Skripsi Haflan Alfiri Widrayat - 041711233098 - Manajemen - S1

i
IR - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA
PENGARUH PRODUCTIVITY BASED HRM PRACTICES TERHADAP

AFFECTIVE COMMITMENT: PERAN MEDIASI WORK ENGAGEMENT
DAN MODERASI INDIVIDUAL TASK PROFICIENCY PADA PT. ALAM
KARYA SEJAHTERA
SKRIPSI
DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI PERSYARATAN DALAM

MEMPEROLEH GELAR SARJANA MANAJEMEN
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
Oleh:
HAFLAN ALFIRI WIDRAYAT

NIM. 041711233098
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2021
SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

ii
Surabaya, 28 Juli 2021

Skripsi telah selesai dan siap untuk diuji
Dosen Pembimbing
Dr. PRAPTINI YULIANTI SE.,M.Si.

iii
SKRIPSI
PENGARUH PRODUCTIVITY BASED HRM PRACTICES TERHADAP

AFFECTIVE COMMITMENT: PERAN MEDIASI WORK ENGAGEMENT
DAN MODERASI INDIVIDUAL TASK PROFICIENCY PADA PT. ALAM
KARYA SEJAHTERA
DIAJUKAN OLEH:
HAFLAN ALFIRI WIDRAYAT
NIM : 041711233098
TELAH DISETUJUI DAN DITERIMA DENGAN BAIK OLEH
DOSEN PEMBIMBING,
Dr. PRAPTINI YULIANTI, S.E., M.Si. TANGGAL 18 Oktober 2021

NIP. 19580719 199403 2 001
KOORDINATOR PROGRAM STUDI,
Dr. DIEN MARDIYAH, SE., M.Si TANGGAL 18 Oktober 2021

NIP. 197211181999032001

iv

v
KATA PENGANTAR
Tidak henti-hentinya penulis ucapkan puji dan syukur kehadirat Allah Swt.
Karena dengan ridho-nya lah, penulis bisa menyelesaikan skripsi ini yang berjudul
“Pengaruh productivity based HRM practices terhadap affective commitment:
peran mediasi work engagement dan moderasi individual task proficiency”.
Skripsi ini dibuat dalam rangka menyelesaikan studi Sarjana Manajemen dari
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga. Penulis mengucapkan
terimakasih sebesar-besarnya kepada seluruh pihak yang memberikan bantuan dan
dukungan selama penulisan skripsi ini berjalan, diantaranya:
1. Prof. Dr. Dian Agustia, SE., M.Si., Ak., CA., CMA selaku Dekan Fakultas
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga.
2. Dr. Gancar Candra Premananto, SE., M.Si. selaku Ketua Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Airlangga.
3. Dr. Praptini Yulianti SE., M.Si. selaku Dosen Pembimbing yang
membimbing, memberikan dukungan, memberikan semangat, meluangkan
waktu, pikiran dan tenaga kepada penulis selama penulisan skripsi.
4. Dosen-dosen di Universitas Airlangga dosen yang selalu memberikan ilmu
kepada penulis dan pengalaman selama kegiatan belajar mengajar dan
pengalaman dalam dunia perlombaan.
5. Keluarga penulis, orang tua penulis Hidayat dan Heni Yusnita serta adik
penulis Halfat Endaryat yang selalu mendoakan dan memberikan dukungan
kepada penulis.
6. Ade Sri Meyneyntin Hamdata yang selama 6 tahun ini selalu memberi
dukungan, semangat dan doa kepada penulis agar selalu bisa memberikan
yang terbaik.
7. Izzah Afkarina, Jeanne Paulina Kristanto, Shafira Khoirunnisa, Adinda
Audrey Noviella dan Zen Isa Krisna yang selalu menjawab berbagai
pertanyaan saat penulis kebingungan.
8. Teman-teman dekat penulis, anggota Akatsuki terutama Taufiq Asyari
Hidayatullah, Wahyu Rais Agung, Haikal Reza, dan Hikam Al-Haqiqi yang
selalu menjadi teman diskusi dan memberikan dukungan kepada penulis.
Tak ada gading yang tak retak, begitupun skripsi ini. Maka dari itu, besar
harapan penulis agar skripsi ini diberikan saran, masukan dan kritik agar skripsi
ini bisa semakin baik lagi. Semoga skripsi ini memberikan dampak dan manfaat
bagi siapapun yang membacanya.
Surabaya, 28 Juli 2021
Penulis

vi
ABSTRAK
Banyak dari perusahaan yang ingin karyawannya agar memiliki tingkat
komitmen yang tinggi. Tingkat komitmen karyawan juga seringkali menjadi salah
satu penentu faktor keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Maka
dari itu, penelitian ini dilakukan bertujuan untuk meneliti bagaimana pengaruh
productivity based HRM practices terhadap affective commitmen. Selain itu, work
engagement juga dimasukan sebagai variabel mediasi untuk menjelaskan
bagaimana pengaruh productivity based HRM practices dan Individual task
proficiency ditmasukan ke dalam model penelitian yang bertujuan untuk
menjelaskan di kondisi seperti apakah pengaruh productivity based HRM
practices berpengaruh terhadap affective commitment.
Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif yakni metode survei
dimana responden mengisi pernyataan yang sama yang disebarkan dengan
kuesioner. Penelitian ini dilakukan di perusahaan plantasi dan produksi sawit PT.
Alam Karya Sejahtera dengan populasi dalam penelitian ini adalah 164 orang
dengan sampel sebesar 63 responden. Sedangkan, aplikasi yang digunakan untuk
menguji hipotesis penelitian ini adalah SmartPLS 3.0.
` Hasil yang didapatkan dalam penelitian ini menunjukan bahwa
productivity based HRM practices berpengaruh positif signifikan terhadap
affective commitment. Peran mediasi dari work engagement juga memediasi
positif signifkan pengaruh productivity based HRM practices terhadap affective
commitment. Sedangkan peran moderasi dari individual task proficiency
ditemukan positif signifikan antara pengaruh productivity based HRM practices
pada work engagement namun arah moderasinya terbalik dengan hipotesis yang
telah disusun.
Kata Kunci: productivity based HRM practices,work engagement, task
proficiency, affective commitment

vii
ABSTRACT
Many companies want their employees to have a high level of
commitment. The commitment of employees is also often one of the determinants
of the company's success in achieving its goals. Therefore, this study aims to
examine how the effect of productivity based HRM practices on affective
commitment. In addition, work engagement is also included as a mediating
variable to explain how the influence of productivity based HRM practices and
individual task proficiency is included in the research model which aims to
explain under conditions such as whether the influence of productivity based
HRM practices affects affective commitment.
This study uses a quantitative method, namely a survey method where
respondents fill in the same statements that are distributed with questionnaires.
This research was conducted at the palm oil plantation and production company
PT. Alam Karya Sejahtera with a population of 164 people with a sample of 63
respondents. Meanwhile, the application used to test the research hypothesis is
SmartPLS 3.0.
The results obtained in this study indicate that productivity based HRM
practices have a significant positive effect on affective commitment. The
mediating role of work engagement also mediates a significant positive effect of
productivity based HRM practices on affective commitment. Meanwhile, the
moderating role of individual task proficiency was found to be significantly
positive between the effect of productivity based HRM practices on work
engagement, but the direction of moderation was reversed with the hypothesis that
had been compiled.
Keywords: productivity based HRM practices, work engagement, task

proficiency, affective commitment.

viii
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL.................................................................................i
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI.............................ii
LEMBAR PENGESAHAN.........................................................................iii
KATA PENGANTAR.................................................................................ivv
ABSTRAK ...................................................................................................vi
ABSTRACT .................................................................................................vii
DAFTAR ISI...............................................................................................vii
DAFTAR TABEL ........................................................................................xii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................xiii
BAB 1 PENDAHULUAN............................................................................1
1.1 Latar Belakang....................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah...............................................................................10
1.3 Tujuan Penelitian...............................................................................11
1.4 Manfaat Penelitian.............................................................................11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA.................................................................13
2.1 Landasan Teori..................................................................................12
2.1.1 Conservation of Resource Theory...............................................13
2.1.2 Productivity Based HRM practices.............................................16
2.1.3 Work engagement........................................................................19
2.1.4 Individual task proficiency..........................................................21
2.1.5 Organizational Commitment.......................................................22
2.2 Penelitian Terdahulu..........................................................................27
2.3 Hubungan Antar Variabel..................................................................30
2.3.1 Productivity based HRM practices dan Affective Commitment..30
2.3.2 Productivity based HRM practices dan Work Engagement........31
2.3.3 Work Engagement dengan Affective Commitment......................32
2.3.4 Peran Mediasi dari Work Engagement, terhadap hubungan antara
Productivity based HRM practices dengan Affective Commitment......34
2.3.5 Peran Moderasi dari Individual Task Proficiency, terhadap hubungan
antara Productivity based HRM practices dengan Work
Engagement.........................................................................................35
2.4 Model Empiris...................................................................................38

ix
BAB III METODE PENELITIAN.............................................................40

3.1 Pendekatan Penelitian.......................................................................40
3.2 Identifikasi Variabel..........................................................................40
3.2.1 Variabel Independen (X).............................................................40
3.2.2 Variabel Mediasi (Z1).................................................................41
3.2.3 Variabel Moderasi (Z2)...............................................................41
3.2.4 Variabel Dependen (Y)...............................................................41
3.3 Definisi Operasional Variabel...........................................................42
3.3.1 Productivity based HRM practices sebagai Variabel Independen
(X)........................................................................................................42
3.3.2 Work Engagement sebagai Variabel Mediasi (Z).......................43
3.3.3 Individual task proficiency sebagai variabel modweasi..............45
3.3.4 Affective Commitment sebagai variabel dependen......................46
3.4 Skala Pengukuran...............................................................................46
3.5. Populasi dan Sampel.........................................................................47
3.6 Jenis dan Sumber Data......................................................................49
3.7 Prosedur Pengumpulan Data.............................................................50
3.8 Teknik Analisis..................................................................................51
3.8.1 Statistik Deskriptif.......................................................................52
3.8.2 Partial Least Square...................................................................52
3.8.3 Uji Validitas................................................................................53
3.8.4 Uji Reliabilitas............................................................................53
3.8.5 Path Analysis..............................................................................54
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN....................................................55
4.1 Gambaran Umum Perusahaan...........................................................55
4.1.1 Sejarah Perusahaan......................................................................55
4.1.2 Alamat Perusahaan......................................................................55
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan...................................................56
4.2 Karakteristik Responden....................................................................57
4.2.1 Berdasarkan Usia dan Jenis Kelamin...........................................57
4.2.2 Berdasarkan Tingkat Pendidikan.................................................57
4.2.3 Berdasarkan Masa Kerja.............................................................57
4.3 Pengujian Konstruk............................................................................58
4.4 Convergent Validity...........................................................................59

x
4.5 Discriminant Validity..........................................................................61

4.6 Cronbach alpha, Composite reliability, dan Average Variance Extracted
(AVE).........................................................................................................64
4.7 Deskripsi Hasil Penelitian...................................................................66
4.7.1 Deskripsi Jawaban Responden.....................................................66
4.7.2 Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Productivity Based
HRM Practices......................................................................................66
4.7.3 Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Work
Engagement..........................................................................................69
4.7.4 Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Individual Task
Proficiency............................................................................................71
4.8 Pengujian inner model........................................................................73
4.8.1 Penafsiran Koefisien Determinasi (R Square).............................74
4.8.2 Penafsiran Q–Square Predictive Relevance (Q Square).............74
4.8.3 Penafsiran F-Square....................................................................75
4.8.4 Penafsiran Goodness of Fit (GoF)...............................................75
4.9 Hasil Uji Hipotesis.............................................................................75
4.9.1 Productivity based HRM practices terhadap Affective
Commitment.........................................................................................78
4.9.2 Productivity based HRM practices terhadap Work Engagement.79
4.9.3 Work engagement terhadap affective commitment......................79
4.9.4 Work engagement memediasi hubungan productivity based HRM
practices dan Affective Commitment karyawan....................................79
4.9.5 Individual task proficiency memoderasi hubungan productivity based
HRM practices dan work engagement karyawan..................................80
4.10 Pembahasan.......................................................................................80
4.10.1 Pengaruh productivity based HRM practices terhadap affective
commitment...........................................................................................80
4.10.2 Pengaruh productivity based HRM practices terhadap work
engagement...........................................................................................82
4.10.3 Pengaruh work engagement terhadap affective commitment......784
Productivity based HRM practices dengan Affective Commitment.......85
4.10.5 Peran Moderasi dari dari Individual Task Proficiency antara
productivity based HRM practices terhadap work engagement............86
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN.......................................................91
5.1 Kesimpulan.........................................................................................91

xi
5.2 Saran...................................................................................................91
5.2.1 Saran untuk perusahaan................................................................91
5.1.2 Saran untuk Penelitian Selanjutnya..............................................93
5.1.3 Keterbatasan Penelitian................................................................94
DAFTAR PUSTAKA..................................................................................95
LAMPIRAN...............................................................................................107

xii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Skala Jawaban Responden .......................................................... 53
Tabel 3.2 Jumlah Karyawan Berdasarkan Divisi`....................................... 53
Tabel 3.3 Jumlah Sampel Karyawan Berdasarkan Divisi ........................... 54
Tabel 3.4 Statistik Deskriptif ...................................................................... 53
Tabel 4.1 Karakteristik Responden berdasarkan Umur dan Jenis Kelamin 63
Tabel 4.2 Karakteristik Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan ........ 63
Tabel 4.4 Karakteristik responden berdasarkan Lamanya Berkerja ........... 63
Tabel 4.5 Hasil Outer Loading ................................................................... 65
Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas ................................................................................ 70
Tabel 4.7 Kategori Jawaban Responden ..................................................... 72
Tabel 4.8 Tabel Deskripsi Jawaban Responden Terkait Variabel
Productivity Based HRM Practices ............................................................ 72
Tabel 4.9 Tabel Deskripsi Jawaban Responden Terkait Variabel Work
Engagement ................................................................................................. 75
Tabel 4.10 Hasil Uji Tabel Deskripsi Jawaban Responden Terkait
Variabel Individual Task Proficiency.......................................................... 77
Tabel 4.11 Tabel Deskripsi Jawaban Responden Terkait Variabel
Affective Commitment ................................................................................. 78
Tabel 4.12 Tabel Pengujian Inner Model Structural .................................. 79
Tabel 4.13 Hasil Bootstrapping Pengaruh Langsung ................................ 81
Tabel 4.14 Hasil Bootstrapping Pengaruh Tidak Langsung ....................... 84

xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1Model Penelitian ...................................................................... 46
Gambar 4.1Struktur Perusahaan PT. Alam Karya Sejahtera ...................... 63
Gambar 4.2 Hasil Pengujian Konstruk........................................................ 65
Gambar 4.3 Hasil Bootstrapping ................................................................. 74

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Pentingnya ikatan emosional karyawan yang kuat secara afektif terhadap
organisasi, atau sering disebut juga dengan affective commitment telah banyak
disadari sebagai anteseden dari rendahnya turnover intention oleh banyak peneliti.
Affective commitment diyakini akan mengikat karyawan ke organisasi dimana
mereka berada/berkerja (Meyer, Becker, & Vandenberghe, 2004) dan telah
ditemukan menjadi prediktor dari turnover intention (Meyer et al., 2002). Ini
karena, ikatan emosional karyawan terhadap organisasi bisa menjadi determinan
dari dedikasi dan loyalitas dari karyawan di organisasi dimana ia bergabung
(Mowday, Porter, and Steers, 1982). Karyawan yang memiliki affective
commitment mempunyai “rasa memiliki” terhadap organisasi. Hal ini akan
meningkatkan keinginan karyawan untuk mengejar tujuan dari organisasi dan
keinginan untuk tetap bertahan di organisasi hingga rendahnya turnover intention
(Meyer et al, 2001).
Dalam dekade terakhir, penelitian terkait dengan konfigurasi human

resource management (HRM) practices telah mengkonfirmasi bahwa praktik dan
sistem HRM practices dapat membantu untuk menciptakan nilai bagi organisasi
(Arthur 1994; Huselid 1995; Koch dan McGrath 1996; Benkhoff, 1997). Diluar
dari penelitian ini, banyak juga penelitian yang sudah dilakukan untuk melihat
bagaimana efek dari HRM practices terhadap organizational commitment. Salah
satunya adalah Agarwala (2003) yang menemukan adanya pengaruh positif
signifikan dari HRM practices terhadap organizational commitment.
Sebelumnya, ada beberapa peneliti yang membagi HRM practices menjadi

beberapa kategori konfigurasi. Salah satunya Lepak & Snell (2002), yang
membagi HRM practices menjadi 4 kategori konfigurasi yakni commitment based
HRM practices, prorductivity based HRM practices, compliance based HRM
practices, dan yang terakhir adalah collaboration based HRM practices. Lepak &
Snell dalam penelitian ini menyebutkan bahwa productivity based HRM practices,

2
sebenarnya lebih cenderung memiliki sifat employment yang tidak terlalu

mengutamakan komitmen dikarenakan karyawan perusahaan yang menganut
sistem ini tidak memiliki skill yang unik sehingga gampang tergantikan dan lebih
transferrable. Partisipasi karyawan pun dalam productivity based HRM practices
juga dibatasi hanya pada job desc-nya sendiri yang mana ini berarti bahwa
perusahaan tidak bermaksud untuk menciptakan hubungan jangka panjang.
Berbeda dengan commitment based HRM practices yang akan mengakui

kontribusi individu baik diluar dari lingkup pekerjaannya pada organisasi dan
mendorong investasi pada karyawan (development) (Boon & Kalshoven, 2014).
Ini juga didukung fakta bahwa commitment HRM practices memiliki sistem
training yang berkelanjutan dan komprehensif bagi para karyawan, investasi ini
justru sangat merugikan perusahaan apabila karyawan tersebut keluar. Kebijakan
yang diberikan oleh commitment based HRM practices jelas akan dianggap
sebagai sinyal dukungan dan tanda bahwa organisasi sedang berusaha untuk
membangun hubungan jangka panjang dengan karyawannya. Hubungan jangka
panjang antara karyawan dan organisasi akan tercipta apabila organizational
commitment dari karyawan terbentuk melalui kebijakan HRM practices.
Sebaliknya, productivity based HRM practices hanya fokus pada

produktivitas dan pemenuhan job desk karyawan daripada berfokus
mengembangkan karyawan dan membangun hubungan jangka panjang. Sehingga
seharusnya komitmen dari karyawan tidak akan mudah terbentuk. Namun, ada
fenomena menarik dimana rendahnya turnover intention ini ditemukan di salah
satu perusahaan kelapa sawit yang terletak di Pulau Belitung. Padahal perusahaan
kelapa sawit ini melalui preliminary study, diyakini menggunakan productivity
based HRM practices (terlihat dari kesamaan komponennya dengan menggunakan
indikator Lepak & Snell, 2002) akan tetapi disisi lain karyawan di perusahaan ini
memiliki tingkat turnover yang rendah.
Jika ditelaah lebih lanjut, productivity based HRM practices memiliki ciri
khas tipe employment yaitu job based employment. Dimana dalam tipe
employment ini, karyawan sebenarnya memiliki nilai strategis yang tinggi

3
terhadap perusahaan (artinya keberadaan karyawan ini cukup penting di

perusahaan) akan tetapi skillnya tidak unik dan tidak ada yang membedakan skill
pekerja di perusahaan A misalnya, dengan perusahaan B jika posisinya sama dan
produk atau jasa yang ditawarkan perusahaannya sama. Dengan kata lain,
karyawan bisa memberikan dampak pada perusahaan secara signifikan dan
strategis dengan skill yang sebenarnya bisa secara mudah untuk ditransfer secara
luas ke karyawan lain ataupun karyawan yang baru direkrut (Lepak & Snell,
2002).
Productivity based HRM practices digunakan untuk memperkerjakan

karyawan hanya untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang sudah
terstandarisasi dan sudah ditentukan sebelumnya (Lepak & Snell, 2002; Karen et
al, 2009). Maka dengan penjelasan ini, productivity based HRM practices tidak
berfokus pada pengembangan karyawan jangka panjang akan tetapi hanya
berfokus pada produktivitas. Seharusnya, perusahaan bisa dengan mudah
memecat karyawan karena skill yang dibutuhkan dalam productivity based HRM
practices bisa secara mudah ditransfer secara luas, dan karyawan pun bisa dengan
mudah meninggalkan pekerjaan ini karena tidak ada pengembangan jangka
panjang yang ditawarkan perusahaan sebelumnya (Lepak & Snell, 2002; Karen et
al, 2009). Namun, fakta fenomena di lapangan sesuai dengan pre-eliminary study
menunjukan bahwa productivity based HRM practices tetap dapat membuat
karyawan tetap bertahan di perusahaan dalam jangka waktu yang panjang dan
perusahaan juga tidak memecat karyawan walaupun tidak ada fokus untuk
pengembangan hubungan jangka panjang antara karyawan dengan perusahaan
(Boon & Kalshoven, 2014; Lepak & Snell, 2002).
Ada satu penjelasan yang bisa menjelaskan fenomena ini. Melalui

Conservation of Resource Theory, teori ini menjelaskan bahwa setiap individu
akan berusaha mendapatkan, mempertahankan dan melindungi resource yang
ditawarkan oleh organisasi (Hobfoll, 1989). Untuk mendapatkan,
mempertahankan dan melindungi resource ini ada beberapa cara. Ada salah satu
cara yang berhubungan dengan fenomena ini, yakni karyawan akan

4
menginvestasikan resource-nya (seperti waktu yang merupakan energy resource)

untuk mendapatkan resource yang ditawarkan organisasi lebih banyak atau
menghindari kemungkinan kehilangan resource yang ditawarkan organisasi.
Investasi dalam organisasi ini bisa dalam berbagai bentuk, salah satunya dengan
meningkatkan engagement ke dalam pekerjaannya untuk mendapatkan hasil
positif terhadap tuntutan pekerjaannya dan juga menjadi berkomitmen kepada
organisasi (Boon & Kalshoven, 2014; Wheeler et al., 2013). Dari sisi productivity
based HRM practices-nya sendiri, hasil positif yang ingin didapatkan oleh
organisasi memang productivity. Namun produktivitas ini sendiri ini juga bisa
diciptakan oleh tingginya work engagement yang dimiliki karyawan (Hanaysha,
2016). Namun karena respon dari karyawan yang ingin tetap mendapatkan,
mempertahankan, dan melindungi resource maka karyawan akan tetap berusaha
sebaik mungkin untuk tetap mendapatkan akses ke resource yang ditawarkan
organisasi ini yakni dengan bertahan dan berkomitmen pada organisasi (Hobfoll,
1989; Hobfoll, 2001; Boon & Kalshoven, 2014; Salanova et al, 2005). Ini menarik
untuk diteliti, apakah karyawan perusahaan yang menjadi objek penelitian ini
sampai memiliki tingkat affective commitment yang tinggi sehingga perusahaan
ini memiliki tingkat turnover yang rendah?
Meskipun telah banyak penelitian dilakukan untuk menentukan bagaimana

affective commitment berkembang (Meyer & Allen, 1997), potensi dampak dari
kebijakan dan konfigurasi HRM practices pada affective commitment dari
karyawan kurang mendapat perhatian dari para peneliti (Meyer & Smith, 2009;
Boon & Kalshoven, 2014; Lepak & Snell, 2002). Padahal, hasil dari studi terkait
bagaimana pengaruh kebijakan dan konfigurasi HRM practices terhadap affective
commitment dapat memberikan beberapa bukti yang menunjukkan bahwa
organisasi dapat mempengaruhi affective commitment karyawan melalui HRM
practices dari organisasi. Dan yang lebih penting lagi, penemuan dari penelitian
sebelumnya juga menunjukkan bahwa sifat dan kekuatan pengaruh dari HRM
practices akan ditentukan oleh bagaimana karyawan memandang praktik ini
(Meyer & Smith, 2009).

