Laporan Buku Bab 11 - Tissi Maulidea I (P2C322019) Dan Emalia Fitri (P2C322026)

LAPORAN BUKU
Mata Kuliah:
“Manajemen Strategik Pemerintahan”
Dosen Pengampu :
Dr. Mukhzarudfa, S.E., M.Si.
Disusun Oleh :
Emalia Fitri (P2C322026)
Tissi Maulidea Istika (P2C322019)
PROGRAM STUDI
MAGISTER ILMU AKUNTANSI
PASCASARJANA UNIVERSITAS JAMBI
2023
Machine Translated by Google
halaman 328
BAB 11
Mengelola Operasi Internal
Perbuatan Yang Mempromosikan Kebaikan
Eksekusi Strategi
Tujuan pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan mampu:
LO 11-1 Jelaskan mengapa alokasi sumber daya harus selalu

didasarkan pada prioritas strategis.
LO 11-2 Pahami bagaimana kebijakan dirancang dengan baik dan

prosedur dapat memfasilitasi eksekusi strategi yang baik.
LO11-3 Memahami bagaimana alat manajemen proses mendorong

peningkatan berkelanjutan dalam kinerja aktivitas rantai nilai.
LO 11-4 Mengenali peran sistem informasi dan sistem operasi dalam

memungkinkan personel perusahaan untukmenjalankan
peran strategis mereka dengan mahir.
LO 11-5 Jelaskan bagaimana dan mengapa penggunaan dirancang
dengan baik insentif dapat menjadi satu-satunya kekuatan
manajemen alat untuk mempromosikan eksekusi strategi
mahir.
Matt Herring/Gambar Ikon/ Media Toko Roti
Proses mendukung kapabilitas bisnis, dan kapabilitas mendukung eksekusi strategi. halaman 329
Pearl Zhu
Bayar orang Anda seminimal mungkin dan Anda akan mendapatkan hal yang sama dari mereka.
Malcolm Forbes—almarhum Penerbit Majalah Forbes
Apple adalah perusahaan yang sangat disiplin, dan kami memiliki proses yang hebat.
Tapi bukan itu masalahnya. Proses membuat Anda lebih efisien.
Steve Jobs—Salah Satu Pendiri Apple, Inc.

Dalam Bab 10, kami menekankan bahwa pelaksanaan strategi yang mahir dimulai dengan tiga
jenis tindakan manajerial: mengatur organisasi dengan orang yang tepat; memperoleh,
mengembangkan, dan memperkuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan; dan penataan
organisasi dengan cara yang mendukung upaya eksekusi strategi.
Dalam bab ini, kita membahas lima tindakan manajerial tambahan yang memajukan
penyebabnya eksekusi strategi yang baik:
Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk upaya eksekusi strategi.

Melembagakan kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi eksekusi
strategi yang baik.
Menggunakan alat manajemen proses untuk mendorong peningkatan berkelanjutan
dalam bagaimana aktivitas rantai nilai dilakukan.
Menginstal informasi dan sistem operasi yang mendukung kegiatan implementasi strategi.
Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja.

Halaman 330
MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA UNTUK UPAYA PELAKSANAAN STRATEGI
 LO 11-1
Jelaskan mengapa
alokasi sumber daya
harus selalu
didasarkan pada
prioritas strategis.
Di awal proses implementasi strategi, manajer harus menentukan sumber daya apa (dalam hal
pendanaan, orang, dan sebagainya) yang akan dibutuhkan dan bagaimana mereka harus didistribusikan
ke berbagai unit organisasi perusahaan. Ini termasuk dengan hati-hati menyaring permintaan untuk lebih
banyak orang dan fasilitas serta peralatan baru, menyetujui yang akan berkontribusi pada upaya
eksekusi strategi, dan menolak yang tidak. Jika arus kas internal terbukti tidak mencukupi untuk
mendanai inisiatif strategis yang direncanakan, maka manajemen harus mengumpulkan dana tambahan
melalui peminjaman atau penjualan saham tambahan kepada investor.
Kemampuan perusahaan untuk menyusun sumber daya yang dibutuhkan untuk mendukung yang baru
inisiatif strategis memiliki dampak besar pada proses eksekusi strategi. Juga sedikit dana dan kurangnya
jenis sumber daya lainnya memperlambat kemajuan dan menghambat upaya unit-unit organisasi untuk
melaksanakan bagian-bagiannya rencana strategis secara kompeten. Terlalu banyak pendanaan organisasi
tertentu unit dan aktivitas rantai nilai memboroskan dan mengurangi sumber daya organisasi kinerja
keuangan. Kedua skenario ini memperdebatkan manajer untuk menjadi sangat terlibat dalam meninjau
proposal anggaran dan mengarahkan jenis yang tepat dan jumlah sumber daya untuk unit organisasi yang
kritis terhadap strategi.
Prioritas
strategis perusahaan
harus mendorong
bagaimana alokasi
modal dibuat dan
besarnya anggaran
operasional setiap unit.
Perubahan dalam strategi hampir selalu membutuhkan realokasi anggaran dan pengalihan sumber
daya. Unit-unit penting sebelumnya dengan peran yang lebih rendah dalam strategi baru mungkin perlu
dirampingkan. Unit-unit yang kini memiliki peran strategis lebih besar mungkin membutuhkan lebih
banyak orang, peralatan baru, fasilitas tambahan, dan peningkatan anggaran operasional di atas rata-rata.
Menerapkan inisiatif strategi baru mengharuskan manajer untuk mengambil peran aktif dan kadang-
kadang kuat dalam mengalihkan sumber daya, tidak hanya untuk mendukung kegiatan yang sekarang
memiliki prioritas lebih tinggi tetapi juga untuk menangkap peluang untuk beroperasi dengan lebih
hemat biaya. Ini membutuhkan sumber daya yang cukup untuk inisiatif strategis baru untuk mendorong
kesuksesan mereka dan membuat keputusan sulit untuk mematikan proyek dan aktivitas yang tidak lagi
dibenarkan.
Tindakan yang terlihat untuk merealokasi dana operasi dan memindahkan orang ke unit organisasi
baru menandakan komitmen yang kuat untuk perubahan strategis. Tindakan semacam itu dapat
mengkatalisasi proses implementasi dan memberinya kredibilitas. Microsoft telah melakukan praktik
untuk secara teratur mengalihkan ratusan pemrogram ke inisiatif pemrograman prioritas tinggi baru
dalam hitungan minggu atau bahkan hari. Perkembangan yang bergerak cepat di banyak pasar
mendorong perusahaan untuk meninggalkan penganggaran tahunan tradisional dan siklus alokasi sumber
daya demi proses alokasi sumber daya yang mendukung penyesuaian strategi yang lebih cepat.
Menanggapi perubahan teknologi yang cepat di industri komunikasi, AT&T telah memprioritaskan
Investasi dan akuisisi yang memungkinkannya untuk menawarkan pelanggan perusahaannya jaringan
yang lebih cepat, lebih fleksibel, dan menyediakan layanan pelanggan baru yang inovatif, seperti paket
Data Sponsornya.
Hanya menyempurnakan pelaksanaan strategi perusahaan yang ada jarang membutuhkan pergeseran
sumber daya yang besar dari satu area ke area lain. Sebaliknya, inisiatif strategis baru umumnya tidak
hanya membutuhkan perubahan sumber daya yang besar tetapi juga alokasi sumber daya yang lebih
besar untuk upaya tersebut. Namun, ada kalanya perubahan strategi atau inisiatif eksekusi baru perlu
dilakukan tanpa menambah total biaya perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, manajer harus bekerja
melalui anggaran yang ada baris demi baris dan aktivitas demi aktivitas, mencari cara untuk memangkas
biaya dan mengalihkan sumber
daya ke aktivitas yang memiliki prioritas lebih t inggi dalam upaya pelaksanaan
strategi. Jika perusahaan perlu melakukan pemotongan halaman 331
biaya yang signifikan selama meluncurkan inisiatif strategis baru, manajer harus sangat kreatif dalam
menemukan cara untuk melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. Memang, perubahan strategi dan
dorongan untuk eksekusi strategi yang baik adalah hal yang umum untuk mencapai tingkat efisiensi
operasi yang jauh lebih tinggi dan, pada saat yang sama, memastikan aktivitas rantai nilai yang paling
penting dilakukan seefektif mungkin.
KEBIJAKAN LEMBAGA DAN PROSEDUR YANG

MEMFASILITASI PELAKSANAAN STRATEGI
• LO 11-2
Pahami bagaimana
kebijakan dan prosedur
yang dirancang dengan
baik dapat memfasilitasi
pelaksanaan strategi
yang baik.
Kebijakan dan prosedur perusahaan dapat mendukung atau menghambat pelaksanaan strategi yang
baik. Setiap kali perusahaan bergerak untuk menerapkan elemen strategi baru atau meningkatkan
kemampuan eksekusi strateginya, beberapa perubahan dalam praktik kerja biasanya diperlukan. Oleh
karena itu, para manajer sangat disarankan untuk mempertimbangkan dengan hati-hati apakah
kebijakan dan prosedur yang ada sepenuhnya mendukung perubahan tersebut dan untuk merevisi atau
membuang yang tidak mendukung.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1, kebijakan dan prosedur operasi yang disusun dengan
baik memfasilitasi pelaksanaan strategi dalam dua cara yang signifikan:
GAMBAR 11.1 Bagaimana Kebijakan dan Prosedur Memfasilitasi Eksekusi

Strategi yang Baik
1. Dengan memberikan panduan dari atas ke bawah tentang bagaimana hal-hal perlu dilakukan.
Kebijakan dan prosedur menyediakan personel perusahaan dengan satu set pedoman untuk
bagaimana melakukan kegiatan organisasi, melakukan berbagai aspek operasi, memecahkan
masalah yang muncul, dan menyelesaikan tugas- tugas tertentu. Mereka mengklarifikasi
ketidakpastian tentang bagaimana melanjutkan dalam mengeksekusi strategi dan menyelaraskan
tindakan dan perilaku personel perusahaan dengan persyaratan untuk eksekusi strategi yang baik.
Selain itu, mereka membatasi tindakan independen yang tidak efektif. Ketika mereka cocok dengan
persyaratan rencana penerapan strategi, mereka menyalurkan upaya individu di sepanjang jalur
yang mendukung rencana tersebut. Ketika cara-cara yang ada dalam melakukan sesuatu menjadi
penghalang bagi inisiatif pelaksanaan strategi, tindakan dan perilaku harus diubah.
Dalam kondisi ini, peran manajerial adalah untuk menetapkan dan menegakkan kebijakan baru dan
praktik operasi yang lebih kondusif untuk melaksanakan strategi secara tepat. Kebijakan adalah cara
yang sangat berguna untuk menangkal kecenderungan bagi sebagian orang untuk menolak
perubahan. Orang-orang pada umumnya menahan diri untuk tidak melanggar kebijakan perusahaan
atau melanggar praktik dan prosedur yang direkomendasikan tanpa mendapatkan izin atau
memiliki
2. Dengan membantu memastikan konsistensi dalam bagaimana pelaksanaan aktivitas penting
dilakukan. Kebijakan dan prosedur berfungsi untuk membakukan cara aktivitas dilakukan. Intinya,
mereka mewakili gudang pengetahuan organisasi atau manajerial tentang cara-cara yang efisien dan
efektif dalam melakukan sesuatu—serangkaian rutinitas yang diasah dengan baik untuk menjal ani
penting untuk memastikan kualitas dan keandalan proses eksekusi strategi. Ini membantu
menyelaraskan dan mengoordinasikan upaya pelaksanaan strategiindividu dan kelompok di seluruh
organisasi — fitur yang sangat bermanfaat ketika ada unit operasi yang tersebar secara geografis.
Misalnya, menghilangkan perbedaan yang signifikan dalam praktik pengoperasian berbagai pabrik,
wilayah penjualan, atau pusat layanan pelanggan atau di masing-masing outlet dalam operasi rantai
membantu perusahaan memberikan kualitas produk dan layanan yang konsisten kepada pelanggan.
Eksekusi strategi yang baik hampir selalu memerlukan kemampuan untuk mereplikasi kualitas
produk dan kaliber layanan pelanggan di setiap lokasi di mana perusahaan menjalankan bisnis—
apapun yang kurang mengaburkan citra perusahaan dan menurunkan kepuasan pelanggan.
halaman 332
Sebuah kebijakan
dan prosedur
perusahaan
seperangkat rutinitas
yang diasah dengan
baik untuk menjalankan
perusahaan dan melak-
sanakan strategi.
3. Dengan mendorong terciptanya iklim kerja yang memfasilitasi eksekusi strategi yang baik.
Kebijakan dan prosedur perusahaan membantu mengatur nada iklim kerja perusahaan dan
berkontribusi pada pemahaman bersama tentang "bagaimana kita melakukan sesuatu di sekitar sini".
Karena mengabaikan kebijakan dan prosedur lama demi yang baru selalu mengubah iklim kerja
internal, manajer dapat menggunakan proses perubahan kebijakan sebagai pengungkit yang kuat untuk
mengubah budaya perusahaan dengan cara yang lebih mendukung inisiatif strategis baru. Triknya di
sini, tentu saja, adalah memunculkan kebijakan atau prosedur baru yang langsung menarik perhatian
personel perusahaan dan mendorong mereka untuk segera mengubah tindakan dan perilaku mereka ke
arah yang diinginkan.
Untuk memastikan konsistensi dalam kualitas produk dan pola perilaku layanan, pedoman
kebijakan McDonald's menjabarkan prosedur terperinci yang diharapkan dipatuhi oleh personel di
setiap unit McDonald's. Misalnya, “Koki harus membalik, tidak pernah membalik, hamburger. Jika
belum dibeli, Big Mac harus dibuang dalam 10 menit setelah dimasak dan kentang goreng dalam 7
menit. Kasir harus melakukan kontak mata dan tersenyum pada setiap pelanggan.
” Toko rantai ritel dan rantai organisasi lainnya (misalnya, hotel, rumah sakit,
pusat penitipan anak) juga
halaman 333
mengandalkan kebijakan dan prosedur terperinci untuk memastikan konsistensi dalam operasi mereka
dan layanan yang andal kepada pelanggan mereka. Pengembang video game Valve Corporation
membanggakan diri karena kurangnya kebijakan dan prosedur yang kaku; buku pedoman setebal 37
halaman untuk karyawan baru merinci bagaimana segala sesuatu dilakukan dalam lingkungan seperti
itu—penghargaan ironis terhadap fakta bahwa semua jenis perusahaan membutuhkan kebijakan.
Salah satu masalah besar dalam pembuatan kebijakan berkaitan dengan kegiatan apa yang harus
ditentukan secara ketat dan kegiatan apa yang harus memberi ruang bagi tindakan independen dari
pihak personel. Beberapa perusahaan membutuhkan manual kebijakan yang tebal untuk menentukan
dengan tepat bagaimana operasi sehari-hari harus dilakukan. Terlalu banyak kebijakan bisa sama
mengganggunya dengan kebijakan yang salah dan sama membingungkannya dengan tidak adanya
kebijakan. Ada kebijaksanaan dalam pendekatan tengah: Tetapkan kebijakan yang cukup untuk
memberikan arahan yang jelas kepada anggota organisasi dan untuk menempatkan batasan yang masuk akal
pada mereka
tindakan; kemudian memberdayakan mereka untuk bertindak dalam batas-batas ini dalam mengejar
tujuan perusahaan. Mengizinkan personel perusahaan untuk bertindak dengan tingkat kebebasan
tertentu sangat tepat ketika kreativitas dan inisiatif individu lebih penting untuk pelaksanaan strategi
yang baik daripada standarisasi dan kesesuaian yang ketat. Melembagakan kebijakan yang
memfasilitasi eksekusi strategi dapat berarti kebijakan lebih banyak kebijakan, lebih sedikit kebijakan,
atau kebijakan berbeda. Ini dapat berarti kebijakan yang mengharuskan segala sesuatu dilakukan
sesuai dengan standar yang ditentukan secara tepat atau kebijakan yang memberikan kelonggaran
substansial kepada karyawan untuk melakukan aktivitas dengan cara yang menurut mereka paling baik
Ada kebijaksanaan dalam

