STRATEGIC MANAGEMENT

MANAGING INTERNAL OPERATIONS

Actions That Promote Good Strategy Execution

Submitted By Group 10 :
Arwanda Wahyu Irawan
Dylan J Prayuda
Rini Ramdhiani Muchtar

MAGISTER MANAGEMENT
FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS
GADJAH MADA UNIVERSITY
2018
I. LATAR BELAKANG
Eksekusi strategi yang mahir dimulai dengan tiga jenis tindakan manajerial: menata
organisasi dengan orang yang tepat; memperoleh, mengembangkan, dan memperkuat
sumber daya dan kemampuan perusahaan; dan menstrukturkan organisasi dengan cara
mendukung upaya eksekusi strategi. Dalam bab ini, kita membahas lima tindakan
manajerial tambahan yang memajukan penyebab eksekusi strategi yang baik:
 Mengalokasikan sumber daya yang banyak untuk aktivitas rantai nilai yang
sangat penting.
 Melembagakan kebijakan dan prosedur yang memfasilitasi pelaksanaan
strategi yang baik.
 Mempekerjakan alat manajemen proses untuk mendorong perbaikan
berkelanjutan dalam bagaimana kegiatan rantai nilai dilakukan.
 Memasang informasi dan sistem operasi yang memungkinkan personel
perusahaan untuk menjalankan peran strategis mereka dengan mahir.
 Menggunakan penghargaan dan insentif untuk mempromosikan pelaksanaan
strategi yang lebih baik dan pencapaian target strategis dan keuangan.
 II. RUMUSAN MASALAH
 Mengapa alokasi sumber daya harus selalu didasarkan pada prioritas strategis.
 Bagaimana kebijakan dan prosedur yang dirancang dengan baik dapat memfasilitasi
pelaksanaan strategi yang baik.
 Bagaimana best practice dan alat manajemen proses mendorong peningkatan
berkelanjutan dalam kinerja kegiatan rantai nilai dan mendorong pelaksanaan strategi
yang unggul.
 Peran informasi dan sistem operasi dalam memungkinkan personil perusahaan untuk
menjalankan peran strategis mereka dengan mahir.
 Bagaimana dan mengapa penggunaan insentif dan penghargaan yang dirancang
dengan baik dapat menjadi alat paling kuat manajemen untuk mempromosikan
pelaksanaan strategi yang mahir.