5
Ada beberapa penelitian yang meneliti dampak kebijakan HRM practices,

misalnya Boon & Kalshoven (2014). Dalam penelitiannya, Boon & Kalshoven
(2014) menemukan bahwa pandangan karyawan terhadap high commitment HRM
practices berpengaruh positif signifikan terhadap affective commitment karyawan.
Selain itu dalam penelitian yang dilakukan oleh Karen et al (2009), ia juga
menemukan bahwa reward based HRM practices memiliki pengaruh positif
signifikan terhadap affective commitment. Selain itu, bagaimana HRM practices
mempengaruhi work engagement juga perlu untuk diteliti. Hal ini dikarenakan,
hasil dari work engagement merupakan hasil yang banyak diinginkan perusahaan.
Salah satu hasil tersebut antara lain adalah karyawan memiliki affective
commitment yang lebih tinggi (Boon & Kalshoven, 2014). Banyak peneliti
menyebutkan bahwa work engagement merupakan salah satu anteseden dari
organizational commitment (Fabrizio et al, 2014).
Salah satu contohnya adalah penelitian yang dilakukan oleh Bowles &
Cooper (2009) yang menyebutkan bahwa work engagement merupakan hasil dari
kondisi lingkungan kerja yang dipersepsikan positif, baik secara fisik maupun
psikososial dimana efeknya adalah karyawan akan mengalami perasaan sejahtera
dan meningkatkan work engagement. Peneliti seperti Ganesan dan Weits (1996)
menemukan hubungan positif antara karakteristik pekerjaan intrinsik dan affective
commitment. Eby, Freeman, Rush dan Lance (1999) dalam penelitiannya juga
meneliti dengan menggunakan metode meta-analisis dimana faktor intrinsik
(yakni job involvement dan work engagement) memediasi sebagian hubungan
antara job charasteristic dengan affective commitment. Banyak peneliti lain
seperti (Todd dan Kent 2009; Miao, Newman, Sun dan Xu 2013) juga melaporkan
bahwa kepuasan penghargaan intrinsik juga sangat terkait dengan work
engagement dan affective commitment.
Objek penelitian ini adalah salah satu perusahaan kelapa sawit yang
berlokasi di Kabupaten Belitung. Pemilihan perusahaan kelapa sawit untuk
dijadikan objek penelitian dikarenakan adanya kebutuhan lebih lanjut untuk
meneliti pengaruh productivity based HRM practices terhadap affective

6
commitment selain dikarenakan penelitian terkait productivity based HRM

practices masih perlu diteliti lebih lanjut (Lepak & snell, 2002, Karen et al, 2009)
dan masih banyak area yang belum diteliti dari berbagai sektor di berbeda negara
yang berkaitan dengan bagaimana pengaruh persepsi karyawan terhadap
organisasi (dalam kasus ini HRM practices) dengan affective commitment
(Muneer et al, 2014).
Perusahaan Kelapa Sawit yang menjadi objek penelitian ini adalah PT.
Alam Karya Sejahtera. PT. Alam Karya Sejahtera termasuk perusahaan yang
berada di bawah naungan grup KLK Berhad Group (Kuala Lumpur Kepong
Berhad Group). Kuala Lumpur Kepong Berhad Group memiliki kantor pusat di
Perak, Malaysia. Berdasarkan hasil wawancara dengan Field Staff (Supervisor),
didapatkan penjelasan bahwa sebagian besar karyawan diperusahaan ini sangat
loyal dan dibuktikan dengan rendahnya tingkat turnover dari karyawan. Dalam
satu tahun kemarin, hanya terjadi 4 (empat) turnover dari karyawan perusahaan
ini yang diakibatkan oleh keinginan kembali ke daerah asal. Sebenarnya, jika
diluar masa pandemi, karyawan dibolehkan pulang ke daerah asal selama 1 bulan
dan setelah 1 bulan harus kembali lagi berkerja di perusahaan. Namun karena
sekarang sedang di masa covid-19, karyawan yang kembali ke daerah asal
dianggap mengundurkan diri agar tidak kembali lagi ke wilayah perusahaan demi
menjaga kesehatan para karyawan perusahaan lainnya dan juga warga sekitar.
Dengan preliminary study yang sudah dilakukan sebelumnya, dapat

dikonfirmasi bahwa karyawan PT. Alam Karya Sejahtera menjadi loyal
kemungkinan karena adanya HRM practices yang baik di perusahaan. Selain itu,
berkaitan dengan pembahasan mengenai affective commitment sebelumnya. Dapat
dilihat bahwa tingginya tingkat komitmen karyawan yang ditunjukan dengan
rendahnya tingkat turnover kemungkinan diakibatkan oleh kebutuhan karyawan
dipenuhi oleh perusahaan sehingga memunculkan affective commitment pada
karyawan. Dari penjelasannya, Meyer & Allen (1991), ada dua faktor penyebab
munculnya affective commitment yakni, comfort dan competent. Jika kita
membahas tentang comfort, salah satu yang memunculkan comfort adalah

7
dipenuhinya kebutuhan karyawan dan kesamaan ekspektasi antara saat sebelum

karyawan masuk dan realita saat setelah masuk dalam organisasi tersebut (Meyer
& Allen, 1991). Bahkan beberapa karyawan yang diwawancarai saat pre-
eliminary study, menyebutkan bahwa “kurang baik apa perusahaan ini terhadap
karyawan”. Ini mengindikasikan adanya keterikatan emosional dari karyawan
terhadap perusahaan yang diakibatkan “baiknya perusahaan kepada karyawan”
melalui kebijakan HRM practices perusahaan terhadap karyawan. Sehingga dapat
dilihat faktor comfort muncul di karyawan PT. Alam Karyawan Sejahtara
dikarenakan kebutuhan karyawan terpenuhi dan kesamaan ekspektasi antara saat
sebelum karyawan masuk dan realita saat setelah masuk dalam organisasi tersebut
(Meyer & Allen, 1991).
Productivity based HRM practices memiliki komponen sistem yang sama

dengan kebijakan HRM practices pada umumnya, hanya saja pada praktik
penerapannya akan berbeda dengan konfigurasi HRM practices yang lain. Pada
dasarnya, komponennya terdiri dari sistem staffing, training, performance
appraisal, job design, hingga compensation (Lepak & snell, 2002; Isabel & Perez,
2014). Berikut adalah komponen HRM practices di PT. Alam Karya Sejahtera.
Persyaratan penerimaan (staffing) di PT. Alam Karya Sejahtera karyawan
tergantung pada pekerjaan. Ada bagian yang tidak mensyaratkan pendidikan tetapi
hanya mensyaratkan lulus tes kesehatan misalnya di Divisi Harvesting. Ada
bagian yang tidak mensyaratkan pendidikan tapi mensyaratkan harus memiliki
SIM A, SIM B, dan SIM C di Divisi Umum & Driver.. Training di PT. Alam
Karya Sejahtera juga diberikan sesuai kebutuhan pekerjaan. Misalnya untuk
pegawai Divisi Security, training diberikan selama 3 minggu hingga mendapatkan
sertifikasi Satuan Pengamanan. Seluruh training ini dibiayai oleh perusahaan PT.
Alam Karya Sejahtera.
Sedangkan untuk kebijakan kompensasi, PT. Alam Karya Sejahtera

mematok kompensasi dari para karyawan terdiri dari gaji UMP Provinsi Bangka
Belitung yang menjadi komponen Gaji Pokok. Apabila ada tugas tambahan yang
diberikan kepada karyawan sesuai posisi, karyawan tersebut mendapatkan lembur

8
(berdasarkan jam), dan premi (berdasarkan per buah). Kebijakan kompensasi

sudah sangat layak dengan adanya gaji sesuai UMR, dan ditambah dengan premi
dan lembur.
Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa work engagement dapat

dipengaruhi oleh tingkat persepsi terhadap HRM practices yang baik dari
karyawan (Meyer & Smith, 2000; Boon & Kalshoven, 2014). Beberapa peneliti
berpendapat bahwa dalam meneliti efek kebijakan HRM practices pada tingkat
individu, persepsi karyawan terhadap HRM practices menjadi sangat penting.
Karena HRM practices tidak selalu dianggap sebagaimana mestinya karena
perbedaan interpretasi dan preferensi (Kehoe & Wright, 2013; Liao et al., 2009).
Di sini, penelitian ini berfokus pada persepsi karyawan kepada HRM practices
khususnya pada productivity based HRM practices perusahaan PT. Alam karya
sejahtera, dan bagaiman pengaruhnya affective commitment karyawan. Jika ditilik
dari penelitian-penelitian sebelumnya, dapat dilihat dan disimpulkan bahwa
persepsi HRM Practices yang baik di tingkat individual karyawan mampu
meningkatkan affective commitment karyawan (Koster, 2011; Whitener, 2001).
Penelitian ini menjadikan work engagement sebagai variabel mediasi

didalam meneliti hubungan antara persepsi karyawan terkait productivity based
HRM practices dengan affective commitment. Work engagement mencakup vigor,
dedication dan absorption dalam pekerjaan karyawan dan menawarkan
keunggulan kompetitif bagi organisasi saat ini (Bakker, 2009). Menurut
conservation of resources heory (Hobfoll, 1989), berbagai resource seperti
organizational, job, dan indvidual resources akan menguatkan engagement
karyawan. Menurut Boon and Kalshoven (2014), HRM practices termasuk dalam
organizational resources. Maka dari itu, seharusnya HRM practices dapat
meningkatkan work engagement. Sehingga pada akhirnya, karyawan yang
memiliki engagement yang tinggi akan memberikan timbal balik terkait resource
karyawan (reinvest) ke dalam organisasi dengan menunjukkan komitmen mereka
(Hobfoll, 1989). Oleh karena itu, salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk
menguji work engagement sebagai mediator antara persepsi karyawan terkait

9
productivity based HRM practices dengan affective commitment, dengan

menerapkan teori conservation of resources theory.
Lalu, penelitian sebelumnya berhasil mengidentifikasi tingkat efektifitas

dari HRM practices akan bervariasi terhadap masing-masing individu dikarenakan
tiap individu karyawan memiliki kontribusi-kontribusi yang berbeda di organisasi
sehingga juga memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda terhadap HRM (Jackson,
Schuler, & Rivero, 1989; Lepak & Snell, 1999). Sejauh ini, social exchange
theory (Blau, 1964) sering digunakan dalam penelitian HRM Practices untuk
menjelaskan mengapa persepsi terhadap HRM practices bisa berhubungan dengan
employee commitment. Didalam penelitian ini, penulis menggunakan conservation
of theory untuk menjelaskan mengapa persepsi terhadap kebijakan HRM practices
berhubungan dengan affective commitment, dan berfokus pada peran motivasional
dari organizational resources yang disediakan oleh kebijakan HRM practices
yang menggunakan konfigurasi productivity based HRM practices.
Dengan didasari dari teori conservation of resource theory, karyawan

memiliki resource resource yang pada akhirnya berdampak pada tingkat
keterampilan dan pengetahuan yang bervariasi. Ini menyebabkan peran dari HRM
Practices dalam mengelola karyawan secara individual mungkin juga berbeda
dikarenakan adanya variasi tersebut (Meyer et al., 1989). Conservation of
Resource Theory, menyatakan bahwa selain resource organisasi, karyawan
memiliki resource individu yang penting dalam bentuk keterampilan dan
kemampuan (personal characteristic resource) yang digunakan untuk melakukan
jobdesk yang diberikan. Karyawan dengan individual task proficiency yang tinggi
(yang otomatis memiliki resource individu yang lebih banyak) kemungkinan
besar akan lebih mampu memperoleh resource organisasi yang lebih banyak dan
mempertahankan resources tersebut dengan lebih terlibat pada pekerjaan mereka
(Hobfoll, 1989; Mauno et al., 2007). Sehingga, karyawan tersebut tidak terlalu
bergantung pada resource organisasi (yang dalam hal ini HRM practices) untuk
menjadi terlibat pada pekerjaan yang dilakukan karena dengan resource individu
yang dimilikinya, individu ini sudah bisa mendapatkan, mempertahankan dan

10
melindungi resources organisasi yang ia butuhkan (Boon & Kalshoven, 2014).

Sebaliknya, karyawan dengan individual task proficiency yang rendah tidak
memiliki resource individu cukup, dan berakibat pada kecilnya kemungkinan
untuk memperoleh resource organisasi lebih banyak dan juga kesulitan untuk
lebih banyak terlibat pada pekerjaannya (karena kemampuan dan keterampilan
karyawan yang rendah). Bahkan bisa saja karyawan tersebut akan kehilangan
resource organisasi di masa depan (Hobfoll, 2001). Maka dari itu, penelitian ini
juga memiliki tujuan untuk berkontribusi pada literatur HRM saat ini dengan
meneliti bagaimana dan di bawah kondisi seperti apa, persepsi karyawan terhadap
productivity based HRM practices dapat meningkatkan affective commitment
karyawan. Penelitian ini juga meneliti work engagement sebagai mediator dan
individual task proficiency sebagai moderator dalam hubungan antara productivity
based HRM practices dengan work engagement karyawan.
1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka yang menjadi pokok
permasalahan dalam penelitian ini adalah:
1. Apakah persepsi karyawan terhadap productivity based HRM practices

berpengaruh terhadap Affective Commitment karyawan Perusahaan Kelapa
Sawit PT. Alam Karya Sejahtera?
2. Apakah persepsi karyawan terhadap productivity based HRM practices

berpengaruh pada Work Engagement Karyawan Perusahaan Kelapa Sawit
PT. Alam Karya Sejahtera?
3. Apakah Work Engagement berpengaruh terhadap Affective Commitment

Perusahaan Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera?
4. Apakah Work Engagement memediasi hubungan antara persepsi

karyawan terhadap productivity based HRM practices terhadap Affective
Commitment di Perusahaan Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera?

11
5. Apakah Individual task proficiency memoderasi hubungan antara

productivity based HRM practices terhadap Work Engagement di
Perusahaan Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera?
1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dalam penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Untuk menganalisis pengaruh persepsi karyawan terhadap productivity

based HRM practices pada Affective Commitment di karyawan Perusahaan
Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera.
2. Untuk menganalisis pengaruh persepsi karyawan terhadap productivity

based HRM practices pada Work Engagement Karyawan Perusahaan
Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera.
3. Untuk menganalisis pengaruh Work Engagement terhadap Affective

Commitment Perusahaan Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera.
4. Untuk menganalisis pengaruh mediasi Work Engagement terhadap

hubungan antara persepsi karyawan terhadap productivity based HRM
practices terhadap Affective Commitment di Perusahaan Kelapa Sawit PT.
Alam Karya Sejahtera.
5. Untuk menganalisis pengaruh moderasi dari Individual task proficiency

terhadap hubungan antara productivity based HRM practices terhadap
Work Engagement di Perusahaan Kelapa Sawit PT. Alam Karya Sejahtera.
1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Bagi Peneliti
Penelitian ini dapat digunakan untuk menambah dan memperluas
pengetahuan mengenai hubungan dan pengaruh productivity based HRM
practices terhadap Affective Commitment.

12
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan gambaran
untuk bahan evaluasi manajemen dalam memahami faktor dan upaya
peningkatan Affective commitment karyawan serta diharapkan dapat
sebagai bahan pertimbangan bagi pihak HR perusahaan dalam mengambil
kebijakan.
3. Bagi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga.
Penelitian ini dapat digunakan untuk menambah wawasan mengenai
konsep productivity based HRM practices, Work Engagement, Individual
task proficiency dan Affective Commitment.

13
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Conservation of Resource Theory

Pada dasarnya teori conservation of resource (COR), berfokus pada
investasi, pengembangan, dan proteksi dari sebuah sumber daya (resource).
Resources sendiri didefinisikan sebagai sebuah benda atau objek, karakteristik
pribadi, kondisi, atau energi yang dihargai oleh seorang individu di organisasi
(Hobfoll, 1989). Contoh resource (dalam Hobfoll, 1989) termasuk penguasaan
diri (Pearlin & Schooler, 1978), harga diri (Rosenberg, 1965), berbagai jenis
resource yang bisa dipelajari (Rosenbaum & Smira, 1986), status sosial ekonomi
(Worden & Sobel, 1978), dan pekerjaan (Parry, 1986).
Teori conservation of resource ini didasarkan pada anggapan bahwa

orang-orang akan berusaha keras untuk mendapatkan, mempertahankan, dan
melindungi resource dan bahwa hal-hal yang mengancam resource ini dianggap
sebagai potensi kerugian dari resource yang ingin didapatkan, dipertahankan dan
dilindungi oleh anggota organisasi. Teori social learning berpendapat bahwa
individu akan secara aktif terlibat di lingkungannya untuk meningkatkan
kemungkinan mendapatkan positive reinforcement dimana ini akan memperbesar
kemungkinan untuk mendapatkan, mempertahankan dan melindungi resource
(Hobfoll, 1989; Brummelhuis & Bakker, 2012).
Ada dua cara untuk mencapai tujuan ini. Pertama, individu akan bertindak
dan melakukan hal tertentu untuk meningkatkan kemungkinan dimana dia bisa
mendapatkan, mempertahankan, maupun melindungi resource-nya (Swarm &
Read, 1981). Kedua, seorang individu berusaha untuk menciptakan dan
mempertahankan karakteristik pribadi (misalnya, penguasaan skills, atau self-
esteem) dan keadaan sosial (misalnya jabatan) yang akan meningkatkan
kemungkinan kondisi dimana dia bisa mendapatkan, mempertahankan, maupun

14
melindungi resource-nya. Ini juga untuk menghindari hilangnya karakteristik

pribadi dan keadaan yang sudah sesuai untuk mendapatkan, mempertahankan
serta melindungi resource tersebut (Wicklund & Gollwitzer, 1982).
Ada beberapa jenis resource menurut Hobfoll (1989), namun ada satu
yang sangat berkaitan dengan HRM practices yakni Energy Resource. Energy
resource adalah kategori resource yang mencakup seperti waktu, uang, dan
pengetahuan. Resource ini dicirikan bukan oleh nilai intrinsik resource sendiri,
melainkan nilainya dalam membantu individu untuk memperoleh resource yang
lain. Misalnya, seorang individu ingin mendapatkan uang yang lebih banyak
karena ingin memperoleh resource berjenis object resources karena dia ingin
memiliki rumah mewah untuk menunjukan status sosialnya. Lalu, individu ingin
memperoleh banyak pengetahuan karena ingin mempertahankan condition
resource. Yakni, demi memperlama masa jabatannya dimana jabatan merupakan
condition resource misalnya. Energy resource didalam konteks perusahaan salah
satunya disediakan oleh HRM practices (Boon & Kalshoven, 2014). Uang
misalnya, resource ini disediakan oleh kebijakan kompensasi dalam bentuk gaji
tetap dan juga tunjangan serta benefit-benefit yang lain. Lalu ada, pengetahuan,
dimana resource jenis ini ditunjang salah satunya dari training dimana training
akan memperkaya karyawan dalam hal pengetahuan terkait pekerjaanya (Jiang et
al, 2012).
Keadaan lingkungan yang berubah-ubah seringkali mengancam atau

menyebabkan menipisnya resource di setiap individu. Keadaan yang berubah-
ubah ini akan mengancam status individu, posisi, stabilitas ekonomi, kepercayaan
dasar, dan bahkan harga diri di setiap individu. Kerugian yang dialami ini
merupakan kerugian yang akan sangat berarti bagi inidividu karena adanya dua
alasan. Pertama, resource memiliki nilai instrumental dan fungsional bagi
individu-individu didalam organisasi. Kedua, resource memiliki nilai simbolis
yang juga membantu mendefinisikan siapa mereka (Brown et al, 1986).
Teori conversation of resources menyatakan bahwa resource berpotensi

memotivasi setiap individu itu sendiri melalui proses dimana individu akan

15
mendapatkan, mempertahankan dan menciptakan resource-nya (Hobfoll, 1989).

Dalam penelitiannya ini, disebutkan bahwa individu dapat meraih resource,
mempertahankan resource, dan juga melindungi resource dengan beberapa cara.
Pertama, individu dapat menginvestasikan resource yang dimiliki untuk

mencegah hilangnya resource yang lain. Kedua, individu akan mengumpulkan
sebanyak-banyaknya resource (tidak diinvestasikan) karena individu dcngan
resource yang lebih besar kurang rentan terhadap kehilangan resource. Lalu
ketiga, individu yang tidak memiliki akses ke resource yang kuat memiliki
kemungkinan lebih besar untuk mengalami peningkatan kerugian (kehilangan
resource) sehingga individu akan mencari akses ke resource. Dan terakhir
individu yang memiliki akses ke resource yang kuat lebih cenderung mencari
peluang untuk mengambil risiko dalam investasi resource untuk peningkatan
perolehan resource.
Sejalan dengan penjelasan diatas, salah satu cara untuk mendapatkan,

mempertahankan, dan melindungi resource yang diperoleh dari organisasi, seperti
resource yang disediakan oleh HRM practices, yakni dengan cara
menginvestasikan kembali resource yang dimilki individu ke dalam organisasi
(Hobfoll, 2001). Misalnya karyawan yang ingin mendapatkan kompensasi lebih
yang merupakan energy resources yakni uang, akan menginvestasikan waktunya
untuk berkerja lebih banyak dan lebih rajin agar dapat melebih target kinerja serta
mendapatkan tunjangan kinerja yang lebih banyak. Dari penjelasan ini,
productivity based HRM practices yang merupakan salah satu konfigurasi HRM
practices melalui kebijakannya dapat mendorong dan memotivasi karyawan untuk
meningkatkan produktivitas demi mendapatkan benefit yang ditawarkan oleh
productivity based HRM practices.
Sehingga dengan productivity based HRM practices, karyawan akan

meningkatkan produktivitas dan work engagement demi mendapatkan,
mempertahankan dan melindungi resource dari organisasi. Karyawan pada
akhirnya akan berkontribusi lebih pada organisasi (Lepak & Snell, 2002; Karen et
al, 2009). Karyawan yang menerima resource melalui productivity based HRM

16
practices, dan terus ingin mempertahankan dan melindungi resource yang telah
diterima ini diharapkan akan menginvestasikan kembali resource yang mereka
peroleh kembali ke organisasi dengan work engagement yang tinggi serta menjadi
berkomitmen pada organisasi (Hobfoll, 2001; Salanova et al., 2005). Sejalan
dengan penjelasan diatas, beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa praktik-
praktik didalam HRM practices seperti staffing, training, job design,
compensation dan performance appraisal berhubungan positif dengan work
engagement dan organizational commitment (Kuvaas, 2008; Whitener, 2001,
Boon & Kalshoven, 2014).
2.1.2 Productivity Based HRM practices

HRM practices adalah sebuah praktik dimana perusahaan dapat
mempengaruhi dan membentuk keterampilan dan perilaku individu untuk
melakukan pekerjaan mereka dan untuk membantu perusahaan dalam mencapai
tujuannya (Collins dan Smith, 2006; Chen dan Huang, 2009). Ada beberapa
penelitian yang dilakukan untuk mengkategorikan konfigurasi HRM practices.
Misalnya Karen et al (2009) yang membagi konfigurasi HRM practices

menjadi tiga orientasi yakni developmental oriented HRM practices, stability-
oriented HRM Practices, dan reward-oriented HRM practices (Karen et al, 2009).
Developmental oriented HRM practices berfokus pada pengembangan kapabilitas
jangka panjang terhadap karyawan melalui jobdesc yang luas, program partisipasi
karyawan, pelatihan dan pengembangan keterampilan yang komprehensif,
mengutamakan kinerja secara tim, jenjang karir yang jelas, hingga peluang
promosi jabatan yang terbuka. Sedangkan, stability oriented HRM practices
berfokus pada penyediaan lingkungan kerja yang supportive dan secure dengan
melalui persepsi perlakuan yang adil dari HRM practices, program partisipasi
karyawan, proses pengaduan konflik yang efektif, job security yang tinggi, dan
kontrak kerja jangka panjang. Dan yang terakhir, reward oriented HRM practices
berfokus pada proses memotivasi karyawan melalui penilaian kinerja yang valid,
penetapan tujuan kinerja, adanya tunjangan kinerja, dan peluang yang terbuka
untuk kenaikan gaji.

17
Lalu ada, Lepak & Snell (2002), Lepak & Snell dalam penelitiannya
tersebut mengkategorikan 4 kelompok employment mode dimana terdapat
knowledge-based employment dimana konfigurasi HRM practices yang digunakan
adalah HRM practices berbasis commitment-based, lalu job-based employment
dimana konfigurasi HRM practices yang digunakan adalah productivity-based,
dan contractual work dimana konfigurasi HRM practices yang digunakan adalah
compliance-based HRM practices, dan yang terakhir alliance/partnership dimana
HRM practices yang digunakan adalah collaboration-based.
Dengan melihat indikator yang digunakan Lepak & Snell (2002) dalam
penelitiannya. Lepak & Snell menjelaskan beberapa ciri-ciri dari productivity-
based HRM practices yang serupa dengan kebijakan di reward oriented HRM
practices. Seperti, kompensasi yang diberikan adalah gaji tetap hingga insentif
berbasis individu. Reward oriented HRM practices juga memiliki komponen-
komponen diatas, seperti menyediakan bonus berbasis kinerja individual, dan
karyawan memiliki kesempatan untuk menaikkan jumlah income-nya (melalui
tunjangan kinerja). Dari sini, dapat dilihat bahwa reward oriented HRM practices
dan productivity based HRM practices memiliki tujuan yang sama, yakni
menciptakan menciptakan sebuah lingkungan kerja dimana karyawan dapat
memfokuskan usahanya untuk mengejar reward dengan berkerja lebih keras dan
mendorong produktivitas (Karen et al, 2009; Lepak & Snell, 2002).
Fokus penelitian ini terletak pada productivity based HRM practices yang
dimana dari kebijakan kompensasinya yang didukung oleh productivity based
HRM practices akan menciptakan mindset self-autonomy dan eksternal kontrol
yang lebih dari para karyawan (Karen et al, 2009). Selain dari tangible rewards,
sebagai motivasi eksternal yang dirancang untuk memfokuskan usaha karyawan
untuk mengejar rewards tersebut. Productivity based HRM practices akan
menciptakan kondisi dimana karyawan akan merasa punya kendali lebih untuk
menentukan seberapa besar usaha mereka dalam pekerjaan yang akan dikeluarkan
dalam rangka mengejar rewards. Productivity based HRM practices ini diukur

18
dengan variabel dasar dari HRM practices (Lepak & Snell, 2002; Jiang et al,
2012):
a. Staffing
Staffing mengacu pada dua kegiatan yakni Recruitment dan
Selection yang tujuannya untuk memperoleh karyawan yang tepat baik
secara kualitas (quality) maupun jumlah (quantity) (Jiang et al, 2012).
Proses recruitment umumnya akan mencoba mencocokkan
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills), dan sikap (attitude)
(KSA) calon karyawan, dengan job specification dan job description
yang ditawarkan perusahaan (Chatman, 1991). Perekrut akan
mengkomunikasikan kepada calon karyawan terkait job description
dan job specification dari posisi yang ditawarkan untuk menarik calon
karyawan yang memenuhi syarat agar mendaftarkan diri. Selain itu,
perekrut akan memastikan bahwa ada person-organization (PO) fit
antara kandidat dan perusahaan, di mana nilai, kepercayaan dan
karakteristik kandidat sejalan dengan lingkungan organisasi dan
budaya perusahaan (Chatman, 1991).
b. Training & Development
Training dideskripsikan sebagai upaya terencana oleh organisasi
yang dirancang dalam membantu karyawannya dalam proses
pembelajaran karyawan agar karyawan mendapatkan kompetensi
terkait pekerjaan (Jiang et al, 2012; Noe et al, 2008). Kompetensi
tersebut seperti pengetahuan, keterampilan, atau perilaku yang sangat
penting bagi keberhasilan individu. Sedangkan development mengacu
pada pendidikan formal, peningkatan pengalaman kerja, penilaian
kepribadian dan kemampuan yang membantu karyawan
mempersiapkan masa depan pekerjaannya (Jiang et al, 2012; Noe et
al., 2008).
c. Performance appraisal
Performance appraisal menurut Jiang et al (2012) dan Mondy
(2010) adalah sistem formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja

19
baik individu maupun tim dalam menjalankan tugas-tugas di

pekerjaannya (Mondy, 2010). Sistem penilaian yang efektif
mengevaluasi pencapaian kinerja dan informasi yang dikumpulkan
dapat digunakan untuk rekrutmen, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi dan hubungan internal karyawan (Mondy, 2010).
Konovsky dan Cropanzano (1991) telah menunjukkan bahwa ketika
karyawan di suatu perusahaan menganggap bahwa penilaian kinerja itu
adil dan adil, maka karyawan akan memiliki perspektif positif
perusahaan, dan ini akan meningkatkan komitmen mereka terhadap
perusahaan.
d. Job Design
Job Design menurut Jiang et al (2012), adalah kebijakan yang
keseluruhan orientasinya bertujuan untuk mencapai tujuan kinerja
organisasi, timm maupun individu melalui job design tersebut
misalnya, efisiensi, atau inovasi. Serta diterapkan melalui pilihan di
antara praktik desain pekerjaan tertentu (misalnya, rotasi pekerjaan,
penyederhanaan pekerjaan, dan standardisasi pekerjaan).
e. Compensation
Menurut (Jiang et al, 2012) Kompensasi adalah kebijakan dan alat
bagi perusahaan untuk memperoleh, meningkatkan, dan
mempertahankan kinerja dan perilaku dari karyawannya. Dengan
kompensasi, karyawan diharapkan mengulangi atau bahkan
meningkatkan produktivitas kinerja atau perilaku positif dari karyawan
didalam pekerjaannya sebagai respons untuk mendapatkan kompensasi
yang diberikan oleh perusahaan.
2.1.3 Work engagement

Sebenarnya belum ada definisi yang pasti terkait work engagement. Jika
dilihat dari antesedennya, work engagement salah satunya terbentuk karena
persepsi yang baik dan positif dari karyawan terhadap lingkungan kerjanya
(Bowles & Cooper, 2009). Kanungo (1982) dalam penelitiannya menyebutkan
bahwa work engagement adalah kondisi dimana karyawan menganggap pekerjaan