pendekatan jalan
tengah: Tetapkan kebijakan
yang cukup untuk
memberikan arahan yang
jelas kepada anggota
organisasi dan untuk
menempatkan batasan
yang masuk akal pada
tindakan
mereka; kemudian
memberdayakan mereka
untuk bertindak dalam
batas- batas ini dalam
mengejar tujuan
perusahaan.
MEMPEKERJAKAN PROSES BISNIS ALAT MANAJEMEN
LO 11-3
•
Pahami caranya alat
manajemen proses
mendorong
peningkatan
berkelanjutan dalam
kinerja
aktivitas rantai nilai.
Manajer perusahaan dapat secara signifikan memajukan penyebab pelaksanaan strategi yang kompeten
dengan menggunakan alat manajemen proses bisnis untuk mendorong peningkatan berkelanjutan
dalam bagaimana operasi internal dilakukan. Alat manajemen proses digunakan untuk memodelkan,
mengontrol, mengukur, dan mengoptimalkan berbagai aktivitas organisasi yang dapat menjangkau
departemen, fungsi, sistem rantai nilai, karyawan, pelanggan, pemasok, dan mitra lainnya dalam
mendukung tujuan perusahaan. Mereka juga memberikan umpan balik korektif, memungkinkan
manajer untuk mengubah dan meningkatkan operasi perusahaan secara berkelanjutan.
Mempromosikan Keunggulan Operasi: Tiga Kekuatan Alat