III. TUJUAN PENULISAN

 Mengetahui alasan alokasi sumber daya yang harus selalu didasarkan pada prioritas
strategis.
 Mengetahui bagaimana kebijakan dan prosedur yang dirancang dengan baik dapat
memfasilitasi pelaksanaan strategi yang baik.
 Mengetahui best practice dan alat manajemen proses mendorong peningkatan
berkelanjutan dalam kinerja kegiatan rantai nilai dan mendorong pelaksanaan strategi
yang unggul.
 Mengetahui peran informasi dan sistem operasi dalam memungkinkan personil
perusahaan untuk menjalankan peran strategis mereka dengan mahir.
 Menegtahui penggunaan insentif dan penghargaan yang dirancang dengan baik dapat
menjadi alat paling kuat manajemen untuk mempromosikan pelaksanaan strategi yang
mahir.
IV. PEMBAHASAN
A. ALOKASI SUMBER DAYA UNTUK PELAKSANAAN STRATEGI
Pada awal proses penerapan strategi, manajer harus menentukan sumber daya
(pendanaan, SDM , dan aset tetap) yang akan diperlukan dan cara pendistribusiandi
berbagai unit organisasi perusahaan. Sepert, hati-hati dalam menyaring karyawan,
permintaan fasilitas dan peralatan baru yang akan berkontribusi pada upaya eksekusi
strategi. Jika arus kas internal terbukti tidak cukup untuk mendanai inisiatif strategis yang
direncanakan, maka manajemen harus mengumpulkan dana tambahan melalui peminjaman
atau penjualan saham tambahan kepada investor.
Kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mendukung inisiatif strategis baru memiliki dampak besar pada proses eksekusi strategi.
Pendanaan yang terlalu sedikit dan ketidakcukupan jenis sumber daya lain memperlambat
kemajuan dan menghambat upaya unit organisasi untuk melaksanakann rencana strategis
dengan tepat. Terlalu banyak pendanaan dan sumber daya yang melimpah dapat menjadi
tidak efisien dan mengurangi kinerja keuangan. Kedua hasil ini menuntut manajer untuk
terlibat secara mendalam dalam meninjau anggaran proposal dan mengarahkan jenis dan
jumlah sumber daya yang tepat untuk unit organisasi yang kritis.
Perubahan dalam strategi hampir selalu membutuhkan realokasi anggaran dan sumber
daya. Unit-unit penting sebelumnya dengan peran yang lebih rendah dalam strategi baru
perlu dirampingkan/diefisienkan. Unit yang kini memiliki peran strategis yang lebih besar
mungkin membutuhkan lebih banyak orang, peralatan baru, fasilitas tambahan, dan
peningkatan biaya operasional di atas rata-rata. Menerapkan strategi baru mengharuskan
manajer untuk aktif dan berperan kuat dalam mengalihkan sumber daya, tidak hanya untuk
mendukung kegiatan dengan kritis, tetapi juga untuk menemukan peluang untuk
melaksanakan strategi lebih efektif. Hal ini membutuhkan sumber daya yang cukup di
belakang inisiatif strategis baru dalam mensukseskan membuat keputusan besar untuk
meniadakan proyek dan kegiatanyang sudah tidak diperlukan.
Sebagai contoh dapat dilihat di perusahaan Google. Dukungan kuat dari aktivitas R &
D Google membantunya tumbuh menjadi raksasa $ 350 miliar hanya dalam 16 tahun. Itu
dinamakan yang paling inovatif di dunia perusahaan oleh majalah Fast Company pada tahun
2014, untuk inovasi seperti Google Komputer wearable kaca, mobil self-driving, dan
Shopping Express, sebuah layanan pengiriman hari yang sama dari toko seperti Whole
Foods, Target, dan Office Depot. Pada 2013, bagaimanapun, Google memutuskan untuk
membunuh kebijakan 20 persen waktunya, yang memungkinkan stafnya untuk mengerjakan
proyek sampingan pilihan mereka satu hari dalam seminggu. Sementara program ini
memunculkan banyak inovasi, seperti Gmail dan AdSense (penyumbang besar pendapatan
Google), itu juga berarti lebih sedikit sumber daya tersedia untuk proyek yang dianggap
lebih dekat dengan inti misi Google.
Tindakan yang terlihat untuk merealokasi dana operasi dan memindahkan karyawan
ke dalam unit organisasi baru memberi sinyal komitmen untuk perubahan strategis.
Tindakan seperti itu dapat mengkatalisasi proses implementasi dan memberikannya
kredibilitas.
Microsoft telah membuat praktek memindahkan ratusan programmer secara reguler
ke prioritas tinggi yang baru inisiatif pemrograman dalam hitungan minggu atau bahkan
berhari-hari. Bergerak cepat perkembangan di banyak pasar mendorong perusahaan untuk
meninggalkan tradisional anggaran tahunan dan siklus alokasi sumber daya yang
mendukung alokasi sumber daya proses mendukung penyesuaian yang lebih cepat dalam
strategi. Menanggapi cepat perubahan teknologi dalam industri komunikasi, AT & T telah
memprioritaskan investasi dan akuisisi yang memungkinkannya untuk menawarkan
pelanggan perusahaannya lebih cepat, jaringan yang lebih fleksibel dan menyediakan
layanan pelanggan baru yang inovatif, seperti layanannya Paket Data Disponsori.
Menata pelaksanaan strategi perusahaan yang telah ada jarang membutuhkan
pergeseran sumber daya besar-besaran dari satu area ke area lain. Sebaliknya, inisiatif
strategis baru umumnya tidak hanya membutuhkan perubahan besar dalam sumber daya
tetapi alokasi sumber daya yang lebih besar untuk usaha itu juga. Namun, ada kalanya
strategi berubah atau eksekusi baru inisiatif perlu dilakukan tanpa menambah total biaya
perusahaan. Pada kondisi itu, manajer harus bekerja melalui anggaran dan aktivitas yang
telah ditentukan oleh mereka, mencari cara untuk memangkas biaya dan mengalihkan
sumber daya untuk kegiatan yang memiliki prioritas lebih tinggi dalam upaya eksekusi
strategi. Jika perusahaan perlu melakukan pemotongan biaya yang signifikan selama
pelaksanaan inisiatif strategis baru, manajer harus sangat kreatif dalam menemukan cara
yang lebih efsiien.

B. MEMBENTUK KEBIJAKAN DAN PROSEDUR YANG MEMFASILITASI

PELAKSANAAN STRATEGI
Kebijakan dan prosedur perusahaan dapat mendukung atau menghambat pelaksanaan
strategi yang baik. Setiap kali sebuah perusahaan menempatkan elemen strategi baru atau
meningkatkan kemampuan pelaksanaan strateginya, beberapa perubahan dalam praktik
kerja biasanya diperlukan. Oleh karena itu, para manajer disarankan untuk meninjau dengan
saksama kebijakan dan prosedur yang ada serta merevisi atau membuang yang sudah tidak
sinkron.