20
mereka sebagai bagian dari kehidupan mereka secara keseluruhan, sehingga

karyawan akan mengidentifikasi diri secara kuat dengan pekerjaannya dan
memikirkan pekerjaan itu bahkan ketika tidak sedang bekerja. Work engagement
telah diidentifikasi sebagai lawan atau kebalikan dari burnout (Schaufeli et al,
2002). Berbeda dengan karyawan yang mengalami burnout, karyawan yang
memiliki work engagement akan memiliki rasa energetic yang kuat terhadap
aktivitas pekerjaannya. Robinson et al. (2014) dalam penelitiannya juga
mendefinisikan work engagement sebagai sikap positif yang dimiliki oleh
karyawan terhadap organisasi dan nilai yang dimiliki oleh organisasi. Seperti yang
disebutkan di atas, Schaufeli et al. (2002) mendefinisikan work engagement
„sebagai keadaan pikiran yang positif, memuaskan, yang berhubungan dengan
pekerjaan yang ditandai dengan vigor, dedication, dan absorption.
Work engagement bukanlah kondisi yang sementara, work engagement

akan persisten secara keseluruhan di aktivitas kerjanya sehingga tidak berfokus
pada satu objek atau peristiwa tertentu. Para peneliti juga telah
mengkonseptualisasikan work engagement sebagai konsep motivasi multidimensi
yang mencerminkan investasi simultan dari energi fisik, kognitif dan emosional
individu dalam kinerja yang aktif (Kahn, 1992). Pekerja dengan tingkat work
engagement yang tinggi dengan tugas mereka dan work engagement yang tinggi
dengan pekerjaan mereka akan terlibat aktif secara fisik dan secara kognitif dan
emosional saat melakukan tugas mereka (Simbula & Guglielmi, 2013).
Ada beberapa studi yang sudah meneliti hubungan antara work

engagement dan affective commitment. Misalnya, work engagement ditemukan
berhubungan positif dengan organizational commitment (Schaufeli dan Bakker
2004). Lalu, tujuh tahun kemudian, Christian dan Slaughter (2011) menemukan
bahwa dedication dan vigor yang menjadi elemen dari work engagement terkait
dengan organizational commitment dan bahwa terdapat hubungan yang kuat pada
hubungan antara komponen dedication dan organizational commitment. Work
engagement ini diukur dengan variabel dasar yang dicetuskan oleh Schaufeli et al.
(2002):

21
a. Vigor menurut (Schaufeli et al. 2002) mengacu pada tingkat energi dan
ketahanan mental yang tinggi saat bekerja, kemauan untuk
menginvestasikan upaya dalam pekerjaan karyawan dan ketekunan
ketika menghadapi kesulitan saat berkerja.
b. Dedication menurut (Schaufeli et al, 2002) mengacu pada rasa
antusiasme, inspirasi, dan kebanggaan ketika karyawan berkerja.
c. Absorption menurut (Schaufeli et al, 2002) mengacu pada fokus dari
karyawan yang sepenuhnya pada pekerjaan, dan ditandai dengan waktu
yang seolah berlalu dengan cepat dan kesulitan dalam melepaskan diri
dari pekerjaannya.
2.1.4 Individual task proficiency

Individual task proficiency mengacu pada sejauh mana seorang karyawan
dapat memenuhi harapan dan persyaratan yang ditugaskan padanya sesuai peran
dan jabatan individu tersebut didalam sebuah organisasi (Griffin, Neal, & Parker,
2007). Griffin et al, (2007) dalam penelitian tersebut menyebutkan bahwa
Individual task proficiency merupakan perilaku yang formal dan bukan perilaku
yang berada dalam ranah dan konteks sosial. Secara esensi, individual task
proficiency sangat terkait dengan task performance (Borman & Motowidlo,1993).
Dari definisi yang dijelaskan penelitian yang dilakukan oleh Borman &
Motowidlo (1993), individual task proficiency juga merupakan tingkat efektifitas
dari seorang karyawan dalam menjalankan tugas-tugasnya yang berkontribusi
pada organisasi. Dalam penelitian Boon & Kalshoven (2014), Boon & Kalshoven
menjelaskan bahwa Individual task proficiency sering dikaitkan dengan
Conservation of Resource Theory. Teori ini menyatakan bahwa di setiap individu
karyawan, selain mereka akan mendapatkan resource organisasi, karyawan
seringkali memiliki resource individu yang penting, seperti awareness,
keterampilan politik, harga diri, dan kecenderungan untuk bertindak optimis
(Hobfoll, 1989). Dan dengan resource individu tersebut karyawan dapat berusaha
untuk mengakuisisi resource yang disediakan oleh organisasi yang salah satunya
adalah kebijakan HRM practices di berbagai komponennya.

22
Karyawan dengan individual task proficiency yang tinggi lebih cenderung

memiliki lebih banyak resource individu yang memungkinkan mereka
mendapatkan lebih banyak resource organisasi (Hobfoll, 1989). Oleh karena itu,
individual task proficiency dapat dilihat sebagai resource individu yang berharga
yang memungkinkan karyawan untuk meningkatkan kepercayaan diri mereka
pada keterampilan dan kemampuan mereka sendiri serta untuk memenuhi
kebutuhan mereka akan kompetensi (Boon & Kalshoven, 2014). Individual task
proficiency dianggap sebagai resource individu yang penting (Yang, et al, 2018)
karena karyawan dengan individual task proficiency yang tinggi cenderung
didorong oleh motivasi intrinsik dengan menggunakan keterampilan dan
kemampuan berharga mereka sendiri daripada lingkungan eksternal mereka (Boon
& Kalshoven, 2014; Piccolo & Colquitt, 2006).
2.1.5 Organizational Commitment

Organizational Commitment didefinisikan sebagai sebagai sebuah
psychological state yang mengkarakterisasikan bagaimana hubungan karyawan
dengan organisasi, dan mempunyai implikasi kepada keputusan apakah karyawan
tetap bertahan atau tidak didalam organisasi (Meyer, Allen, & Smith,
1993;Yulianti, 2015; Yulianti dan Putri, 2016). Jika dilihat dari gambaran secara
penuh, komitmen terbagi dalam tiga tema (Meyer et & Allen, 1991). Tiga tema
tersebut antara lain ikatan secara afektif terhadap organisasi, cost yang
dipersepsikan jika meninggalkan organisasi, hingga kewajiban untuk bertahan di
organisasi (Meyer & Allen, 1991).
Dengan diidentifikasinya tiga tema tersebut, dapat teridentifikasi bahwa

ada tiga komponen komitmen yakni affective commitment, normative comitment,
dan continuance commitment. Karyawan yang memiliki affective commitment
yang tinggi akan bertahan di dalam organisasi atau perusahaan karena memang
dia merasa ingin demikian. Sedangkan karyawan yang memiliki normative
commitment yang kuat akan bertahan di organisasi atau perusahaan karena dia
merasa wajib demikian. Dan terakhir, karyawan yang memiliki continuance
commitment yang kuat akan bertahan di organisasi atau perusahaan dikarenakan ia

23
merasa butuh dengan organisasi tersebut (Meyer & Allen, 1991). Berikut adalah
penjelasan lebih lanjut terkait dengan tiga komponen organizational commitment:
1. Normative Commitment
Normative Commitment adalah loyalitas terhadap perusahaan yang

didasarkan pada rasa kewajiban untuk bertahan di organisasi tersebut (Meyer,
1991). Wiener (1982) dalam penelitiannya menyatakan bahwa normative
commitment mirip seperti perasaan wajib untuk bertahan di organisasi dapat
dihasilkan dari internalisasi tekanan normatif yang diberikan pada individu
sebelum masuk ke dalam organisasi (yaitu, keluarga atau sosialisasi budaya), atau
setelah masuk (yaitu, sosialisasi organisasi). Normative commitment juga dapat
berkembang, ketika sebuah organisasi menyediakan karyawan dengan "hadiah”
pada saat karyawan baru masuk kerja (seperti membayar biaya kuliah), atau
karyawan mengeluarkan biaya yang signifikan dalam menyediakan pekerjaan
(misalnya, biaya yang terkait dengan pelatihan kerja). Faktor-faktor seperti ini
dapat menciptakan ketidakseimbangan dalam hubungan antara karyawan danb
organisasi yang akhirnya dapat menyebabkan karyawan merasa berkewajiban
untuk membalas dengan mengikatkan diri pada organisasi sampai hutang budi
tersebut dapat dilunasi (Scholl 1981). Normative Commitment (NC) memiliki nilai
besar bagi organisasi dan sumber daya manusia dalam organisasi. Normative
Commitment akan membuat karyawan merasa bertanggung jawab untuk bertahan
di perusahaan atau organisasi dimana karyawan berada (John, David, Lynne, &
Laryssa, 2002).
2. Continuance Commitment
Continuance commitment adalah mencerminkan cost recognition yang

terkait ketika karyawan meninggalkan organisasi, segala sesuatu yang
meningkatkan biaya yang dirasakan bagi karyawan dapat dianggap sebagai
anteseden dari continuance commitment ini. Anteseden yang paling sering
disebutkan dalam penelitian adalah sesuatu yang dipertaruhkan demi pekerjaan
tersebut, investasi pada pekerjaan tersebut (mirip dengan penjelasan diatas terkait

24
normative commitment) dan ketersediaan alternatif pekerjaan yang lain yang

memungkinkan untuk dimasuki. Becker (1960) menyatakan bahwa komitmen
terhadap suatu tindakan akan berkembang dan bisa saja berubah ketika seseorang
mempertaruhkan suatu hal demi mendapatkan/memiliki pekerjaan tersebut. Hal
yang dipertaruhkan ini bisa hilang/tidak dipertaruhkan lagi apabila karyawan
tersebut keluar dari pekerjaannya. Taruhan ini dapat mengambil banyak bentuk
dan mungkin terkait dengan pekerjaan atau tidak. Misalnya, ancaman membuang-
buang waktu dan tenaga yang dihabiskan untuk ategi adalah mengkorelasikan
variabel proksi, seperti usia dan masa kerja, dengan langkah-langkah yang
dimaksudkan untuk mencerminkan komitmen taruhan sampingan Becker, dengan
asumsi bahwa jumlah dan besarnya taruhan sampingan umumnya meningkat dari
waktu ke waktu.
3. Affective Commitment
Affective commitment adalah keterikatan emosional, dan identifikasi

individu dengan organisasi dimana ia berada. Mowday dkk. (1982) mencatat
bahwa anteseden affective commitment umumnya jatuh ke dalam empat kategori:
karakteristik pribadi, karakteristik struktural, karakteristik yang berhubungan
dengan pekerjaan, dan pengalaman kerja. Dalam penelitian Meyer & Allen (1991)
juga dijelaskan bahwa dibanding melihat tiga komitmen ini sebagai jenis atau tipe
komitmen, lebih baik melihatnya sebagai komponen. Hal ini dikarenakan setiap
karyawan bisa merasakan tiga komitmen ini pada tingkatan yang berbeda.
Misalnya sebut saja karyawan A, ia akan merasakan affective commitment yang
tinggi dan juga continuance commitment yang tinggi, tetapi rendah di normative
commitment (Meyer & Allen, 1991). Pada penelitian ini, peneliti lebih berfokus
pada affective commitment.
Pemilihan ini dikarenakan, jika dibandingkan dengan komponen yang lain

seperti continuance commitment misalnya. Affective commitment cenderung lebih
sering dikaitkan pada kasus rendahnya turnover intention jika dibandingkan pada
continuance commitment. Continuance commitment lebih mendukung untuk
terjadinya peningkatan jumlah turnover intention terutama apabila mereka

25
mempunyai kesempatan untuk keluar. Selain itu, continuance commitment sangat

terkait dengan benefit ekonomi sehingga jelas bahwa productivity based HRM
practices akan meningkatkan continuance commitment (Lepak & Snell, 1999;
Meyer & Allen, 1991).
Dalam penelitian yang dilakukan Meyer & Allen (1991), Meyer dan Allen
dalam penelitian tersebut menyebutkan bahwa affective commitment muncul
dikarenakan dua faktor anteseden yakni comfort dan competence. Pada faktor
comfort, affective commitment karyawan akan meningkat jika karyawan
mendapatkan kesesuaian antara ekspektasi sebelum masuk kerja dengan realita
setelah masuk kerja (Blau 1988, Meyer & Allen 1987), hingga pembagian reward
yang merata (Lee 1971; Ogilvie 1986; Rhodes & Steers 1981) yang merupakan
bagian dari kebijakan compensation HRM Practices (Lepak & snell, 2002, Isabel
& Perez, 2014, Jiang et al, 2012). Jadi, affective commitment salah satunya akan
muncul ketika karyawan dipenuhi kebutuhannya dan/atau value organisasi dimana
karyawan itu berada cocok dengan value para karyawan (Meyer & Allen, 1991;
Meyer et al, 1990).
Karena adanya fenomena bahwa HRM practices objek penelitian dimana

banyak sekali karyawan bertahan dikarenakan HRM practices yang
menyejahterakan maka akhirnya penelitian ini memilih untuk menggunakan
affective commitmet sesuai dengan penjelasan sebelumnya. Tiga komponen
organizational commitment ini juga memiliki anteseden yang berbeda dan juga
efek yang berbeda pada work-relevant behavior. Misalnya continuance
commitment, lebih terkait pada keterikatan negatif dari karyawan yang akan
membuat karyawan memiliki niat yang rendah untuk memenuhi tuntutan dan
permintaan kinerja dari organisasi dan juga rendahnya keinginan karyawan untuk
tetap bertahan di organisasi (keinginan karyawan untuk bertahan di organisasi
tetap ada, hanya saja rendah) (Paul et al, 1990). Sehingga dalam fenomena ini,
peneliti lebih memilih affective commitment sebagai variabel dependen.
Pertanyaan menarik timbul dari penjelasan ini, apakah productivity based HRM
practices yang memang mengedepankan praktik-praktik untuk menciptakan

26
produktivitas akan meningkatkan (berhubungan positif signifikan) terhadap

affective commitment?
Selanjutnya, mari kita pahami lebih dalam terkait affective commitment.

Affective commitment mengacu pada identifikasi individual dengan organisasi dan
keterikatan emosional kepada organisasi. Affective commitment yang tinggi adalah
ketika karyawan merasa kuat secara koneksi emosional dengan organisasi,
mengidentifikasikan diri merupakan bagian dari organisasi, work engagement
yang tinggi dengan organisasi, dan menikmati ketika menjadi bagian dari
organisasi tersebut (Meyer dan Allen, 1991).
Sebelum Meyer dan Allen (1991), ada beberapa peneliti yang juga
mendefinisikan affective commitment dengan keterikatan secara afektif. Kanter
(1968) misalnya, mendefinisikan keterikatan secara afektif dengan organisasi
(yang dia sebut sebagai cohesion commitment) dengan ”keterikatan individu
secara afektif dan emosional yang efektif kepada organisasi”. Lalu setelahnya ada
Buchanan (1974) yang mendeskripsikan commitment sebagai: ”keterikatan afektif
anggota organisasi pada tujuan dan nilai dari organisasi, dan pada organisasi
dimana dia berada untuk kepentingannya sendiri”. Mowday et al (1982) dalam
penelitiannya menyebutkan bahwa ada beberapa anteseden dari affective
commitment yang dikategorikan menjadi empat kategori. Empat kategori tersebut
antara lain personal characteristic, structural characteristic, job-related
characteristc, terakhir, work experience. Namun karena penilaian terhadap job-
related characteristic dan work experience sebenernya cukup samar karena
menggunakan self-report measures, Meyer & Allen (1991) mengelompokan job
related characteristic ke work experience untuk mengukur baik penilaian objektif
dan subjektif yang terkait dengan pekerjaan karyawan.
Mottaz (1989) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa personal

characteristic dari karyawan efeknya akan berkurang terhadap affective
commitment ketika work rewards seperti kebijakan kompensasi dan work values
menjadi lebih terkontrol oleh organisasi. Untuk structural characteristic, masih
sedikit penelitian yang membahas bagaimana structural characteristic

27
mempengaruhi affective commitment. Ada beberapa penelitian yang membahas

keterkaitan anteseden yang satu ini dengan affective commitment sebut saja
(Brooke, Russell, & Price 1988; Morris et al 1979) yang menyebutkan bahwa
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi memiliki pengaruh terhadap
affective commitment. Namun Meyer et al (1991) menambahkan bahwa pengaruh
structural characteristic pada organizational commitment tidaklah langsung,
tetapi dimediasi oleh pengalaman kerja seperti hubungan karyawan terhadap
supervisor, kejelasan peran, yang terkait dengan structural tersebut.
Terakhir, adalah anteseden work experiences yang disimpulkan oleh

Meyer et al (1991) bahwa affective commitment dapat berkembang dengan work
experiences melalui hasil dari pengalaman yang memuaskan kebutuhan karyawan
dan/atau selaras dengan nilai-nilai mereka yang dalam penelitian ini diciptakan
oleh productivity based HRM practices (Lepak & Snell, 2002, Karen et al, 2009).
2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang memberikan bukti pengaruh productivity based HRM
practices atau HRM practices kepada affective commitment dan dimediasi oleh
work engagement adalah sebagai berikut:
1. Boon & Kalshoven (2014) meneliti dampak dari HRM practices

terhadap affective commitment melalui work engagement dan
dimoderasi oleh task proficiency pada 151 supervisor dan 270
karyawan yang dibawahi supervisor tersebut. Supervisor dan
karyawan ini berkerja di organisasi-organisasi yang berbeda diseluruh
dunia. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
kuantitatif. Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa productivity
based HRM practices memiliki dampak positif signifikan terhadap
affective commitment dan dimediasi penuh oleh work engagement.
Selain itu, penelitian ini juga menunjukan bahwa task proficiency
memoderasi hubungan antara productivity based HRM practices
terhadap affective commitment. Karyawan yang memiliki task
proficiency tinggi menyebabkan pengaruh persepsi karyawan tersebut

28
terhadap productivity based HRM practices pada affective commitment

tidak signifikan. Sedangkan, pada karyawan yang memiliki task
proficiency yang rendah menyebabkan pengaruh persepsi productivity
based HRM practices pada affective commitment karyawan menjadi
positif dan signifikan.
2. Sander, Dorenbosch dan Renee (2006) meneliti pandangan karyawan
terhadap HRM practices pada affective commitment. Penelitian ini
mengambil sampel 617 karyawan, 67 manajer lini, dan 32 konsultan
HRM di 4 rumah sakit. Metode penelitian ini adalah metode
kuantitatif. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa pandangan
karyawan terhadap HRM practices memiliki dampak yang signifikan
positif terhadap affective commitment. Ini menunjukan pada karyawan,
manajer, dan konsultan HRM di rumah sakit. Jika pandangan pada
HRM practices rumah sakit itu meningkat, maka affective commitment
pada karyawan, manajer, dan konsultan HRM juga meningkat.
Begitupun juga sebaliknya, jika pandangan pada HRM practices rumah
sakit itu menurun maka affective commitment pada karyawan, manajer,
dan konsultan HRM juga akan menurun.
3. Bonnie dan Carolyn (2005) tingkat kepuasan karyawan terhadap HRM
practices pada affective commitment. Penelitian ini dilakukan dengan
mengambil sampel 113 pekerja dan supervisor pada perusahaan
manufaktur di China baik dalam bentuk joint-venture dan state owned
company. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
kuantitatif. Respon yang didapatkan sebesar 66% (49 pekerja dan 11
supervisor) untuk pekerja joint venture dan 89% respon didapatkan (48
pekerja dan 5 supervisor). Dalam penelitian ini, ditemukan hasil
parsial bahwa kepuasan terhadap HRM practices dapat berpengaruh
positif signifikan terhadap affective commitment. Akan tetapi, hasilnya
berbeda di tiap komponen dan di dua jenis perusahaan manufaktur
yang diteliti. Pada perusahaan manufaktur jenis joint-venture,
ditemukan kepuasan pada compensation dan recruitment dapat

29
memberikan dampak positif signifikan terhadap affective commitment.

Sedangkan, komponen yang lain tidak memberikan dampak signifikan.
Di perusahaan manufaktur berbentuk state owned company hanya
komponen performance management practices yang memberikan
dampak signifikan terhadap affective commitment sedangkan yang
lainnya tidak memberikan dampak signifikan.
4. Joarder, Sharif, dan Ahmed (2011), meneliti hubungan antara HRM
practices, affective commitment dan turnover intention pada pekerja
instansi di seluruh universitas swasta di Kota Dhaka, Bangladesh.
Sampel yang diambil berjumlah 550 responden dan setelah itu
didapatkanlah 317 data dari 317 responden. Metode yang digunakan
dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif. Dalam penelitian ini,
didapatkanlah hasil yang menunjukan bahwa HRM practices memiliki
dampak yang positif signifikan terhadap affective commitment. Selain
itu, didapatkan juga hasil bahwa baik HRM practices dan affective
commitment memiliki dampak negatif signifikan terhadap turnover
intention yang merupakan dasar dari fenomena yang menginisiasi
penelitian skripsi ini.
5. Lee et al (2018) meneliti hubungan antara tingkat pandangan karyawan
terhadap pentingnya HRM practices di organisasi dengan affective
commitment dan juga turnover intention. Penelitian ini menggambil
sampel berjumlah 302 karyawan dari perusahaan-perusahaan di
Amerika Serikat dan 317 karyawan dari perusahaan-perusahaan di
Korea Selatan. Metode penelitian ini adalah metode kuantitatif. Pada
penelitian ini, komponen HRM practices yang digunakan adalah
komponen dari penelitian yang dilakukan oleh Rogg et al (2001), Sun
et al (2007), dan Bamberger Meshoulam (2000). Komponen-
komponen tersebut antara lain training, job description, internal
mobility, employment security, written policy, results-oriented
appraisals, dan incentive rewards. Hasil dari penelitian ini
menunjukan bahwa HRM practices berpengaruh positif signifikan

30
terhadap affective commitment dan berpengaruh negative signifikan

terhadap turnover intention.
2.3 Hubungan Antar Variabel
2.3.1 Productivity based HRM practices dan Affective Commitment

Ada beberapa penelitian yang sudah mengkaitkan hubungan antara
bagaimana HRM practices berhubungan positif terhadap affective commitment.
Salah satunya adalah Whitener (2001), yang dalam penelitiannya meneliti
hubungan HRM practices terhadap organizational commitment secara
keseluruhan. Lalu ada Boon & Kalshoven (2014), yang meneliti hubungan antara
high commitment HRM practices terhadap affective commitment. Hasilnya pun
demikian, ditunjukan dari penelitian tersebut bahwa high commitment HRM
practices berhubungan positif terhadap affective commitment. Sebelumnya juga
ada penelitian oleh Arthur (1994) yang meneliti HRM practices terhadap turnover
intention yang merupakan hasil dari rendahnya affective commitment. Bahkan
menurut Scrima et al (2014), seorang HR manager sudah sepatutnya menemukan
HRM practice yang tepat demi menciptakan karyawan yang berkomitmen
terhadap organisasi.
Selanjutnya, ada beberapa peneliti yang berpendapat bahwa dalam

meneliti efek ditingkat individu dari HRM Practices, persepsi karyawan sangatlah
penting, karena HRM Practices tidak selalu dianggap sebagaimana mestinya
akibat perbedaan dalam interpretasi dan preferensi dari setiap individu karyawan
(Kehoe & Wright, 2013; Liao et al., 2009). Dengan berbagai kebijakannya, HRM
Practices mengkomunikasikan pesan kepada karyawan dan dapat dilihat oleh
karyawan sebagai sinyal dari organisasi (Guzzo & Noonan, 1994), yang
cenderung ditafsirkan oleh karyawan dengan cara yang berbeda di masing-masing
individu karyawan (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004). Bagaimana karyawan
mempersepsikan HRM Practices kemungkinan akan lebih kuat terkait dengan
“sikap” HRM Practices kepada karyawan daripada kebijakan HRM Practices
yang sebenarnya, karena orang tidak bereaksi terhadap lingkungan secara

31
“objektif”, tetapi lebih kepada persepsi (subjektif) terkait lingkungannya (Guest,

1999; Purcell & Hutchinson, 2007).
Dalam penelitian ini, producticivity based HRM practices dipilih karena

adanya fenomena dimana konfigurasi HRM practices yang satu ini dapat
menciptakan rendahnya turnover intention. Ini dikarenakan productivity based
HRM practices dengan konfigurasinya yang sedemikian rupa akan memberikan
akses kepada karyawan untuk mendapatkan dan mempertahankan resource
organisasi (yang salah satunya merupakan berbagai praktik-praktik yang
ditawarkan HRM practices) sehingga karyawan diharapkan dapat
menginvestasikan kembali resource individual-nya dengan menjadi berkomitmen
kepada organisasi agar karyawan tetap dapat akses untuk mendapatkan, dan
mempertahankan resources yang ditawarkan organisasi (Hobfoll, 1989; Boon &
Kalshoven, 2014; Karen et al, 2009). Maka dari itu, penulis berhipotesis:
Hipotesis 1: Productivity based HRM practices memiliki pengaruh positif

signifikan terhadap Affective Commitment.
2.3.2 Productivity based HRM practices dan Work Engagement

Work engagement seringkali dipandang sebagai perilaku positif yang
mempengaruhi hasil kinerja dari individu. Bahkan menurut (Mackay et al, 2016;
Rich, Lepine, & Crawford, 2010), work engagement diaktivasi oleh lingkungan
dimana karyawan itu berada dan lebih efisien dalam memprediksi bagaimana
perilaku karyawan selanjutnya dibandingkan dengan variabel work-related
attitude seperti job satisfaction misalnya. Dari penjelasan ini, beberapa studi
sebelumnya juga telah menjelaskan bahwa work engagement merupakan hasil
sikap dari bagaimana karyawan mempersepsikan HRM practices (Alfes et al,
2013; Truss et al, 2013; Bal & De Lange, 2015; Boon & Kalshoven, 2014). Pun
juga disebutkan bahwa HRM practices dan work engagement membantu para
akademisi dan manajer untuk memahami bagaimana karyawan akan merespon
terhadap HRM practices (Janssens & Steyaert, 2009).
Ada beberapa peneliti yang telah menguraikan beberapa anteseden dari
work engagement ini (Hamed, 2010; Saks, 2006). Ditambah, bukti empiris juga

32
menunjukkan pentingnya HRM Practices dan perannya terhadap pengembangan

strategi untuk meningkatkan perilaku dan outcome komitmen karyawan di
perusahaan yang dapat memunculkan work engagement (Arrowsmith & Parker,
2013). HRM Practices seperti training, compensation misalnya, adalah resource
organisasi yang dapat membantu pengembangan individu karyawan (Bartlett,
2001) dan membantu karyawan untuk mencapai target kinerja dengan
memberikan karyawan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan mereka (Aguinis dan Kraiger, 2009).
Dalam training misalnya, karyawan akan merasa terinspirasi oleh

pekerjaan mereka dan merasa kompeten dalam melaksanakan pekerjaannya. Oleh
karena itu, karyawan menjadi lebih terlibat dengan pekerjaannya (memiliki work
engagement yang lebih tinggi) karena merasa bahwa mereka lebih kompeten
setelah training. Penelitian yang mendukung hal ini menunjukkan bahwa
ketersediaan resource organisasi seperti training mempunyai hubungan positif
dengan work engagement (Salanova et al., 2005).
Compensation dalam HRM practices juga berhubungan positif terhadap

work engagement dikarenakan compensation dapat mendorong karyawan untuk
meningkatkan produktivitasnya dalam rangka mengejar reward yang ditawarkan
oleh organisasi seperti tunjangan kinerja (Karen et al, 2009; Lepak & Snell,
2002). Hal ini didukung dengan bukti empiris yang menunjukkan bahwa resource
organisasi yang berhubungan dengan HRM Practices, seperti compensation,
performance appraisal (Demerouti et al., 2001), serta training (Salanova et al.,
2005) berhubungan positif dengan work engagement. Maka dari itu, penulis
berhipotesis:
Hipotesis 2: Productivity based HRM practices memiliki pengaruh positif

signifikan terhadap Work Engagement.
2.3.3 Work Engagement dengan Affective Commitment

Seperti yang dijelaskan sebelumnya, work engagement merupakan
kebalikan dari burnout yang menggambarkan keadaan pikiran yang positif, dan

33
memuaskan yang berhubungan dengan pekerjaan dengan ditandai adanya vigor,

dedication, absorption. Ada beberapa studi empiris yang memberikan hasil yang
menunjukan bahwa ada hubungan antara work engagement dengan commitment
.Dalam penelitian yang dilakukan oleh Schaufeli dan Bakker (2004) misalnya,
work engagement ditemukan berhubungan positif dengan organizational
commitment. Christian dan Slaughter (2007) juga menemukan bahwa dedication
dan vigor terkait dengan organizational commitment dan bahwa hubungan terkuat
adalah antara komponen dedication dengan organizational commitment.
Kemudian, Schaufeli dan Bakker (2004) berdasarkan job demands dan

resources model, mereka menemukan bahwa work engagement berhubungan
negatif dengan turnover intention yang merupakan hasil dari rendahnya affective
commitment. Selanjutnya ada Saks (2006), mengkonseptualisasikan bahwa
karyawan yang memiliki work engagement tinggi akan lebih terikat pada
pekerjaan dan pada akhirnya akan membentuk affective commitment dari
karyawan. Studinya pada karyawan di Kanada menemukan bahwa work
engagement menyebabkan pengaruh positif yang signifikan dalam affective
commitment.
Selain itu, Meyer et al (2002) menemukan bahwa work experiences

memiliki hubungan yang kuat dengan organizational commitment, terutama
dengan affective commitment. Penelitian lain juga mendukung hasil penemuan
Meyer et al (2002), dimensi work engagement juga ditemukan dapat menciptakan
organizational commitment dan juga turnover intention. Menurut Saks (2006),
vigor, dedication, dan absorption di tempat kerja dapat mempengaruhi affective
commitment.
Dari penjelasan diatas, bisa dilihat bahwa ada kemungkinan dimensi dari
work engagement baik dari vigor, dedication dan absorption adalah anteseden dari
affrctive commitmnt. Oleh karena itu, karyawan dengan tingkat energi dan
identifikasi yang tinggi dengan pekerjaan mereka memiliki banyak sumber daya
yang tersedia untuk mereka dan dampaknya akan membuat mereka terlibat lebih
banyak dengan pekerjaan mereka. Sehingga dengan semakin terlibat dengan

34
pekerjaan mereka, karyawan tersebut akan mendapatkan resource organisasi yang

ingin mereka kejar atau bahkan mereka butuhkan. Resource yang didapatkan ini
akan membuat karyawan menafsirkan secara positif lingkungan kerja mereka
sehingga akhirnya membuat mereka komitmen terhadap organisasi secara afektif
(affective commitment). Berdasarkan hasil tersebut, maka dari itu penulis
berhipotesis:
H3: Work engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan dengan

affective commitment.