Manajemen Proses Bisnis
Tiga alat manajemen yang paling kuat untuk mempromosikan keunggulan operasi dan eksekusi strategi
yang lebih baik adalah rekayasa ulang proses bisnis, program manajemen kualitas total (TQM), dan
program kontrol kualitas Six Sigma. Masing- masing manfaat diskusi karena banyak perusahaan di
seluruh dunia menggunakan alat ini untuk membantu melaksanakan strategi terkait dengan
pengurangan biaya, pembuatan bebas cacat, kualitas produk yang unggul, layanan pelanggan yang
unggul, dan kepuasan pelanggan total.
Rekayasa Ulang Proses Bisnis Perusahaan yang mencari cara untuk meningkatkan operasi mereka
kadang-kadang menemukan bahwa pelaksanaan aktivitas kritis- strategi terhambat oleh pengaturan
organisasi yang terputus di mana bagian-bagian aktivitas dilakukan di beberapa departemen fungsional
yang berbeda, tanpa ada manajer atau kelompok yang bertanggung jawab. untuk kinerja optimal dari
seluruh aktivitas. Hal ini dapat dengan mudah terjadi dalam aktivitas lintas fungsional seperti layanan
pelanggan (yang dapat melibatkan personel dalam halaman 334
pengisian pesanan, pergudangan dan pengiriman, penagihan, piutang,
perbaikan purna jual, dan dukungan teknis), terutama untuk perusahaan dengan struktur organisasi
fungsional.
Untuk mengatasi masalah kinerja suboptimal yang dapat timbul dari jenis situasi ini, perusahaan
dapat merekayasa ulang upaya kerja, menarik bagian-bagian aktivitas dari departemen yang berbeda
dan membuat kelompok kerja lintas fungsional atau departemen tunggal (sering disebut departemen
proses). untuk mengambil alih seluruh proses. Penggunaan tim lintas fungsi telah dipopulerkan oleh
praktik proses bisnis rekayasa ulang, yang melibatkan perancangan ulang dan penyederhanaan alur
kerja secara radikal (biasanya dimungkinkan dengan penggunaan mutakhir teknologi online dan sistem
informasi), dengan tujuan mencapai keuntungan kuantum dalam kinerja aktivitas.1
KONSEP
INTI
Rekayasa ulang
proses bisnis
melibatkan
pendesainan ulang
dan
penyederhanaan
secara radikal
bagaimana suatu
aktivitas
dilakukan, dengan
maksud untuk
mencapai peningkatan
kinerja yang luar biasa.
Rekayasa ulang aktivitas rantai nilai telah dilakukan di banyak perusahaan di banyak industri di
seluruh dunia, dengan hasil luar biasa yang dicapai di beberapa perusahaan.2 Hallmark merekayasa
ulang prosesnya untuk mengembangkan kartu ucapan baru, menciptakan tim personel pekerjaan
campuran (seniman, penulis, litografer, merchandiser, dan administrator) untuk mengerjakan satu tema
liburan atau kartu ucapan. Proses yang direkayasa ulang mempercepat waktu pengembangan untuk
lini baru kartu ucapan hingga 24 bulan, mengurangi biaya, dan meningkatkan kepuasan pelanggan.3
Di bagian pemrosesan pesanan divisi pemutus sirkuit General Electric, waktu yang berlalu dari
penerimaan pesanan hingga pengiriman dipotong dari tiga minggu menjadi tiga hari dengan
mengkonsolidasikan enam unit produksi menjadi satu, mengurangi berbagai langkah inventaris dan
penanganan sebelumnya, mengotomatisasi sistem desain untuk menggantikan proses desain kustom
manusia, dan memotong lapisan organisasi antara manajer dan pekerja dari tiga menjadi satu.
Produktivitas naik 20 persen dalam satu tahun, dan biaya produksi unit turun 30 persen. Dalam
industri perawatan kesehatan, rekayasa ulang proses bisnis digunakan untuk menurunkan biaya
perawatan kesehatan dan meningkatkan hasil pasien dalam berbagai cara. Afrika Selatan berusaha
merekayasa ulang sistem perawatan kesehatan primernya, yang membutuhkan reformasi yang
signifikan. Inisiatif serupa sedang berlangsung di India. Di Amerika Serikat, penyedia layanan
kesehatan teladan, alat rekayasa ulang secara terus menerus untuk mencapai hasil seperti rawat inap
yang lebih sedikit, interaksi pasien-dokter yang lebih baik, dan pengiriman perawatan kesehatan dengan
biaya lebih rendah.
Sementara rekayasa ulang proses bisnis telah dikritik sebagai alasan untuk perampingan, namun hal
itu terbukti sebagai alat yang berguna untuk merampingkan usaha kerja perusahaan dan mendekati
keunggulan operasional. Ini juga mengilhami lebih banyak pendekatan berbasis teknologi untuk
mengintegrasikan dan merampingkan proses bisnis, seperti perencanaan sumber daya perusahaan,
sistem berbasis perangkat lunak yang diimplementasikan dengan bantuan perusahaan konsultan seperti
SAP (penyedia perangkat lunak bisnis terkemuka).
Total Quality Management Programs Total Quality Management (TQM) adalah pendekatan
manajemen yang menekankan perbaikan berkelanjutan di semua tahapan operasi, akurasi 100 persen
dalam melakukan tugas, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di semua tingkatan, desain kerja
berbasis tim, benchmarking, dan total kepuasan pelanggan.4 Sementara TQM berkonsentrasi pada
produksi barang berkualitas dan sepenuhnya memuaskan harapan pelanggan, itu mencapai kesuksesan
terbesarnya ketika diperluas ke upaya karyawan di semua departemen — sumber daya manusia,
penagihan, akuntansi, dan sistem informasi — yang mungkin kurang mendesak, pelanggan-didorong
insentif untuk meningkatkan. Ini melibatkan reformasi budaya perusahaan dan beralih ke filosofi bisnis
perbaikan berkelanjutan yang menembus setiap aspek organisasi.5 TQM bertujuan menanamkan
antusiasme dan komitmen untuk melakukan hal-hal yang
benar dari atas ke bawah organisasi. Tugas manajemen adalah mengobarkan halaman 335
pencarian di seluruh organisasi tentang cara-cara untuk meningkatkan yang melibatkan semua
personel perusahaan yang menjalankan inisiatif dan menggunakan kecerdikan mereka. Doktrin TQM
mengajarkan bahwa tidak ada yang namanya "cukup baik" dan bahwa setiap orang memiliki tanggung
jawab untuk berpartisipasi dalam peningkatan berkelanjutan. TQM dengan demikian merupakan
perlombaan tanpa akhir. Kesuksesan datang dari membuat langkah-langkah kecil ke depan setiap hari,
sebuah proses yang oleh orang Jepang disebut kaizen.
KONSEP
INTI
Total manajemen kualitas
(TQM)
menciptakan
budaya kualitas
total, melibatkan
manajer dan karyawandi
semua tingkatan,
bertekad untukterus
meningkatkan
kinerja setiap aktivitas
rantai nilai.
TQM membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menunjukkan hasil yang signifikan —sangat
sedikit manfaat yang muncul dalam enam bulan pertama. Imbalan jangka panjang dari TQM, jika
datang, sangat bergantung pada keberhasilan manajemen dalam menanamkan budaya di mana
filosofi dan praktik TQM dapat berkembang. Tapi itu adalah alat manajemen yang telah menarik
banyak pengguna dan advokat selama beberapa dekade, dan dapat memberikan hasil yang baik bila
digunakan dengan benar.
Program Kontrol Kualitas Six Sigma Program Six Sigma menawarkan cara lain untuk
mendorong peningkatan berkelanjutan dalam kualitas dan eksekusi strategi. Pendekatan ini
memerlukan penggunaan metode statistik lanjutan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
penyebab cacat (kesalahan) dan variabilitas yang tidak diinginkan dalam melakukan aktivitas atau
proses bisnis. Ketika kinerja suatu aktivitas atau proses mencapai "kualitas Six Sigma", tidak ada
lebih dari 3,4 cacat per juta iterasi (setara dengan akurasi 99,9997 persen).6
KONSEP
INTI
Program Six
Sigma
memanfaatkan
metode statistik
canggih untuk
meningkatkan kualitas
denganmengurangi
cacat dan variabilitas
dalam kinerja proses
bisnis.
Ada dua jenis penting dari program Six Sigma. Proses Six Sigma untuk mendefinisikan,
mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan mengontrol (DMAIC, dilafalkan "de-may-ic") adalah
sistem peningkatan untuk proses yang ada jatuh di bawah spesifikasi dan membutuhkan peningkatan
bertahap. Proses Six Sigma untuk mendefinisikan, mengukur, menganalisis, mendesain, dan
memverifikasi (DMADV, dilafalkan "de-mad-vee") digunakan untuk mengembangkan proses atau
produk baru pada tingkat kualitas Six Sigma.
DMADV terkadang disebut sebagai Design for Six Sigma, atau DFSS. Kedua program Six Sigma
diawasi oleh personel yang telah menyelesaikan pelatihan "master black belt" Six Sigma, dan
dijalankan oleh personel yang telah mendapatkan "sabuk hijau" Six Sigma dan "sabuk hitam" Six
Sigma. Menurut Akademi Six Sigma, personel dengan sabuk hitam dapat menghemat sekitar $230.000
per proyek dan dapat menyelesaikan empat hingga enam proyek dalam setahun. 7
Pemikiran statistik yang mendasari Six Sigma didasarkan pada tiga prinsip berikut:
Semua pekerjaan adalah proses, (2) semua proses memiliki variabilitas, dan (3) semua proses
menciptakan data yang menjelaskan variabilitas. Six Sigma Proses DMAIC adalah kendaraan yang
sangat baik untuk meningkatkan kinerja ketika ada banyak variasi dalam seberapa baik suatu aktivitas
dilakukan. Misalnya, maskapai penerbangan yang berusaha untuk meningkatkan kinerja tepat waktu
penerbangan mereka memiliki lebih banyak keuntungan dari tindakan untuk mengurangi jumlah
penerbangan yang terlambat lebih dari 30 menit daripada tindakan untuk mengurangi jumlah
penerbangan yang terlambat kurang dari lima menit. Program kontrol kualitas Six Sigma sangat
menarik bagi perusahaan besar, yang lebih mampu menanggung biaya investasi besar yang diperlukan
dalam pelatihan karyawan, infrastruktur organisasi, dan layanan konsultasi. Misalnya, untuk
merealisasikan penghematan biaya sebesar $4,4 miliar dari peluncuran program Six Sigma, GE harus
menginvestasikan $1,6 miliar dan menderita kerugian dari program tersebut selama tahun pertamanya9
Sejak program tersebut pertama kali diperkenalkan, ribuan perusahaan dan organisasi nirlaba di
seluruh dunia telah menggunakan Six Sigma untuk mempromosikan keunggulan operasi. Untuk
perusahaan yang berada di garis depan gerakan ini, seperti Motorola, General Electric (GE), Ford, dan
Honeywell (Allied Signal), penghematan biaya sebagai persentase halaman 336
pendapatan bervariasi dari 1,2 hingga 4,5 persen, menurut analisis data yang dilakukan oleh SixSigma.
(sebuah organisasi yang menyediakan artikel, alat, dan sumber daya gratis tentang Six Sigma. Baru-
baru ini, telah terjadi kebangkitan minat dalam praktik Six Sigma, dengan perusahaan seperti Siemens,
Coca-Cola, Ocean Spray, GEICO, dan Merrill Lynch beralih ke Six Sigma sebagai sarana untuk
meningkatkan keuntungan mereka. Dalam lima tahun pertama pengadopsiannya, Six Sigma di Bank of
America membantubank meraup keuntungan pendapatan sekitar $2 miliar dan
penghematan biaya; bank menyelenggarakan “Best of Six Sigma Expo” tahunan untuk merayakan tim
dan proyek dengan kontribusi terbesar bagi keuntungan perusahaan. GE, salah satu perusahaan paling
sukses yang mengimplementasikan pelatihan Six Sigma dan mengejar kesempurnaan Six Sigma di
seluruh operasi perusahaan, memperkirakan keuntungan sekitar $10 miliar selama lima tahun pertama
implementasi—divisi Pencahayaannya, misalnya, memotong cacat faktur dan sengketa oleh 98
persen.10
Six Sigma juga telah digunakan untuk meningkatkan proses dalam perawatan kesehatan. Rumah
Sakit Froedtert di Milwaukee, Wisconsin, menggunakan Six Sigma untuk meningkatkan akurasi
pemberian dosis obat yang tepat kepada pasien. Analisis DMAIC dari proses tiga tahap di mana resep
ditulis oleh dokter, diisi oleh apotek rumah sakit, dan kemudian diberikan kepada pasien oleh perawat
mengungkapkan bahwa sebagian besar kesalahan berasal dari salah membaca tulisan tangan dokter.
Rumah sakit menerapkan program yang mengharuskan dokter memasukkan resep di komputer rumah
sakit, yang memangkas jumlah kesalahan secara dramatis. Dalam beberapa tahun terakhir, Pfizer
memulai 85 proyek Six Sigma untuk merampingkan proses Litbang dan menurunkan biaya pengiriman
obat ke pasien di divisi ilmu farmasi.
Illustration Kapsul 11.1 menjelaskan penggunaan Six Sigma di Charleston Area Medical Center
sebagai penyedia layanan kesehatan yang menghadapi tantangan saat ini yang dihadapi industri ini.
Terlepas dari potensi manfaatnya, Six Sigma bukannya tanpa masalah. Ada bukti, misalnya, bahwa
teknik Six Sigma dapat melumpuhkan inovasi dan kreativitas. Inti dari Six Sigma adalah untuk
mengurangi variabilitas dalam proses, tetapi proses kreatif, pada dasarnya, mencakup sedikit
variabilitas. Dalam banyak kasus, inovasi terobosan terjadi hanya setelah ribuan ide ditinggalkan dan
ide-ide yang menjanjikan telah melalui beberapaiterasi dan pembuatan prototipe yang ekstensif. Ketua
Dewan Eksekutif Alphabet Eric Schmidt telah menyatakan bahwa penerapan prinsip pengukuran dan
kontrol Six Sigma pada aktivitas kreatif di Google akan menghambat inovasi sama sekali.11
Pendekatan campuran untuk implementasi Six Sigma yang semakin populer mengejar peningkatan
bertahap dalam efisiensi operasi, sementara R&D dan proses lain yang memungkinkan perusahaan
untuk mengembangkan cara baru dalam menawarkan nilai kepada pelanggan diberikan kendali yang
lebih bebas. Manajer organisasi ambidextrous ini mahir mempekerjakan terus menerus
perbaikan dalam proses operasi tetapi memungkinkan R&D untuk beroperasi di bawah
seperangkat aturan yang memungkinkan eksplorasi dan pengembangan inovasi terobosan. Namun,
dua pendekatan berbeda yang jelas untuk mengelola karyawan harus dilakukan oleh manajer senior
yang terintegrasi secara ketat untuk memastikan bahwa unit-unit yang terpisah dan berorientasi
beragam beroperasi dengan tujuan yang sama. Ciba Vision, sekarang menjadi bagian dari Alcon
multinasional perawatan mata, secara dramatis mengurangi biaya operasional melalui penggunaan
program peningkatan berkelanjutan, sementara secara bersamaan dan harmonis mengembangkan
rangkaian produk lensa kontak baru yang memungkinkan pendapatannya meningkat hingga 300
persen lebih dari 10- periode tahun. 12 Sebuah perusahaan yang secara sistematis dan bijaksana
menerapkan metode Six Sigma pada rantai nilainya, aktivitas demi aktivitas, dapat mengambil
langkah besar dalam meningkatkan kecakapan dalam menjalankan strateginya tanpa
mengorbankan inovasi. Seperti halnya dengan TQM, mendapatkan komitmen manajerial,
membangun budaya kualitas, dan melibatkan karyawan secara penuh semuanya sangat penting
untuk keberhasilan implementasi program kualitas Six Sigma.13
KONSEP
INTI
Organisasi
Ambidextrous
mahir menggunakan
perbaikan terus-
menerus
dalam proses operasi
sambil membiarkanR&D
dan area lain terlibat
dalam pengembangan
ide-ide baru dengan
lebih bebas.
halaman 337
ILUSTRASI
KAPSUL 11.1 Medis Area Charleston Program Six Sigma Center
Caiaimage/Robert Daly/Getty Images
Didirikan pada tahun 1972, Charleston Area Medical Center (CAMC) adalah penyedia layanan
kesehatan terbesar di Virginia Barat dalam hal tempat tidur, penerimaan, dan pendapatan. Pada
tahun 2000, CAMC menerapkan program Six Sigma untuk memeriksa masalah kualitas dan
menstandarkan proses perawatan. Peningkatan kinerja penting bagi manajemen CAMC karena
berbagai alasan strategis, termasuk penentuan posisi kompetitif dan pengendalian biaya.
Amerika Serikat telah berkembang menuju struktur pembayaran untuk kinerja, yang
memberi penghargaan kepada rumah sakit karena memberikan perawatan berkualitas. CAMC
telah memanfaatkan program Six Sigma untuk memanfaatkan perubahan ini di lingkungan
perawatan kesehatan. Misalnya, untuk meningkatkan kinerjanya pada infark miokard akut
(AMI), CAMC menerapkan pendekatan Six Sigma DMAIC (define-measure-analyze-improve-
control). Anggota staf keperawatan dididik tentang proses perawatan AMI, target kinerja
dipasang di unit perawatan, dan kepatuhan terhadap delapan indikator kualitas perawatan
Aliansi Kualitas Rumah Sakit (HQA) untuk pasien AMI dilacak. Sebagai hasil dari program
tersebut, CAMC meningkatkan kepatuhannya terhadap pengobatan yang direkomendasikan
HQA untuk AMI dari 50 menjadi 95 persen. Peneliti Harvard mengidentifikasi CAMC sebagai
salah satu rumah sakit berkinerja terbaik yang melaporkan data yang sebanding.
Pengendalian biaya juga menjadi aspek penting dari inisiatif peningkatan kinerja CAMC
karena peraturan lokal. Virginia Barat adalah salah satu dari dua negara bagian di mana
tarif layanan medis ditetapkan oleh regulator negara bagian. Hal ini memaksa CAMC untuk membatasi
pengeluaran karena rumah sakit tidak dapat menaikkan harga. CAMC pertama kali menerapkan Six
Sigma dalam upaya mengendalikan biaya dengan mengelola rantai pasokan secara lebih efektif. Upaya
tersebut menghasilkan penghematan $150.000 satu kali dengan bekerja sama dengan vendor untuk
menghapus inventaris usang. Sebagai hasil dari peningkatan berkelanjutan, CAMC berhasil mencapai
penghematan manajemen rantai pasokan sebesar $12 juta hanya dalam empat tahun.
Sejak CAMC memperkenalkan Six Sigma, lebih dari 100 proyek peningkatan kualitas telah dimulai.
Kunci keberhasilan CAMC adalah menanamkan pola pikir perbaikan terus-menerus ke dalam budaya
organisasi. Dale Wood, chief quality officer di CAMC, menyatakan: “Jika Anda memiliki orang-orang
di puncak yang benar-benar mendukung dan menginginkan perubahan ini terjadi, Anda masih bisa jatuh
tersungkur. . . . Anda memerlukan sekelompok penggiat jejaring yang dapat membawa perubahan di
seluruh organisasi.” Karena budaya peningkatan kinerja CAMC, rumah sakit mendapat peringkat tinggi
secara nasional dalam penilaian kualitas perawatan dan keselamatan pasien, seperti yang dilaporkan di
situs web Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS).
Catatan: Dikembangkan bersama Robin A. Daley.

Sumber: Situs web CAMC; Martha Hostetter, “Studi Kasus: Meningkatkan Kinerja di Charleston Area
Medical Center,” The Commonwealth Fund, November–Desember 2007,
www.commonwealthfund.org/publications/ newsletters/quality things/2007/november-
december/case-study-improving- performance- at charleston-area-medical-center (diakses Januari
2016); JC Simmons, “Menggunakan Six Sigma untuk Membuat Perbedaan dalam Kualitas Perawatan
Kesehatan,” Surat Kualitas, April 2002.
Perbedaan antara Rekayasa Ulang Proses Bisnis dan Program Peningkata

Berkesinambungan Seperti Six Sigma dan TQM Sementara rekayasa ulang proses bisnis
bertujuan untuk mendapatkan keuntungan kuantum pada urutan 30 sampai 50 persen atau lebih,
program kualitas total seperti TQM dan Six Sigma menekankan kemajuan inkremental yang
berkelanjutan, berjuang untuk keuntungan inci demi inci berulang kali dalam aliran yang tidak
pernah berakhir. Dua pendekatan untuk meningkatkan kinerja kegiatan rantai nilai dan keunggulan
operasi tidak saling eksklusif; masuk akal untuk menggunakannya bersama-sama. halaman 338
Reengineering dapat digunakan terlebih dahulu untuk menghasilkan desain dasar yang baik yang
menghasilkan perbaikan yang cepat dan dramatis dalam melakukan proses bisnis. Program TQM
atau Six Sigma kemudian dapat digunakan sebagai tindak lanjut untuk rekayasa ulang dan/atau
penerapan praktik terbaik untuk memberikan peningkatan bertahap dalam jangka waktu yang lebih
lama.
Rekayasa ulang proses

bisnis bertujuan untuk
perbaikan kuantum satu
kali, sambil
program peningkatan
seperti
TQM dan Six Sigma
bertujuan
untuk
peningkatan bertahap yang
berkelanjutan.
Menangkap Manfaat Inisiatif untuk Meningkatkan Operasi