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1, kebijakan dan prosedur operasi yang dipahami
dengan baik memfasilitasi eksekusi strategi dalam tiga cara:
1. Memberikan arahan top-down tentang bagaimana hal-hal perlu dilakukan.
Kebijakan dan prosedur memberikan karyawan seperangkat pedoman tentang cara
melakukan kegiatan organisasi, berbagai aspek operasi, memecahkanmasalah yang
muncul, dan menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Intinya, mereka mewakili
kumpulan pengetahuan organisasi atau manajerial tentang cara efisien danefektif
dalam melakukan sesuatu(seperangkat rutinitas yang diasah dengan baik untuk
menjalankan perusahaan). Mereka meluruskan ketidakpastian dalam melaksanakan
strategidan menyelaraskan tindakan dan perilaku personil perusahaan sesuai
kualifikasi untuk eksekusi strategi yang baik. Selain itu, mereka menempatkan
batasan pada tindakan yang tidak efektif. Ketika mereka cocok dengan persyaratan
rencana implementasi strategi, mereka menyalurkan upaya individu di sepanjang
jalanyang mendukung rencana tersebut. Ketika cara-cara yang ada menjadi
penghalang bagi eksekusi strategi, tindakan dan perilaku harus diubah. Pada kondisi
ini, peran manajerial adalah untuk membangun dan menegakkan kebijakan baru
 serta beroperasi lebih kondusif untuk melaksanakan strategi dengan tepat.Kebijakan
adalah cara yang sangat berguna untuk mengatasi kecenderungan beberapa
orangmenolak perubahan.
2. Memastikan konsistensi pada bagaimana aktivitas kritis dilakukan.
Kebijakan dan prosedur berfungsi untuk menstandarisasi cara kegiatan dilakukan.Ini
dapat menjadi penting untuk memastikan kualitas dan keandalan pelaksanaan
strategi, menyelaraskan dan mengkoordinasikan upaya pelaksanaan strategi
individudan kelompok-kelompok di seluruh organisasi (sebuah fitur yang sangat
khususbermanfaat ketika ada unit operasi yang tersebar secara geografis).
Menghilangkan perbedaan yang signifikan dalam praktik operasi pabrik yang
berbeda,wilayah penjualan, atau pusat layanan pelanggan di masing-masing outlet
dalam rantai operasi, membantu perusahaan memberikan kualitas dan layanan
produk yang konsisten kepada pelanggan.
Pelaksanaan strategi yang baik hampir selalu membutuhkan kemampuan
mereplikasikualitas produk dan kualitas layanan pelanggan di setiap lokasi di mana
perusahaan melakukan bisnis (apa pun yang mengganggu citra perusahaan dan
menurunkan kepuasan pelanggan).

3. Mempromosikan penciptaan iklim kerja yang memfasilitasi pelaksanaan

strategi yang baik.
Kebijakan dan prosedur perusahaan membantu mengatur irama iklim kerja
perusahaan dan berkontribusi pada pemahaman umum tentang "bagaimana kita
melakukan sesuatu di sekitar sini”Karena meninggalkan kebijakan dan prosedur
lama demi mendukung yang baru selalu mengubah iklim kerja internal, manajer
dapat menggunakan proses perubahan kebijakan sebagai pendorong yang kuat
untuk mengubah budaya perusahaan agar menghasilkan kecocokan kuat dengan
strategi baru. Triknya di sini, tentu saja, adalah untuk mengeluarkan kebijakan atau
prosedur baru yang menarik perhatian seluruh karyawan perusahaan dan meminta
mereka memindahkan tindakan dan perilaku ke tujuan yang diinginkan.

Sebagai contoh, untuk memastikan konsistensi dalam kualitas produk dan pola
perilaku layanan, kebijakan manual McDonald's merinci prosedur kerja karyawan di setiap
unit McDonald's untuk diamati. Misalnya, “Makanan harus matang, tidak pernah terbalik,
jika hamburger. Jika tidak laku, Big Mac harus dibuang dalam 10 menit setelah dimasak dan
kentang goreng dalam 7 menit. Kasir harus melakukan kontak mata dan tersenyum pada
setiap pelanggan.” Toko rantai ritel dan rantai organisasi lainnya (misalnya, hotel, rumah
sakit, pusat penitipan anak) juga bergantung pada kebijakan dan prosedur terperinci untuk
memastikan konsistensi dalam operasi mereka dan layanan yang dapat diandalkan untuk
pelanggan mereka.
Salah satu masalah besar dalam pembuatan kebijakan besar menyangkut kegiatan apa
yang perlu ditentukan secara ketat dan kegiatan apa yang memberikan ruang untuk tindakan
independen. Beberapa perusahaan membutuhkan panduan kebijakan yang banyak untuk
mengarahkan proses pelaksanaan strategi operasi sehari-hari harus dilakukan. Terlalu
banyak kebijakan dapat menjadi hal yang menghancurkan seperti kebijakan yang salah dan
sama membingungkan dengan tidak ada kebijakan. Pandangan bijak seperti“Menetapkan
cukup kebijakan untuk memberi arahan jelas anggota organisasi dan menempatkan batasan
yang wajar atas tindakan mereka; kemudian memberdayakan mereka untuk bertindak dalam
batas-batas itu dalam mengejar tujuan perusahaan” dirasa sangat tepat.