Productivity based HRM practices dengan Affective Commitment
Conservation of Resource Theory (Hobfoll, 1989, 2001) telah digunakan
untuk menjelaskan anteseden dan konsekuensi dari work engagement (Salanova
et al., 2005). Dukungan organisasi yang berasal dari sistem organisasi seperti
productivity based HRM practices dapat dilihat sebagai organizational resource
(Wheeler et al., 2013) dan oleh karena itu cenderung mempengaruhi tingkat energi
dan antusiasme karyawan terhadap pekerjaannya yang dapat meningkatkan work
engagement (Boon & Kalshoven, 2014). Conservation of Resource Theory
menyatakan bahwa karyawan akan stress dan akan mengurangi engagement-nya
ketika kehilangan resource atau menemukan potensi terhadap adanya kehilangan
resource (Hobfoll, 1989).
Oleh, karena itu ketika karyawan melihat kesempatan untuk mendapatkan

resource organisasi yang lebih, karyawan akan terdorong untuk menginvestasikan
resource mereka seperti waktu mereka untuk berkerja (energy resource) untuk
mendapatkan lebih banyak resource organisasi atau untuk mencegah kehilangan
resource yang ditawarkan organisasi (Hobfoll, 1989, 2001; Wheeler et al., 2013).
Karyawan mengelola resource individual mereka melalui investasi resource
mereka yang lebih (waktu luang yang lebih untuk berkerja misalnya) agar
mendapatkan lebih banyak resource yang secara positif memengaruhi work
engagement mereka (Hobfoll, 2001; Boon & Kalshoven, 2014). Sebaliknya,
kurangnya resource individual dapat membuat pengaruh negatif, yang

35
menyebabkan semakin banyak kehilangan resource dan dengan demikian

menurunkan work engagement (Boon & Kalshoven, 2014; Gould-Williams, 2003;
Lepak & Snell 1999; Whitener, 2001).
Ditambah lagi, menurut Conservation of Resorce Theory, resource yang

diperoleh dari organisasi, seperti HRM Practices, akan diinvestasikan kembali
dalam organisasi dengan tujuan yang sudah disebutkan sebelumnya. Yakni untuk
mendapatkan resource yang ditawarkan oleh organisasi lebih banyak lagi
(Hobfoll, 2001). Sejalan dengan ini, karyawan yang memiliki work engagement
tinggi dalam pekerjaan mereka akan menginvestasikan kembali resource
individual mereka, ke dalam organisasi sebagai timbal balik dengan berkomitmen
pada organisasi dan meningkatkan work engagement mereka (Hobfoll, 2001;
Salanova et al., 2005; Boon & Kalshoven, 2014). Dengan menggabungkan
argumen-argumen tersebut, diharapkan resource organisasi berupa productivity
based HRM Practices akan meningkatkan affective commitment melalui
peningkatan work engagement (Hakanen et al, 2008; Schaufeli & Bakker, 2004).
Terakhir, ada hasil penelitian lain dari beberapa peneliti terkait peran
mediasi work engagement antara resource organisasi yang positif dengan
affective commitment (Hakanen et al. 2006; Llorens et al, 2006). Hakanen et al
(2006) menegaskan bahwa keberadaan proses energik tampaknya sangat menonjol
dalam memfasilitasi munculnya affective commitment. Berdasarkan hasil tersebut,
maka penulis berhipotesis:
H4: Work engagement memediasi hubungan signifikan antara productivity

based HRM practices dan Affective Commitment karyawan di PT. Alam Karya
Sejahtera.
2.3.5 Peran Moderasi dari Individual Task Proficiency, terhadap hubungan

antara Productivity based HRM practices dengan Work Engagement
Selain variabel work engagement yang menjadi variabel mediasi. Ada
sebuah pertanyaan menarik, dalam penelitian ini. Di situasi seperti apakah
productivity based HRM practices bisa berpengaruh positif terhadap Work

36
Engagement? Dalam penelitian yang membahas HRM Practices, beberapa peneliti

masih kurang memperhatikan bagaimana pandangan individu terkait HRM
Practices dapat mempengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi
(Evans & Davis, 2005; Wu & Chaturvedi, 2009). Lepak dan Snell (1999, 2002)
dan juga Boon & Kalshoven (2014) berpendapat bahwa efektivitas HRM
tergantung pada seberapa besar kontribusi yang diberikan karyawan kepada
organisasi.
Karyawan pada dasarnya akan memiliki tingkat keterampilan dan

pengetahuan yang bervariasi. Maka dari itu, peran dari HRM Practices yang
diperlukan untuk mengelola karyawan secara individual mungkin juga berbeda
dikarenakan adanya variasi tersebut (Meyer et al., 1989). Conservation of
Resource Theory, menyatakan bahwa selain resource organisasi, karyawan
memiliki resource individu yang penting dalam bentuk keterampilan dan
kemampuan (personal characteristic resource) yang digunakan untuk melakukan
jobdesk yang diberikan. Oleh karena itu, karyawan dengan individual task
proficiency yang tinggi (yang otomatis memiliki resource individu yang lebih
banyak) kemungkinan besar akan lebih mampu memperoleh resource organisasi
yang lebih banyak dengan lebih terlibat pada pekerjaan yang dilakukan dan juga
sekaligus mempertahankannya (Hobfoll, 1989; Mauno et al., 2007). Sehingga,
mereka tidak terlalu bergantung pada resource organisasi (yang dalam hal ini
HRM practices) untuk menjadi terlibat pada pekerjaan yang dilakukan karena
dengan resource individu yang dimilikinya, individu ini sudah bisa mendapatkan,
mempertahankan dan melindungi resources organisasi yang ia butuhkan (Boon &
Kalshoven, 2014).
Selain itu, individual task proficiency juga memiliki efek motivasi pada
individu (Lawler Porter, 1967; Locke & Latham, 1990), dan dapat menciptakan
kepercayaan diri karyawan pada keterampilan dan kemampuan mereka (Dreher,
1982). Dengan demikian, karyawan dengan individual task proficiency yang
tinggi akan lebih mampu memperoleh resource lebih banyak dengan lebih
melibatkan diri pada pekerjaan daripada karyawan dengan individual task

37
proficiency yang rendah. Karyawan dengan individual task proficiency tinggi akan
termotivasi secara intrinsik dan memiliki lebih banyak resource individu sehingga
mereka dapat memperoleh resource organisasi lebih banyak dan memulai siklus
resource positif itu sendiri (siklus dimana karyawan akan secara terus menerus
mendapatkan resource organisasi lebih banyak atau disebut juga dengan gain
spiral) (Piccolo & Colquitt, 2006). Sehingga dalam hal ini, productivity based
HRM practices akan kurang berdampak pada work engagement bagi individu
yang memiliki individual task proficiency yang tinggi dikarenakan pada dasarnya
karyawan sudah termotivasi secara intrinsik.
Sebaliknya, karyawan dengan individual task proficiency yang rendah

memiliki resource individu yang tidak mencukupi, dan oleh karena itu kecil
kemungkinannya untuk berhasil memperoleh resource organisasi lebih banyak
dan juga kesulitan untuk lebih banyak terlibat pada pekerjaannya (karena
kemampuan dan keterampilan karyawan yang rendah). Bahkan besar
kemungkinan, karyawan tersebut akan kehilangan resource organisasi atau akan
mendapatkan potensi kehilangan resource yang ditawarkan organisasi di masa
yang akan datang (Hobfoll, 2001). Jadi, ketika individual task proficiency
karyawan rendah, productivity based HRM practices akan berpengaruh lebih kuat
dengan work engagement karena HRM practices yang ditawarkan perusahaan
dapat membantu karyawan dalam memperbaiki resource individunya dan pada
akhirnya dapat berkontribusi lebih pada organisasi sehingga akan mendapatkan
resource yang lebih banyak lagi dari organisasi (Boon & Kalshoven, 2014).
Sejalan dengan ini, persepsi productivity based HRM practices yang

memiliki pengaruh lebih kuat (dalam kasus task proficiency yang rendah) akan
meningkatkan work engagement. Sedangkan, pada karyawan yang memiliki
individual task proficiency yang tinggi akan kurang bergantung pada HRM
practices karena hanya dengan personal characteristic resource yang dimiliki
mereka, mereka sudah dapat mendapatkan resource organisasi yang lebih banyak
dengan terlibat lebih banyak pada pekerjaannya. Sehingga productivity based

38
HRM practices akan kurang berpengaruh pada work engagement ketika individual
task proficiency karyawan tinggi. Maka dari itu penulis berhipotesis:
Hipotesis 5: Individual task proficiency akan memoderasi pengaruh

langsung antara Productivity based HRM practices pada work engagement.
2.4 Model Empiris

Berdasarkan landasan teori, hubungan antar variabel, hingga hipotesis
yang diajukan, maka dapat disusun kerangka berpikir penelitian dalam model
empiris berikut :
Individual task
proficiency
H5 H4
Productivity based Affective
Work Engagement
HRM practices Commitment
H2 H3
H1
Gambar 2.1
Model Penelitian
Penelitian ini menggunakan model mediasi dimoderasi dimana artinya

hubungan mediasi antara variabel X dan variabel Y dimediasi oleh variabel
mediasi dan dimoderasi lagi oleh variabel moderasi. Sesuai dengan penjelasan
Boon & Kalshoven (2014), adanya variabel mediasi dan moderasi diawali
keterkaitan antara pengaruh HRM practices yang berbeda tiap individu
dikarenakan kondisi individu dapat mempengaruhi bagaimana individu
mempersepsikan HRM practices. Bagi individu yang berbeda, perlakuan HRM
practices yang sama bisa berdampak terhadap masing-masing individu tersebut
berbeda karena tergantung pada kondisi individu tersebut.
Dalam model ini, didapatkan bahwa work engagement memediasi

pengaruh productivity based HRM practices. Namun, pengaruhnya masih kurang
kuat dan masih bisa dimoderasi oleh variabel moderasi, yakni variabel individual

39
task proficiency. Boon & Kalshoven (2014), dalam penelitiannya menyebutkan

bahwa efektivitas HRM mungkin berbeda di antara karyawan, karena karyawan
bervariasi dalam kontribusi mereka terhadap organisasi, dan berbeda dalam
kebutuhan mereka terhadap HRM practices (Jackson, Schuler, & Rivero, 1989;
Lepak & Snell, 1999). Dalam penelitian ini, peneliti mengusulkan model
moderasi yang dimediasi di mana individual task proficiency memoderasi
hubungan antara HRM practices dengan work engagement. Menggunakan teori
COR sebagai landasan teori, karyawan dengan individual task proficiency yang
tinggi cenderung memiliki sumber daya individu yang cukup, dan dengan
demikian kurang bergantung pada sumber daya organisasi dari productivity based
HRM practices untuk meningkatkan work engagement (Boon & Kalshoven,
2014). Sehingga penelitian ini diharapkan dapat menjelaskan bawah kondisi apa
persepsi productivity based HRM practices dapat meningkatkan affective
commitment.

40
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian ini akan menggunakan pendekatan kuantitatif.
Penelitian kuantitatif didefinisikan sebagai penelitian yang menggunakan
beberapa variabel dan mencari keterkaitan yang ada di antara variabel
(Neuman, 2014). Penelitian kuantitatif ini digunakan untuk meminimalisir atau
menghilangkan subjektivitas dalam penelitian yang dilakukan karena dalam
pengumpulan dan analisis datanya mengubah konstruk ke dalam angka
kuantitatif (Neuman, 2014).
Pengukuran terhadap fenomena dalam penelitian menggunakan
kuesioner yang berisi pernyataan-pernyataan dan jawaban responden diukur
oleh kuesioner. Oleh sebab itu, penelitian kuantitatif sangat mengedepankan
objektivitas dalam prosesnya. Objektivitas diperoleh karena peneliti memiliki
peranan yang kecil dalam mempengaruhi hasil dari penelitiannya. Kuantitatif
disederhanakan ke dalam komponen masalah, yang terdiri dari variabel dan
indikator. Menurut Neuman (2014), ada tiga metode dalam penelitian yaitu
eksperimen, survei, dan non-reactive. Metode yang dipilih didalam penelitian
ini yakni metode survei. Metode survei dilakukan dengan menggunakan
banyak responden yang menjawab pertanyaan yang sama dalam bentuk
kuisioner yang disebarkan.
3.2 Identifikasi Variabel

3.2.1 Variabel Independen (X)
Variabel independen (X) adalah variabel yang dipilih serta
diukur oleh peneliti untuk menentukan adanya suatu hubungan
pada keadaan atau kejadian yang diteliti oleh peneliti. Variabel ini
dapat mempengaruhi variabel lain. Variabel independen dalam
penelitian ini adalah Productivity based HRM practices.

41
3.2.2 Variabel Mediasi (Z1)

Variabel mediasi (Z1) adalah variabel pihak ketiga yang
mempengaruhi hubungan antara variabel independen dengan
variabel independen. Variabel ini merupakan variabel antara yang
terletak diantara variabel independen dan variabel dependen, akibat
adanya variabel mediasi ini adalah variabel independen akhirnya
tidak secara langsung mempengaruhi berubahnya atau timbulnya
variabel independen. Variabel Mediasi dalam penelitian ini adalah
Work Engagement.
3.2.3 Variabel Moderasi (Z2)

Variabel moderasi (Z2) adalah variabel pihak ketiga yang
memodifikasi hubungan antara variabel independen dengan
variabel dependen atau antara variabel independen dengan variabel
mediasi atau antara variabel mediasi dengan variabel dependen
(tergantung jenis model kerangka penelitian). Dalam penelitian ini,
model kerangka penelitiannya adalah model mediated moderation,
sehingga variabel moderasi dari penelitian ini memoderasi
hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen.
Tujuan variabel moderasi adalah mengukur kekuatan hubungan
antara 2 variabel yang dimoderasi dikondisi variabel moderasi
rendah atau tinggi atau dikondisi-kondisi tertentu. Variabel
moderasi dalam penelitian ini adalah Individual task proficiency.
3.2.4 Variabel Dependen (Y)

Variabel dependen (Y) adalah variabel yang berubah atau
muncul yang terjadi akibat adanya variabel lain yang menjadi
anteseden. Variabel ini pada dasarnya muncul ketika adanya
dan/atau dipengaruhi oleh variabel lain, oleh sebab itu variabel ini
sering disebut dengan variabel yang dipengaruhi atau terpengaruhi.
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah affective
commitment.

42
3.3 Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional digunakan untuk menentukan instrumen pengambilan
data yang digunakan. Untuk memberikan kejelasan ukuran terhadap variabel-
variabel penelitian ini, maka variabel-variabel tersebut didefinisikan sebagai
berikut:
3.3.1 Productivity based HRM practices sebagai Variabel Independen

(X)
Productivity based HRM practices adalah pandangan karyawan terhadap
praktek-praktek yang terdiri dari 5 kegiatan HRM practices mulai dari recruitment
hingga compensation yang berfokus untuk meningkatkan produktivitas jangka
pendek karyawan (Lepak & Snell, 2002) dengan dan memfokuskan karyawan
pada reward dan benefit yang ditawarkan (Karen, et al, 2009). Dalam penelitian
ini, variabel ini menggunakan 15 item Lepak & Snell yang terbagi dalam 5
dimensi yakni sebagai berikut:
1. Recruitment
a. Pada saat pembukaan lowongan pekerjaan di
perusahaan dan jabatan karyawan, banyak calon
karyawan yang mendaftar.
b. Banyak tes yang dilakukan saat pendaftaran pekerjaan
(menggunakan seleksi berkas, wawancara, dan tes
kesehatan).
2. Training
a. Training untuk karyawan berfokus pada peningkatan
performa karyawan di posisi jabatan saat ini.
b. Training untuk karyawan difokuskan untuk
meningkatkan produktivitas karyawan.
3. Performance Appraisal
a. Penilaian kinerja karyawan akan didasarkan pada
objektif (target) dan hasil yang dapat dihitung
(kuantitatif)

43
b. Pengukuran kinerja karyawan akan didasarkan pada

prosedur, standar kinerja dan standar perilaku karyawan
akan menilai kualitas output.
c. Tujuan strategis dari penilaian kinerja karyawan adalah
untuk mengukur performa karyawan dan efisiensi
pekerjaan karyawan.
4. Job Design
a. Karyawan melakukan pekerjaan yang terstandarisasi
(tidak terkustomisasi, memiliki job design yang sama
dan terstandarisasi diantara karyawan yang memiliki
jabatan yang sama).
b. Karyawan melakukan pekerjaan yang sangat sederhana.
c. Karyawan melakukan pekerjaan yang terdefinisi dengan
baik.
5. Compensation
a. Kompensasi untuk karyawan didasarkan pada gaji tetap
b. Kompensasi untuk karyawan juga memiliki benefit
tambahan seperti tunjangan kinerja karyawan (premi
dan lembur).
c. Semakin lama karyawan berkerja diperusahaan tersebut,
kompensasi karyawan akan semakin tinggi (menilai
senioritas).
3.3.2 Work Engagement sebagai Variabel Mediasi (Z)

Work Engagement merupakan sikap positif yang dimiliki oleh
karyawan PT. Alam Karya Sejahtera terhadap organisasi dan nilai yang
dimilikinya. Schaufeli et al. (2002) menggunakan Utrecht Work
Engagement Scale 17 (UWES-17) dalam mengukur work engagement
karyawan dengan dimensi Vigor, Dedication, dan Absorption. Berikut
adalah dimensi dari work engagement:
1. Vigor

44
Vigor didefinisikan sebagai kemauan untuk menginvestasikan

segala upaya dalam suatu pekerjaan dan tetap bertahan meskipun
menghadapi kesulitan. Vigor juga didefinisikan sebagai curahan energi dan
mental yang kuat selama bekerja, serta keberanian untuk berusaha sekuat
tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Diukur menggunakan
pernyataan:
a. Karyawan merasa penuh energi di tempat kerja
b. Karyawan merasa kuat di dalam pekerjaan
c. Karyawan merasa ingin segera bekerja saat akan berangkat kerja
d. Karyawan merasa bekerja dalam waktu yang lama pada saat

tertentu
e. Karyawan merasa ulet dalam bekerja
f. Karyawan memiliki kemampuan bertahan dalam tempat kerja

meski kondisi tempat kerja sedang kurang baik
2. Dedication
Dedication didefinisikan sebagai kuatnya keterlibatan karyawan

dalam pekerjaannya dan karyawan akan mengalami sebuah pengalaman
dimana karyawan akan merasa antusias, terinspirasi, dan bangga akan
pekerjaannya. Dedication Diukur menggunakan pernyataan berikut ini:
a. Karyawan merasa pekerjaan yang dilakukan sangat penuh makna

dan tujuan
b. Karyawan merasa antusias dengan pekerjaan yang dilakukan
c. Karyawan merasa pekerjaan ini mampu menginsipirasi dirinya
d. Karyawan merasa pekerjaan ini memberikan kebanggaan

terhadap dirinya
3. Absorption

45
Absorption didefinisikan sebagai keseluruhan konsentrasi dan

ketertarikan karyawan terhadap pekerjaannya yang membuat karyawan
merasa bahagia dalam bekerja, sehingga karyawan akan merasa waktu
berlalu dengan cepat dan tidak ingin meninggalkan pekerjaan yang sedang
dilakukan. Absorption diukur menggunakan pernyataan:
a. Karyawan merasa waktu cepat berlalu saat bekerja
b. Karyawan sering berlarut-larut dalam berkerja
c. Karyawan merasa giat dalam bekerja
d. Karyawan merasa senang bekerja sehingga seakan lupa dengan

sekitar
e. Karyawan merasa terbawa dalam pekerjaan
f. Karyawan merasa sulit melepaskan diri dari pekerjaan
3.3.3 Individual task proficiency sebagai variabel modweasi

Individual task proficiency adalah tingkat dimana karyawan dapat
memenuhi harapan dan persyaratan yang diberikan untuk menjalankan perannya
sebagai individu di dalam organisasi (Griffin Neal & Parker, 2007). Untuk
mengukur individual task proficiency, penelitian ini menggunakan 4 item skala
dari penelitian Van Dyne et al (1998). Dimana item tersebut antara lain:
1. Karyawan ini memenuhi tanggung jawab yang ditentukan dalam

deskripsi pekerjaannya
2. Karyawan ini melakukan tugas seperti yang diharapkan sebagai
bagian dari pekerjaan
3. Karyawan ini memenuhi ekspektasi kinerja dan target kinerja
harian
4. Karyawan ini cukup menyelesaikan tanggung jawab ketika
diberikan tanggung jawab tambahan.

46
3.3.4 Affective Commitment sebagai variabel dependen

Affective Commitment mengacu pada identifikasi psikologis karyawan
terhadap organisasi dengan keterikatan emosional dan keterlibatan dalam
organisasi (Meyer et al, 1993). Penelitian ini menggunakan 8 skala item untuk
mengukur affective organizational commitment, berdasarkan item yang
dikembangkan oleh Meyer & Allen (1991). Dimana item-item tersebut antara lain:
1. Karyawan akan sangat senang menghabiskan sisa karir Karyawan

dengan perusahaan ini.
2. Karyawan senang mendiskusikan tentang perusahaan dimana Karyawan

berkerja dengan orang-orang di luar perusahaan ini.
3. Karyawan merasa seolah-olah masalah yang dialami perusahaan ini juga

menjadi masalah Karyawan sendiri.
4 Karyawan merasa ia tidak bisa dengan mudah pindah ke perusahaan lain.
5. Karyawan merasa seperti „bagian dari keluarga‟ di perusahaan ini.
6. Karyawan tmerasa „terikat secara emosional‟ dengan perusahaan ini.
7. Perusahaan ini sangat berarti secara pribadi bagi Karyawan.
8. Karyawan merasa memiliki rasa kepemilikan yang kuat dengan

perusahaan ini.
3.4 Skala Pengukuran

Skala pengukuran penelitian ini menggunakan skala Likert dengan range 1
sampai 5 di setiap indikator variabel yang diukur didasari oleh jawaban responden
terhadap pertanyaan yang diberikan di lembar kuisioner. Semakin tinggi angka
skalanya menunjukan indikator yang dinilai semakin baik. Sebaliknya semakin
rendah angka skalanya maka ini berarti semakin buruk variabel yang dinilai.
Penjabaran dari skala penilaian tersebut antara lain:
Tabel 3.1
Skala Jawaban Responden

47
No. Skor Kategori

1. 1 Sangat tidak setuju
2. 2 Tidak setuju
3. 3 Cukup
4. 4 . Setuju
5. 5 Sangat setuju
3.5. Populasi dan Sampel

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Alam Karya
Sejahtera yang berjumlah 164 orang. Berikut adalah jumlah karyawan di tiap
divisi:
Tabel 3.2
Jumlah Karyawan di Perusahaan PT. Alam Karya Sejahtera
Divisi Jumlah Karyawan

Harvesting GBL 2 Gunung Belitung 26
(Pemanenan)
Harvesting AKAD GBL 1 Bengkalis 20
(Pemanenan)
Harvesting AKAD GBL 1 Blok 1 21
(Pemanenan)
Manuring GBL (Pemupukan) 15
Security & PK GBL 13
Umum & Driver GBL 29
Upkeep GBL 1 (Penyemprotan) 40
TOTAL 164
Dengan penentuan jumlah sampel dengan rumus Slovin, dengan rumus
berikut:
𝑛 = 𝑁 / 1+(𝑁×𝑒2).
𝑛 = 164 / 1 + (164 × 0,1^2).