Penerima manfaat terbesar dari inisiatif perbaikan proses, rekayasa ulang, TQM, dan Six Sigma
adalah perusahaan yang memandang program semacam itu bukan sebagai tujuan mereka sendiri
tetapi sebagai alat untuk menerapkan strategi perusahaan secara lebih efektif. Imbalan yang paling
tidak menguntungkan terjadi ketika manajer perusahaan memanfaatkan program sebagai ide baru
yang mungkin patut dicoba. Dalam kebanyakan kasus seperti itu, mereka menghasilkan upaya buta-
strategi untuk sekadar mengelola dengan lebih baik.
Ada pelajaran penting di sini. Semua alat manajemen proses bisnis harus dikaitkan dengan
prioritas strategis perusahaan untuk berkontribusi secara efektif dalam meningkatkan pelaksanaan
strategi. Hanya strategi yang dapat menunjukkan aktivitas rantai nilai mana yang penting dan target
kinerja apa yang paling masuk akal. Tanpa kerangka kerja strategis, manajer tidak memiliki konteks
untuk memperbaiki hal-hal yang benar-benar penting bagi kinerja dan daya saing unit bisnis
kesuksesan.
Untuk mendapatkan hasil maksimal dari inisiatif untuk mengeksekusi strategi dengan lebih
mahir, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang hasil spesifik apa yang benar-benar
penting. Apakah pengiriman tepat waktu yang tinggi, biaya keseluruhan yang lebih rendah, keluhan
pelanggan yang lebih sedikit, waktu siklus yang lebih pendek, persentase pendapatan yang lebih
tinggi berasal dari produk yang baru diperkenalkan, atau yang lainnya? Tolok ukur kinerja terbaik di
industri dan terbaik di dunia dari aktivitas rantai nilai yang ditargetkan memberikan dasar yang
realistis untuk menetapkan tonggak kinerja internal dan target jangka panjang. Setelah inisiatif untuk
meningkatkan operasi dikaitkan dengan prioritas strategis perusahaan, kemudian muncul tugas
manajerial untuk membangun budaya kualitas total yang benar-benar berkomitmen untuk mencapai
hasil kinerja yang dibutuhkan oleh kesuksesan strategis.14
Manajer dapat mengambil langkah-langkah tindakan berikut untuk mewujudkan nilai penuh dari
Inisiatif TQM, rekayasa ulang, atau Six Sigma dan mempromosikan budaya keunggulan operasi15:
1. Mendemonstrasikan komitmen yang terlihat, tegas, dan pantang menyerah terhadap kualitas
total dan peningkatan berkelanjutan, termasuk menentukan tujuan terukur untuk
meningkatkan kualitas dan membuat kemajuan berkelanjutan.
2. Mendorong orang ke arah perilaku yang mendukung kualitas dengan
a. Menyaring pelamar kerja dengan ketat dan hanya mempekerjakan mereka yang memiliki
sikap dan bakat yang tepat untuk kinerja berbasis kualitas.
b. Memberikan pelatihan yang berkualitas bagi karyawan.
c. Menggunakan tim dan latihan membangun tim untuk memperkuat dan memelihara upaya
individu. (Penciptaan budaya kualitas difasilitasi ketika tim menjadi lebih lintas fungsi,
berorientasi pada banyak tugas, dan semakin mandiri.)
d. Mengenali dan menghargai upaya individu dan tim untuk meningkatkan kualitas secara
teratur dan sistematis. e. Menekankan pencegahan (melakukannya dengan benar pertama
kali), bukan koreksi (melembagakan cara untuk membatalkan atau mengatasi kesalahan).
3. Memberdayakan karyawan sehingga wewenang untuk memberikan layanan yang baik atau
meningkatkan produk ada di tangan mereka yang melakukan pekerjaan itu, bukan di tangan
manajer mereka: meningkatkan kualitas harus dilihat sebagai bagian dari pekerjaan setiap
orang.
4. Menggunakan sistem online untuk memberikan praktik terbaik terbaru kepada semua pihak
terkait, sehingga mempercepat difusi dan adopsi praktik terbaik di seluruh halaman 339
organisasi. Sistem online juga memungkinkan personel perusahaan

untuk bertukar data dan pendapat tentang cara meningkatkan praktik terbaik di perusahaan
yang berlaku.
5. Menekankan bahwa kinerja dapat dan harus ditingkatkan, karena pesaing tidak berpuas diri
dan pelanggan selalu mencari sesuatu yang lebih baik.
Singkatnya, inisiatif untuk meningkatkan operasi, seperti rekayasa ulang proses bisnis,
TQM, dan teknik Six Sigma semuanya perlu dilihat dan digunakan sebagai bagian dari upaya
gambaran yang lebih besar untuk mengeksekusi strategi dengan mahir. Digunakan dengan benar,
semua alat ini mampu meningkatkan kemampuan organisasi dalam melakukan aktivitas rantai
nilainya. Perbaikan dari inisiatif semacam itu tidak hanya bertambah dari waktu ke waktu dan
memperkuat kapabilitas organisasi, tetapi juga membantu membangun budaya keunggulan
operasi. Semua ini meletakkan dasar untuk memperoleh keunggulan kompetitif.16 Meskipun
relatif mudah bagi pesaing untuk juga menerapkan proses
alat manajemen, jauh lebih sulit dan memakan waktu bagi mereka untuk menanamkan budaya
keunggulan operasi yang tertanam dalam (seperti yang terjadi ketika teknik tersebut digunakan
secara religius dan manajemen puncak menunjukkan komitmen yang langgeng terhadap keunggulan
operasional di seluruh organisasi).
Tujuan penggunaan alat

manajemen proses
bisnis, seperti bisnis
program
rekayasa ulang proses,
TQM, dan Six
Sigma adalah
untuk
meningkatkan
kinerja aktivitas
kritis strategi
dan dengan
demikian meningkatkan
eksekusi strategi.
MENGINSTAL INFORMASI DAN SISTEM

OPERASI
• LO 11-4
Kenali peran sistem
informasi dan
sistem operasi
dalam memungkinkan
personel perusahaan
menjalankan peran
strategis mereka dengan
mahir.
Strategi perusahaan tidak dapat dijalankan dengan baik tanpa sejumlah sistem internal untuk operasi
bisnis. American Airlines, Delta, Ryanair, Lufthansa, dan maskapai sukses lainnya tidak dapat
berharap untuk memberikan layanan yang memuaskan penumpang tanpa sistem reservasi online
yang mudah digunakan,sistem penanganan bagasi yang akurat dan cepat, dan pesawat yang ketat.
program pemeliharaan yang meminimalkan masalah yang membutuhkan layanan di gerbang

yang menunda keberangkatan. FedEx memiliki sistem komunikasi internal yang
memungkinkannya mengoordinasikan lebih dari 100.000 kendaraannya dalam menangani rata-
rata harian 12,1 juta pengiriman ke lebih dari 220 negara dan wilayah. Sistem operasi
penerbangannya yang terdepan memungkinkan pengontrol tunggal untuk mengarahkan
sebanyak 200 dari 659 pesawat FedEx secara bersamaan, mengesampingkan rencana
penerbangan mereka jika terjadi masalah cuaca atau keadaan khusus lainnya. FedEx juga telah
menciptakan serangkaian alat e-bisnis untuk pelanggan yang memungkinkan mereka mengirim
dan melacak paket secara online, membuat buku alamat, meninjau riwayat pengiriman,
membuat laporan khusus, menyederhanakan penagihan pelanggan, mengurangi biaya
pergudangan internal dan manajemen inventaris, membeli barang dan layanan dari pemasok,
dan menanggapi permintaan pelanggan mereka sendiri yang berubah dengan cepat. Semua
sistem FedEx mendukung strategi perusahaan dalam menyediakan beragam layanan pengiriman
paket bagi bisnis dan individu dan meningkatkan daya saingnya terhadap United Parcel Service,
DHL, dan Layanan Pos AS.
Amazon.com mengirimkan pesanan pelanggan dari jaringan global sekitar 707 pusat
pemenuhan dan distribusi pesanan yang canggih secara teknologi. Menggunakan algoritme
pengambilan yang kompleks, komputer memulai proses pengambilan pesanan dengan
mengirimkan sinyal ke penerima nirkabel pekerja, memberi tahu mereka item mana yang harus
diambil dari rak sesuai urutannya. Komputer juga menghasilkan data tentang item kotak
campuran, waktu pencadangan saluran, kecepatan jalur, produktivitas pekerja, dan bobot
pengiriman sesuai pesanan. Sistem ditingkatkan secara berkala, dan peningkatan produktivitas
dilakukan secara agresif. Amazon telah bereksperimen dengan pengiriman drone untuk
menurunkan biaya dan mempercepat pengiriman paket; baru-baru ini telah halaman 340
mulai memasarkan proyek percontohan yang disebut "Penjual Flex"
sebagaibagian dari upayanya untuk mengembangkan layanan pengirimannya sendiri.
Otis Elevator, produsen elevator terbesar di dunia, dengan lebih dari 2,6 juta elevator dan
eskalator terpasang di seluruh dunia, memiliki sistem pemantauan elektronik jarak jauh 24/7
yang dapat mendeteksi ketika elevator atau eskalator yang dipasang di lokasipelanggan memiliki
salah satu dari 325 masalah. Jika sistem pemantauan mendeteksi masalah, sistem akan
menganalisis dan mendiagnosis penyebab dan lokasi, kemudian melakukan panggilan servis ke
mekanik Otis di lokasi terdekat, dan membantu mekanik (yang dilengkapi dengan ponsel
berkemampuan web) mengidentifikasi komponen menyebabkan masalah. Sistem pemeliharaan
perusahaan membantu menjaga waktu pemadaman di bawah tiga jam—itu lift sering kembali
beroperasi Sistem operasi canggih yang dirancang dengan baik tidak hanya memungkinkan
pelaksanaan strategi yang lebih baik tetapi juga memperkuat kapabilitas organisasi— terkadang
cukup untuk memberikan keunggulan kompetitif atas para pesaing. Misalnya, sebuah perusahaan
dengan strategi diferensiasi berdasarkan kualitas unggul memiliki kemampuan tambahan jika
memiliki sistem untuk melatih personil dalam teknik kualitas, melacak kualitas produk pada setiap
langkah produksi, dan memastikan bahwa semua barang yang dikirimkan memenuhi standar
kualitas. Jika sistem kontrol kualitas ini lebih baik daripada yang digunakan oleh pesaing, mereka
memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaanDemikian pula, perusahaan yang berjuang untuk
menjadi penyedia berbiaya rendah akan lebih kuat secara kompetitif jika memiliki sistem
pembandingan yang tak tertandingi yang mengidentifikasi peluang untuk menerapkan praktik
terbaik di dunia dan mendorong biaya keluar dari bisnis lebih cepat daripada pesaing. Perusahaan
yang tumbuh cepat mendapatkan bantuan penting dari memiliki kemampuan untuk merekrut dan
melatih karyawan baru dalam jumlah besar dan dari berinvestasi dalam infrastruktur yang memberi
mereka kemampuan untuk menangani pertumbuhan yang cepat saat itu terjadi, daripada harus
berebut untuk mengejar tuntutan pelanggan.
Melembagakan Sistem Informasi yang Memadai, Pelacakan