C. MENGADOPSI BEST PRACTICES AND MENGUNAKAN ALAT

MANAJEMEN PROSES
Manager dapat mengembangkan strategi eksekusi yang kompeten dengan
mengadopsi best practices dan menggunakan process management tools. Salah satu metode
yang paling banyak digunakan untuk mengukur seberapa baik perusahaan melaksanakan
strateginya memerlukan pembandingan kinerja perusahaan dari aktivitas dan proses bisnis
tertentu terhadap kinerja best in industry dan best in the world. Hal ini juga dapat berguna
untuk melihat kinerja best in company dari suatu aktivitas jika sebuah perusahaan memiliki
sejumlah unit organisasi yang berbeda yang melakukan banyak fungsi yang sama di lokasi
yang berbeda. Mengidentifikasi, menganalisis, dan memahami bagaimana perusahaan
berkinerja terbaik atau unit organisasi melakukan aktivitas rantai nilai tertentu dan proses
bisnis memberikan tolok ukur yang berguna untuk menilai efektivitas dan efisiensi operasi
internal dan menetapkan standar kinerja untuk unit organisasi untuk bertemu atau
dikalahkan.

Bagaimana Proses Mengidentifikasi dan Menggabungkan Praktik Kerja Terbaik

Benchmarking adalah dasar dari proses mengidentifikasi, mempelajari, dan
menerapkan best practice. Peran benchmarking adalah melihat ke luar untuk menemukan
best practice dan kemudian mengembangkan data untuk mengukur seberapa baik kinerja
perusahaan sendiri terhadap suatu aktivitas yang bertumpuk dengan standar best practice.
Namun, pembandingan lebih rumit daripada sekadar mengidentifikasi perusahaan mana
yang merupakan pelaku terbaik dari suatu kegiatan dan kemudian mencoba meniru
pendekatan mereka terutama jika perusahaan-perusahaan ini berada di industri lain.
Biasanya, best practice dari organisasi lain harus disesuaikan agar sesuai dengan keadaan
spesifik dari bisnis, strategi, dan persyaratan operasi perusahaan sendiri. Karena masing-
masing organisasi itu unik, bagian pemberitaan dari setiap prakarsa best practice adalah
seberapa baik perusahaan menempatkan versi best practice-nya sendiri di tempatnya dan
membuatnya berfungsi. Memang, best practice tetap tidak lebih dari kisah sukses
perusahaan lain kecuali jika karyawan perusahaan membeli tugas menerjemahkan apa yang
dapat dipelajari dari perusahaan lain menjadi tindakan nyata dan hasil. Agen perubahan
harus menjadi karyawan garis depan yang yakin akan perlunya meninggalkan cara lama
dalam melakukan berbagai hal dan beralih ke pola pikir best practice.
Sejauh perusahaan mampu berhasil mengadaptasi best practice yang dipelopori di
tempat lain agar sesuai dengan keadaannya, kemungkinan akan meningkatkan kinerja
kegiatannya, mungkin secara dramatis hasilnya mendorong pelaksanaan strategi yang lebih
baik. Oleh karena itu, perusahaan dapat membuat langkah besar menuju pelaksanaan
strategi yang sangat baik dengan mengadopsi pola pikir best practice dan berhasil
menerapkan penggunaan best practice di lebih banyak aktivitas rantai nilainya. Semakin
banyak unit organisasi menggunakan best practice dalam melakukan pekerjaan mereka,
semakin dekat sebuah perusahaan bergerak ke arah melakukan kegiatan rantai nilainya
lebih efektif dan efisien. Inilah keunggulan operasional. Menggunakan best practice untuk
meningkatkan operasi internal dan pelaksanaan strategi memiliki daya tarik yang kuat.
Perusahaan di seluruh dunia kini melakukan upaya terpadu untuk menerapkan best practice
dalam melakukan banyak aktivitas rantai nilai, dan mereka secara teratur menandaskan
kinerja mereka dari kegiatan ini terhadap yang terbaik dalam industri atau pemain terbaik di
dunia. Penggunaan best practice dalam skala luas di seluruh rantai nilai perusahaan
mempromosikan keunggulan operasi dan pelaksanaan strategi yang baik.
 Mulai dari Benchmarking dan Best-Practice Implementation hingga Operational
Excellence dalam Pelaksanaan Strategi

Menyesuaikan best Melanjutkan untuk

Terlibat dalam practice agar sesuai benchmark kinerja
benchmarking untuk dengan situasi perusahaan dari Bergerak lebih dekat
mengidentifikasi perusahaan; aktivitas melawan ke keunggulan
best practice untuk kemudian pemain terbaik best- operasi dalam
melakukan suatu implementasikan in-industry atau melakukan aktivitas
kegiatan (dan perbaiki lebih best-in-world
lanjut seiring waktu) performers

Reengineering Proses Bisnis, Total Quality Management, and Six Sigma Quality
Programs: Alat untuk Mempromosikan Keunggulan Operasi
Tiga alat manajemen kuat lainnya untuk meningkatkan keunggulan operasi dan
pelaksanaan strategi yang lebih baik adalah rekayasa ulang proses bisnis, program Total
Quality Management (TQM), dan program Six Sigma Quality. Banyak perusahaan di
seluruh dunia menggunakan alat ini untuk membantu melaksanakan strategi yang terkait
dengan pengurangan biaya, pembuatan bebas cacat, kualitas produk superior, layanan
pelanggan superior, dan kepuasan pelanggan total.