48
𝑛 = 164 / 2,64
𝑛 = 62,912 ≈ 63 𝑜𝑟𝑎𝑛𝑔
Keterangan: n = Jumlah sampel
Menurut Cohen et al, (2007) semakin besar sampel dari besarnya populasi
yang ada membuat penelitian itu semakin baik, akan tetapi ada jumlah batas
minimal yang harus diambil oleh peneliti yaitu sebanyak 30 sampel. Hal ini
didukung juga oleh pendapat Mahmud (2011) yang menyatakan bahwa untuk
penelitian yang menggunakan analisis data statistik, ukuran sampel paling
minimum adalah 30. Pengambilan sample menggunakan teknik random
proportional sampling dimana karyawan PT. Alam Karya Sejahtera dibagi sesuai
proporsional jumlah karyawan per divisi dibanding dengan jumlah karyawan
keseluruhan dan karyawan yang diwawancarai ditunjuk secara random tanpa ada
pemilihan atau seleksi tertentu menggunakan kriteria. Proporsional Random
Sampling yaitu cara pengambilan sampel dari anggota populasi dengan
menggunakan cara acak tanpa memperhatikan strata dalam populasi tersebut.
Sehingga, pemilihan populasi dan sampel di PT. Alam Karya Sejahtera ini sudah
memenuhi kriteria minimum ini. Lalu untuk perhitungan jumlah sampel
berdasarkan divisi di perusahaan ini terdapat pada tabel berikut:
Tabel 3.3
Jumlah Sampel Karyawan berdasarkan Divisi
Divisi Perhitungan Jumlah Karyawan

Harvesting GBL 2 Gunung Ni = x 63 = 9,927 10 karyawan
Belitung (Pemanenan)
Harvesting AKAD GBL 1 Ni = x 63 = 7,636 8 Karyawan
Bengkalas (Pemanenan)
Harvesting AKAD GBL 1 Ni = 63 = 8,018 8 Karyawan
Blok 1 (Pemanenan)
(Bersambung)

49
(Sambungan)
Divisi Perhitungan Jumlah Karyawan

Manuring GBL Ni = x 63 = 4,963 5 Karyawan
(Pemupukan)
Security & PK GBL Ni = x 63 = 4,581 5 Karyawan
Umum & Driver GBL Ni = x 63 = 11,07 11 Karyawan
Upkeep GBL 1 Ni = x 63 = 15,27 16 Karyawan

(Penyemprotan)
TOTAL 63 Karyawan
Penjelasan terkait divisi di PT. Alam Karya Sejahtera:

1. Harvesting GBL 2 Gunung Belitung adalah divisi pemanenan yang
ditugaskan di wilayah perkebunan sawit Gunung Belitung.
2. Harvesting AKAD GBL 1 Bengkalas adalah divisi pemanenan yang

ditugakan di wilayah perkebunan sawit Bengkalas.
3. Harvesting AKAD GBL 1 Blok 1 adalah divisi pemanenan yang

ditugaskan di wilayah perkebunan sawit Blok 1.
4. Manuring GBL adalah divisi pemupukan yang ditugaskan di semua area

perkebunan sawit PT. Alam Karya Sejahtera.
5. Security dan PK (Pembantu Keamanan) adalah divisi keamanan yang

bertugas menjaga keamanan di seluruh area perkebunan sawit PT. Alam
Karya Sejahtara.
6. Umum & Driver GBL adalah divisi gabungan antara karyawan kantor
(umum) dengan para supir truk ditugaskan tidak terbatas area.

50
7. Upkeep GBL 1 adalah divisi penyemprotan yang ditugaskan di seluruh

area perkebunan sawit PT. Alam Karya Sejahtara.
3.6 Jenis dan Sumber Data

Ada dua jenis sumber data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu data
primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data primer adalah data yang dikumpulkan atau didapat secara
langsung dari objek penelitian atau tempat penelitian yang diperoleh
melalui interaksi langsung dengan objek penelitian. Data primer yang
diambil bersumber dari kuesioner yang disebarkan kepada karyawan-
karyawan PT. Alam Karya Sejahtera.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung
melalui data yang sebelumnya sudah diolah, seperti dokumen-
dokumen internal organisasi, arsip, buku literatur, rekap absensi, data
karyawan dan sumber tulisan lainnya. Data sekunder bisa berupa data
internal dari organisasi itu sendiri maupun data eksternal dari
organisasi. Dalam penelitian ini, data sekunder yang digunakan berasal
dari dokumen dan data-data internal perusahaan PT. Alam Karya
Sejahtera.
3.7 Prosedur Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini akan dilakukan melalui prosedur
yang sistematis melalui beberapa tahapan proses survei dan studi. Berikut adalah
posedur pengumpulan data didalam penelitian ini:
1. Survei Pendahuluan
Survei pendahuluan atau observasi pada lingkungan perusahaan,
dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai
keadaan perusahaan secara umum, termasuk di dalamnya sejarah

51
perusahaan, calon informan atau para responden nantinya dan kondisi

perusahaan saat ini terkait variabel yang diteliti.
2. Penyebaran kuisioner
Peneliti menggunakan kuesioner untuk mengambil data yang
nantinya akan diisi oleh responden. Beberapa variabel seperti
productivity based HRM practices, work engagement, dan affective
commitment diisi oleh karyawan sedangkan variabel individual task
proficiency diisi oleh staff. Responden akan diberi pernyataan yang
sama terkait alternatif jawaban yang diberikan. Alternatif jawaban
akan diukur melalui skala likert yang menggambarkan tingkat
kesetujuan responden terhadap pernyataan yang diberikan kepada
responden,
3. Studi Kepustakaan
Pengambilan data juga dilakukan dengan membaca dan

mempelajari literatur-literatur atau dokumen dan arsip tertentu baik
dari perusahaan objek maupun dari luar perusahaan objek yang
berkaitan dan mampu mendukung penelitian ini.
3.8 Teknik Analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis
jalur (path analysis) dimana teknik ini digunakan untuk memberi penjelasan
terkait kualitas hubungan antara satu variabel dengan variabel yang lain. Teknik
ini menganalisis kualitas hubungan variabel dari perhitungan lemah-kuatnya suatu
hubungan kausal diantara variabel-variabel yang diteliti.
Penelitian ini menggunakan pendekatan Structural Equation Modelling

(SEM), dengan dibantu dengan path diagram yang mana nantinya akan
memungkinkan untuk meneliti semua variabel yang masuk dalam penelitian ini.
Jenis analisa SEM yang digunakan dalam penelitian ini adalah partial least
square (PLS). Metode analisis data yang akan digunakan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:

52
3.8.1 Statistik Deskriptif

Uji statistik deskriptif digunakan untuk menjelaskan kecenderungan dari
jawaban-jawaban responden yang nantinya mengisi kuesioner yang berdasarkan
pada rentang skor jawaban yang diisi di kuesioner penelitian. Kategori jawaban
responden akan dibagi seperti berikut :
Tabel 3.4
Statistik Deskriptif
No. Nilai Kategori

1. 1,00 – 1,80 Sangat Rendah
2. 1,81 – 2,60 Rendah
3. 2,61 – 3,40 Cukup
4. 3,41 – 4,20 Tinggi
5. 4,21 – 5,00 Sangat Tinggi
Skor Minimum = 1
Interval skala= (5-1)/5 = 0,8
3.8.2 Partial Least Square

Partial Least Square adalah salah satu analisis yang mirip dengan
Structural Equation Modelling (SEM). PLS merupakan alternatif yang baik untuk
metode analisis regresi berganda dan regresi komponen utama karena metode PLS
bersifat lebih robust atau kebal, artinya parameter model tidak banyak berubah
ketika sampel baru diambil dari total populasi (Geladi dan Kowalski, 1986).
Kerangka dasar yang digunakan dalam metode PLS adalah kerangka yang
berbasis regresi linier.
PLS adalah analisis yang lebih powerful karena tidak bergantung pada
banyak asumsi. PLS mempunyai keunggulan lain seperti indikator dari skala data
ordinal, interval, sampai rasio dapat digunakan, hingga ukuran sampel dari
populasi yang tidak harus besar. Dalam penelitian ini, PLS digunakan sebagai
teknik analisis bertujuan untuk mengetahui terdapat hubungan atau tidak antara
variabel, serta proposi antar variabel dalam sebuah pengujian model. Nantinya

53
dengan menggunakan PLS, hipotesis yang diuji dalam penelitan ini akan
dikonfirmasi dan dieksplorasi.
Analisis PLS menggunakan dua model analisis, yakni inner model dan
outer model. Outer model atau measurement model bertujuan untuk menunjukkan
hubungan antar variabel dengan indikatornya. Sedangkan inner model atau
structural model bertujuan untuk menunjukkan hubungan antara satu variabel
dengan variabel lainnya.
3.8.3 Uji Validitas

Fungsi dari uji validitas adalah untuk mengukur dan menguji sejauh mana
akurasi dari instrumen atau alat ukur yang digunakan. Ini menunjukan bahwa uji
validitas itu untuk mengukur valid atau tidaknya kuesioner yang disebarkan
didalam penelitian ini. Penelitian ini menggunakan kuesioner dalam yang
disebarkan kepada objek penelitian untuk pengumpulan data. Kuesioner dianggap
valid jika kuesioner itu bisa mengungkapkan sesuatu yang diukur menggunakan
kuesioner tersebut (Ghozali, 2007). Sifat valid dari kuesioner nantinya akan
ditunjukan dengan tingginya validitas dari hasil ukur suatu pengukuran. Instrumen
atau alat ukur yang tidak valid akan memberikan informasi yang tidak akurat
mengenai kondisi responden yang diberikan kuesioner atau alat ukur tersebut.
Uji validitas nantinya akan menggunakan validitas konvergen, dan

validitas diskriminan pada masing-masing indikator yang diukur. Validitas
konvergen menunjukan ukuran korelasi antara skor indikator dengan skor
variabelnya. Didalam penelitian ini, loading factor adalah sebesar …… . Untuk
validitas diskriminan, ini akan menunjukan pengukuran indikator dengan
variabelnya. Nilai outer loading harus lebih tinggi dari nilai kritis, yakni sebesar
0,5-0,6 (Ghozali, 2007).
3.8.4 Uji Reliabilitas

Fungsi dari uji reliabilitas adalah untuk mengukur ketepatan dan ketelitian
dari teknik pengukuran atau dengan kata lain untuk menjadi acuan yang
menunjukan sejauh mana instrumen penelitian dapat memberikan hasil yang

54
relatif konsisten apabila dilakukan beberapa kali pengukuran. Dengan kata lain,
uji reliabilitas bertujuan untuk melihat konsistensi dari instrumen dalam
mengungkapkan suatu fenomena dari sekelompok sampel yang diuji walaupun
berada di waktu yang berbeda. Setelah melihat hasil uji validitas, item-item
pertanyaan dan indikator yang dinyatakan valid kemudian wajib diukur
kehandalannya
Uji reliabilitas digunakan untuk menguji kuesioner yang digunakan dalam

penelitian ini yang merupakan indikator dari variabel atau suatu konstruk. Suatu
instrumen atau alat ukur penelitian dapat dikatakan handal atau reliabel jika
jawaban dari seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari
waktu ke waktu, jadi alat tersebut stabil dan dapat diandalkan. Uji reliabilitas
didasarkan pada nilai Cronbach‘s Alpha (α), jika nilai Cronbach‘s Alpha lebih
besar dari 0,60 maka data penelitian dianggap cukup baik dan reliabel untuk
digunakan sebagai input pada proses penganalisaan guna pengujian hipotesis
penelitian. Disamping itu juga dapat dilihat dari nilai composite reliability yang
harus lebih dari 0,7.
3.8.5 Path Analysis

Path Analysis ini digunakan untuk melihat dan menjelaskan hubungan
antar variabel. Secara jenis model, path analysis sebenarnya mirip dengan model
regresi. Hanya saja, regresi lebih baik digunakan ketika variabel dependen hanya
mempengaruhi variable independen, dan tidak mempengaruhi variabel lainnya.
Sedangkan path analysis lebih baik digunakan ketika variabel dependen juga
mempengaruhi variabel yang lain, tidak hanya variabel independen. Dalam
penelitian ini, peneliti ingin melihat hubungan antara variabel dependen dengan
variabel mediasi, sehingga path analysis lebih baik digunakan dalam penelitian
ini. Path Analysis menggunakan program Smart PLS untuk sistem operasi
Microsoft Windows.

55
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Alam Karya Sejahtera merupakan perusahaan yang bergerak dibidang
plantation kebun sawit yang berpusat di Malaysia yang menjadi satu group
dibawah naungan KLK Berhad Group (Kuala Lumpur Kepong Berhad Group).
KLK Berhad Group awalnya merupakan perusahaan kebun karet di Kuala
Lumpur dengan nama perusahaan Karet Kuala Lumpur Limited (KLRC) yang
berdiri dari tahun 1906 hingga 1960 dan memiliki kebun karet dan kopi seluas
600 hektar.
Di tahun 1960, Karet Kuala Lumpur Limited KLRC mengubah namanya

menjadi Kuala Lumpur Kepong-Amalgamated Terbatas (KLKA). Grup Kuala
Lumpur Kepong memiliki lahan perkebunan lebih dari 250.000 hektar di Malaysia
yang terletak di Semenanjung Malaya dan Sabah serta di Indonesia yang terletak
di Belitung, Sumatera dan Kalimantan. PT. Alam Karya Sejahtera inilah yang
merupakan salah satu anak perusahaan yang keberadaannya berada di pulau
Belitung. PT. Alam Karya Sejahtera sendiri merupakan anak perusahaan KLKA
Berhad Group yang sudah berdiri dari tahun 2008. PT. Alam Karya Sejahtera
didirikan untuk menciptakan lapangan kerja baru diwilayah Bangka Belitung dan
memaksimalkan potensi hutan produktif demi meningkatkan ekonomi masyarakat
sekitar sesuai dengan visi PT. Alam Karya Sejahtera sendiri.
4.1.2 Alamat Perusahaan

PT. Alam Karya Sejahtera memiliki berbagai area kebun kelapa sawit
yang termasuk dalam wilayah Dusun Batang, Desa Tanjung Rusa dan Dusun Air
Kundur, Desa Membalong, Kecamatan Membalong, Kabupaten Belitung,
Provinsi Kepulauan Bangka Belitung. Untuk kantornya sendiri terletak ditengah
salah satu area kebun sawit di Dusun Batang, Desa Tanjung Rusa, Kecamatan

56
Membalong, Kabupaten Belitung. Lokasi ini merupakan salah satu wilayah

terpencil di Belitung dengan jarak ke pusat kota, yakni Tanjung Pandan sekitar 70
Km.
4.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan
Executive
Manager
Asdiarto
Assistant
Manager
Siswanto
Field Staff Field Staff Field Staff

Susanto Septia Adi Fedriansyah
Agustian Pratama
Harvesting Manuring Umum &

GBL 2 GBL Driver
GBL
Harvesting Harvesting
AKAD AKAD
GBL 1 GBL 2
Security & PK
Upkeep (Pembantu
GBL 1 Keamanan)
Gambar 4.1
Struktur Perusahaan PT. Alam Karya Sejahtera

57
4.2 Karakteristik Responden
4.2.1 Berdasarkan Usia dan Jenis Kelamin

Tabel 4.1
Karakteristik Responden berdasarkan Umur dan Jenis Kelamin
Usia Laki-Laki Perempuan Total Persentase

<21 1 0 1 1,57%
22-27 2 0 2 3,17%
28-33 11 1 12 19,04%
34-39 9 6 15 23,80%
>40 17 16 33 52,38%
Total 40 23 63 100%
4.2.2 Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Tabel 4.2
Karakteristik Responden berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan Jumlah Persentase

SD 41 65,07%
SMP 7 11,11%
SMA 14 22,22%
Diploma 1 1,58%
Sarjana 0 0%
Total 63 100%
4.2.3 Berdasarkan Masa Kerja

Tabel 4.3
Karakteristik Responden di Pt. Alam Karya Sejahtera berdasarkan

Lamanya Berkerja
Masa Kerja Jumlah Persentase

<1 Tahun 0 0%
1-3 Tahun 10 15,87%
3-5 Tahun 4 6,34%
(Bersambung)

58
(Sambungan)
Masa Kerja Jumlah Persentase

5-7 Tahun 11 17,46%
>7 Tahun 38 60,31%
Total 63 100%
4.3 Pengujian Konstruk

Pada penelitian ini, pengujian hipotesis menggunakan teknik analisis
PartialLeast Square (PLS) dengan program Smart PLS 3.0. Inner model atau
biasa disebut dengan uji pengaruh atau uji hipotesis bertujuan untuk
memprediksi hubungan antar variabel laten.Berikut ini adalah uji inner model
dengan program Smart PLS 3.0 yang diujikan dalam penelitian ini: Model
persamaan struktural dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam gambar
persamaan struktural berikut.
Gambar 4.2
Hasil Pengujian Konstruk
Hasil evaluasi model persamaan struktural penelitian menggunakan

konvergen dalam validitas pada model struktural dengan loading factor yakni
outer loading dari PLS Alghoritm.

59
4.4 Convergent Validity

Nilai loading factor, kriteria outer loading factor dengan nilai > 0,7. untuk
mengukur variabel penelitian ini, dan dari hasil outer loading diperoleh dari data
sebagai berikut.
Tabel 4.4
Tabel Hasil Outer Loading
Productivity
Affective Individual Task Work
Based HRM
Commitment Proficiency Engagment
Practices
V11 0,843
V12 0,811
V13 0,865
V14 0,813
X11 0,738
X12 0,764
X13 0,818
X21 0,773
X22 0,714
X23 0,796
X31 0,818
X32 0,791
X33 0,775
X41 0,789
X42 0,791
(Bersambung)

60
(Sambungan)
Productivity
Based HRM
Practices
X43 0,768
X51 0,790
X52 0,785
X53 0,779
X54 0,799
Y11 0,806
Y12 0,742
Y13 0,741
Y14 0,781
Y16 0,797
Y17 0,752
Y18 0,715
Z11 0,721
Z12 0,749
Z13 0,736
Z14 0,726
Z15 0,736
Z16 0,730
Z21 0,736
Z22 0,738
(Bersambung)

61
(Sambungan)
Productivity
Based HRM
Practices
Z23 0,747
Z24 0,725
Z31 0,764
Z32 0,737
Z33 0,769
Z34 0,763
Z35 0,830
Z36 0,792
Sumber: Hasil olah data pribadi
Berdasarkan data pada tabel didapatkan masih ada outer loading semua
indikator di atas 0,7, sehingga convergen validity semakin tinggi.
4.5 Discriminant Validity

Pengujian validitas discriminant validity yakni menggunakan cross
loading ditampilkan dalam tabel berikut.
Tabel 4.5
Tabel Hasil Cross loading
Productivity
Based HRM
Practices
V11 0,843
V12 0,811
(Bersambung)

62
(Sambungan)
Productivity
Based HRM
Practices
V13 0,865
V14 0,813
V21 0,864
V22 0,775
V23 0,841
V24 0,846
X11 0,738
X12 0,764
X13 0,818
X21 0,773
X22 0,714
X23 0,796
X31 0,818
X32 0,791
X33 0,775
X41 0,789
X42 0,791
X43 0,768
X51 0,790
(Bersambung)

63
(Sambungan)
Productivity
Based HRM
Practices
X52 0,785
X53 0,779
X54 0,799
Y11 0,806
Y12 0,742
Y13 0,741
Y14 0,781
Y15 0,838
Y16 0,797
Y17 0,752
Y18 0,715
Z11 0,721
Z12 0,749
Z13 0,736
Z14 0,726
Z15 0,736
Z16 0,730
Z21 0,736
Z22 0,738
Z23 0,747
(Bersambung)

64
(Sambungan)
Productivity
Based HRM
Practices
Z24 0,725
Z31 0,764
Z32 0,737
Z33 0,769
Z34 0,763
Z35 0,830
Z36 0,792
Hasil cross loading pada tabel diatas menunjukan bahwa setiap variabel
memiliki nilai loading paling besar terhadap variabelnya sendiri daripada terhadap
variabel lain. Ini menunjukan bahwa konstruk dalam penelitian ini sudah
memenuhi kriteria dari discriminant validity.
4.6 Cronbach alpha, Composite reliability, dan Average Variance Extracted

(AVE)
Hasil pengujian reliabilitas dan rerata variasi yang terekstrasi pada tiap
variabel yakni dapat dideskripsikan pada tabel berikut.
Tabel 4.6
Tabel Uji Reliabilitas
Average
Cronbach's Composite
rho_A Variance
Alpha Reliability
Extracted (AVE)
Individual task proficiency 0,945 0,947 0,955 0,724
(Bersambung)

65
(Sambungan)
Average
Cronbach's Composite Variance
rho_A
Alpha Reliability Extracted
(AVE)
Productivity Based HRM

1,000 1,000 1,000 1,000
Practices
Recruitment 0,959 0,960 0,963 0,622
Work Engagement 0,861 0,862 0,915 0,783
Absorption 0,948 0,949 0,954 0,564
Affective commitment 0,890 0,892 0,916 0,647
Compensation 0,903 0,906 0,922 0,596
Job design 0,774 0,774 0,856 0,598
Dedication 0,887 0,888 0,922 0,747
Performance Appraisal 0,924 0,924 0,946 0,814
Training 0,881 0,881 0,919 0,739
Vigor 0,846 0,846 0,907 0,765
Hasil uji reliabilitas menggunakan cronbach alpha, menurut Ghozali

(2007) sebuah instrumen dikatakan reliabel apabila memiliki nilai cronbach alpha
> 0,7. Hasil analisis pada tabel dengan hasil bahwa masing-masing variabel
memiliki nilai cronbach`s alpha > 0,7 Sehingga disimpulkan bahwa semua
variabel memiliki nilai cronbach alpha > 0,7 dan ini menunjukan bahwa variabel
yang digunakan dalam penelitian ini memiliki nilai reliabilitas yang tinggi. Hasil
pengujian composite reliability dimana masing-masing variabel nilai composite
reliability lebih besar dari 0,7 dapat disimpulkan bahwa semua variabel memenuhi
syarat composite reliability.

66
4.7 Deskripsi Hasil Penelitian
4.7.1 Deskripsi Jawaban Responden

Deskripsi ini menjelaskan jawaban-jawaban responden, secara statistik
apakah termasuk dalam kategori sangat rendah hingga sangat tinggi. Dari
kuesioner yang telah diberikan, responden telah memberikan jawaban terkait
pernyataan-pernyataan dari indikator. Dalam mengkategorikan jawaban
responden, akan digunakan interval kelas. Interval kelas ini berfungsi sebagai alat
untuk pengkategorian penilaian jawaban. Kategori penilaian jawaban dalam
interval kelas tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Tabel 4.7
Kategori Skor Jawaban Responden
No. Nilai Kategori

1. 1,00 – 1,80 Sangat Rendah
2. 1,81 – 2,60 Rendah
3. 2,61 – 3,40 Cukup
4. 3,41 – 4,20 Tinggi
5. 4,21 – 5,00 Sangat Tinggi
4.7.2 Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Productivity Based HRM

Practices
Dalam variabel ini, terdapat 16 pernyataan yang masuk dalam 5 indikator,
yakni staffing, training, job design, compensation dan performance appraisal.
Tabel 4.8
Tabel Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Productivity Based

HRM Practices
Item Pernyataan Mean Kategori
X1.1 Proses perekrutan karyawan melibatkan proses 3,650794 Tinggi

screening dari banyak calon karyawan.
(Bersambung)

67
(Sambungan)

X1.2 Proses perekrutan karyawan meliputi tes yang 3,603175 Tinggi
komprehensif (menggunakan seleksi berkas,
wawancara, hinggaddtes kesehatan).
X2.1 Training untuk karyawan berfokus pada 3,634921 Tinggi

peningkatan performa karyawan di posisi jabatan
saat ini.
X2.2 Training untuk karyawan berfokus untuk 3,507937 Tinggi
meningkatkan pengalaman kerja karyawan.
X2.3 Training untuk karyawan difokuskan untuk 3,539683 Tinggi
meningkatkan produktivitas karyawan.
X3.1 Penilaian kinerja karyawan akan didasarkan pada 3,539683 Tinggi
objektif (target) dan hasil yang dapat dihitung
(kuantitatif)
X3.2 Pengukuran kinerja karyawan akan didasarkan 3,47619 Tinggi
pada prosedur, standar kinerja dan standar perilaku
karyawan akan menilai kualitas output.
X3.3 Tujuan strategis dari penilaian kinerja karyawan 3,619048 Tinggi
adalah untuk mengukur performa karyawan dan
efisiensi pekerjaan karyawan.
X4.1 Karyawan melakukan pekerjaan yang 3,714286 Tinggi
terstandarisasi (tidak terkustomisasi, memiliki job
design yang sama dan terstandarisasi diantara
karyawan yang memiliki jabatan yang sama).
X4.2 Karyawan melakukan pekerjaan yang sangat 3,52381 Tinggi
sederhana.
X4.3 Karyawan melakukan pekerjaan yang terdefinisi 3,587302 Tinggi
dengan baik.
X5.1 Kompensasi untuk karyawan didasarkan pada gaji 3,650794 Tinggi
tetap
X5.2 Kompensasi untuk karyawan akan berdasarkan 3,746032 Tinggi
pada market wage (UMR dan/atau UMK)
X5.3 Kompensasi untuk karyawan juga memiliki benefit 3,68254 Tinggi
tambahan seperti tunjangan kinerja karyawan
(premi dan lembur).
(Bersambung)

68
(Sambungan)

X5.4 Semakin lama karyawan berkerja diperusahaan 3,825397 Tinggi
tersebut, kompensasi karyawan akan semakin
tinggi (menilai senioritas).
Mean 3,626984 Tinggi
Dalam variabel Productivity Based HRM Practices ini, mean tertinggi

terletak pada pernyataan X5.4 dimana nilai meannya berada dalam kategori
“tinggi” dan bernilai 3,825397. Ini berarti bahwa responden yang merupakan
karyawan PT. Alam Karya Sejahtera setuju dan memang menilai Semakin lama
karyawan berkerja diperusahaan tersebut, kompensasi karyawan akan semakin
tinggi (menilai senioritas)..
Nilai mean yang terendah berada pada pernyataan X3.2 yang masuk dalam
kategori “tinggi” dan bernilai 3,47619. Ini berarti responden yang merupakan
karyawan PT. Alam Karya Sejahtera setuju dan menilai bahwa pengukuran
kinerja karyawan akan didasarkan pada prosedur, standar kinerja dan standar
perilaku karyawan akan menilai kualitas output. Namun, karena ini merupakan
mean terendah, ini menunjukan bahwa banyak dari responden yang menjawab
ragu-ragu/biasa saja. Ini dibuktikan dengan pengisian jawaban “3” (tiga) yang
mengindikasikan ragu-ragu, cukup banyak yakni sebanyak 26 frekuensi. Sehingga
dapat dilihat bahwa ada 26 karyawan yang ragu-ragu menyatakan bahwa
pengukuran kinerja karyawan akan didasarkan pada prosedur, standar kinerja dan
standar perilaku karyawan akan menilai kualitas output. Sesuai dengan penjelasan
tambahan dari responden, ini dikarenakan PT. Alam Karya Sejahtera menekankan
penilaian kinerja pada penilaian kuantitatif seperti jam, dan juga jumlah buah
yang dipanen (untuk divisi harvesting).

