NUKE WULANDARI

434334022015119

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA LANJUTAN
 KONSEP DASAR
BALANCED SCORECARD
1. KONSEP UTAMA
Efektifitas dan efisiensi pencapaian tujuan suatu organisasi
dapat diukur dari kinerja yang ditunjukan oleh organisasi
tersebut. Dalam Manajemen SDM, penilaian kinerja
merupakan alat untuk mengukur kualitas SDM yang dimiliki
organisasi pada suatu periode tertentu, sekaligus untuk
mengetahui tingkat kesesuaiannya dengan kebutuhan. Para
profesional di bidang MSDM dalam kegiatannya sehari-hari
selalu dihadapkan pada suatu tantangan intern maupun
ekstern. Contohnya berupa pendekatan pengukuran kinerja
SDM dan mengetahui bagaimana kontribusinya terhadap
organisasi. Dalam menghadapi berbagai tantangan, para
profesional MSDM perlu memikirkan perspektif yang strategis
sesuai perannya dalam organisasi.
 HUMAN RESOURCES SCORECARD

HR scorecard merupakan pengukuran kinerja

SDM yang memperjelas perannya sebagai
sesuatu yang selama ini dianggap tak terlihat
dalam pencapaian misi, visi dan strategi
perusahaan. HR scorecard merupakan
pendekatan dalam pengukuran kinerja SDM
dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi.
Pengukuran ini sangat penting bagi para
professional ataupun manajer SDM untuk
menghadapi tantangan di masa depan
mengingat lingkungan yang senantiasa berubah.
 HR scorecard hadir dari adanya perubahan
paradigma. Pada mulanya, orang beranggapan
bahwa manusia memiliki kekayaan pikiran (brain
ware) yang kemudian diejawantahkan dalam bentuk
penciptaan peralatan untuk menterjemahkan
pikiran tersebut dan mempermudah pekerjaan
(techno ware) dan organi-ware berupa sistem atau
struktur. Belakangan, disadari bahwa kecerdasan
manusia juga memiliki kecerdasan intelektual,
kecerdasan emosional, dan kecerdasan spiritual.
2. KEUNGGULAN BALANCED
SCORECARD
BSC memiliki beberapa keunggulan yang
tidak dimiliki sistem strategi manajemen
tradisional. Strategi manajemen tradisional
hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi
keuangan saja dan lebih menitik beratkan
pengukuran pada hal-hal yang bersifat
tangible, namun perkembangan bisnis
menuntut untuk mengubah pandangan
bahwa hal-hal intangible juga berperan
dalam kemajuan organisasi.
BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari
empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan). Keunggulan pendekatan BSC dalam
sistem perencanaan strategis adalah mampu
menghasilkan rencana strategis, yang memiliki
karakteristik sebagai berikut: komprehensif,
koheren, seimbang dan terukur.
3. PENDEKATAN BALANCED
SCORECARD
 Pendekatan BSC dalam pengukuran kinerja
diperkenalkan sebagai sebuah cara untuk
mengevaluasi kinerja organisasi lebih dari kinerja
keuangan semata. Kinerja organisasi tidak hanya
diukur dengan kinerja keuangan, tetapi harus
diukur dari dimensi-dimensi lainnya. Robbins &
Coulter menyebutkan balanced scorecard
merupakan sebuah alat pengukuran kinerja yang
melihat pada empat bidang (aset keuangan,
pelanggan, proses internal dan orang/ inovasi/
pertumbuhan) yang memberikan kontribusi pada
kinerja perusahaan.
 Pendekatan balance scorecard merupakan salah
satu pendekatan untuk menilai keefektifan
organisasi, menurut Robbins & Barnwell.
Pendekatan lain adalah pendekatan pencapaian
tujuan (good attainment approach), pendekatan
sistem (system approach), pendekatan konstituensi
strategik (strategic constituencies approach).
Keefektifan organisasi sendiri, oleh Robbins &
Barnwell dimaksudkan sebagai derajat sejauh mana
organisasi mencapai tujuan, pemilihan konstituensi
strategik mana yang mencerminkan tujuan tersebut,
kepentingan dari pengevaluasi sendiri dan tahap-
tahap kehidupan organisasi.
 Dalam pendekatan balanced scorecard sendiri,
organisasi disebut efektif sampai sejauh mana
identifikasi dan ukuran-ukuran keefektifan tersebut
sangat mempengaruhi / kritis terhadap bisnis
organisasi. Pendekatan ini digunakan bila organisasi
memiliki kompleksitas yang tinggi dan beroperasi
dalam keadaan permintaan lingkungan tertentu
dengan mengemukakan suatu kerangka kerja
dimana tujuan-tujuan kunci supaya organisasi bisa
tetap hidup, diidentifikasi dan dikembangkan
pengukurannya.
 Organisasi dalam kehidupannya berinteraksi
dengan banyak aspek, informasi, orang-orang,
teknologi dsb, menjadikan organisasi menjadi
sesuatu yang tidak gampang dianalisis. Dalam
kompleksitas seperti itu ditambah lagi dengan
lingkungan organisasi yang senantiasa berubah,
organisasi tetap diharuskan mencapai suatu kinerja
tertentu. Pendekatan balance scorecard digunakan
untuk mengukur keefektifan organisasi. Balance
scorecard berusaha mencari keseimbangan diantara
berbagai permintaan / dorongan dalam organisasi
dengan kapabilitasnya.
 STUDI KASUS
PT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang
beroperasi di wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para
kontraktor Migas seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll. PT. KOJO
menerapkan Performance Management system dengan pola 2 kaki yaitu
management by Objective dengan mengimplementasikan Balanced Scorecard
dan Management by values melalui competency model. KOJO mencoba
menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi proses, mencoba membangun
system pengukuran kinerja serta membangun juga budaya perusahaan yang
mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders. KOJO juga focus dalam
menciptakan tenaga kerja yang professional dengan menggunakan system
pengukuran balanced scorecard. Melalui balanced scorecard setiap departemen
harus terlibat dalam menunjang rencana strategis perusahaan.
Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan
kedalam sasaran strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan
Key Performance Indicator untuk mengukurnya.
Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya
perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistem
manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai
instrumen pengukuran kinerja di PT. KOJO.
Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC
adalah PT. KOJO telah memiliki visi dan misi yang jelas
dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-
konsep strategis yang gamblang. Hal ini relatif
memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan
dan perancangan model BSC yang sesuai dengan arah
strategi perusahaan. Keberhasilan identifikasi strategi
perusahaan beserta sasaran-sasarannya akan
memudahkan pemilihan berbagai tolok ukur kinerja
bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO.
Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh
keleompok-kelompok fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup)
relatif berhasil mengurangi herarkisme organisasi. Hal ini
memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif diantara seluruh
individu dalam organisasai. Kesatuan pemehaman seluruh individu
atas visi, misi dan strategi perusahaan sangatlah penting untuk
mendukung keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur
kinerja bisnis, dan juga proses evaluasi serta proses umpan
baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap
individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran
kerjanya ( personal goals ) dengan sasaran strategis perusahaan,
sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran strategis perusahaan
akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini pada
akhirnya akan memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan,
dan manajemen pun akan lebih mudah melakukan penilaian atas
kinerja setiap individu guna menentukan kompensasi secara
objektif.
Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat,
mendorong PT KOJO untuk senantiasa merumuskan dan
mengevaluasi secara terus menerus strategi usahanya untuk
dapat bertahan dan memenangkan persaingan.

Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT.

KOJO yang sebagian besr berusia relatif muda (49% pegawai
berusia dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun,
dan sisanya diatas 40 tahun) yang sebagian besar
berpendidikan sarjana memungkinkan adanya dinamika dan
progresivitas proses manajerial.
 PENENTUAN STRATEGI PT. KOJO
Model ini menunjukan dua variable untuk menentukan
strategi perusahaan, yaitu daya tarik industri (industry
attractiveness) dan kekuatan bisnis perusahaan
(business strength) dalam penguasaan pangsa pasar yang
ada. Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi,
hal ini terbukti dengan banyaknya peminat yang masuk
wilayah oil support base, dan PT. KOJO, memiliki kekuatan
usaha yang sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar.
Maka strategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan.
Pertimbangan lainnya dalam pemilihan strategi ini adalah
kesesuaian visi dan misi perusahaan. Dimana untuk dapat
mencapai visi dan misi perusahaan seperti tersebut
diatas maka perusahaan harus terus berkembang
 PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN
SASARAN STRATEGIS

Penentuan persfektif yang akan digunakan untuk

menjabarkan strategi ke dalam istilah operasional
(translating strategi into operasional terms) dilakukan
dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek
keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan masa
depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk
itu empat persfektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton
dalam konsep BSC diterapkan yaitu Perspektif Keuangan,
Pelanggan, Internal Bisnis, Pertumbuhan dan
Pembelajaran.