Reengineering Proses Bisnis

Perusahaan-perusahaan yang mencari cara untuk meningkatkan operasi mereka
kadang-kadang menemukan bahwa pelaksanaan kegiatan-kegiatan critical strategy
terhambat oleh pengaturan organisasi yang tidak terhubung di bagian-bagian dari suatu
kegiatan yang dilakukan di beberapa departemen fungsional berbeda, tanpa ada satu pun
manajer atau kelompok yang bertanggung jawab atas kinerja optimal dari seluruh aktivitas.
Hal ini dapat dengan mudah terjadi dalam aktivitas lintas fungsional seperti itu sebagai
layanan pelanggan (yang dapat melibatkan personel dalam order filling, warehousing and
shipping, invoicing, accounts receivable, after-sale repair, and technical support), terutama
untuk perusahaan dengan organisasi fungsional struktur. Untuk mengatasi masalah kinerja
suboptimal yang dapat timbul dari situasi semacam ini, perusahaan dapat reengineer upaya
kerja dengan menarik bagian dari suatu kegiatan dari berbagai departemen dan menciptakan
kelompok kerja lintas-fungsi atau departemen tunggal (sering disebut process department)
untuk mengambil alih seluruh proses. Penggunaan tim lintas fungsional telah dipopulerkan
oleh praktek rekayasa ulang proses bisnis, yang melibatkan redesigning radikal dan
menyederhanakan alur kerja (biasanya diaktifkan oleh penggunaan mutakhir teknologi dan
sistem informasi online), dengan tujuan mencapai keuntungan kuantum dalam kinerja
kegiatan. Reengineering proses bisnis melibatkan perancangan ulang secara radikal
dan menyederhanakan bagaimana suatu aktivitas dilakukan, dengan maksud
mencapai peningkatan kuantum dalam kinerja.

Reengineering kegiatan rantai nilai telah dilakukan di banyak perusahaan berbagai

industri di seluruh dunia, dengan hasil yang sangat baik dicapai di beberapa perusahaan.
Contoh :
a. Hallmark merekayasa ulang prosesnya untuk mengembangkan kartu ucapan baru,
membuat tim personil gabungan (seniman, penulis, lithographers, merchandiser, dan
administrator) untuk bekerja pada satu tema liburan atau kartu ucapan. Proses
rekayasa ulang mempercepat waktu pengembangan untuk lini baru kartu ucapan
hingga 24 bulan, lebih efisien biaya, dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
b. Di bagian pemrosesan pesanan divisi pemutus arus General Electric, waktu dari
penerimaan pesanan hingga pengiriman dipangkas dari tiga minggu menjadi tiga hari
dengan menggabungkan enam unit produksi menjadi satu, mengurangi berbagai
langkah inventaris dan penanganan sebelumnya, mengotomatisasi sistem desain
untuk menggantikan proses desain-kustom manusia, dan memotong lapisan
organisasi antara manajer dan pekerja dari tiga menjadi satu. Produktivitas naik 20
persen dalam satu tahun, dan unit biaya manufaktur turun 30 persen. Northwest
Water, utilitas Inggris, menggunakan rekayasa ulang proses untuk menghilangkan 45
depot kerja yang berfungsi sebagai pangkalan rumah bagi awak yang memasang dan
memperbaiki saluran air dan limbah serta peralatan.
 c. Di bawah pengaturan yang direkayasa ulang, kru bekerja langsung dari kendaraan
mereka, menerima tugas dan melaporkan penyelesaian pekerjaan dari terminal
komputer di truk mereka. Anggota kru menjadi kontraktor untuk Northwest Water
daripada karyawan, sebuah langkah yang tidak hanya menghilangkan kebutuhan
untuk depot kerja tetapi juga memungkinkan Northwest Water untuk menghilangkan
persentase besar dari personel birokrasi dan organisasi pengawas yang mengelola
kru.
Meskipun rekayasa ulang proses bisnis telah dikritik sebagai alasan untuk
melakukan perampingan, namun ia telah membuktikan dirinya sebagai alat yang berguna
untuk menyederhanakan upaya kerja perusahaan dan bergerak lebih dekat ke keunggulan
operasional. Ini juga mengilhami lebih banyak pendekatan berbasis teknologi untuk
mengintegrasikan dan menyederhanakan proses bisnis, seperti perencanaan sumber daya
perusahaan, sistem berbasis perangkat lunak yang diimplementasikan dengan bantuan
perusahaan konsultan seperti SAP (penyedia perangkat lunak bisnis terkemuka).