69
Secara keseluruhan variabel productivity based HRM practices, mean dari

variabel ini bernilai 3,626984 yang masuk dalam kategori “tinggi”. Ini
menunjukan bahwa responden yang merupakan karyawan PT. Alam Karya
Sejahtera setuju dan menilai bahwan PT. Alam Karya Sejahtera menerapkan
productivity based HRM practices dalam konfigurasi HRM practices-nya dan
menerapkan konfigurasi HRM practices ini dengan baik.
4.7.3 Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Work Engagement

Dalam variabel ini terdapat 16 pernyataan yang masuk dalam 3 indikator
yakni vigor, absorption, dan dedication. Berikut adalah persebaran jawaban
responden terkait variabel ini:
Tabel 4.9
Tabel Deskripsi Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Work

Engagement
Z1.1 Karyawan merasa penuh energi di tempat kerja 4,047619 Tinggi
Z1.2 Karyawan merasa kuat di dalam pekerjaan 3,984127 Tinggi
Z1.3 Karyawan merasa ingin segera bekerja saat akan 3,984127 Tinggi
berangkat kerja
Z1.4 Karyawan merasa bekerja dalam waktu yang lama 3,952381 Tinggi
pada saat tertentu
Z1.5 Karyawan merasa ulet dalam bekerja 3,936508 Tinggi
Z1.6 Karyawan memiliki kemampuan bertahan dalam 4,126984 Tinggi

tempat kerja meski kondisi tempat kerja sedang
kurang baik
(Bersambung)

70
(Sambungan)

Z2.1 Karyawan merasa pekerjaan yang dilakukan sangat 3,968254 Tinggi
penuh makna dan tujuan
Z2.2 Karyawan merasa antusias dengan pekerjaan yang 3,952381 Tinggi
dilakukan
Z2.3 Karyawan merasa pekerjaan ini mampu 3,952381 Tinggi
menginsipirasi dirinya
Z2.4 Karyawan merasa pekerjaan ini memberikan 4,031746 Tinggi
kebanggaan terhadap dirinya
Z3.1 Karyawan merasa waktu cepat berlalu saat bekerja 3,888889 Tinggi
Z3.3 Karyawan merasa giat dalam bekerja 3,920635 Tinggi
Z3.4 Karyawan merasa senang bekerja sehingga seakan 3,904762 Tinggi

lupa dengan sekitar
Z3.5 Karyawan merasa terbawa dalam pekerjaan 3,952381 Tinggi
Z3.6 Karyawan merasa sulit melepaskan diri dari 3,920635 Tinggi
pekerjaan
Mean variabel work engagement 3,972222 Tinggi
Dalam variabel work engagement ini, mean tertinggi terletak pada

pernyataan Z1.6 yang bernilai 4,126984 dan masuk dalam kategori “tinggi”. Ini
menunjukan bahwa responden yang merupakan karyawan PT. Alam Karya
Sejahtera setuju dan merasa bahwa mereka memiliki kemampuan bertahan dalam
tempat kerja meski kondisi tempat kerja sedang kurang baik. Mean terendah
dalam variabel work engagement ini terletak pada pernyataan Z3.1 yang bernilai
3,888889 dan masuk dalam kategori “tinggi”. Hasil ini menunjukan bahwa
responden yang merupakan karyawan PT. Alam Karya Sejahtetra setuju dan
merasa bahwa waktu cepat berlalu saat mereka bekerja. Secara keseluruhan, mean
dari variabel work engagement ini adalah 3,972222 yang berarti masuk dalam
kategori “tinggi”. Ini berarti menunjukkan responden yang merupakan karyawan

71
PT. Alam Karya Sejahtera merasa bahwa mereka memiliki tingkat work
engagement yang tinggi dan merasa energetic ketika berada di tempat kerja.
4.7.4 Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Individual Task

Proficiency
Dalam variabel individual task proficiency terdapat 4 pernyataan yang
dijawab oleh atasan (yang pada perusahaan ini disebut field staff) sesuai dengan
penelitiannya Boon dan Kalshoven (2014). Pengisian kuesioner oleh staff
bertujuan untuk mengurangi bias yang diakibatkan oleh penilaian kinerja yang
dilebih-lebihkan menurut perspektif karyawan sendiri sehingga pengisian
kuesioner oleh staff diharapkan dapat mengurangi bias tersebut (Boon &
Kalshoven, 2014). Data ini diambil hanya dengan menyebarkan kuesioner ke
karyawan dan staff (atasan dari karyawan di PT. Alam Karyawan Sejahtera).
Jawaban antara karyawan dan staff dirata-ratakan di masing-masing komponen
pernyataan. Setelah baru itu dimasukan ke dalam tabel diatas. Berikut adalah
persebaran jawaban responden terkait variabel ini:
Tabel 4.10
Tabel Deskripsi Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Individual

Task Proficiency
V1.1 Karyawan ini memenuhi tanggung jawab yang 3,873016 Tinggi

ditentukan dalam deskripsi pekerjaannya
V1.2 Karyawan ini melakukan tugas seperti yang diharapkan 3,888889 Tinggi
sebagai bagian dari pekerjaan
V1.3 Karyawan ini memenuhi ekspektasi kinerja dan target 3,84127 Tinggi
kinerja harian
V1.4 Karyawan ini menyelesaikan tanggung jawab ketika 3,904762 Tinggi
diberikan tanggung jawab tambahan.
Mean Variabel Individual Task Proficiency 3,876984 Tinggi

72
Data ini diambil hanya dengan menyebarkan kuesioner ke karyawan dan

staff (atasan dari karyawan di PT. Alam Karyawan Sejahtera). Jawaban antara
karyawan dan staff dirata-ratakan di masing-masing komponen pernyataan.
Setelah baru itu dimasukan ke dalam tabel diatas. Jika dilihat dari keseluruhan
mean yakni berada di angka 3,876984 dan masuk dalam kategori tinggi. Sehingga,
dapat dilihat bahwa dalam pandangan staff sebagai responden, mereka setuju dan
menilai bahwa bawahan mereka (yakni karyawan) dan juga karyawan itu sendiri
merasa memiliki individual task proficiency yang baik. Jika mean dari sisi staff
dan karyawan dirata-ratakan lagi akan mendapat nilai 3,876984 yang masuk
dalam kategori “tinggi”.
Tabel 4.11
Tabel Deskripsi Jawaban Responden terkait Variabel Affective Commitment
Y1.1 Karyawan akan sangat senang menghabiskan sisa karir 3,904762 Tinggi
Karyawan dengan perusahaan ini.
Y1.2 Karyawan senang mendiskusikan tentang perusahaan 4,031746 Tinggi
dimana Karyawan berkerja dengan orang-orang di luar
perusahaan ini.
Y1.3 Karyawan merasa seolah-olah masalah yang dialami 3,920635 Tinggi
perusahaan ini juga menjadi masalah Karyawan sendiri.
Y1.4 Karyawan merasa seperti 'bagian dari keluarga' di 3,936508 Tinggi
perusahaan ini.
Y1.5 Karyawan tmerasa 'terikat secara emosional' dengan 3,920635 Tinggi
perusahaan ini.
Y1.6 Perusahaan ini sangat berarti secara pribadi bagi Karyawan. 3,634921 Tinggi
Y1.7 Karyawan merasa memiliki rasa kepemilikan yang kuat 3,587302 Tinggi
Mean variabel affective commitment 3,855159 Tinggi

73
Di variabel affective commitment ini, mean tertinggi terletak pada

pernyataan Y1.2 dimana ini bernilai 4,031746 dan masuk dalam kategori “tinggi”.
Ini menunjukan bahwa responden yang merupakan karyawan PT. Alam Karya
Sejahtera setuju dan menilai bahwa mereka senang mendiskusikan tentang
perusahaan dimana mereka berkerja dengan orang-orang di luar perusahaan objek
penelitian ini. Sedangkan, mean terendah terletak pada pernyataan Y1.8 yang
bernilai 3,587302 dan masuk kategori “tinggi”. Hasil ini menunjukan bahwa
karyawan setuju dan menilai bahwa mereka merasa memiliki rasa kepemilikan
yang kuat dengan perusahaan ini. Hal yang menjadikan pernyataan ini adalah
dengan mean terendah adalah karena bagi sebagian responden, mereka menilai
bahwa yang memiliki kepemilikan dari perusahaan ini adalah pemimpin
perusahaan bukan mereka sebagai karyawan.
Jika dilihat secara keseluruhan, variabel ini memiliki mean variabel senilai
3,855159 dan masuk dalam kategori “tinggi”. Ini berarti bahwa responden yang
merupakan PT. Alam Karya Sejahtera memiliki affective commitment yang baik
terhadap perusahaan ini. Hasil penelitian ini juga dibuktikan dengan fenomena
rendahnya turnover intention di tahun 2020 kemarin dan banyaknya karyawan
yang sudah berkerja di atas 7 tahun.
4.8 Pengujian inner model.

Hasil pengujian Average Variance Extracted (AVE) didapatkan masing-
masing variabel memiliki nilai AVE > 0,5 maka memenuhi Average Variance
Extracted. Uji inner model yakni untuk mengetahui fit tidaknya model struktural
pada penelitian, berikut hasil pengujian inner model.
Tabel 4.12
Tabel pengujian inner model structural
Pengujian Hasil Keterangan

Koefisien Determinasi (R-Square)
Affective commitment 0,928 Kuat
Work engagment 0,227 Lemah
(Bersambung)

74
(Sambungan)
Predictive Relevance(Q-Square) 0,9359 Baik, artinya bahwa nilai-nilai

2 2 2
Q = 1 – (1 – R1 ) (1 – R2 ) yang diobservasi sudah
= 1 – (1 – 0,920) (1 – 0,199) direkonstruksi dengan baik
= 1 – (0,080) (0,801) dengan mempunyai relevansi
= 1 – 0,0579 = 0,9359 prediktif
F-Square - F-Square variabel productivity
Productivitiy Based HRM practices = 0,190 based HRM practices bernilai
Work Engagement = 5,553 sedang (>0,15). F-Square
Individual Task Proficiency = 0,065 variabel individual task
proficiency bernilai kecil
(>0,02). F-Square variabel work
engagement bernilai besar
(>0,35).
Goodness of Fit (GoF) 0,66001 Besar
0,66001
4.8.1 Penafsiran Koefisien Determinasi (R Square)

R2 menunjukkan variabel affective commitment yang dipengaruhi oleh
variabel mediasi, moderasi dan independen sebesar 0,920 atau 92% dan sisanya
8,0% dipengaruhi oleh variabel di luar model penelitian ini. Sedangkan, work
engagement dipengaruhi oleh productivity based HRM practices sebesar 0,277
atau 27,7 % dan sisanya 73,3 % dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak ada di
dalam model penelitian ini.
4.8.2 Penafsiran Q–Square Predictive Relevance (Q Square)

Affective comitment dipengaruhi oleh variabel indpenden, moderasi dan
mediasi sebesar 0,9359 atau 93,59%. Artinya bahwa nilai-nilai yang diobservasi

75
dalam penelitian ini sudah direkontruksi dengan baik dengan mempunyai

relevansi prediktif.
4.8.3 Penafsiran F-Square

Nilai F-Square variabel productivity based HRM practices bernilai 0,190
dan masuk dalam kategori sedang (>0,15). Ini berarti apabila variabel productivity
based HRM practices ini dihilangkan maka akan berpengaruh sedang terhadap
variabel affective commitment. Nilai F-Square variabel individual task proficiency
bernilai 0,065 dan masuk dalam kategori kecil (>0,02). Ini berarti apabila variabel
individual task proficiency ini dihilangkan maka akan berpengaruh kecil terhadap
variabel affective commitment. Nilai F-Square variabel work engagement bernilai
5,553 dan masuk dalam kategori besar (>0,35). Ini berarti apabila variabel work
engagement ini dihilangkan maka akan berpengaruh kecil terhadap variabel
4.8.4 Penafsiran Goodness of Fit (GoF)

Goodness of Fit (GoF) digunakan untuk menvalidasi model strutural
secara keseluruhan. Kriteria dalam menilai Goodness of Fit (GoF) yaitu 0-0,25
(GoF kecil), 0,25-0,36 (GoF sedang), dan >0,36 (GoF besar) (Ghozali, 2015).
Nilai Goodness of Fit (GoF) dalam penelitian ini adalah 0,66001 yang berarti
besar.
4.9 Hasil Uji Hipotesis

Signifikasi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat
berguna untuk mengetahui hubungan antar variabel dalam penelitian ini.
Pengujian hipotesis dilakukan dengan melihat nilai probabilitas nya dan t-statistik
nya. Untuk nilai probabilitas, nilai p-value dengan α sebesar 10% adalah < 0,1.
Nilai t-tabel untuk α 5% adalah 1,296. Sehingga kriteria penerimaan hipotesis
adalah ketika nilai t-statistik > t-tabel. Pengujian hipotesis dengan metode Smart
PLS 3.0 dilakukan dengan cara melakukan proses bootstrapping, sehingga
diperoleh hubungan pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen sebagai
berikut:

76
Tabel 4.13
Hasil Boostrapping Pengaruh Langsung
Original
T Statistics
Sample P Values Keterangan
(|O/STDEV|)
(O)
Moderating Effect 1 0,096 2,533 0,014 Signifikan

-> work engagement
Productivity based
HRM practices -> 0,909 46,975 0,000 Signifikan
Recruitment
Productivity based 0,446 2,902 0,005 Signifikan

HRM practices ->
Work Engagement

HRM practices ->
Recruitment

HRM practices ->
affective commitment

HRM practices ->
compensation

HRM practices ->
job design

HRM practices ->
performance
Appraisal

HRM practices ->
training
(Bersambung)

77
(Sambungan)
Original
T Statistics
Sample P Values Keterangan
(|O/STDEV|)
(O)
Work Engagement -
0,962 76,389 0,000 Signifikan
> absorption
Work Engagement -
> affective 0,844 22,454 0,000 Signifikan
commitment
Work Engagement -
> affective 0,844 22,454 0,000 Signifikan
commitment
Work Engagement -
0,956 114,459 0,000 Signifikan
> dedication
Work Engagement -
0,951 68,350 0,000 Signifikan
> vigor
Tabel diatas merupakan tabel yang menjelaskan bagaimana pengaruh dan

signifikansi dari pengaruh langsung antar variabel dan pengaruh moderasi.
Sedangkan untuk hubungan tidak langsung (mediasi) digambarkan oleh tabel
berikut ini:
Tabel 4.14
Hasil Boostrapping Pengaruh Tidak Langsung (Mediasi)
Original T Statistics
P Values Keterangan
Sample (O) (|O/STDEV|)
Productivity based
absorption
(Bersambung)

78
(Sambungan)
Original T Statistics
P Values Keterangan
Sample (O) (|O/STDEV|)
Productivity based
HRM practices ->
Work Engagement - 0,377 2,999 0,004 Signifikan
> affective
commitment
Productivity based
dedication
Productivity based
vigor
Berdasarkan hasil output pada Tabel diketahui pengujian hipotesis untuk

masing-masing hubungan variabel laten ditunjukkan sebagai berikut:
Gambar 4.3
Hasil Bootstrapping

79
4.9.1 Productivity based HRM practices terhadap Affective

Commitment.
Nilai t-statistik untuk Productivity based HRM practices terhadap Affective
Commitment sebesar 3,491 > t-tabel (1,296) dan p-value 0,001 < 0,1 dan nilai t
statistik bernilai positif. Dengan demikian hipotesis pada penelitian ini diterima.
Artinya, dalam penelitian ini hipotesis diterima yang berarti Productivity based
HRM practices berpengaruh positif dan terhadap Affective Commitment.
4.9.2 Productivity based HRM practices terhadap Work Engagement

Nilai t-statistik untuk Productivity based HRM practices terhadap Work
Engagement sebesar 2,902 > t-tabel (1,296) dan p-value 0,005 < 0,1 dan nilai t-
statistik bernilai positif. Dengan demikian Hipotesis pada penelitian ini diterima.
Artinya, dalam penelitian ini hipotesis diterima yang berarti Productivity based
HRM practices berpengaruh positif dan terhadap Work Engagement.
4.9.3 Work engagement terhadap affective commitment

Nilai t-statistik untuk Work engagement terhadap affective commitment
sebesar 22,454 > t-tabel (1,296) dan p-value 0,000 < 0,1 dan nilai t statistik
bernilai positif. Dengan demikian Hipotesis pada penelitian ini diterima. Artinya,
dalam penelitian ini hipotesis diterima yang berarti work engagement berpengaruh
positif dan signifikan terhadap affective commitment
4.9.4 Work engagement memediasi hubungan productivity based HRM

practices dan Affective Commitment karyawan
Nilai t-statistik untuk Work engagement memediasi hubungan productivity
based HRM practices dan affective commitment karyawan sebesar 2,999 > t-tabel
(1,296) dan p-value 0,003 < 0,1 dan nilai t statistik bernilai positif. Dengan
demikian Hipotesis pada penelitian ini diterima. Artinya, dalam penelitian ini
hipotesis diterima yang berarti work engagement memediasi hubungan
productivity based HRM practices dan affective commitment karyawan.

80
4.9.5 Individual task proficiency memoderasi hubungan productivity

based HRM practices dan work engagement karyawan
Nilai t-statistik untuk Individual task proficiency memoderasi hubungan
productivity based HRM practices dan work engagement karyawan sebesar 2,533
> t-tabel (1,296) dan p-value 0,020 < 0,1 dan nilai t statistik bernilai positif.
Dengan demikian hipotesis pada penelitian ini ditolak. Artinya, Individual task
proficiency memoderasi hubungan productivity based HRM practices dan work
engagement karyawan tetapi arah moderasinya terbalik dengan hipotesis nomor 5.
4.10 Pembahasan
4.10.1 Pengaruh productivity based HRM practices terhadap affective

commitment
Penelitian ini berhipotesis bahwa productivity based HRM practices
memiliki pengaruh yang positif terhadap affective commitment. Dari hasil
pengujian data yang dilakukan, dengan survey melalui kuesioner didapatkan hasil
yang menunjukan bahwa hipotesis ini diterima.
Hasil ini sesuai dengan penjelasan dari Lepak & Snell (2009) serta Karen
et al (2009) bahwa productivity based HRM practices akan memotivasi individu
untuk mendapatkan reward yang lebih. Ini dikarenakan productivity based HRM
practices berfokus mendorong produktivitas dari karyawan dan memberikan akses
seluas-luasnya bagi karyawan untuk mendapatkan reward lebih dengan cara
mendorong produktivitas. Dengan dibantu penjelasan dari Conservation of
Resource Theory, bagaimana konfigurasi HRM practices yang mendorong
produktivitas dapat menciptakan affective commitment yakni melalui gain spiral
yang dihadirkan oleh productivity based HRM practices.
Berikut penjelasan mekanismenya, pada dasarnya productivity based HRM

practices ingin karyawan berkontribusi sebesar-besarnya pada perusahaan dengan
berproduktivitas semaksimal mungkin (Karen et al, 2019; Lepak & Snell, 2009).
Itulah sebabnya productivity based HRM practices memotivasi karyawan dengan
reward seperti penjelasan sebelumnya. Karyawan yang termotivasi akan berkerja

81
dan berproduktivitas semaksimal mungkin demi mendapatkan reward yang

dijanjikan productivity based HRM practices. Pada akhirnya, karyawan yang
sudah melakukan pekerjaan sesuai yang diminta, dan bahkan melakukan
pekerjaan lebih banyak dari seharusnya melalui mekanisme lembur dan premi
(dalam kasus ini) akan mendapatkan resource yang lebih banyak. Dengan
mendapatkan resource yang lebih banyak ini karyawan akan kembali
menginvestasikan resource yang dimilikinya demi mempertahankan, atau
mendapatkan lagi resource yang ditawarkan oleh organisasi melalui productiviry
based HRM practices yang salah satunya dengan bertahan dan berkomitmen di
dalam organisasi (Boon & Kalshoven, 2014). Keinginan karyawan untuk
menginvestasikan resource individu karyawan ini juga semakin dipermudah
karena sistem konfigurasi HRM practices dari productivity based HRM practices
membuat karyawan memahami dengan baik pekerjaannya dan juga pekerjaannya
sederhana menurut karyawan. Jadi, walaupun mayoritas karyawan memiliki
tingkat pendidikan yang rendah (mayoritas hanya tamat SD dan tidak tamat SD)
mereka tetap mampu menginvestasikan resource individunya dalam pekerjaannya
dalam rangka mendapatkan reward lebih.
Proses ini dinamakan gain spiral (Hobfoll, 1989) yakni proses dimana
karyawan mendapatkan dan berhasil mempertahankan resource secara terus
menerus. Beberapa penelitian mengkaitkan berhasilnya proses ini dengan rasa
yang dimiliki karyawan terhadap organisasi. Karyawan yang merasa mendapatkan
resource yang ditawarkan organisasi secara terus menerus dan tetap dapat
mempertahankan resource-nya akan sangat mengapresiasi pemberian resource
dari organisasi dan pada akhirnya akan memiliki rasa “keterikatan” terhadap
organisasi yang mencerminkan tingginya affective commitment (Randall, 1990;
Eisenberg et al, 2001).
Sehingga dengan gain spiral tadi selain karyawan berkomitmen karena

menginvestasikan resource yakni “komitmen” terhadap organisasi (Hobfoll 1989,
Boon & Kalshoven, 2014), karyawan juga akan memiliki affective commitment
karena rasa keterikatan yang muncul akibat adanya gain spiral yang didapatkan

82
karyawan. Ini sudah dibuktikan dengan mayoritas karyawan yang bertahan sudah
lebih dari 7 tahun di perusahaan objek penelitian ini. Dari jawaban karyawan di
formulir, terlihat bahwa banyak dari mereka sudah berkerja lebih dari 10 tahun,
bahkan ada yang sudah berkerja hingga 13 tahun (sudah berkerja dari perusahaan
ini pertama kali dibuka di tahun 2008). Selain itu juga dibuktikan dari mean
variabel productivity based HRM practices yang bernilai 3,626984 dan masuk
dalam kategori “tinggi” dan variabel affective commitment yang bernilai 3,855159
dan juga masuk dalam kategori “tinggi”.
4.10.2 Pengaruh productivity based HRM practices terhadap work

engagement
Dari hasil olah data diatas, dapat dilihat bahwa hipotesis kedua dari
penelitian ini yakni, productivity based HRM practices memiliki pengaruh positif
terhadap work engagement ini diterima. Ini sesuai dengan penjelasan dari Boon &
Kalshoven (2014) dan sedikit sudah dijelaskan di penjelasan sebelumnya yang
membahas tentang pengaruh positif productivity based HRM practices terhadap
Ini lagi-lagi dapat dijelaskan melalui mekanisme gain spiral. Dimana

karyawan yang mendapati bahwa perusahaan memiliki productivity based HRM
practices yang baik yang dicirikan dengan beberapa ciri berikut, seperti pekerjaan
yang sangat sederhana, kompensasi yang didasarkan pada gaji tetap, kompensasi
yang sesuai dengan market wage (UMP), kompensasi yang memiliki benefit
tambahan seperti asuransi kesehatan (BPJS Kesehatan) hingga lembur dan premi,
lalu penilaian kinerja yang didasarkan pada target objektif yang kuantitatif akan
berusaha memiliki produktivitas yang tinggi demi mendapatkan reward yang
ditawarkan oleh perusahaan. Karyawan akhirnya termotivasi dan akan
memandang ini sebagai kesempatan dan memandang ini sebagai lingkungan
positif yang diciptakan oleh perusahaan (Alfes et al, 2013; Truss et al, 2013; Bal
& De Lange, 2015; Boon & Kalshoven, 2014), terutama dari productivity based
HRM practices ini.

83
Karyawan yang termotivasi akibat reward yang diberikan ini akan merasa
senang dan enerjik ketika berkerja (Gould-Williams, 2003; Lepak & Snell, 1999;
Whitener, 2001). Selain itu, komponen dari productivity based HRM practices
juga akan mendorong karyawan untuk meningkatkan work engagement dari
karyawan. Training yang dilakukan misalnya, yang bertujuan untuk berfokus
untuk meningkatkan pengalaman kerja, kinerja dan produktivitas karyawan akan
membuat karyawan merasa kompeten dan paham secara penuh terhadap
pekerjaannya. Akibatnya, karyawan menjadi lebih terlibat pada pekerjaannya
karena merasa bahwa mereka kompeten setelah mendapatkan training.
Karena karyawan memiliki tingkat pendidikan yang rendah (mayoritas

hanya tamat SD dan tidak tamat SD), proses pencapaian tingkat kompeten ini
lebih mudah dicapai setelah training dikarenakan productivity based HRM
practices mengedepankan pekerjaan yang sederhana dan mudah dipahami bagi
karyawan (terlihat dari jawaban karyawan di kuesioner yang menyatakan rata-
ratanya menyatakan skor “tinggi”). Sehingga karyawan sebenarnya dalam
prosesnya mudah untuk mencapai work engagement yang tinggi. Ini dibuktikan
dengan nilai mean dari variabel productivity based HRM practices yang bernilai
3,626984 dan masuk dalam kategori “tinggi” dan nilai mean dari variabel work
engagement yang bernilai 3,972222 dan juga masuk dalam kategori “tinggi”.
Kembali lagi dalam bahasan reward, reward yang ditawarkan productivity

based HRM practives dapat berupa object resources sepeerti kompensasi (Karen
et al, 2009; Lepak & Snell, 2002). Demi mengejar kompensasi ini karyawan akan
lebih terlibat dengan pekerjaannya agar mendapatkan reward yang dijanjikan
sehingga pada akhirnya pengaruh dari productivity based HRM practices ini akan
positif terhadap work engagement. Semakin baik diterapkannya productivity
based HRM practices pada sebuah perusahaan maka tingkat work engagement
karyawan akan semakin tinggi. Penjelasan ini sesuai dengan hasil yang
didapatkan.