Kinerja, dan Kontrol
Informasi yang akurat dan tepat waktu tentang operasi sehari-hari sangat penting jika manajer ingin
mengukur seberapa baik proses eksekusi strategi berjalan. Perusahaan di mana pun memanfaatkan
teknologi saat ini untuk memasang kemampuan menghasilkan data waktu nyata. Sebagian besar
perusahaan ritel sekarang memiliki sistem online otomatis yang menghasilkan laporan penjualan
harian untuk setiap toko dan memelihara catatan inventaris dan penjualan terkini pada setiap item.
Pabrik manufaktur biasanya menghasilkan laporan produksi harian dan melacak produktivitas tenaga
kerja di setiap shift. Perusahaan transportasi memiliki sistem informasi yang rumit untuk
memberikan informasi kedatangan bus dan kereta api secara real-time secara otomatis dikirim ke
tanda pesan digital dan sistem alamat audio platform.
Siemens Healthcare, salah satu pemasok terbesar untuk industri perawatan kesehatan,
menggunakan sistem pemantauan aktivitas bisnis (BAM) berbasis cloud untuk terus memantau dan
meningkatkan proses perusahaan di lebih dari 190 negara. Kepuasan pelanggan adalah salah satu
tujuan bisnis terpenting Siemens, sehingga keandalan manajemen pesanan dan layanannya menjadi
sangat penting. Caesars Entertainment, pemilik kasino dan hotel, menggunakan basis data hubungan
pelanggan canggih yang mencatat informasi mendetail tentang kebiasaan berjudi pelanggannya. Saat
anggota program Total Rewards Caesars menelepon untuk melakukan reservasi, perwakilan
dapat meninjau pengeluaran sebelumnya, termasuk ukuran taruhan rata-rata, untuk menawarkan
peningkatan atau menginap gratis di Caesars Palace atau salah satu properti perusahaan lainnya. Di
Uber, layanan ridesharing yang populer, terdapat sistem untuk menemukan halaman 341
kendaraan di dekat pelanggan dan pemantauan permintaan secara real-time
untuk menentukan tarif selama periode permintaan tinggi.
Sistem informasi perlu mencakup lima bidang luas: (1) data pelanggan, (2) data operasi, (3) data
karyawan, (4) data pemasok dan/atau mitra strategis, dan (5) data kinerja keuangan. Semua indikator
kinerja strategis utama harus dilacak dan dilaporkan secara real time jika memungkinkan. Sistem
informasi real-time memungkinkan manajerperusahaan untuk tetap di atas inisiatif implementasi dan
operasi sehari-hari dan untuk campur tangan jika hal-hal tampaknya menyimpang dari jalur.
Melacak indikator kinerja utama, mengumpulkan informasi dari personel operasi, mengidentifikasi
dan mendiagnosis masalah dengan cepat, dan mengambil tindakan korektif adalah bagian integral
dari proses pengelolaan eksekusi strategi dan mengawasi operasi.
Informasi statistik membuat manajer merasakan angka, pengarahan dan pertemuan memberikan
gambaran tentang perkembangan terbaru dan masalah yang muncul, dan kontak pribadi menambah
kesan dimensi orang. Semuanya adalah barometer yang baiktentang seberapa baik segala sesuatunya
berjalan dan aspek operasi apa yang memerlukan perhatian manajemen. Manajer harus
mengidentifikasi area masalah dan penyimpangan dari rencana sebelum mereka dapat mengambil
tindakan untuk mengembalikan organisasi ke jalurnya dengan meningkatkan pendekatan untuk
pelaksanaan strategi atau menyempurnakan strategi. Jeff Bezos, CEO Amazon.com , adalah
pendukung setia pengelolaan berdasarkan angka. Seperti yang dia katakan, “Keputusan berbasis
matematika selalu mengalahkan opini dan penilaian. Masalah dengan sebagian besar membuat
keputusan berbasis penilaian ketika keputusan berbasis data dapatdibuat.”17
Memiliki sistem
operasi canggih,
sistem
informasi, dan data
waktu nyata
merupakan bagian
integral dari
eksekusi
strategi yang unggul
dan keunggulan
operasi.
Memantau Kinerja Karyawan Sistem informasi juga memberi manajer sarana untuk
memantau kinerja pekerja yang diberdayakan untuk melihat bahwa mereka bertindak dalam batas
yang ditentukan.18 Membiarkan karyawan yang diberdayakan menggunakan perangkat mereka
sendiri dalam memenuhi standar kinerja tanpa pemeriksaan dan keseimbangan yang sesuai dapat
mengekspos organisasi hingga risiko yang berlebihan.19 Banyak contoh keputusan atau perilaku
karyawan yang salah, kadang-kadang merugikan perusahaan dalam jumlah besar atau
menghasilkantuntutan hukum dan publisitas yang merusak reputasi.
Meneliti statistik operasi harian dan mingguan adalah salah satu cara di mana manajer dapat
memantau hasil yang mengalir dari tindakan bawahan tanpa menggunakan pengawasan terus-
menerus; jika hasil operasi terlihat bagus, maka masuk akal untuk mengasumsikan bahwa
pemberdayaan berhasil. Tetapi pemantauan yang cermat atas kinerja operasi hanyalah salah
satu alat kendali yang tersedia bagi manajemen. Pengungkit kontrol berharga lainnya di
perusahaan yang mengandalkan karyawan yang diberdayakan, terutama di perusahaan yang
menggunakan kelompok kerja swakelola atau tim sejenis lainnya, adalah kontrol berbasis rekan
kerja. Karena evaluasi sejawat merupakan perangkat kontrol yang sangat kuat, perusahaan yang
diorganisasikan ke dalam tim dapat menghapus beberapa lapisan hierarki manajemen dan
mengandalkan tekanan sejawat yang kuat untuk menjaga agar anggota tim beroperasi di antara
garis putih. Hal ini terutama terjadi ketika perusahaan memiliki kemampuan sistem informasi
untukmemantau kinerja tim setiap hari atau secara real time.
MENGGUNAKAN HADIAH DAN INSENTIF UNTUK

MEMPROMOSIKAN STRATEGI YANG LEBIH BAIK
EKSEKUSI
• LO 11-5
Jelaskan bagaimana
dan mengapa penggunaan
insentif yang dirancang
dengan
baik dapat menjadi

satu-satunya alat
manajemen yang paling
ampuh untuk
mempromosikan
pelaksanaan strategi yang
mahir.
Adalah penting bahwa personel perusahaan secara antusias berkomitmen untuk melaksanakan
strategi dengan sukses dan mencapai target kinerja. Mendaftarkan komitmen semacam itu biasanya
membutuhkan penggunaan bermacam-macam teknik motivasi dan penghargaan. Memang, struktur
insentif dan penghargaan yang dirancang secara efektif adalah
satu-satunya alat paling ampuh yang dimiliki manajemen untuk memobilisasi halaman 342
komitmen karyawan untuk pelaksanaan strategi. Tetapi insentif dan penghargaan lebih dari sekadar
memperkuat tekad personel perusahaan untuk berhasil—mereka juga memfokuskan perhatian
karyawan pada pencapaian tujuan pelaksanaan strategi tertentu. Mereka tidak hanya memacu upaya
individu untuk mencapai tujuan tersebut, tetapi mereka juga membantu mengoordinasikan aktivitas
individu di seluruh organisasi dengan menyelaraskan motif pribadi mereka dengan tujuan
organisasi. Dengan cara ini, sistem penghargaan berfungsi sebagai jenis mekanisme kontrol tidak
langsung yang menghemat mekanisme kontrol pengawasan pengawasan yang lebih mahal.
Untuk memenangkan komitmen karyawan yang berkelanjutan dan energik terhadap proses
pelaksanaan strategi, manajemen harus pandai dalam merancang dan menggunakan insentif
motivasi—baik moneter maupun nonmoneter. Semakin seorang manajer memahami apa yang
memotivasi bawahannya dan semakin dia mengandalkan insentif motivasional sebagai alat untuk
mencapai hasil strategis dan keuangan yang ditargetkan, semakin besar komitmen karyawan
terhadap kebaikan eksekusi strategi day-in, day-out dan pencapaian target kinerja.20
Insentif dan Praktik Motivasi Itu Memfasilitasi Eksekusi Strategi

yang Baik
Insentif keuangan umumnya memimpin daftar alat motivasi untuk mendapatkan komitmen
karyawan sepenuh hati untuk eksekusi strategi yang baik dan memusatkan perhatian pada prioritas
strategis. Imbalan finansial yang murah hati selalu menarik perhatian karyawan dan menghasilkan
insentif yang kuat bagi individu untuk mengerahkan upaya terbaik mereka. Paket hadiah uang
perusahaan biasanya mencakup beberapa kombinasi kenaikan gaji pokok, bonus kinerja, rencana
bagi hasil, penghargaan saham, kontribusi perusahaan kepada karyawan 401(k) atau rencana
pensiun, dan insentif kerja borongan (dalam kasus pekerja produksi) . Tetapi sebagian besar
perusahaan dan manajer yang sukses juga menggunakan insentif nonmoneter secara ekstensif.
Beberapa pendekatan nonmoneter terpenting yang dapat digunakan perusahaan untuk
meningkatkan motivasi karyawan adalah sebagai berikut21:
Struktur insentif dan

penghargaan yang
dirancang
dengan baik adalahsatu-
satunya alat manajemen
yang paling kuat
untuk mendapatkan
komitmen karyawan
terhadap
pelaksanaan strategi
yang sukses dan hasil
operasi yang sangat baik.
KONSEP
INTI
Imbalan finansial
memberikan
insentif bertenaga
tinggi
ketika imbalan terikat
tujuan hasiltertentu.
Memberikan tunjangan dan tunjangan yang menarik. Berbagai pilihan termasuk cakupan
premi asuransi kesehatan, program kesehatan, penggantian biaya kuliah, waktu liburan
berbayar yang murah hati, penitipan anak di tempat, pusat kebugaran di tempat dan layanan
pijat, peluang untuk berlibur di fasilitas rekreasi milik perusahaan, layanan pramutamu pribadi,
kafetaria bersubsidi, dan makan siang gratis, pakaian kasual setiap hari, layanan perjalanan
pribadi, cuti berbayar, cuti hamil dan paternitas, cuti berbayar untuk merawat anggota
keluarga yang sakit, telecommuting, minggu kerja terkompresi (empat 10 jam sehari, bukan
lima 8 jam sehari), waktu fleksibel ( jadwal kerja variabel yang mengakomodasi kebutuhan
individu), beasiswa kuliah untuk anak-anak, dan layanan relokasi.
Memberikan penghargaan dan pengakuan publik kepada karyawan berkinerja tinggi dan
menampilkan kesuksesan perusahaan. Banyak perusahaan mengadakan upacara penghargaan
untuk menghormati individu, tim, dan unit organisasi yang berkinerja terbaik dan untuk
merayakan tonggak dan pencapaian penting perusahaan. Yang lain membuat poin khusus
untuk mengakui pencapaian luar biasa dari individu, tim, dan unit organisasi pada pertemuan
perusahaan informal atau di buletin perusahaan. Tindakan tersebut menumbuhkan semangat
korps yang positif di dalam organisasi dan juga dapat memacu persaingan yang sehat di antara
unit dan tim di dalam perusahaan.
Mengandalkan promosi dari dalam bila memungkinkan. Praktik halaman 343

ini membantu mengikat pekerja dengan pemberi kerjanya, dan
pemberi kerja dengan pekerjanya. Selain itu, ini memberikan
insentif yang kuat untuk kinerja yang baik. Mempromosikan dari dalam juga membantu
memastikan bahwa orang-orang dalam posisi tanggung jawab memiliki pengetahuan khusus
untuk bisnis, teknologi, dan operasi yang mereka kelola.
Mengundang dan menindaklanjuti ide dan saran dari karyawan. Banyak perusahaan
menemukan bahwa ide-ide terbaik mereka untuk perbaikan operasi yang cepat datang dari
saran karyawan. Selain itu, penelitian menunjukkan bahwa memberikan kekuatan
pengambilan keputusan kepada karyawan di lini bawah meningkatkan motivasi dan kepuasan
serta produktivitas mereka. Penggunaan tim yang dikelola sendiri memiliki efek yang hampir
sama.
Menciptakan suasana kerja di mana ada kepedulian yang tulus dan saling menghormati di antara
para pekerja dan antara manajemen dan karyawan. Lingkungan kerja "keluarga" di mana orang-
orang saling memanggil nama depan dan ada persahabatan yang kuat mendorong kerja sama tim
dan kolaborasi lintas unit.
Menyatakan visi strategis dalam istilah inspirasional yang membuat karyawan merasa menjadi
bagian dari sesuatu yang berharga dalam pengertian sosial yang lebih luas. Ada kekuatan
motivasi yang kuat terkait dengan memberi orang kesempatan untuk menjadi bagian dari sesuatu
yang menarik dan memuaskan secara pribadi. Pekerjaan dengan tujuan mulia cenderung
menginspirasi karyawan untuk memberikan segalanya. Seperti dijelaskan dalam Bab 9, hal ini
tidak hanya meningkatkan produktivitas tetapi juga mengurangi perputaran dan menurunkan
biaya perekrutan dan pelatihan staf.
Berbagi informasi dengan karyawan tentang kinerja keuangan, strategi, tindakan operasional,
kondisi pasar, dan tindakan pesaing. Pengungkapan yang luas dan komunikasi yang cepat
mengirimkan pesan bahwa para manajer memercayai pekerjanya dan menganggap mereka sebagai
mitra yang berharga dalam perusahaan. Menjaga karyawan dalam kegelapan menyangkal
informasi yang berguna untuk melakukan pekerjaan mereka, mencegah mereka terlibat secara
intelektual, melemahkan motivasi mereka, dan mengurangi kinerja.
Menyediakan lingkungan kerja yang menarik. Lingkungan tempat kerja yang menarik dapat
memiliki efek positif yang jelas pada moral dan produktivitas karyawan. Menyediakan lingkungan
kerja yang nyaman, dirancang dengan mempertimbangkan ergonomi, sangat penting ketika
pekerja diharapkan menghabiskan waktu berjam-jam di tempat kerja. Tetapi beberapa perusahaan
melampaui hal biasa untuk merancang pengaturan kerja yang sangat menarik. Ruang kerja dan
taman di sekitar kantor pusat kampus baru bernilai miliaran dolar Apple dirancang untuk
menginspirasi karyawan Apple, mendorong kolaborasi inovatif, sekaligus memberi manfaat bagi
lingkungan. Karyawan memiliki akses ke pusat kebugaran seluas 100.000 kaki persegi, jalur jalan
kaki dan lari sejauh dua mil, kebun buah, padang rumput, dan kolam serta sepeda komunitas,
kereta golf listrik, dan angkutan komuter untuk berkeliling.
Facebook dan kontraktor pertahanan Oshkosh Corporation juga memiliki proyek markas dramatis
yang sedang berlangsung.
Untuk contoh khusus taktik motivasi yang digunakan oleh salah satu perusahaan terbaik untuk
bekerja di Amerika, lihat Kapsul Ilustrasi 11.2 di jaringan supermarket Wegmans.
Mencapai Keseimbangan yang Tepat antara Hadiah dan