Total Program Manajemen Mutu (Total Quality Management Programs)

Total quality management (TQM) adalah pendekatan manajemen yang menekankan
perbaikan berkelanjutan di semua fase operasi, akurasi 100 persen dalam melaksanakan
tugas, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan di semua tingkatan, desain kerja berbasis
tim, pembandingan, dan kepuasan pelanggan total. Sementara TQM berkonsentrasi untuk
memproduksi barang berkualitas dan memenuhi harapan pelanggan, TQM mencapai
keberhasilan terbesarnya ketika diperluas ke upaya karyawan di semua departemen. Sumber
daya manusia, penagihan, akuntansi, dan sistem informasi yang mungkin kurang menekan,
insentif yang didorong oleh pelanggan untuk memperbaiki. Ini melibatkan reformasi budaya
perusahaan dan bergeser ke filosofi bisnis peningkatan berkelanjutan yang menembus setiap
aspek organisasi. TQM bertujuan menanamkan antusiasme dan komitmen untuk melakukan
hal-hal yang benar dari atas ke bawah organisasi. Tugas manajemen adalah menyulut
pencarian di seluruh organisasi untuk cara-cara meningkatkan yang melibatkan semua
personel perusahaan yang melakukan inisiatif dan menggunakan kecerdikan mereka.
Doktrin TQM mewartakan bahwa tidak ada hal yang “cukup baik” dan bahwa setiap orang
memiliki tanggung jawab untuk berpartisipasi dalam peningkatan berkelanjutan. TQM
demikian merupakan balapan tanpa akhir. Kesuksesan datang dari membuat langkah kecil
ke depan setiap hari, sebuah proses yang oleh orang Jepang disebut kaizen.
 TQM membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menunjukkan hasil yang
signifikan, sangat sedikit manfaat yang muncul dalam enam bulan pertama. Hasil jangka
panjang TQM, sangat bergantung pada keberhasilan manajemen dalam menanamkan
budaya di mana filosofi dan praktik TQM dapat berkembang. Tetapi ini adalah alat
manajemen yang telah menarik banyak pengguna dan pendukung selama beberapa dekade,
dan itu dapat memberikan hasil yang baik bila digunakan dengan benar. Total manajemen
kualitas (TQM) memerlukan penciptaan total quality culture yang melibatkan manajer dan
karyawan di semua tingkatan, serta bertekad untuk terus meningkatkan kinerja setiap
aktivitas rantai nilai.
Contoh : Toyota mengelola manajemennya menggunakan TQM

Program Six Sigma Quality Control

Program Six Sigma menawarkan cara lain untuk mendorong peningkatan
berkelanjutan dalam pelaksanaan kualitas dan strategi. Pendekatan ini memerlukan
penggunaan metode statistik tingkat lanjut untuk mengidentifikasi dan menghapus penyebab
cacat (kesalahan) dan variabilitas yang tidak diinginkan dalam melakukan aktivitas atau
proses bisnis. Ketika kinerja suatu kegiatan atau proses mencapai "Six Sigma Quality" tidak
ada lebih dari 3,4 cacat per juta iterasi (sama dengan akurasi 99,9997 persen). Ada dua jenis
program Six Sigma yang penting :
1. Proses Six Sigma define, measure, analyze, improve, and control (DMAIC,
dilafalkan "de-mayic") adalah sistem peningkatan untuk proses yang ada yang jatuh
di bawah spesifikasi dan membutuhkan peningkatan bertahap.
2. Proses Six Sigma define, measure, analyze, design, and verify (DMADV, diucapkan
"de-mad-vee") digunakan untuk mengembangkan proses atau produk baru pada
tingkat kualitas Six Sigma. DMADV kadang-kadang disebut sebagai Desain untuk
Six Sigma, atau DFSS.
Kedua program Six Sigma diawasi oleh personel yang telah menyelesaikan pelatihan
“master black belt” Six Sigma, dan mereka dieksekusi oleh personel yang telah
mendapatkan “green belts” dan “black belt.” Six Sigma. Menurut Six Sigma Academy,
personil dengan black belt dapat menghemat perusahaan sekitar $ 230.000 per proyek dan
dapat menyelesaikan empat hingga enam proyek dalam setahun.
Pemikiran statistik yang mendasari Six Sigma didasarkan pada tiga hal berikut:
1. Semua pekerjaan adalah proses,
2. semua proses memiliki variabilitas,
 3. semua proses membuat data yang menjelaskan variabilitas.
Proses DMAIC Six Sigma adalah kendaraan yang baik untuk meningkatkan kinerja ketika
ada variasi luas dalam seberapa baik suatu aktivitas dilakukan. Misalnya, maskapai yang
berjuang untuk meningkatkan kinerja penerbangan mereka yang tepat waktu memiliki lebih
banyak manfaat dari tindakan untuk mengurangi jumlah penerbangan yang terlambat lebih
dari 30 menit daripada dari tindakan untuk mengurangi jumlah penerbangan yang terlambat
kurang dari 5 menit. Program pengendalian kualitas Six Sigma adalah minat khusus untuk
perusahaan besar, yang lebih mampu menanggung biaya investasi besar yang diperlukan
dalam pelatihan karyawan, infrastruktur organisasi, dan layanan konsultasi.
Contoh:
Merealisasikan penghematan biaya sebesar $ 4,4 milyar dari peluncuran program Six
Sigma, GE harus menginvestasikan $ 1,6 milyar dan menderita kerugian dari program
selama tahun pertama. Sejak program pertama kali diperkenalkan, ribuan perusahaan dan
organisasi nirlaba di seluruh dunia telah menggunakan Six Sigma untuk mempromosikan
keunggulan operasi.
Bagi perusahaan-perusahaan yang terdepan dalam gerakan ini, seperti Motorola, General
Electric (GE), Ford, dan Honeywell (Allied Signal), penghematan biaya sebagai persentase
dari pendapatan bervariasi dari 1,2 hingga 4,5 persen, menurut analisis data yang dilakukan
oleh iSixSigma (organisasi yang menyediakan artikel, alat, dan sumber daya gratis terkait
Six Sigma). Baru-baru ini, ada kebangkitan minat dalam praktek Six Sigma, dengan
perusahaan seperti Siemens, Coca-Cola, Ocean Spray, GEICO, dan Merrill Lynch beralih ke
Six Sigma sebagai kendaraan untuk meningkatkan di level bawah. Dalam lima tahun
pertama pengadopsiannya, Six Sigma di Bank of America membantu bank meraup sekitar $
2 miliar dalam perolehan pendapatan dan penghematan biaya; bank ini menyelenggarakan
“Best of Six Sigma Expo” tahunan untuk merayakan tim dan proyek dengan kontribusi
terbesar terhadap laba perusahaan. GE, salah satu perusahaan paling sukses yang
menerapkan pelatihan Six Sigma dan mengejar kesempurnaan Six Sigma di seluruh operasi
perusahaan, memperkirakan manfaat sekitar $ 10 miliar selama lima tahun pertama
pelaksanaan divisi Lighting-nya, misalnya, memotong cacat dan sengketa faktur oleh 98
persen.
Six Sigma juga telah digunakan untuk meningkatkan proses dalam perawatan kesehatan.
Rumah Sakit Froedtert di Milwaukee, Wisconsin, menggunakan Six Sigma untuk
meningkatkan akurasi pemberian dosis obat yang tepat untuk pasien. Analisis DMAIC dari
proses tiga tahap di mana resep ditulis oleh dokter, diisi oleh apotek rumah sakit, dan
kemudian diberikan kepada pasien oleh perawat mengungkapkan bahwa sebagian besar
kesalahan berasal dari salah membaca tulisan tangan dokter. Rumah sakit menerapkan
program yang mengharuskan dokter memasukkan resep di komputer rumah sakit, yang
memangkas jumlah kesalahan secara dramatis. Dalam beberapa tahun terakhir, Pfizer
memulai 85 proyek Six Sigma untuk merampingkan proses R & D dan menurunkan biaya
pengiriman obat-obatan kepada pasien di bidang farmasi divisi.