84
4.10.3 Pengaruh work engagement terhadap affective commitment

Berdasarkan hasil yang didapat dari penelitian ini, ditunjukan bahwa
hipotesis yangmenyebutkan bahwa work engagement memiliki pengaruh positif
terhadap affective commitment yakni hipotesis 3 (tiga) diterima. Ini bisa dijelaskan
melalui fenomena gain spiral yang akan didapatkan dari karyawan ketika
karyawan memiliki work engagement yang tinggi dan fenomena lost spiral ketika
karyawan memiliki work engagement yang rendah.
Ketika karyawan memiliki work engagement yang tinggi, karyawan akan

menginvestasikan resource individunya terhadap organisasi. Resource individu
tersebut bisa berupa constructive resources mulai dari skills, pengetahuan hingga
pengalaman kerja maupun juga energies resource yang bisa berupa mood,
physical energy, cognitive energy dan juga waktu yang dimiliki karyawan ketika
berkerja. Melalui fenomena gain spiral, Resource yang diinvestasikan ini akan
diberikan timbal balik oleh perusahaan dengan berbagai macam bentuk resource.
Karyawan yang mendapatkan timbal balik resource ini akan menafsirkan positif
lingkungan kerja mereka dan ini akan berdampak pada bagaimana mereka
memandang organisasi. Dengan pandangan positif karyawan ini, karyawan akan
lebih berkomitmen terhadap organisasi. Karyawan akan senang menghabiskan
sisa waktu karirnya di organisasi tersebut karena investasi resource yang mereka
lakukan akan memunculkan fenomena gain spiral tadi. Ini ditunjukan dari nilai
mean variabel work engagement yang bernilai 3,972222 dan masuk dalam
kategori “tinggi” serta nilai mean variabel affective commitment yang bernilai
3,855159 dan juga masuk dalam kategori “tinggi”.
Sedangkan bagi karyawan yang memiliki work engagement yang rendah,

dia berarti juga hanya sedikit menginvestasikan resource individunya karena
kurang terlibat dalam pekerjaannya. Akibatnya karyawan yang memiliki work
engagement yang rendah akan mendapatkan resource yang lebih sedikit dari
organiaasi sebagai respon organisasi terhadap rendahnya keterlibatan kerja dari
karyawan tersebut. Ini disebut sebagai fenomena lost resource, fenomena dimana
karyawan semakin kehilangan kesempatan untuk mendapatkan resource

85
organisasidan bahkan juga bisa sampai gagal mempertahankan resource yang

dimiliki (Hobfoll, 1989; Brummelhuis & Bakker, 2012). Akhirnya, karyawan
akan memandang secara negatif organisasi dimana ia berkerja karena ia terus
menerus kehilangan kesempatan mendapatkan resource dan akhirnya karyawan
akan memiliki affective commitment yang rendah karena memandang organisasi
atau perusahaan dimana ia berkerja secara negatif tersebut.
4.10.4 Peran Mediasi dari Work Engagement, terhadap hubungan

antara Productivity based HRM practices dengan Affective Commitment
Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa hipotesis ke-empat ini
diterima yang menyatakan bahwa work engagement memediasi hubungan
signifikan positif antara productivity based HRM practices dan Affective
Commitment karyawan di PT. Alam Karya Sejahtera. Hasil ini dapat dijelaskan
dengan mekanisme berikut.
Pada dasarnya productivity based HRM practices, sesuai dengan

penjelasan-penjelasan sebelumnya akan memotivasi dan mendorong karyawan
untuk berproduktivitas maksimal dengan memberikan motivasi rewards apabila
karyawan berproduktivas secara maksimal. Dengan peran dari productivity based
HRM practices ini diharapkan karyawan akan berusaha untuk mendapatkan
rewards yang ditawarkan ini. Demi mendapatkan rewards yang ditawarkan oleh
organisasi, karyawan akan merespon dengan menginvestasikan resource individu
yang mereka miliki seperti constructive resources yang bisa berupa dari skills,
pengetahuan hingga pengalaman kerja maupun juga energies resource yang bisa
berupa mood, physical energy, cognitive energy dan juga waktu yang dimiliki
karyawan ketika berkerja. Investasi resource ini akan meningkatkan keterlibatan
kerja karyawan terutama melalui energy resources karena erat kaitannya dengan
work engagement (Boon & Kalshoven, 2014; Salanova et al, 2012).
Dengan mekanisme gain spiral yang diusung oleh conservation of

resource theory, karyawan akan cenderung berusaha untuk terus mendapatkan,
mempertahankan resource yang didapatkan (Hobfoll, 1989; Brummelhuis &
Bakker, 2012). Karena ingin tetap mendapatkan dan mempertahankan resource,

86
karyawan akan lebih memilih untuk tetap bertahan di organisasi. Karyawan yang
meningkatkan keterlibatan kerjanya akan mendapatkan resource yang ditawarkan
organisasi melalui productivity based HRM practices dan pada akhirnya akan
memandang lingkungan organisasi dimana ia berkerja secara positif. Pandangan
positif ini ditambah keinginan karyawan untuk bertahan demi mendapatkan dan
mempertahankan resource akan mengarahkan karyawan pada affective
commitment (Boon & Kalshoven, 2014; Gould-Williams, 2003; Lepak & Snell
1999; Whitener, 2001). Ini sudah terbukti dari lama kerja karyawan yang
mayoritasnya berada di angka di atas 7 tahun. Mayoritas dari karyawan yang kerja
di atas 7 tahun bahkan sudah berkerja mencapai 13 tahun lamanya (sudah berkerja
dari awal perusahaan ini berdiri).
Karena baik pengaruh langsung dan peran mediasi hipotesisnya sama-

sama diterima, maka peran mediasi ini adalah mediasi parsial.
4.10.5 Peran Moderasi dari dari Individual Task Proficiency terhadap

pengaruh productivity based HRM practices terhadap work engagement
Dari hasil yang dijelaskan sebelumya, terlihat bahwa hipotesis ke-5
(kelima) yang menyatakan bahwa “Individual task proficiency akan memoderasi
hubungan antara Productivity based HRM practices pada work engagement.” ini
signifikan namun arah moderasinya bukan memperlemah sehingga hipotesis ini
ditolak. Hasil ini berbeda dengan penelitian acuan yang merupakan penelitian
Boon & Kalshoven (2014). Di jurnal acuan yang digunakan (Boon & Kalshoven,
2014) di dapatkan hasil bahwa individual task proficiency-nya memperlemah
hubungan antara high commitment HRM practices dengan work engagement.
Sedangkan individual task proficiency berdasarkan hasil penelitian ini adalah
memperkuat hubungan antara productivity based HRM practices dengan work
engagement.
Berdasarkan prinsip gain spiral, karyawan dengan atau yang memiliki

resource lebih banyak akan lebih mudah mendapatkan resource di masa yang
akan datang. Karyawan yang memiliki resource lebih banyak seperti constructive
resources yang bisa berupa dari skills, pengetahuan hingga pengalaman kerja

87
maupun juga energies resource yang bisa berupa mood, physical energy, cognitive
energy dan juga waktu yang dimiliki karyawan ketika berkerja akan sangat
membantu karyawan dalam melibatkan diri lebih banyak pada pekerjaannya dan
memenuhi tugas-tugas dan tanggung jawab, maupun tugas-tugas tambahan
mereka saat mereka berkerja. Dengan memiliki resource yang lebih ini, karyawan
akan menginvestasikan resource yang dimiliki ini demi mendapatkan resource
dari organisasi (contextual resources) seperti kesejahteraan yang salah satunya
diberikan melalui sistem kompensasi yang disediakan productivity based HRM
practices.
Dengan investasi resource dan mekanisme productivity based HRM

prasctices yang baik dan diterapkan secara benar, karyawan yang
menginvestasikan resource baik yang sudah dimilikinya sebagai resource individu
maupun yang disediakan oleh organisasi akan lebih terlibat pada pekerjaannya
dan mendapatkan resource yang disediakan organisasi lebih banyak. Sesuai
penjelasan conservation of resource theory (Hobfoll, 1989) karyawan yang
mendapatkan resource ini pastinya akan tidak ingin kehilangan akses terhadap
resource ini dan terus mempertahankannya. Karyawan yang ingin
mempertahankan akses terhadap resource ini pastinya harus terus melibatkan diri
pada pekerjaannya dengan baik dan tetap berkomitmen pada organisasi (Boon &
Kalshoven, 2014). Dengan productivity based HRM yang diterapkan secara baik
dan benar, karyawan dengan individual task proficiency yang tinggi akan terus
mampu melibatkan diri pada pekerjaannya (memiliki work engagement yang
tinggi) pada pekerjaannya sehingga karyawan akan mendapatkan perlakuan yang
positif dan akan membuat karyawan memandang organisasi secara positif.
Pandangan yang positif ini pada akhirnya akan memunculkan affective
commitment pada karyawan terhadap organisasi.
Dari fenomenanya sendiri, juga sangat dibuktikan bahwa yang bertahan

kerja lebih dari 7 tahun mayoritas adalah karyawan divisi harvesting, umum,
manuring, upkeep, security & Pembantu Keamanan yang handal dan
berpengalaman (memiliki individual task proficiency yang tinggi) terbukti dari

88
nilai individual task proficiency mereka yang tergolong “tinggi” yakni dengan
mean 3,876984. Selain itu, untuk karyawan yang memiliki individual task
proficiency yang rendah pada fenomena di perusahaan ini tidak memanfaatkan
motivasi yang diberikan melalui rewards yang ditawarkan organisasi dan pada
banyak kasus di PT. Alam Karya Sejahtera ini tidak akan mampu untuk memiliki
work engagement yang tinggi sehingga resource yang didapatkan organisasi lebih
sedikit dan pada akhirnya tidak memandang positif organisasi dimana mereka
berkerja. Dampaknya mereka tidak bertahan lama pada organisasi tersebut.
Karyawan yang memiliki individual task proficiency yang rendah ini tidak
memiliki pandangan yang positif pada organisasi atau perusahaan dikarenakan
gagal mendapatkan resource yang dibutuhkan dan diinginkan.
Productivity based HRM practices juga disisi lain tidak berfokus pada
hubungan jangka panjang pada karyawan (Lepak & Snell, 2002), HRM practices
dengan konfigurasi ini hanya fokus pada produktivitas dari karyawan. Sehingga
apabila karyawan tidak termotivasi pada rewards yang dan tidak terlalu
melibatkan diri pada pekerjaan, perusahaan tidak akan segan-segan untuk
memberhentikan karyawan tersebut (karena perusahaan tidak berfokus pada
pengembangan karyawan jangka panjang, dan training sudah diberikan semua
diawal serta dirasa cukup untuk berkerja pada pekerjaan dengan job desk yang
sederhana, terutama dalam kasus di objek perusahaan ini). Ini terlihat dari mean
variabel individual task proficiency yang masuk dalam kategori tinggi, dan
bernilai 3,876984. Selain itu, nilai mean dari work engagement yang bernilai
3,972222.
Intinya, productivity based HRM practices akan terus mempertahankan

dan memberikan akses seluas-luasnya pada karyawan dengan individual task
proficiency tinggi, tapi tidak pada karyawan yang memiliki individual task
proficiency yang rendah karena sudah diberikan training diawal dan ditambah
fakta bahwa pekerjaan yang dilakukan karyawan sederhana (terbukti dari nilai
pernyataan ini sebesar 3,52381 yang masuk dalam kategori tinggi). Sehingga
karyawan dengan individual task proficiency yang rendah akan memiliki

89
pandangan negatif pada perusahaan karena tidak merasa diperlakukan dengan

baik, tidak terlalu melibatkan diri dalam pekerjaan (work engagementnya rendah)
sehingga faktor comfort untuk memunculkan affective commitment tidak akan
muncul.
Dari hasil penelitian pada objek penelitian ini, didapatkan bahwa pada
productivity based HRM practices, kasusnya akan berbeda dengan high
commitment based HRM practices yang diteliti oleh Boon & Kalshoven (2014).
Pada penelitian Boon & Kalshoven (2014), karyawan dengan individual task
proficiency yang tinggi akan melemahkan pengaruh high commitment productivity
based HRM practices terhadap work engagement. Hal ini sesuai dengan
penjelasan Boon dan Kalshoven (2014) sendiri yang menyebutkan bahwa ketika
karyawan memiliki indivdual task proficiency yang tinggi, karyawan tersebut
akan tidak terlalu bergantung pada high commitment based HRM practices
sehingga akan melemahkan pengaruhnya. Ini dikarenakan karyawan dengan
individual task proficiency tinggi sudah memiliki resource yang dimiliki sehingga
tidak terlalu bergantung lagi pada high commitment based HRM practices untuk
mendapatkan resource organisasasi lagi.
Sebaliknya, karyawan yang memiliki individual task proficiency yang

rendah akan kehilangan akses terhadap resource sehingga lebih membutuhkan
high commitment based HRM practices. Untungnya, high commitment based
HRM practices berfokus pada pengembangan jangka panjang karyawan (Lepak &
snell, 2002; Boon & Kalshoven, 2014) sehingga karyawan yang memiliki
individual task proficiency yang rendah dapat didorong dengan training misalnya,
agar individual task proficiency-nya menjadi tinggi. Dari sini terlihat bahwa
karyawan dengan individual task proficiency yang rendah lebih bergantung pada
high commitment based HRM practices sehingga pengaruh high commitment
based HRM practices terhadap affective commitment menjadi lebih kuat pada
karyawan yang memiliki individual task proficiency yang rendah.
Dengan penjelasan ini, dapat dilihat bahwa perbedaan hasil ini

dikarenakan perbedaan konfigurasi HRM practices yang digunakan sebagai

90
variabel. Perbedaan ini akan mengarah pada perbedaan bagaimana perlakuan

HRM practices pada karyawan dan bagaimana konfigurasi ini memperlakukan
karyawan. Sehingga menghasilkan hasil penelitian yang berbeda antara penelitian
ini dengan penelitian Boon & Kalshoven (2014). Selain itu, dapat dilihat juga
bahwa peran individual task proficiency dalam penelitian ini berbeda/berubah jika
dibandingkan dengan jurnal acuan. Di jurnal acuan yang digunakan (Boon &
Kalshoven, 2014) di dapatkan hasil bahwa individual task proficiency-nya
memperlemah hubungan antara high commitment HRM practices dengan work
engagement. Sedangkan individual task proficiency berdasarkan hasil penelitian
ini adalah memperkuat hubungan antara productivity based HRM practices
dengan work engagement.

91
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil dari pengolahan data dari penelitian ini yang bertujuan
untuk meneliti bagaimana pengaruh productivity based HRM practices terhadap
affective commitment yang dimediasi oleh work engagement dan dimoderasi oleh
individual task proficiency didapatkanlah hasil berikut ini:
1. Productivity based HRM practices berpengaruh positif signifikan terhadap

2. Productivity based HRM practices berpengaruh positif signifikan terhadap
work engagement.
3. Work engagement berpengaruh positif signifikan terhadap affective
commitment.
4. Work engagement memediasi pengaruh positif signifikan productivity
based HRM practices terhadap affective commitment
5. Individual task proficiency dapat memoderasi dan memperkuat pengaruh
positif signifikan productivity based HRM practices terhadap work
engagement. Peran invidual task proficiency memperkuat (kebalikan dari
memperlemah) dari penelitian ini.
5.2 Saran
5.2.1 Saran untuk perusahaan

Sangat penting bagi perusahaan untuk tetap terus menjaga agar karyawan
mau menginvestasikan resource-nya demi membantu perusahaan dalam mencapai
tujuan dan visi misi perusahaan.).
1. Agar perusahaan dapat memaksimalkan potensi karyawan, perusahaan

perlu memahami dua jenis personal resources yang dimiliki karyawan
dan perusahaan diharapkan dapat mengidentifikasi personal resources
manakah yang kurang dimiliki karyawan sehingga perusahaan dapat

92
memotivasi karyawan dan memaksimalkan potensi karyawan dengan

meningkatkan resources yang kurang tersebut.
2. Productivity based HRM practices yang diterapkan perusahaan objek
sudah baik sehingga penerapan ini perlu terus dipertahankan agar
karyawan tetap memiliki pandangan positif pada perusahaan yang
memunculkan rasa affective commitment pada karyawan.
3. Selain itu, productivity based HRM practices yang diterapkan
perusahaan objek sudah dapat memunculkan work engagement yang
baik dari sisi karyawan dengan cara memotivasi karyawan melalui
reward yang ditawarkan oleh producitvity based HRM practices.
Kondisi ini perlu dipertahankan agar dapat terus meningkatkan dan
memunculkan keterlibatan kerja karyawan dengan baik.
4. Individual task proficiency karyawan sudah baik dan sangat mumpuni
untuk saat ini, dibuktikan dengan fakta di objek penelitian yang
menunjukan bahwa karyawan mayoritas memenuhi standar kinerja
yang ditetapkan dan memenuhi pekerjaan sesuai yang diharapkan. Ini
juga dibantu dengan job design yang sederhana dan mudah dipahami
bagi karyawan karena perusahaan menerapkan productivity based
HRM practices. Pola ini juga sebaiknya dipertahankan apabila
karyawan baru ada yang masuk dengan menerapkan training dan tes
setelah training agar dapat mengukur kemampuan karyawan tersebut
dengan baik dan menciptakan karyawan dengan individual task
proficiency yang tinggi.
5. Individual task proficiency diharapkan ditingkatkan lagi bagi

perusahaan agar karyawan memiliki work engagement yang tinggi dan
affective commitment yang tinggi berdasarkan hasil penelitian ini. Ini
juga supaya perusahaan tidak mengeluarkan dana yang banyak untuk
merekrut karyawan berulang kali dan juga men-training karyawan
secara berulang (karena karyawan baru dan banyaknya karyawan yang
resign akibat affective commitment yang rendah). Maka dari itu
penting sekali tingginya individual task proficiency bagi perusahaan.

93
5.1.2 Saran untuk Penelitian Selanjutnya

1. Penelitian ini menggunakan productivity based HRM practices sebagai
variabel independen. Pada penelitian selanjutnya, karena masih ada
beberapa model konfigurasi HRM practices maka dapat dilakukan
penelitian dengan menggunakan konfigurasi HRM practices yang lain
agar penelitian yang meneliti HRM practices semakin banyak dan
komprehensif.
2. Penelitian ini meneliti perusahaan objek di bidang perkebunan sawit.

Penelitian selanjutnya dapat meneliti dibidang perusahaan yang lain
agar penelitian mengenai HRM practices dapat semakin meliputi
berbagai objek dibidang perusahaan yang berbeda. Sehingga dapat
menemukan bagaimana dampak penerapan konfigurasi HRM practices
tertentu terhadap affective commitment. Semakin bervariasi objek yang
akan diteliti, akan semakin memperkaya pemahaman kita terhadap
bagaimana dampak penerapan konfigurasi HRM practices tertentu
terhadap affective commitment.
3. Penelitian selanjutnya sebaiknya meneliti di perusahaan dimana

karyawannya sangat mengerti terkait HRM dan teknis-teknis yang ada
didalam HRM. Hal ini dikarenakan, HRM practices merupakan
variabel yang sangat terkait dengan teknis dan seringkali karyawan
pada level-level tertentu atau pada industri tertentu tidak mengerti
HRM practices. Maka dari itu, penelitian selanjutnya tidak meneliti
Blue-Collar Worker (kelas pekerja yang melakukan pekerjaan rutin
and biasanya terkait dengan pekerjaan fisik).
4. Sebagai tambahan, sebaiknya untuk penelitian selanjutnya juga bisa

meneliti di industri/lembaga lain, seperti pemerintahan, perusahaan
jasa, hingga perusahaan konsultan. Serta menghindari untuk meneliti
Blue-Collar Worker seperti di poin saran sebelumnya dikarenakan
Blue Collar Worker seringkali tidak memahami teknis-teknis dari

94
HRM practices sehingga pemahamannya kurang terkait HRM

practices.
5.1.3 Keterbatasan Penelitian

1. Penelitian ini meneliti work engagement dan affective commitment dari
sisi karyawan, karyawan sendiri yang menjawab pernyataan-pernyataan
dari kuesioner sehingga ada kemungkinan jawaban karyawan bias dan
subjektif (cenderung melebih-lebihkan). Ini dikarenakan karyawan takut
jawabannya akan diberikan kepada perusahaan, sehingga karyawan akan
cenderung memilih “opsi” yang aman ketika menjawab pernyataan-
pernyataan yang terkait dengan variabel-variabel ini.
2. Penelitian ini memiliki jumlah sampel yang cukup kecil yakni 63

sampel dari 168 populasi. Jumlah sampel ini lebih kecil dari jumlah
sampel yang diukur dalam penelitiannya Boon & Kalshoven (2014)
sebagai jurnal acuan utama. Penelitian tersebut meneliti dengan sampel
270 karyawan dan 151 supervisor.
3. Para responden menjawab pertanyaan kuesioner bukan dengan langsung

menjawab di kuesionernya, tetapi peneliti berkeliling ke masing-masing
responden dan menerjemahkan isi dari kuesioner dengan bahasa daerah
setempat dan dengan penjelasan tambahan agar para responden mengerti
maksud dari pernyataan dari kuesioner. Hal ini dilakukan karena para
responden memiliki pendidikan yang cukup rendah sehingga memiliki
pemahaman bahasa Indonesia yang cukup rendah (mayoritas tidak tamat
SD).
4. Proses penerjemahan pernyataan kuesioner ini juga bisa memunculkan

kesalahan penerjemahan dari peneliti seiring dengan adanya “penjelasan
tambahan” yang perlu dijelaskan agar responden paham maksud dari
pernyataan kuesioner tersebut.

95
DAFTAR PUSTAKA
Agarwala, Tanuja (2003). Innovative human resource practices and
organizational commitment: an empirical investigation. International
Journal of Human Resource Management. 14(2). 175-197.
Aguinis, H. and Kraiger, K. (2009). Benefits of training and development for
individuals and teams, organizations, and society, Annual Review of
Psychology, 60, 451-474.
Alfes, K., Shantz, A., Truss, C., & Soane, E. (2013a). The link between perceived
human resource management practices, engagement and employee
behaviour: A moderated mediation model. The International Journal of
Human Resource Management, 24(2), 330–351.
Arrowsmith, J., & Parker, J. (2013). The meaning of ‗employee engagement‘for
the values and roles of the HRM function. The International Journal of
Human Resource Management, 24(14), 2692-2712.
Arthur, J. B. (1994). Effects of human resource systems on manufacturing
performance and turnover. Academy of Management Journal, 37, 670–
687.
Bakker, A. B. (2009). Building engagement in the workplace. In C. Cooper & R.
Burke (Eds.), The peak performing organization, 50–72. Oxon, UK:
Routledge.
Bal, P. M., & De Lange, A. H. (2015). From flexibility human resource
management to employee engagement and perceived job performance
across the lifespan: A multisample study. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 88(1), 126–154.
Bartlett, K. R. (2001), ―The relationship between training and organizational
commitment: a study in the health care field‖, Human Resource
Development Quarterly, 12(4), 335-352.
Bei, Bonnie Y., Carolyn P.E., (2005). Human resource management practices and
affective organizational commitment: A comparison of Chinese employees

96
in a state-owned enterprise and a joint venture. Asia Pacific Journal of

Human Resources, 43(3). 415-432.
Benkhoff, Birgit (1997) Ignoring Commitment Is Costly: New Approaches
Establish the Missing Link Between Commitment and Performance.
Human Relations. 50: 6, 1997.
Blau J. Gary. (1988). Further Exploring the Meaning and Measurement of Career
Commitment, Journal of Vocational Behavior, 32, 284-297
Boon, Corine., Karianne Kalshoven. (2014). How High-Commitment HRM
Relates To Engagement And Commitment: The Moderating Role of Task
Proficiency. Human Resource Management, 53 (3). 403–420.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. 1993. Expanding the crite- rion domain to
include elements of contextual performane. 10, 71-98.
Bowles D, Cooper C (2009). Employee morale: Driving performance in
challenging times. Palgrave Macmillan. New York.
Brooke PP, Russell DW, Price JL. (1988). Discriminant validation of measures of
job satisfaction, job involvement, and organizational commitment. Journal
of Applied Psychology, 73,139-145.
Brown GW, Andrews B, Harris T, Adler Z, Bridge L. (1986). Social support, self-
esteem and depression. Psychol Med, 16, 813-831
Buchanan, B. (1974) Government managers, business exec- utives, and
organizational commitment. Public Administration Review, 35, 339-347.
Chatman, Jennifer A. (1991). Matching people and organizations: Selection and
socialization in public accounting firms. Administrative Science Quarterly,
36, 459-484.
Chen, C.-J. and Huang, J.-W. (2009), Strategic human resource practices and
innovation performance. The mediating role of knowledge management
capacity, Journal of Business Research, 62(1), 104-14.
Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007). Work engagement: A meta-analytic

review and directions for research in an emerging area. Academy of
Management Proceedings: 1-6.

97
Collins, C. J., & Smith, K. G. (2006). Knowledge exchange and combination: The
role of human resource practices in the performance of high-technology
firms. Academy of Management Journal, 49(3), 544−560.
Cohen, Louis. Lawrence Manion and Keith Morrison. 2007. Research Methods In
Education. Sixth Edition. Routledge Taylor & Francis E-Library. USA and
Canada. 638.
Demerouti, E., Bakker. A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli. W. B. (2001). The job
demands-resources model of bumout. Journal of Applied Psychology, 86,
499-512.
Dreher, G. F. (1982). The role of performance in the turnover process. Academy
of Management Journal, 25, 137–147.
Eby, L.T., Freeman, D.M., Rush, M.C., and Lance, C.E. (1999), ‗Motivational
Bases of Affective Organizational Commitment: A Partial Test of an
Integrative Theoretical Model,‘ Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 72(4), 463– 483.
Eisenberger, R., Rhoades, L., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the
organization: The contribution of perceived organizational support.
Journal of Applied Psychology, 86, 825–836.
Evans, W. R., & Davis, W. D. (2005). High-performance work systems and
organizational performance: The mediating role of internal social
structure. Journal of Management, 31: 758–775.
Falgares, G. Scrima, F., Lorito, L., Parry, E., (2013). The mediating role of work
engagement on the relationship between job involvement and affective
commitment. The International Journal of Human Resource Management,
25(15), 2159–2173.
Ganesan, S., dan Weitz, B.A. (1996), The Impact of Staffing Policies on Retail
Buyer Job Attitudes and Behaviors, Journal of Retailing, 72(1), 31–56.

98
Geladi, P. and Kowalski, B.P. (1986) Partial least-squares regression A tutorial.

Analytica Chimica Acta, 185(1), 1-17.
Ghozali, Imam. (2007). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS,

Universitas Diponogoro, Semarang.
Gould-Williams, J. (2003). The importance of HR practices and workplace trust

in achieving superior performance: A study of public-sector organizations.
International Journal of Human Resource Management, 14, 28–54.
Griffin, M. A., Neal, A., & Parker, S. K. (2007). A new model of work role
performance: Positive behavior in uncertain and interdependent contexts,
Academy of Management Journal, 50, 327–347.
Guest, D. E. (1999). Human resource management— The worker‘s verdict.

Human Resource Management Journal, 9, 5–25.
Guzzo, R. A., & Noonan, K. A. (1994). Human resource practices as
communications and the psychological contract. Human Resource
Management, 33, 447–462.
Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., & Aholaa, K. (2008). The job demands-
resources model: A three-year cross-lagged study of burnout. Work &
Stress, 22(3), 224 -241.
Hamed, S. S. (2010). Antecedents and Consequences of Employees
Empowerment. Management Review: An International Journal, 5(1), 64-
94.
Hanaysha, Jalal. (2016). Examining the Effects of Employee Empowerment,
Teamwork, and Employee Training on Organizational Commitment.
Procedia - Social and Behavioral Sciences, 229, 298 – 306
Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources. American Psychologist. 44.
513–524.
Hobfoll, S. E. (2001). The Influence of Culture, Community, and the Nested-Self
in the Stress Process: Advancing Conservation of Resources Theory.
Applied Psychology. 50(3). 337–421.

99
Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on

turnover, productivity, and corporate fi nancial performance. Academy of
Management Journal. 38. 635–672.
Hunter, Karen H., Ian R. Gellatlya., Luanne G. Currie dan P. Gregory Irving.
HRM practices and organizational commitment profiles, The International
Journal of Human Resource Management, Vol. (20)4, 869–884.
Jackson, S. E., Schuler, R. S., & Rivero, J. C. (1989). Organizational

characteristics as predictors of personnel practices. Personnel
Psychology, 42, 727–786.
Janssens, M., & Steyaert, C. (2009). HRM and performance: A plea for reflexivity
in HRM studies. Journal of Management Studies, 46(1), 143–155
Jiang, K., Lepak, D. P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., & Winkler, A. (2012).
Clarifying the construct of human resource systems: Relating human
resource management to employee performance. Human Resource
Management Review, 22, 73–85.
Joarder, Mohd H.R., Mohammad Sharif Y., K. Ahmed. (2011). Mediating Role of
Affective Commitment in HRM Practices and Turnover Intention
Relationship: A Study in a Developing Context. Business and Economics
Research Journal, 2(4), 135-158.
John, P., David, J., Lynne, H., & Laryssa, T. (2002). Affective, continuance, and
normative commitment to the organization: A meta-analysis of
antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational
Behavior, 61, 20-52.
Kahn, W.A.: 1992, To be fully there: Psychological presence at work, Human
Relations, 45, 321–349.
Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: A study of
commitment mechanisms in Utopian communities. American Sociological
Revietc, 33, 499-517.
Kanungo, R.N.: 1982, Measurement of job and work involvement, Journal of
Applied Psychology, 67, 341–349.