Hukuman
Sementara sebagian besar pendekatan motivasi, kompensasi, dan manajemen orang menonjolkan
yang positif, perusahaan juga memperjelas bahwa upaya yang lesu atau acuh tak acuh dan kinerja di
bawah standar dapat mengakibatkan konsekuensi negatif. Di General Electric, McKinsey &
Company, beberapa kantor akuntan publik global, dan perusahaan lain yang mencari dan
mengharapkan Kinerja individu terbaik, ada kebijakan "naik-atau-keluar"
halaman 344
—manajer dan profesional yang kinerjanya tidak cukup baik untuk menjamin promosi pertama-tama
ditolak bonus dan penghargaan saham dan akhirnya disingkirkan. Di sebagian besar perusahaan,
eksekutif senior dan personel kunci di unit yang berkinerja buruk ditekan untuk meningkatkan
kinerja ke tingkat yang dapat diterima dan mempertahankannya atau berisiko diganti.
ILUSTRASI
KAPSUL 11.2 Bagaimana Wegmans Menghargai dan
Memotivasi Karyawannya
JHVEPhoto/Shutterstock
Perusahaan menggunakan berbagai alat dan strategi yang dirancang untuk memotivasi karyawan dan
menghasilkan eksekusi strategi yang unggul. Dalam hal ini, Wegmans Food Markets, Inc. berfungsi
sebagai contoh. Dengan sekitar 49.000 karyawan yang tersebar di lebih dari 100 toko di Timur Laut
dan Atlantik Tengah, Wegmans menonjol sebagai organisasi yang memberikan hasil di atas rata-rata
dalam industri yang terkenal dengan margin rendah, upah rendah, dan hubungan karyawan yang
menantang. Dipandu oleh filosofi karyawan terlebih dahulu, Wegmans menggunakan serangkaian
program yang memungkinkan perusahaan menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik.
Sejak penciptaan program manfaat yang luas untuk karyawan tetap pada tahun 1950-an, Wegmans
memiliki filosofi manfaat yang kuat. Saat ini, jadwal yang fleksibel atau padat sudah umum, dan
kebijakan diperluas ke pasangan sesama jenis. Mengenai kompensasi finansial, upah di atas rata-rata
untuk industri ritel bahan makanan, yang juga memiliki manfaat tambahan untuk menjaga agar tenaga
kerjanya tidak tergabung dalam serikat pekerja.
Selain elemen kompensasi dan tunjangan tradisional, Wegmans banyak berinvestasi dalam
pelatihan dan pendidikan karyawannya. Dikenal karena kekuatannya dalam pengembangan
karyawan, lebih dari $50 juta per tahun dihabiskan untuk pembelajaran karyawan.
Sejak tahun 1984, perusahaan telah memberikan hampir $110 juta dalam bentuk bantuan biaya
kuliah dan lebih dari $50 juta dalam bentuk beasiswa.
Aspek penting lainnya dari motivasi karyawan adalah perasaan didengarkan. Karyawan melihat
ide-ide mereka diwujudkan melalui serangkaian program yang dirancang untuk menangkap dan
mengimplementasikan ide-ide mereka. Wegmans menerapkan serangkaian program, termasuk hari
terbuka, pertemuan tim, kelompok fokus, dan Tanya Jawab dua arah dengan manajemen senior.
Dengan pengakuan bahwa karyawan sangat penting untuk memberikan pengalaman pelanggan
yang luar biasa, Wegmans mengarahkan sejumlah besar sumber daya ke aset terbesarnya, yaitu
orang-orangnya. Serangkaian program dan manfaatnya, bersama dengan kebijakan mengisi
setidaknya setengah dari peluang terbukanya secara internal, menghasilkan salah satu tingkat turnover
terendah di industrinya.
mereka juga telah menempatkan Wegmans di antara lima perusahaan teratas dalam daftar 100
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja versi Fortune dari tahun ke tahun.
Catatan: Dikembangkan bersama Sadé M. Lawrence.

Sumber: Situs web perusahaan; Boyle, M., The Wegmans Way, 24 Januari 2005, http://
archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2005/01/24/8234048/i ndex.htm;
“Tempat yang Hebat untuk Bekerja,” Wegmans Food Markets, Inc.—Ulasan Great Place to Work,
14 Februari 2018, http:// reviews.greatplacetowork.com/wegmans-food market-inc.
Sebagai aturan umum, tidak bijaksana untuk menghilangkan tekanan untuk kinerja yang baik atau
mengecilkan konsekuensi buruk dari penurunan kinerja. Ada sedikit bukti bahwa lingkungan kerja
tanpa tekanan, tanpa konsekuensi yang merugikan mengarah pada pelaksanaan strategi yang unggul
atau keunggulan operasi. Seperti yang dikatakan oleh CEO sebuah bank besar, “Ada kebijakan yang
disengaja di sini untuk menciptakan tingkat kecemasan. Para pemenang biasanya bermain seolah-
olah mereka tertinggal satu gol.”22 Sejumlah perusahaan halaman 345
dengan sengaja memberi karyawan beban kerja yang berat dan tenggat waktu yang ketat untuk
menguji keberanian mereka—para personel didorong keras untuk mencapai tujuan “stretch” dan
diharapkan bekerja berjam-jam (malam hari). dan akhir pekan jika perlu). Organisasi berkinerja tinggi
hampir selalu memiliki kader orang- orang ambisius yang menikmati kesempatan untuk menaiki
tangga kesuksesan, menyukai tantangan, berkembang dalam lingkungan yang berorientasi pada
kinerja, dan menemukan beberapa persaingan dan tekanan yang berguna untuk memuaskan dorongan
mereka sendiri untuk pengakuan pribadi. prestasi, dan kepuasan diri.
Namun, jika pendekatan motivasi dan struktur penghargaan organisasi menyebabkanterlalu banyak
stres, daya saing internal, ketidakamanan kerja, dan ketakutan akan konsekuensi yang tidak
menyenangkan, dampaknya pada moral tenaga kerja dan pelaksanaan strategi dapat menjadi
kontraproduktif. Bukti menunjukkan bahwa inisiatif manajerial untuk meningkatkan pelaksanaan
strategi harus memasukkan elemen motivasi yang lebih positif daripada negatif karena ketika kerja
sama secara positif terdaftar dan dihargai, daripada dipaksa oleh perintah dan ancaman (implisit atau
eksplisit), orang cenderung merespons dengan lebih antusias, dedikasi, kreativitas. ,dan inisiatif.23
Menghubungkan Hadiah untuk Mencapai Hak Hasil
Untuk menciptakan sistem penghargaan dan insentif yang mendukung strategi, perusahaan harus
memberi penghargaan kepada orang-orang untuk mencapai hasil, bukan hanya dengan patuh
melakukan tugas yang diberikan. Muncul untuk bekerja dan melakukan tugas tidak dengan sendirinya
menjamin hasil. Untuk membuat lingkungan kerja berorientasi pada hasil, manajer perlu
memfokuskan perhatian dan energi pemegang pekerjaan pada apa yang harus dicapai , bukan pada
apa yang harus dilakukan.24 Produktivitas karyawan di antara karyawan di kantor pusat perusahaan
Best Buy naik sebesar 35 persen setelah perusahaan mulai berfokus pada hasil kerja masing-masing
karyawan bukan pada kemauan karyawan untuk datang bekerja lebih awal dan pulang larut malam.
Idealnya, setiap unit organisasi, setiap manajer, setiap tim atau kelompok kerja, dan setiap
karyawan harus bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang berkontribusi pada pelaksanaan
strategi dan kinerja bisnis yang baik. Jika strategi perusahaan adalah menjadi pemimpin berbiaya
rendah, sistem insentif harus menghargai tindakan dan pencapaian yang menghasilkan biaya lebih
rendah. Jika perusahaan memiliki strategi diferensiasi yang berfokus pada penyampaian kualitas dan
layanan yang unggul, sistem insentif harus menghargai hasil seperti tingkat cacat Six Sigma, keluhan
pelanggan yang jarang, pemrosesan dan pengiriman pesanan yang cepat, dan tingkat kepuasan
pelanggan yang tinggi. Jika pertumbuhan perusahaan didasarkan pada strategi inovasi produk baru,
insentif harus dikaitkan dengan metrik seperti persentase pendapatan dan keuntungan yang berasal
dari produk baru yang diperkenalkan.
Insentif harus didasarkan

pada pencapaian hasil,
bukan pada pelaksanaan
tugas
yang ditugaskan dengan
patuh.
Kompensasi insentif untuk eksekutif puncak biasanya terkait dengan ukuran keuangan seperti
pendapatan dan pertumbuhan laba, kinerja harga saham, laba atas investasi, dan kelayakan kredit atau
ukuran strategis seperti pertumbuhan pangsa pasar. Namun, insentif untuk kepala departemen, tim, dan
pekerja individu cenderung terikat pada hasil kinerja yang lebih dekat hubungannya dengan bidang
tanggung jawab khusus mereka. Misalnya, di bidang manufaktur, masuk akal untuk mengaitkan
kompensasi insentif dengan hasil seperti biaya produksi unit, produksi dan pengiriman tepat waktu,
tingkat kerusakan, jumlah dan tingkat penghentian pekerjaan karena kerusakan peralatan, dan
sebagainya.
pada. Dalam penjualan dan pemasaran, insentif cenderung didasarkan pada pencapaian penjualan dolar
atau target volume unit, pangsa pasar, penetrasi penjualan dari setiap kelompok pelanggan sasaran,
nasib produk yang baru diperkenalkan, frekuensi keluhan
pelanggan, jumlah akun baru yang diperoleh, dan ukuran kepuasan
pelanggan. Ukuran kinerja mana yang menjadi dasar kompensasi halaman 346
insentif
bergantung pada situasi—prioritas ditempatkan pada berbagai tujuan finansial dan strategis,
persyaratan untuk keberhasilan strategis dan kompetitif, dan hasil spesifik yang diperlukan untuk
menjaga agar eksekusi strategi tetap pada jalurnya.
Ilustrasi Capsule 11.3 memberikan contoh nyata tentang bagaimana sebuah perusahaan merancang
insentif yang terkait langsung dengan hasil yang mencerminkan pelaksanaanyang baik.
Prinsip pertama dalam

merancang sistem
kompensasi insentif yang
efektif adalah mengaitkan
penghargaan dengan hasil
kinerja yang secara langsung
terkait dengan pelaksanaan
strategi yang baik dan
pencapaian tujuan finansial
dan strategis.
Panduan Tambahan untuk Merancang Sistem Kompensasi Insentif Tidaklah cukup