Meskipun manfaat potensinya, Six Sigma bukan tanpa masalah. Ada bukti,
misalnya, bahwa teknik Six Sigma dapat menghambat inovasi dan kreativitas. Inti dari Six
Sigma adalah mengurangi variabilitas dalam proses, tetapi proses kreatif, secara alami,
memasukkan sedikit variabilitas. Dalam banyak contoh, terobosan inovasi hanya terjadi
setelah ribuan ide telah ditinggalkan dan ide-ide yang menjanjikan telah melalui beberapa
iterasi dan prototipe yang luas. Ketua Google, EricSchmidt, telah menyatakan bahwa
menerapkan pengukuran dan kontrol prinsip-prinsip Six Sigma untuk kegiatan kreatif di
Google akan mencekik inovasi sama sekali.
Pendekatan campuran untuk implementasi Six Sigma yang semakin populer mengejar
peningkatan bertahap dalam efisiensi operasi, sementara R & D dan proses lain yang
memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan cara-cara baru menawarkan nilai kepada
pelanggan diberikan kebebasan lebih banyak. Manajer organisasi ambidextrous ini mahir
menggunakan perbaikan terus-menerus dalam proses operasi tetapi memungkinkan R & D
untuk beroperasi di bawah seperangkat aturan yang memungkinkan untuk eksplorasi dan
pengembangan inovasi terobosan. Namun, dua pendekatan yang berbeda untuk mengelola
karyawan harus dilakukan oleh manajer senior yang terintegrasi secara ketat untuk
memastikan bahwa unit yang terpisah dan berorientasi beragam beroperasi dengan tujuan
yang sama. Ciba Vision, sekarang bagian dari perawatan mata Alcon multinasional, secara
dramatis mengurangi biaya operasional melalui penggunaan program peningkatan
berkelanjutan, sementara secara bersamaan dan secara harmonis mengembangkan
serangkaian produk lensa kontak baru yang memungkinkan pendapatannya meningkat 300
persen selama 10- periode tahun.14 Sebuah perusahaan yang secara sistematis dan bijaksana
menerapkan metode Six Sigma pada rantai nilainya, aktivitas demi aktivitas, dapat membuat
langkah besar dalam meningkatkan kemahiran yang dengannya strategi dijalankan tanpa
mengorbankan inovasi. Seperti halnya dengan TQM, mendapatkan komitmen manajerial,
membangun budaya yang berkualitas, dan sepenuhnya melibatkan karyawan adalah sangat
penting untuk keberhasilan implementasi program kualitas Six Sigma.
Perbedaan antara Reenginering Proses Bisnis dan Program Peningkatan
Berkesinambungan Seperti Six Sigma dan TQM
Sedangkan rekayasa ulang proses bisnis bertujuan untuk keuntungan kuantum pada
urutan 30 hingga 50 persen atau lebih, program kualitas total seperti TQM dan Six Sigma
menekankan kemajuan bertahap yang sedang berlangsung, berjuang untuk keuntungan inci
demi inci lagi dan lagi dalam aliran yang tidak pernah berakhir. Kedua pendekatan untuk
meningkatkan kinerja kegiatan rantai nilai dan keunggulan operasi tidak saling eksklusif;
masuk akal untuk menggunakannya bersama-sama. Reengineering dapat digunakan pertama
untuk menghasilkan desain dasar yang baik yang menghasilkan perbaikan yang cepat dan
dramatis dalam melakukan proses bisnis. Program TQM atau Six Sigma kemudian dapat
digunakan sebagai tindak lanjut untuk rekayasa ulang dan / atau penerapan praktik terbaik
untuk memberikan peningkatan bertahap dalam jangka waktu yang lebih lama.