100
Kehoe, R. R., & Wright, P. M. (2013). The impact of high performance human
resource practices on employees‘ attitudes and behaviors. Journal of
Management, 39, 366–391.
Kibeom Lee, Natalie J. Allen, dan John P. Meyer .(2001). The Three-Component
Model of Organisational Commitment: An Application to South Korea.
Applied Psychology: An International Review, 50 (4), 596-614.
Koch, M. J., & McGrath, R. G. (1996). Improving labor productivity: Human

resource management policies do matter. Strategic Management Journal,
17(5), 335-354.
Koster, F. (2011). Able, willing, and knowing: The effects of HR practices on

commitment and effort in 26 European countries. International Journal of
Human Resource Management, 22, 2835–2851.
Kuvaas, B. (2008). An exploration of how the employee–organization relationship
affects the linkage between perception of developmental human resource
practices and employee outcomes. Journal of Management Studies, 45, 1–
25.
Lawler, E. E., & Porter, L. W. (1967). The effect of performance on job
satisfaction. Industrial Relations, 7(1), 20–28.
Lee, Jaeyoon., Young Woo S., Minhee K., Seungwoo K. and In-Jo Park., (2018).
Relative Importance of Human Resource Practices on Affective
Commitment and Turnover Intention in South Korea and United States.
Original Research, 9, 669-670.
Lee, Sang M. (1971). An empirical analysis of or ganizational identification.
Academy of Management Journal, 14: 213-226.
Lepak, D. P., & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a
theory of human capital allocation and development. Academy of
Management Review, 24, 31–48.

101
Lepak, D. P., & Snell, S. A. (2002). Examining the human resource architecture:
The relationships among human capital, employment, and human resource
confi gurations. Journal of Management,28, 517–543.
Liao, H., Toya, K., Lepak, D. P., & Hong, Y. (2009). Do they see eye to eye?
Management and employee perspectives of high-performance work
systems and infl uence processes on service quality. Journal of Applied
Psychology, 94, 371–391.
Llorens, S., Bakker, A. B., Schaufeli, W., & Salanova, M. (2006). Testing the
robustness of the job demands and resources model. International Journal
of Stress Management, 13(3), 378-391.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). Work motivation: The high performance
cycle. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.
Ma Prieto, I., & Pilar Perez-Santana, M. (2014). Managing innovative work
behavior: the role of human resource practices. Personnel Review, 43(2),
184-208.
Mackay, M. M., Allen, J. A., & Landis, R. S. (2016). Investigating the

incremental validity of employee engagement in the prediction of employee
effectiveness: A meta-analytic path analysis. Human Resource
Management Review, 27(1), 108–120.
Mahmud, (2011). Metode Penelitian Pendidikan. Bandung: Pustaka Setia.
Mauno, S., Kinnunen, U., & Ruokolainen, M. (2007). Job demands and resources
as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of
vocational behavior, 70(1), 149-171.
Meyer, J. P. & Allen, N. J. (1987). A longitudinal analysis of the early
development and consequences of organizational commitment. Canadian
Journal of Behavioural Science, 19, 199-215.
Meyer, J. P., Paunonen, S. V, Gellatly, I. R., Goffin, R. D., & Jackson, D. N.
(1989). Organizational commitment and job performance: It's the nature
of the commitment that counts. Journal of Applied Psychology, 74,152-
156.

102
Meyer, J. P. and N. J. Allen (1991), A Three-Component Conceptualization of

Organizational Commitment, Human Resource Management Review, 1,
61-68.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations

and occupations: Extension and test of a three-component
conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538–551
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory,

research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage.
Meyer, John. P, Thomas E. Becker, & Christian Vandenberghe. (2004). Employee

Commitment and Motivation: A Conceptual Analysis and Integrative
Model. Journal of Applied Psychology, 89(6), 991–1007.
Meyer, John. P, David J. Stanley, Lynne Herscovitch, dan Laryssa Topolnytsky

(2002). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the
Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and
Consequences. Journal of Vocational Behavior. 61. 20–52.
Meyer, John. P, Catherine A. Smith. (2009). HRM Practices and Organizational

Commitment: Test of a Mediation Model, Canadian Journal of
Administrative Sciences Revue canadienne des sciences de
I'administration, (4)3, 19-33.
Miao, Q., Newman, A., Sun, Y., dan Xu, L. (2013), „What Factors Influence the
Organizational Commitment of Public Sector Employees in China? The
Role of Extrinsic, Intrinsic and Social Rewards,‘ The International
Journal of Human Resource Management, 24(17), 3262–3280.
Mondy, R.W. (2010), Human Resource Management, 11th ed., Pearson/Prentice

Hall, Upper Saddle River, NJ.
Mottaz, Clifford J. (1988). ―Determinants of Organizational Commitment,‖

Human Relations, 41(6): 467-482.

103
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R. (1982). Employee–organization

linkages. San Diego, CA: Academic Press.
Muneer, S., Iqbal, S. M. J., Rehman, S. U. dan Long, C. S. (2014). An

Incorporated Structure of Perceived Organizational Support, Knowledge-
Sharing Behavior, Organizational Trust and Organizational Commitment:
A Strategic Knowledge Management Approach. Pakistan Journal of
Commerce and Social Sciences, 8(1), 42- 57
Neuman, W. (2014). Social Research Methods: Qualitative and Quantitative
Approaches Seventh Edition. Assex: Pearson Education Limited.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B. and Wright, P.M. (2008). Human
Resource Management – Gaining a Competitive Advantage, 6th ed.,
McGraw-Hill, New York, NY.
Ogilvie. J. R. (1986). The role of human resource management practices in
predicting organizational commitment. Group and Organization Studies,
11. 335-359
Parry, G. (1986). Paid employment, life events, social support, and mental health
in working class mothers. Journal of Health and Social Behavior, 27, 193-
208.
Paul, A., Blau, G., & St. John, N. (1993). On developing a general index of work
commitment. Journal of Vocational Behavior, 42, 298–314
Pearlin, L. I., & Schooler, C. (1978). The structure of coping. Journal of Health
and Social Behavior, 19, 2-21.
Piccolo RF, Colquitt JA. (2006). Transformational leadership and job behaviors:
The mediating role of core job characteristics. Academy of Management
Journal, 49, 327–340.
Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-
performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human
Resource Management Journal, 17(1), 3–20.

104
Randall, D. (1990). `The consequences of organizational commitment:

methodological investigation'. Journal of Organizational Behavior, 11,
361-78.
Rhodes, S., & Steers, R. (1981) Conventional versus worker owned organizations.
Human Relations, 34, 1013-103.
Rich, B. L., Lepine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement:
Antecedents and effects on job performance. Academy of Management
Journal, 53(3), 617–635.
Robinson S,., Barnes, D. C., Collier, J. E.,. (2014). Customer delight and work
engagement. Journal of Services Marketing, 28(5), 380–390.
Rosenbanm, M., & Smira, K. B. (1986). Cognitive and personality factors in the
delay of gratification of hemodiaiysis patients. Journal of Personality and
Social Psychology, 51, 357-364.
Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton, NJ:
Princeton University Press.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.
Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.
Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J. (2005). Linking organizational resources and
work engagement to employee performance and customer loyalty: The
mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217–
1227.
Sanders, K., L. Dorenbosch., Renee D. R., (2006). The impact of individual and
shared employee perceptions of HRM on affective commitment. Personnel
Review, 37(4), 412-425.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The
measurement of engagement and burnout: A two-sample confirmatory
factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
Schaufeli WB, Baker AB. (2004). Job demands, job resources, and their
relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal
of Organizational Behavior, 25, 293–315.

105
Scholl, R. W. 1981. ―Differentiating Commitment From Expectancy as a

Motivating Force.‖ Academy of Management Review 6: 589-599.
Simbula S, Guglielmi D. (2013). I am engaged, I feel good, and I go the extra-
mile: reciprocal relationships between work engagement and
consequences. Journal of Work and Organizational Psychology, 29(3):
117–125.
Swann, W. B., Jr., & Read, S. J. (1981). Self-verification processes: How we
sustain our self-conceptions. Journal of Experimental Social
Psychology,17, 351-372.
Ten Brummelhuis, L. L., & Bakker, A. B. (2012). A resource perspective on the
work–home interface: The work–home resources model. American
psychologist, 67(7), 545.
Todd, S., dan Kent, A. (2009), A Social Identity Perspective on the Job Attitudes
of Employees in Sport, Management Decision, 47(1), 173–190.
Truss, C., Soane, E. C., Rees, C., Alfes, K., & Gatenby, M. (2013). The
relationship between line manager behavior, perceived HRM practices,
and individual performance: Examining the mediating role of engagement.
Human Resource Management, 52(6), 839–859.
Van Dyne, L., & LePine, J. A. 1998. Helping and voice extra-role behaviors:
Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management
Journal, 41: 108–119.
Wheeler, A. R., Halbesleben, J. R. B., & Shanine, K. (2013). Exploring the
Middle Range of Person-Environment Fit Theories through a
Conservation of Resources Perspective, Organizational Fit, 170–194.
Whitener, E. M. (2001). Do ‗high commitment‘ human resource practices affect
employee commitment? A cross-level analysis using hierarchical linear
modeling. Journal of Management, 27, 515–535.
Wieklund, R. A., & Gollwitzer, P. M. (1982). Symbolic self-completion. Hillsdale,
N J: Erlbaum.
Wiener, Y. 1982. “Commitment in Organizations: A Normative View.” Academy
of Management Review 7: 418-428.

106
Worden, J. W., & Sobel, H. J. (1978). Ego strength and psychosocial adaptation
to cancer. Psychosomatic Medicine, 40, 585-592.
Wu, P.-C., & Chaturvedi, S. (2009). The role of procedural justice and power
distance in the relationship between high performance work systems and
employee attitudes: A multilevel perspective. Journal of Management, 35,
1228–1247.
Yang, F., Liu, J., Huang, X., Qian, J., Wang, T., Wang, Z., & Yu, H. (2018). How
supervisory support for career development relates to subordinate work
engagement and career outcomes: The moderating role of task
proficiency. Human Resource Management Journal, 28, 496–509.
Yulianti, P. 2015. Komitmen organizational perspektif : Konsep dan
Empiris.Jurnal studi management dan bisnis 2(1), 52-62
Yulianti, P.,& Puteri, EAH., (2016). Peran mediasi affective commitment pada
hubungan procedural justice, perceived organizational support dengan
employee engagement. Jurnal Ilmu Ekonomi dan Sosial. Vol.7, No 1, pp. 14
-27.

107
LAMPIRAN
LAMPIRAN A-1 FORM KUESIONER YANG HANYA DIISI OLEH
KARYAWAN
Kuesioner Skripsi
A. Data Karakteristik Responden
Nama: ............................................................................................
Usia: ...............................................................................................
Divisi/Bagian: ................................................................................
Tingkat pendidikan terakhir: TK/SD/SMP/SMA/D1/D3/D4/S1/S2 (Lingkari

Salah Satu)
Jenis Kelamin: L/P (Lingkari Salah Satu)
Masa Kerja: ............ Tahun.
B. Petunjuk Pengisian
Pada kuesioner ini peneliti ingin mengukur jawaban responden/karyawan

dengan menggunakan metode Linkert, dimana dalam metode ini karyawan
diminta menjawab pernyataan dengan seberapa setuju/tidak setuju dengan
pernyataan yang diberikan. Dimohon Bapak/Ibu/Saudara/i menjawab pertanyaan
sesuai dengan ketentuan berikut:
1. Mohon memberikan tanda checklist/lingkaran/silang pada jawaban yang

anda anggap paling benar/sesuai.
2. Setiap pertanyaan hanya membutuhkan 1 (satu jawaban) saja.
3. Mohon memberikan jawaban yang paling sesuai/benar dengan jujur dan
objektif.
4. Kerahasiaan jawaban kuesioner ini dijamin sesuai dengan kode etik
penelitian dan tidak akan disebarluaskan.

108
5. Jawaban kuesioner ini hanya demi kepentingan skripsi dan tidak ada
kepentingan lain diluar dari penelitian skripsi.
6. Terdapat 5 pilihan/alternatif jawaban yang bernilai 1 (satu) hingga 5
(lima), yaitu:
a. STS : Sangat tidak Setuju
b. TS : Tidak Setuju
c. CS : Cukup Setuju
d. S : Setuju
e. SS : Sangat Setuju
C. Daftar Pernyataan
1. Productivity Based HRM Practices
No. Pertanyaan STS TS CS S SS
1. Pada saat pembukaan lowongan
pekerjaan di perusahaan dan jabatan
karyawan, banyak calon karyawan
yang mendaftar.
2. Banyak tes yang dilakukan saat
pendaftaran pekerjaan
(menggunakan seleksi berkas,
wawancara, dan tes kesehatan).
3. Program training (pelatihan) untuk
karyawan berfokus pada peningkatan
performa/ kinerja karyawan di posisi
jabatan saat ini.

karyawan berfokus untuk meningkatkan
pengalaman kerja karyawan.

karyawan difokuskan untuk meningkatkan
produktivitas karyawan.
(Bersambung)

109
(Sambungan)

6. Penilaian kinerja karyawan akan didasarkan
pada objektif (target) dan hasil yang dapat
dihitung (kuantitatif)
7. Penilaian kinerja karyawan akan didasarkan

pada prosedur, standar kinerja dan standar
perilaku karyawan yang juga akan menilai
kualitas output (hasil kerja karyawan).
8. Tujuan strategis dari penilaian kinerja

karyawan adalah untuk mengukur performa
karyawan dan efisiensi pekerjaan
karyawan.
9. Saya melakukan pekerjaan yang

terstandarisasi (melakukan pekerjaan yang
sama diantara karyawan yang memiliki
jabatan yang sama).
10. Saya melakukan pekerjaan yang sangat

sederhana.
11. Saya memahami pekerjaan apa saja yang

perlu saya lakukan setiap harinya
(melakukan pekerjaan yang terdefinisi
dengan baik).
12 Kompensasi (gaji) karyawan akan

didasarkan pada gaji tetap
13. Kompensasi (gaji) untuk karyawan juga

akan berdasarkan pada market wage (UMR
atau UMK).
(Bersambung)

110
(Sambungan)

14 Kompensasi (gaji) untuk karyawan juga
memiliki benefit tambahan seperti
tunjangan kinerja karyawan (premi dan
lembur).
15. Semakin lama karyawan berkerja

diperusahaan tersebut, kompensasi (gaji)
karyawan akan semakin tinggi.
2. Work Engagement
1. Saya merasa penuh energi di tempat kerja.
2. Saya merasa kuat ketika melakukan

pekerjaan saya.
3. Saya merasa ingin segera bekerja saat akan

berangkat kerja.
4. Saya merasa dapat/tahan bekerja dalam

waktu yang lama pada saat tertentu.
5. Saya merasa rajin dan ulet dalam bekerja.
6. Saya memiliki kemampuan bertahan dalam

tempat kerja meski kondisi tempat kerja
sedang kurang baik.
7. Saya merasa pekerjaan yang dilakukan
sangat penuh makna dan tujuan.
8. Saya merasa antusias dengan pekerjaan
yang saya lakukan.
9. Saya merasa pekerjaan ini mampu

menginsipirasi diri saya.
(Bersambung)

111
(Sambungan)

10. Saya merasa pekerjaan ini memberikan
kebanggaan buat saya.
11. Saya merasa waktu cepat berlalu saat

bekerja.
12. Saya sering berlarut-larut dalam berkerja.
13 Saya merasa giat dalam bekerja.
14. Saya merasa senang bekerja sehingga

seakan lupa dengan sekitar.
15 Saya merasa terbawa dalam pekerjaan

sehingga sering lupa dengan keadaan
sekitar.
16. Saya merasa sulit melepaskan diri dari

pekerjaan saya ini.
3. Affective Commitment
1. Saya akan sangat senang menghabiskan
sisa karir saya dengan perusahaan ini.
2. Saya senang mendiskusikan tentang

perusahaan dimana saya berkerja dengan
orang-orang di luar perusahaan ini.
3. Saya merasa seolah-olah masalah yang

dialami perusahaan ini juga menjadi
masalah saya sendiri.
5. Saya merasa seperti 'bagian dari keluarga'

di perusahaan ini.
(Bersambung)

112
(Sambungan)

6. Saya merasa 'terikat secara emosional'
7. Perusahaan ini sangat berarti secara pribadi

bagi saya.
8. Saya merasa memiliki rasa kepemilikan

yang kuat dengan perusahaan ini.

113
LAMPIRAN A-2 FORM KUESIONER YANG DIISI OLEH STAFF
Kuesioner Skripsi
D. Data Karakteristik Responden
Nama: ............................................................................................
Usia: ..............................................................................................
Divisi/Bagian: ...............................................................................

Salah Satu)
Masa Kerja: ........ Tahun.
A. Data Karakteristik Karyawan yang diukur (diambil dari kuesioner

yang diisi karyawan).
Nama: ............................................................................................
Usia: ..............................................................................................
Divisi/Bagian: ...............................................................................

Salah Satu)
Masa Kerja: .......... Tahun.
B. Petunjuk Pengisian
Pada kuesioner ini peneliti ingin mengukur jawaban responden/karyawan

dengan menggunakan metode Linkert, dimana dalam metode ini karyawan
diminta menjawab pernyataan dengan seberapa setuju/tidak setuju dengan

114
pernyataan yang diberikan. Dimohon Bapak/Ibu/Saudara/i menjawab pertanyaan

sesuai dengan ketentuan berikut:
1. Mohon memberikan tanda checklist/lingkaran/silang pada jawaban

yang anda anggap paling benar/sesuai.
2. Setiap pertanyaan hanya membutuhkan 1 (satu jawaban) saja.
5. Mohon memberikan jawaban yang paling sesuai/benar dengan jujur
dan objektif.
6. Kerahasiaan jawaban kuesioner ini dijamin sesuai dengan kode etik
penelitian dan tidak akan disebarluaskan.
Terdapat 5 pilihan/alternatif jawaban yang bernilai 1 (satu) hingga 5
(lima), yaitu:
f. STS : Sangat tidak Setuju
g. TS : Tidak Setuju
h. CS : Cukup Setuju
i. S : Setuju
j. SS : Sangat Setuju
C. Daftar Pernyataan
4. Individual Task Proficiency
1. Karyawan ini memenuhi tanggung jawab
yang ditentukan dalam deskripsi
pekerjaannya
2. Karyawan ini melakukan tugas seperti

yang diharapkan sebagai bagian dari
pekerjaan
3. Karyawan ini memenuhi ekspektasi kinerja

dan target kinerja harian.
4. Karyawan ini menyelesaikan tanggung

jawabnya ketika diberikan tanggung jawab
tambahan.

115
LAMPIRAN A-3 HASIL DOKUMENTASI PENGUMPULAN DATA

116

117

118

119

120

121

122

123

124

125

126

127

128

129

130
Lampiran A-4: Pertanyaan & Jawaban Pre-Eliminary Study
1. Peneliti: Ini pak, nak nanyak ini. Berape lah ye pak jumlah urang keluar
perusahaen ini setahon kemarik? (Ini Pak, ingin bertanya ini. Berapa jumlah
karyawan keluar perusahaan ini satu tahun kemarin?)
Jawaban dari Field Staff: Ade empat kasus karyawan nok keluar di tahun
2020 kemarik. Itu menje bedie nak balik ke daerah asal die, daerah lombok.
(Ada empat kasus karyawan yang keluar di tahun 2020 kemarin. Itu
dikarenakan karyawan tersebut mau pulang kampung ke daerah asalnya, daerah
lombok).
2. Peneliti: Ohh tergolong sikit juak pak ye untuk ukoren karyawan la sebanyak
ini. Berape lah jumlah karyawan total e Pak? (Tergolong sedikit juga ya pak
untuk ukuran karyawan yang sebanyak ini. Berapa pak jumlah karyawan
totalnya Pak?)
Jawaban dari Field Staff: Mun dak salah seh ade sekitar 150en lebeh,
kinilah aku cek benar ndak e dari dokumen PT e. Die pun ade di dokumen PT
nok kini-kini ne. (Kalau tidak salah, ada sekitar 150-an lebih, nanti saya cek
benar tidaknya dari dokumen perusahan. Data seperti ini tersimpan didokumen
perusahaan).
3. Peneliti: Ohh iye Pak, amun je bapak, kire-kire ngapelah ye Pak urang ne rate-
rate lamak begawe disinek? Sikitlah gitu nok keluar e, kire-kire ngape lah ye
Pak? (Oh iya Pak, kalau menurut bapak, kira-kira kenapa ya Pak karyawan ini
rata-rata sudah lama berkerja disini? Sedikit yang keluar dari perusahaan ini,
kira-kira kenapa ya Pak?).
Jawaban dari Field Staff: Sebenaer seh karene bedie ntusah kerje disinek,
ini mun je aku lah. Kadang gawe e masok jam 7, jam 10-11 la dapat balik,
menje la udah gawe e. Agak fleksibel lah kitu, walaupun secare jadwal bedie
balik itu baru jam duak (2) siang. Mun ujan, tetap diitong kerje, walaupun
bedie dak kerje, tetap dapat HK lah itongaen e. Terus secare gaji, dibilang
dak kecik2 juak, tige juta duak ya te HK e. Lum premi atau lembur e. Kadang
pemanen mun tika buah ade banyaek, bisak sampai 10 juta waa gaji e per
bulan de. BPJS Kesehaten, Ketenagakerjaen ade, pensiun ade. Mun dipiker seh

131
la kurang baik ape perusahaen. Jadi itulah kire2 ngape urang jadi ntak keluar
de, menje la tenyamaen. (Sebenarnya sih karyawan disini merasa nyaman kerja
disini, ini kalau menurut saya ya. Kadang berkerja masuk jam 7, jam 10-11
mereka sudah bisa pulang, ya karena pekerjaannya sudah selesai. Agak
fleksibel gitu, walaupun secara jadwal mereka pulangnya jam 2 siang. Terus
kalau hujan tetap dihitung kerja, walaupun sebenernya tidak bekerja (mereka
tidak melakukan pekerjaan), tetap dapat “gaji tetap” lah hitungannya. Terus
secara gaji, dibilang gak kecil-kecil juga, tiga juta dua ratus (Rp.3.200.000) gaji
tetapnya perbulan. Belum premi atau lemburnya. Kadang bagian pemanen
(divisi harvesting) ketika buah (sawit) ada banyak bisa sampai 10 juta
(Rp.10.000.000) gajinya perbulannya (Gaji tetap+Premi). BPJS Kesehatan,
Ketenagakerjaan, Dana Pensiun ada semua. Jadi kalau dipikir-pikir, kurang
baik apa perusahaan (pada karyawannya). Jadi itulah kira-kira mengapa
karyawan jadi tidak mau keluar, karena sudah merasa nyaman kerja disini.).
4. Peneliti: Oke Pak, ini la cukup la e. Makaseh ye pak jawabaen. (Baik Pak, ini
sudah cukup jawabannya. Terimakasih ya pak atas jawabannya.)
Jawaban Jawaban dari Field Staff: Beh laudah? Okelah mun kitu, same-
same. (Sudah selesai? Baiklah kalau begitu, sama-sama).

132
Lampiran A-5: Surat Keterangan Tes Kesamaan (Similarity)

133
Lampiran A-6 : Surat Keterangan Tes Kesamaan (Similarity)

134
Lampiran A-7 : Lampiran Peraturan Rektor Universitas Airlangga Tentang

Pelaksanaan Pembelajaran Di Luar Program Studi Universitas Airlangga

Skripsi Haflan Alfiri Widrayat - 041711233098 - Manajemen - S1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi Haflan Alfiri Widrayat - 041711233098 - Manajemen - S1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

i

IR - PERPUSTAKAAN UNIVERSITAS AIRLANGGA

PENGARUH PRODUCTIVITY BASED HRM PRACTICES TERHADAP

DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI PERSYARATAN DALAM

HAFLAN ALFIRI WIDRAYAT

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

Surabaya, 28 Juli 2021

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

PENGARUH PRODUCTIVITY BASED HRM PRACTICES TERHADAP

TELAH DISETUJUI DAN DITERIMA DENGAN BAIK OLEH

Dr. PRAPTINI YULIANTI, S.E., M.Si. TANGGAL 18 Oktober 2021

KOORDINATOR PROGRAM STUDI,

Dr. DIEN MARDIYAH, SE., M.Si TANGGAL 18 Oktober 2021

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

Surabaya, 28 Juli 2021

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

Keywords: productivity based HRM practices, work engagement, task

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

BAB III METODE PENELITIAN.............................................................40

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

4.5 Discriminant Validity..........................................................................61

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

1.1 Latar Belakang

Dalam dekade terakhir, penelitian terkait dengan konfigurasi human

Sebelumnya, ada beberapa peneliti yang membagi HRM practices menjadi

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

sebenarnya lebih cenderung memiliki sifat employment yang tidak terlalu

Berbeda dengan commitment based HRM practices yang akan mengakui

Sebaliknya, productivity based HRM practices hanya fokus pada

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

terhadap perusahaan (artinya keberadaan karyawan ini cukup penting di

Productivity based HRM practices digunakan untuk memperkerjakan

Ada satu penjelasan yang bisa menjelaskan fenomena ini. Melalui

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

menginvestasikan resource-nya (seperti waktu yang merupakan energy resource)

Meskipun telah banyak penelitian dilakukan untuk menentukan bagaimana

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

Ada beberapa penelitian yang meneliti dampak kebijakan HRM practices,

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

commitment selain dikarenakan penelitian terkait productivity based HRM

Dengan preliminary study yang sudah dilakukan sebelumnya, dapat

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

dipenuhinya kebutuhan karyawan dan kesamaan ekspektasi antara saat sebelum

Productivity based HRM practices memiliki komponen sistem yang sama

Sedangkan untuk kebijakan kompensasi, PT. Alam Karya Sejahtera

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

(berdasarkan jam), dan premi (berdasarkan per buah). Kebijakan kompensasi

Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa work engagement dapat

Penelitian ini menjadikan work engagement sebagai variabel mediasi

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

productivity based HRM practices dengan affective commitment, dengan

Lalu, penelitian sebelumnya berhasil mengidentifikasi tingkat efektifitas

Dengan didasari dari teori conservation of resource theory, karyawan

SKRIPSI PENGARUH PRODUCTIVITY BASED ... HAFLAN ALFIRI W.

melindungi resources organisasi yang ia butuhkan (Boon & Kalshoven, 2014).

1.2 Rumusan Masalah