menghubungkan insentif dengan jenis hasil yang tepat—hasil kinerja yang menandakan bahwa strategi
perusahaan dan pelaksanaannya berada di jalur yang benar. Agar sistempenghargaan perusahaan benar-
benar memotivasi anggota organisasi, menginspirasi upaya terbaik mereka, dan mempertahankan
tingkat produktivitas yang tinggi, penting juga untuk memperhatikan pedoman tambahan berikut dalam
merancang dan mengelolasistem penghargaan:
Jadikan imbalan kinerja sebagai bagian besar, bukan kecil, dari paket kompensasi total. Bonus
kinerja harus setidaknya 10 hingga 12 persen dari gaji pokok agar berdampak besar. Insentif yang
mencapai 20 persen atau lebih dari total kompensasi adalah penarik perhatian yang besar,
kemungkinan besar
benar-benar mendorong upaya individu atau tim. Insentif sebesar kurang dari lima persen dari total
kompensasi memiliki dampak motivasional yang relatif lemah. Selain itu, imbalan untuk individu dan
tim berkinerja tinggi harus jauh lebih besar daripada imbalan untuk kinerja rata-rata, dan imbalan
untuk kinerja rata-rata jauh lebih besar daripada imbalan untuk kinerja di bawah rata-rata.
Miliki insentif yang berlaku untuk semua manajer dan semua pekerja, bukan hanya manajemen
puncak. Merupakan kesalahan perhitungan yang besar untuk berharap bahwa manajer dan karyawan
tingkat bawah akan bekerja paling keras untuk mencapai target kinerja jika hanya eksekutif senior
yang memenuhi syarat untuk mendapatkan penghargaan yang menguntungkan.
Mengelola sistem penghargaan dengan objektivitas dan keadilan yang cermat. Jika standar kinerja
ditetapkan terlalu tinggi secara tidak realistis atau jika evaluasi kinerja individu dan kelompok tidak
akurat dan didokumentasikan dengan baik, ketidakpuasan terhadap sistem akan mengatasi manfaat
positif apa pun.
Pastikan bahwa target kinerja yang ditetapkan untuk setiap individu atau tim melibatkan hasil
yang dapat dipengaruhi oleh individu atau tim secara pribadi. Peran insentif adalah untuk
meningkatkan komitmen individu dan menyalurkan perilaku ke arah yang menguntungkan. Peran ini
tidak terlayani dengan baik ketika ukuran kinerja yang dinilai oleh personel perusahaan berada di luar
arena pengaruh mereka.
Pertahankan waktu antara mencapai target kinerja dan menerima hadiah sesingkat mungkin.
Nucor, produsen produk baja terkemuka, telah mencapai produktivitas tenaga kerja yang tinggi
dengan membayar bonus mingguan pekerjanya berdasarkan tingkat produksi minggu sebelumnya.
Pembayaran bonus tahunan bekerja paling baik untuk manajer tingkat tinggi dan untuk situasi di
mana target hasil terkait dengan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
Hindari upaya yang bermanfaat daripada hasil. Meskipun tergoda untuk memberi penghargaan
kepada orang-orang yang telah berusaha keras, bekerja ekstra, namun gagal mencapai target kinerja
karena keadaan di luar kendali mereka, tidak disarankan untuk melakukannya. Masalah dengan
membuat pengecualian untuk keadaan yang tidak dapat diketahui, tidak dapat dikendalikan, atau
tidak dapat diperkirakan adalah bahwa sekali "alasan yang baik" mulai menyusup menjadi
pembenaran penghargaan untuk hasil di bawah standar, pintu terbuka untuk segala macam alasan
mengapa kinerja yang sebenarnya gagal sesuai dengan kinerja yang ditargetkan. Standar “tanpa
alasan” lebih adil, lebih mudah dikelola, dan lebih kondusif untuk menciptakan iklim kerja yang
berorientasi pada hasil.
halaman 347
ILUSTRASI
KAPSUL 11.3 Perusahaan Nucor: Mengikat Insentif Langsung
ke Eksekusi Strategi
Strategi di Nucor Corporation, produsen baja terbesar di Amerika Serikat, adalah menjadi
produsen produk baja berbiaya rendah. Karena biaya tenaga kerja merupakan bagian yang
signifikan dari total biaya dalam bisnis baja, penerapan strategi kepemimpinan biaya rendah
Nucor yang berhasil memerlukan pencapaian biaya tenaga kerja per ton baja yang lebih rendah
daripada biaya pesaing. Manajemen nucor menggunakan sistem insentif untuk mendorong
produktivitas pekerja yang tinggi dan mendorong biaya tenaga kerja per ton di bawah biaya
pesaing. Tenaga kerja setiap pabrik diatur ke dalam tim produksi (masing-masing ditugaskan
untuk melakukan fungsi tertentu), dan target produksi mingguan ditetapkan untuk setiap tim. Skala
gaji pokok ditetapkan pada tingkat yang sebanding dengan upah untuk pekerjaan manufaktur
serupa di area lokal di mana Nucor memiliki pabrik, tetapi pekerja dapat memperoleh bonus satu
persen untuk setiap satu persen output mereka melebihi tingkat target. Jika tim produksi melebihi
target produksi mingguannya sebesar 10 persen, anggota tim menerima bonus 10 persen di gaji
berikutnya; jika sebuah tim melebihi kuota sebesar 20 persen, anggota tim mendapatkan bonus 20
persen. Bonus, dibayarkan setiap dua minggu, didasarkan pada tingkat produksi aktual dua minggu
sebelumnya yang diukur terhadap target.
Rencana insentif per satuan Nucor telah membuahkan hasil yang mengesankan. Tim produksi
melakukan upaya yang luar biasa; tidak jarang sebagian besar tim mengalahkan target produksi
mingguan mereka sebesar 20 hingga 50 persen. Jika ditambahkan ke gaji pokok karyawan, bonus
yang diperoleh pekerja Nucor menjadikan tenaga kerja Nucor termasuk yang bergaji tertinggi di
industri baja AS. Dari perspektif manajemen, sistem insentif telah membuat Nucor memiliki
tingkat produktivitas tenaga kerja 10 hingga 20 persen di atas rata-rata tenaga kerja yang
tergabung dalam serikat pekerja di beberapa pesaing terbesarnya, yang pada gilirannya memberi
Nucor keunggulan biaya tenaga kerja yang signifikan dibandingkan sebagian besar pesaing.
Westend61/Gambar Getty
Setelah bertahun-tahun menghasilkan rekor keuntungan, Nucor berjuang dalam kemerosotan

ekonomi besar terakhir, bersama dengan pabrikan dan pembangun yang membeli bajanya. Namun
sementara bonus berkurang, Nucor menunjukkan kesetiaan yang luar biasa kepada para pekerja
produksinya, menghindari PHK dengan meminta karyawan untuk melakukan pemeliharaan,
melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh kontraktor, dan mencari penghematan
biaya. Moral di perusahaan tetap tinggi, dan CEO Nucor pada saat itu, Daniel DiMicco, dilantik
ke dalam Manufacturing Hall of Fame majalah Industry-Week karena kebijakan tanpa PHK-nya.
Ketika pertumbuhan industri berlanjut, Nucor berada dalam posisi memiliki tenaga kerja yang
terlatih, lebih berkomitmen dari sebelumnya untuk mencapai jenis produktivitas yang membuat
Nucor terkenal. DiMicco memiliki alasan yang baik untuk mengharapkan Nucor menjadi "pertama
di luar kotak" setelah krisis, dan meskipun sejak itu dia minggir, budaya perusahaan untuk
membuat karyawannya berpikir seperti pemilik tidak berubah.
Sumber: Website Perusahaan (diakses Maret 2012); N. Byrnes, “Pain, but No PHK di Nucor,”
BusinessWeek, 26 Maret 2009; J. McGregor, “CEO Nucor Melangkah Ke Samping, tetapi
Budayanya Kemungkinan Tidak Akan,” The Washington Post Online, 20 November 2012
(diakses 3 April 2014).
Agar sistem insentif organisasi bekerja dengan baik, rincian struktur penghargaan harus
dikomunikasikan dan dijelaskan. Setiap orang perlu memahami bagaimana kompensasi insentifnya
dihitung dan bagaimana target kinerja individu dan kelompok berkontribusi terhadap target kinerja
organisasi. Tekanan untuk mencapai tujuan keuangan dan kinerja strategis yang ditargetkan dan terus
meningkatkan pelaksanaan strategi harus tak henti-hentinya. Orang-orang di semua tingkatan harus
ditahan
bertanggung jawab untuk melaksanakan bagian rencana strategis yang

halaman 348
ditugaskan kepada mereka, dan mereka harus memahami bahwa
penghargaan mereka didasarkan pada kaliber hasil yang dicapai. Tetapi dengan tekanan untuk tampil
harus datang imbalan yang berarti. Tanpa hasil yang menarik, sistem akan rusak, dan manajer
dibiarkan dengan opsi yang kurang bisa diterapkan untuk mengeluarkan perintah, mencoba
menegakkan kepatuhan, dan bergantung pada niat baik karyawan.
Standar yang tak tergoyahkan

untuk menilai apakah
individu, tim, dan unit
organisasi telah melakukan
pekerjaan dengan baik
haruslah apakah mereka
memenuhi atau mengalahkan
target kinerja yang
mencerminkan pelaksanaan
strategi yang baik.
POIN PENTING
1. Menerapkan strategi baru atau berbeda meminta manajer untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber
daya dari setiap inisiatif strategis baru dan kemudian
mempertimbangkan apakah pola alokasi sumber daya saat ini dan anggaran dari berbagai subunit
sesuai.
2. Kebijakan dan prosedur perusahaan memfasilitasi pelaksanaan strategi ketika dirancang agar sesuai
dengan strategi dan tujuannya. Setiap kali perusahaan mengubah strateginya, manajer harus
meninjau kebijakan dan prosedur operasi yang ada dan mengganti yang tidak sinkron. Kebijakan
dan prosedur yang disusun dengan baik membantu tugas pelaksanaan strategi dengan (1)
memberikan panduan dari atas ke bawah kepada personel perusahaan mengenai bagaimana hal-hal
perlu dilakukan dan apa batasan tindakan independen; (2) menegakkan konsistensi dalam kinerja
kegiatan strategi-kritis, sehingga meningkatkan kualitas upaya pelaksanaan strategi dan
mengkoordinasikan upaya personel perusahaan, namun tersebar luas; dan (3) mendorong
terciptanya iklim kerja yang kondusif bagi pelaksanaan strategi yang baik.
3. Eksekusi strategi yang kompeten memerlukan komitmen manajerial yang pantang menyerah untuk
perbaikan terus-menerus. Alat manajemen proses bisnis, seperti rekayasa ulang, manajemen kualitas
total (TQM), dan program Six Sigma adalah alat manajemen proses yang penting untuk
mempromosikanpelaksanaan strategi yang lebih baik.
4. Strategi perusahaan tidak dapat diimplementasikan atau dieksekusi dengan baik tanpa sistem internal
yang dirancang dengan baik untuk mendukung operasi sehari-hari. Sistem informasi real-time dan
sistem kontrol lebih lanjut membantu pelaksanaan strategi yang baik. Dalam beberapa kasus, sistem
operasi dan informasi yang canggih cukup memperkuat kemampuan eksekusi strategi perusahaan
untuk memberikan keunggulan kompetitif atas para pesaing.
5. Praktik motivasi yang mendukung strategi dan sistem penghargaan adalah alat manajemen yang kuat
untuk mendapatkan komitmen karyawan dan memusatkan perhatian mereka pada sasaran
pelaksanaan strategi. Kunci untuk menciptakan sistem penghargaan yang mempromosikan
pelaksanaan strategi yang baik adalah dengan menjadikan ukuran kinerja bisnis yang baik dan
pelaksanaan strategi yang baik sebagai dasar yang mendominasi untuk merancang insentif,
mengevaluasi upaya individu dan kelompok, dan membagikan penghargaan. Sementara imbalan
finansial memberikan insentif bertenaga tinggi, insentif nonmoneter juga penting. Agar sistem
kompensasi insentif bekerja dengan baik, (1) pembayaran kinerja harus menjadi persentase utama
dari paket kompensasi, (2) penggunaan insentif harus diperluas ke semua manajer dan pekerja, (3)
sistem harus dikelola dengan objektivitas. dan keadilan, (4) target kinerja setiap individu harus
melibatkan hasil yang dapat dipengaruhi oleh orang tersebut secara pribadi, (5) penghargaan harus
segera mengikuti pencapaian target kinerja, dan (6) penghargaan harus diberikan untuk hasil dan
bukan hanya usaha.
halaman 349
JAMINAN LATIHAN PEMBELAJARAN
1. Menerapkan strategi baru atau berbeda membutuhkan alokasi LO 11-1

sumber daya baru. Menggunakan sumber daya perpustakaan
universitas Anda, cari artikel terbaru yang membahas bagaimana
perusahaan telah merevisi polanya
alokasi sumber daya dan anggaran divisi untuk mendukung

inisiatif strategis baru.
2. Netflix menghindari penggunaan kebijakan dan prosedur formal LO 11-2
untuk memberdayakan karyawannya dengan lebih baik guna
memaksimalkan inovasi dan produktivitas. Perusahaan berusaha
keras untuk mempekerjakan, memberi penghargaan, dan
mentolerir hanya apa yang dianggap dewasa, karyawan pemain
"A". Bagaimana proses seleksi perusahaan memengaruhi
kemampuannya untuk beroperasi tanpa kebijakan perjalanan dan
pengeluaran formal, jumlah hari libur tetap untuk karyawan, atau
sistem evaluasi kinerja karyawan formal?
3. Illustration Capsule 11.1 membahas penggunaan praktik Six
Sigma di Charleston Area Medical Center. Sebutkan tiga manfaat LO 11-3
nyata yang diberikan oleh program. Jelaskan mengapa komitmen
terhadap pengendalian mutu sangat penting dalam industri rumah
sakit. Bagaimana penggunaan program Six Sigma membantu
penyedis medis bertahan dan berkembang dalam iklim industri
saat ini?
4. Baca beberapa artikel Six Sigma terbaru yang diposting di LO 11-3
www.isixsigma.com. Persiapkan laporan satu halaman untuk
instruktur Anda yang merinci bagaimana Six Sigma digunakan di
dua perusahaan dan manfaat apa yang diperoleh perusahaan
sebagai hasilnya. Selanjutnya, diskusikan dua hingga tiga kritik,
atau potensi kesulitan, implementasi Six Sigma.
5. Strategi perusahaan tidak dapat dijalankan dengan baik tanpa
LO 11-4
sejumlah sistem pendukung untuk menjalankan operasi bisnis.
Dengan menggunakan sumber perpustakaan universitas Anda,
cari artikel terbaru yang membahas bagaimana perusahaan telah
menggunakan sistem informasi dan sistem kontrol real-time
untuk membantupelaksanaan strategi yang baik.
6. Illustration Capsule 11.2 memberikan gambaran tentan praktik
motivasi yang digunakan oleh Wegmans
LO 11-5
Food Markets, jaringan supermarket yang secara rutin terdaftar

sebagai salah satu dari lima perusahaan teratas untuk bekerja di
Amerika Serikat. Diskusikan bagaimana imbalan dan praktik
membantu Wegman dalam upayapelaksanaan strategi perusahaan.
LATIHAN UNTUK PESERTA SIMULASI
1. Bagaimana alokasi sumber daya berkontribusi pad eksekusi LO 11-1

