berhasil.
Misalnya, masalah pelanggan apa yang dipecahkannya?
Bagaimana cara menghasilkan uang untuk perusahaan Anda?
2. Perhatikan sinyal yang perlu diubah model Anda, seperti pesaing
baru yang tangguh di cakrawala.
3. Putuskan apakah menciptakan kembali model Anda sepadan
dengan usaha. Jawabannya ya hanya jika model baru mengubah
industri atau pasar.

Model yang sukses memiliki komponen-komponen ini:

1. Proposisi nilai pelanggan.
2. Formula laba.
3. Sumber daya dan proses utama.
Komponen Utama Penyusun Model Bisnis

Customer value proposition (pekerjaan apa yang dilakukan oleh produk atau jasa tersebut), 
• Untuk mengembangkan value proposition, kita tidak boleh mendefinisikan produk apa yang diinginkan konsumen tetapi
mendefinisikannya sebagai tugas apa yang harus diselesaikan. Mengapa telepon pintar (smartphone) begitu sukses? Karena,
telepon pintar menyelesaikan tugas yang diinginkan. Penggunanya tak sekadar menginginkan komunikasi, tetapi juga
mengorganisasi kegiatannya (fitur calendar, e-mail, chat), serta pembunuh waktu senggang (aplikasi, baca online, dan
sebagainya).

Formula Keuntungan
• Profit formula merupakan cetak biru ekonomi yang mendefinisikan bagaimana perusahaan akan menciptakan nilai untuk
dirinya dan pemegang saham. 
• Profit formula menghitung: model pendapatan yang merupakan fungsi dari harga kali kuantitas, Struktur biaya (termasuk biaya
langsung, overhead, dan economies of scale), target margin unit (harga yang dibutuhkan untuk menutupi biaya) dan kecepatan
perputaran uang (waktu tunggu, throughput, inventori, serta utilisasi aset)

Resources 
• (manusia, teknologi, fasilitas, peralatan, dana merek, dan bahan baku

processes (cara produksi yang bisa diulangi dan berkelanjutan),

• Key process yang dibutuhkan mencakup: (1) proses, (2) aturan bisnis dan matriks sukses, (3) norma perilaku
Bagaimana Bisnis Model Baru Dibangun &
Kapan Bisnis Model Baru Dibutuhkan ?
• Menyadari bisnis power tools telah menjadi komoditas, Hilti
mengubah model bisnisnya dari menjual peralatan menjadi
Bagaimana menyewakan peralatan. Dengan model bisnis baru ini, Hilti adalah
perusahaan servis sehingga inventori berada di balance sheet Hilti.
Bisnis Model Biaya overhead menjadi lebih tinggi tetapi margin juga menjadi lebih
tebal. Singkat kata, model bisnis penyewaan ini adalah value
Baru proposition yang baru sehingga profit formula-nya juga berubah.
Dengan demikian, Hilti harus mengubah key resources dan key
Dibangun process-nya juga. Hilti memulainya dengan delapan pelanggan di
Swiss. Hasilnya sangat menggembirakan sehingga Hilti
mengembangkan model bisnis baru ini ke semua negara. 

• Peluang untuk mengatasi masalah melalui inovasi

Kapan Bisnis • Peluang untuk memanfaatkan teknologi baru dengan membawanya ke pasar
yang sama sekali baru .
Model Baru • Kesempatan untuk membawa fokus pada pekerjaan yang harus diselesaikan
di tempat yang belum ada.

Dibutuhkan • Kebutuhan untuk menangkis pengganggu kelas bawah.

• Kebutuhan untuk menanggapi dasar persaingan yang berubah-ubah.
 STRATEGI SAMUDERA BIRU
“Menciptakan Blue Ocean bukanlah suatu pencapaian yang statis, namun suatu proses yang
dinamis. Saat suatu Blue Ocean tercipta, peniru (imitator) akan muncul dan membuat pasar
kembali menjadi Red Ocean”

(W. Chan Kim)

Strategi Merah VS Strategi Biru
Blue ocean adalah strategi di mana pola pemikirannya
didasarkan pada inovasi dan keluar dari kebiasaan yang
rasional. Penciptakan samudera biru adalah bagaimana
menekan biaya dan meningkatkan nilai bagi pembeli.

Strategi ini menantang perusahaan untuk keluar dari

persaingan dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum
ada pesaingnya, dengan kompetisi pun tidak menjadi
relefan.  Strategi samudera biru mengikuti logika strategis
yang disebut inovasi nilai. Inovasi nilai memberikan
penekanan setara pada nilai dan inovasi. Inovasi nilai terjadi
hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas,
harga dan posisi biaya. Inovasi nilai diciptakan dalam
wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli
Strategi Merah VS Strategi Biru
Strategi Samudera Merah
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada.
Memerangi kompetisi.
Mengeksploitasi permintaan yang ada.
Memilih antara nilai-biaya (value cost trade-
off)
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
perusahaan dengan pilihan strategis antara
diferensiasi atau biaya rendah.
Strategi Samudera Biru
Menciptakan ruang pasar yang belum ada
pesaingnya.
Menjadikan kompetisi tidak relevan.
Menciptakan dan menangkap permintaan
baru.
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keselurahan sistem kegiatan
perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan
biaya rendah.
Peningkatan Secara Simultan : Differensiasi dan Biaya
Rendah
Dengan menurunkan biaya sekaligus
meningkatkan nilai bagi pembeli,
perusahaan bisa mencapai lompatan nilai
untuk dirinya sendiri dan miliknya
pelanggan. Karena nilai pembeli berasal
dari utilitas dan harga yang ditawarkan
perusahaan, dan perusahaan
menghasilkan nilai untuk dirinya sendiri
melalui biaya struktur dan harga, strategi
samudra biru dicapai hanya jika seluruh
sistem utilitas perusahaan, harga, dan
aktivitas biaya selaras dengan benar
Tantangan dalam Eksekusi Strategi Baru

Rintangan kognitif
• tantangan yang muncul apabila organisasi terlalu terikat pada status quo. Seringkali
manajemen dan karyawan tidak menyadari perlunya melakukan perubahan
• Untuk mengatasi tantangan ini, Anda harus mendorong manajer dan karyawan
untuk melihat langsung permasalahan operasional yang ada, bukan hanya melihat
angka saja. Perusahaan juga harus bisa mendorong manajer dan karyawan untuk
menghadapi pelanggan secara langsung

Rintangan politik
• tantangan yang muncul dari sikap oposisi pihak kuat yang memiliki kepentingan
lain. Di setiap perusahaan, pasti ada pihak yang memiliki pengaruh negatif.
• Untuk mengatasinya Anda perlu mengumpulkan pihak yang akan diuntungkan
untuk mendukung Anda. Dan Anda perlu fokus pada para pendukung dan
penentang ekstrem Anda, serta mulai memengaruhi merekauntuk memengaruhi
sebagian besar yang lain