strategi yang baik dan peningkatan kinerja perusahaan.
2. Tindakan apa, jika ada, yang diambil perusahaan Anda untuk
mengejar peningkatan berkelanjutan dalam cara melakukan
LO 11-2, LO 11-3
aktivitas rantai nilai tertentu? LO 11-4
3. Apakah data pembandingan tersedia dalam latihan simulasi yang
LO 11-3
Anda ikuti? Jika demikian, apakah Anda dan rekan manajer Anda
secara teratur mempelajari data pembandingan untuk melihat
seberapa baik kinerja perusahaan Anda? Apakah Anda
menganggap informasi pembandingan yang diberikan berharga?
Mengapa atau mengapa tidak?
Sebutkan tiga contoh baru-baru ini di mana pemeriksaan Anda
terhadap statistik pembandingan telah menyebabkan Anda dan
rekan manajer Anda mengambil tindakan korektif untuk
meningkatkan operasi dan meningkatkan kinerja perusahaan.
4. Bukti kuat apa yang dapat Anda kutip yang menunjukkan LO 11-3
bahwa tim manajemen perusahaan Anda melakukan pekerjaan
yang lebih baik atau lebih buruk dalam mencapai keunggulan
operasi dan melaksanakan strategi daripada tim manajemen di
perusahaan pesaing?
5. Apakah Anda dan rekan manajer Anda secara sadar berusaha LO 11-2, LO 11-3
mencapai keunggulan operasi? Jelaskan bagaimana Anda LO 11-4
melakukan ini dan bagaimana Anda akanmelacak
kemajuan yang Anda buat. halaman 350
6. Apa saja cara agar kompensasi insentif dapat memengaruhi
TI 11-5
peningkatan produktivitas dan menurunkan biaya tenaga kerja per
unit?
CATATAN AKHIR
1
M. Hammer dan J. Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution
(New York: HarperCollins, 1993).
2
James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992); Ann Majchrzak dan
Qianwei Wang, “Menghancurkan Pola Pikir Fungsional dalam Organisasi Proses,” Harvard Business
Review 74, no. 5 (September–Oktober 1996), hlm. 93–99; Stephen L. Walston, Lawton R. Burns, dan
John R. Kimberly, “Apakah Rekayasa Ulang Benar-Benar Berhasil? Pemeriksaan Konteks dan Hasil
Prakarsa Reengineering Rumah Sakit,” Penelitian Layanan Kesehatan 34, no. 6 (Februari 2000), hlm.
1363–1388; Allessio Ascari, Melinda Rock, dan Soumitra Dutta, “Reengineering and Organizational
Change: Lessons from a Comparative Analysis of Company Experiences,” European Management
Journal 13, no. 1 (Maret 1995), hlm. 1–13; Ronald J. Burke, "Rekayasa Ulang Proses: Siapa yang
Merangkulnya dan Mengapa?" Majalah TQM 16, no. 2 (2004), hlm. 114–119.
3
www.answers.com (diakses 8 Juli 2009); “Reengineering: Beyond the Buzzword,” Businessweek, 24
Mei 1993, www.businessweek.com (diakses 8 Juli 2009).
4
M. Walton, Metode Manajemen Deming (New York: Silsilah, 1986); J. Juran, Juran tentang
Kualitas berdasarkan Desain (Baru York: Pers Bebas, 1992); Philip Crosby, Kualitas Itu Gratis:
Tindakan Membuat Kualitas Pasti (New York: McGraw-Hill, 1979); S. George, Sistem Mutu
Baldrige (New York: Wiley, 1992); Mark J. Zbaracki, “Retorika dan Realitas Total Quality
Management,” Ilmu Administrasi Triwulanan 43, no. 3 (September 1998), hlm. 602–636.
5
Robert T. Amsden, Thomas W. Ferratt, dan Davida M. Amsden, “TQM: Perubahan Paradigma Inti,”
Cakrawala Bisnis 39, no. 6 (November–Desember 1996), hlm. 6–14.
6
Peter S. Pande dan Larry Holpp, Apa Itu Six Sigma? (New York: McGraw-Hill, 2002); Jiju Antony,
“Beberapa Pro dan Kontra Six Sigma: Perspektif Akademik,” Majalah TQM 16, no. 4 (2004), hlm.
303–306; Peter S. Pande, Robert P. Neuman, dan Roland R. Cavanagh, The Six Sigma Way:
Bagaimana GE, Motorola dan Perusahaan Top Lainnya Mengasah Kinerja Mereka (New York:
McGraw-Hill, 2000); Joseph Gordon dan M. Joseph Gordon, Jr., Kualitas Enam Sigma untuk Bisnis
dan Manufaktur (New York: Elsevier, 2002); Godecke Wessel dan Peter Burcher, “Six Sigma untuk
Usaha Kecil dan Menengah,” Majalah TQM 16, no. 4 (2004), hlm. 264–272.
7
www.isixsigma.com (diakses 4 November 2002); www.villanovau.com/certificate-programs/six-
sigma training.aspx (diakses 16 Februari 2012).
8
Kennedy Smith, “Six Sigma untuk Sektor Jasa,” Majalah Quality Digest, Mei 2003;
www.qualitydigest.com (diakses 28 September 2003).
9
www.isixsigma.com/implementation/-financial-analysis/six-sigma-costs-and-savings/ (diakses 23
Februari 2012).
10
Pande, Neuman, dan Cavanagh, The Six Sigma Way, hlm. 5–6.
11
“A Dark Art No More,” The Economist 385, no. 8550 (13 Oktober 2007), hal. 10; Brian Hindo, “At
3M, a Struggle between Efficiency and Creativity,” Businessweek, 11 Juni 2007, hlm. 8–16.
12
Charles A. O'Reilly dan Michael L. Tushman, “The Ambidextrous Organization,” Harvard Business
Review 82, no. 4 (April 2004), hlm. 101-1 74–81.
13
Terry Nels Lee, Stanley E. Fawcett, dan Jason Briscoe, “Benchmarking the Challenge to Quality
Program Implementasi,” Benchmarking: An International Journal 9, no. 4 (2002), hlm. 374–387.
14
Milan Ambroé, “Total Quality System as a Product of the Empowered Corporate Culture,” TQM
Magazine 16, no. 2 (2004), hlm. 93–104; Nick A. Dayton, “The Demise of Total Quality Management,”
Majalah TQM 15, no. 6 (2003), hlm. 391–396.
15
Judy D. Olian dan Sara L. Rynes, “Making Total Quality Work: Aligning Organizational Processes,
Performance Measures, and Stakeholders,” Manajemen Sumber Daya Manusia 30, no. 3 (Musim
Gugur 1991), hlm. 310–311; Paul S. Goodman dan Eric D. Darr, “Bertukar Informasi Praktik Terbaik
melalui Sistem Berbantuan Komputer,” Academy of Management Executive 10, no. 2 (Mei 1996), hal.
7.
16
Thomas C. Powell, “Total Quality Management as Competitive Advantage,” Jurnal Manajemen
Strategis 16 (1995), hlm. 15– 37; Richard M. Hodgetts, “Pelajaran Berkualitas dari Pemenang Baldrige
Amerika,” Cakrawala Bisnis 37, no. 4 (Juli– Agustus 1994), hlm. 74–79; Richard Reed, David J.
Lemak, dan Joseph C. Montgomery, “Beyond Process: TQM Content and Firm Performance,”
Academy of Management Review 21, no. 1 (Januari 1996), hlm. 173–202.
17
Fred Vogelstein, “Menang dengan Cara Amazon,” Fortune 147, no. 10 (26 Mei 2003), hlm. 60–69.
18
Robert Simons, “Control in an Age of Empowerment,” Harvard Business Review 73 (Maret–April
1995), hlm. 80–88.
19
David C. Band dan Gerald Scanlan, “Kontrol Strategis melalui Kompetensi Inti,” Perencanaan
Jangka Panjang 28, no. 2 (April 1995), hlm. 101-1 102–114.
20
Stanley E. Fawcett, Gary K. Rhoads, dan Phillip Burnah, “Manusia sebagai Jembatan Menuju
Daya Saing: Tolok Ukur 'ABC' dari Tenaga Kerja yang Diberdayakan,” Benchmarking: An
International Journal 11, no. 4 (2004), hlm. 346–360.
21
Jeffrey Pfeffer dan John F. Veiga, “Mengutamakan Orang untuk Kesuksesan Organisasi,”
Academy of Management Executive 13, no. 2 (Mei 1999), hlm. 37–45; Linda K. Stroh dan Paula
M. Caliguiri, “Meningkatkan Daya Saing Global melalui Manajemen Orang yang Efektif,” Jurnal
Bisnis Dunia 33, no. 1 (Musim Semi 1998), hlm. 1–16; artikel di Fortune tentang 100 perusahaan
terbaik untuk bekerja (berbagai masalah).
22
Seperti dikutip dalam John P. Kotter dan James L. Heskett, Corporate Culture and
Performance (New York: Free Press, 1992), hal. 91.
23
Clayton M. Christensen, Matt Marx, dan Howard Stevenson, “Alat Kerjasama dan Perubahan,”
Harvard Tinjauan Bisnis 84, no. 10 (Oktober 2006), hlm. 73–80.
24
Steven Kerr, “Pada Kebodohan Menghargai A Sementara Berharap untuk B,” Academy of
Management Executive 9, no. 1 (Februari 1995), hlm. 7–14; Doran Twer, “Menghubungkan Bayar
ke Tujuan Bisnis,” Jurnal Strategi Bisnis 15, no. 4 (Juli–Agustus 1994), hlm. 15–18.

Laporan Buku Bab 11 - Tissi Maulidea I (P2C322019) Dan Emalia Fitri (P2C322026)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Buku Bab 11 - Tissi Maulidea I (P2C322019) Dan Emalia Fitri (P2C322026)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

LAPORAN BUKU

“Manajemen Strategik Pemerintahan”

Dr. Mukhzarudfa, S.E., M.Si.

Emalia Fitri (P2C322026)

Tissi Maulidea Istika (P2C322019)

MAGISTER ILMU AKUNTANSI

PASCASARJANA UNIVERSITAS JAMBI

Perbuatan Yang Mempromosikan Kebaikan

Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan mampu:

LO 11-1 Jelaskan mengapa alokasi sumber daya harus selalu

LO 11-2 Pahami bagaimana kebijakan dirancang dengan baik dan

LO11-3 Memahami bagaimana alat manajemen proses mendorong

LO 11-4 Mengenali peran sistem informasi dan sistem operasi dalam

Matt Herring/Gambar Ikon/ Media Toko Roti

Malcolm Forbes—almarhum Penerbit Majalah Forbes

Steve Jobs—Salah Satu Pendiri Apple, Inc.

Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk upaya eksekusi strategi.

Mengikat penghargaan dan insentif untuk pencapaian tujuan kinerja.

MENGALOKASIKAN SUMBER DAYA UNTUK UPAYA PELAKSANAAN STRATEGI

KEBIJAKAN LEMBAGA DAN PROSEDUR YANG

GAMBAR 11.1 Bagaimana Kebijakan dan Prosedur Memfasilitasi Eksekusi

Ada kebijaksanaan dalam

MEMPEKERJAKAN PROSES BISNIS ALAT MANAJEMEN

Mempromosikan Keunggulan Operasi: Tiga Kekuatan Alat

Caiaimage/Robert Daly/Getty Images

Catatan: Dikembangkan bersama Robin A. Daley.

Perbedaan antara Rekayasa Ulang Proses Bisnis dan Program Peningkata

Rekayasa ulang proses

Menangkap Manfaat Inisiatif untuk Meningkatkan Operasi

organisasi. Sistem online juga memungkinkan personel perusahaan

Tujuan penggunaan alat

MENGINSTAL INFORMASI DAN SISTEM

program pemeliharaan yang meminimalkan masalah yang membutuhkan layanan di gerbang

Melembagakan Sistem Informasi yang Memadai, Pelacakan

MENGGUNAKAN HADIAH DAN INSENTIF UNTUK

baik dapat menjadi

Insentif dan Praktik Motivasi Itu Memfasilitasi Eksekusi Strategi

Struktur insentif dan

Mengandalkan promosi dari dalam bila memungkinkan. Praktik halaman 343

Mencapai Keseimbangan yang Tepat antara Hadiah dan

Catatan: Dikembangkan bersama Sadé M. Lawrence.

Menghubungkan Hadiah untuk Mencapai Hak Hasil

Insentif harus didasarkan

Prinsip pertama dalam

Panduan Tambahan untuk Merancang Sistem Kompensasi Insentif Tidaklah cukup

Setelah bertahun-tahun menghasilkan rekor keuntungan, Nucor berjuang dalam kemerosotan

bertanggung jawab untuk melaksanakan bagian rencana strategis yang

Standar yang tak tergoyahkan

JAMINAN LATIHAN PEMBELAJARAN

1. Menerapkan strategi baru atau berbeda membutuhkan alokasi LO 11-1

alokasi sumber daya dan anggaran divisi untuk mendukung

Food Markets, jaringan supermarket yang secara rutin terdaftar

LATIHAN UNTUK PESERTA SIMULASI

1. Bagaimana alokasi sumber daya berkontribusi pad eksekusi LO 11-1

Anda mungkin juga menyukai