Menangkap Manfaat dari Inisiatif untuk Meningkatkan Operasi

Penerima manfaat terbesar dari tolok ukur dan prakarsa praktik terbaik, rekayasa ulang,
TQM, dan Six Sigma adalah perusahaan yang memandang program semacam itu bukan
sebagai tujuan tetapi sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi perusahaan secara
lebih efektif. Hadiah yang paling tidak bermanfaat terjadi ketika manajer perusahaan
menggunakan program sebagai ide baru yang mungkin patut dicoba. Dalam kebanyakan
kasus seperti itu, mereka menghasilkan strategi-buta upaya untuk hanya mengelola lebih
baik.
Ada pelajaran penting di sini. Alat manajemen proses bisnis semuanya harus dikaitkan
dengan prioritas strategis perusahaan untuk berkontribusi secara efektif dalam
meningkatkan eksekusi strategi. Hanya strategi yang dapat menunjukkan aktivitas rantai
nilai mana yang penting dan apa target kinerja yang paling masuk akal. Tanpa kerangka
kerja strategis, para manajer tidak memiliki konteks untuk memperbaiki hal-hal yang sangat
penting bagi kinerja unit bisnis dan keberhasilan kompetitif.
Untuk mendapatkan hasil maksimal dari inisiatif untuk melaksanakan strategi yang lebih
cakap, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang apa hasil spesifik yang benar-
benar penting. Apakah pengirimannya tepat waktu, biaya keseluruhan lebih rendah, lebih
sedikit keluhan pelanggan, waktu siklus yang lebih pendek, persentase pendapatan yang
lebih tinggi yang berasal dari produk yang diperkenalkan baru-baru ini, atau sesuatu yang
lain? Kinerja terbaik dalam industri dan kinerja terbaik di dunia dari aktivitas rantai nilai
yang ditargetkan memberikan dasar yang realistis untuk menetapkan pencapaian kinerja
internal dan target jangka panjang. Begitu inisiatif untuk meningkatkan operasi terkait
dengan prioritas strategis perusahaan, maka muncul tugas manajerial membangun budaya
kualitas total yang benar-benar berkomitmen untuk mencapai hasil kinerja yang diperlukan
oleh keberhasilan strategis.
Manajer dapat mengambil langkah-langkah tindakan berikut untuk mewujudkan nilai
penuh dari inisiatif TQM atau Six Sigma dan mempromosikan budaya keunggulan operasi:
1. Mendemonstrasikan komitmen yang terlihat, tegas, dan pantang menyerah
terhadap kualitas total dan peningkatan berkelanjutan, termasuk menentukan
tujuan terukur untuk meningkatkan kualitas dan membuat kemajuan
berkelanjutan.
2. Menyenggol orang ke perilaku yang mendukung kualitas dengan:
a. Menyaring pelamar kerja secara ketat dan hanya mempekerjakan mereka yang
memiliki sikap dan kemampuan yang tepat untuk kinerja berbasis kualitas.
b. Memberikan pelatihan yang berkualitas bagi karyawan.
c. Menggunakan tim dan latihan pembentukan tim untuk memperkuat dan
memupuk upaya individu. (Penciptaan budaya berkualitas difasilitasi ketika tim
menjadi lebih lintas fungsional, multitask berorientasi, dan semakin dikelola
sendiri.)
d. Mengakui dan menghargai upaya individu dan tim untuk meningkatkan kualitas
secara teratur dan sistematis.
e. Menekankan pencegahan (melakukannya dengan benar pada kali pertama), bukan
koreksi (melembagakan cara untuk membatalkan atau mengatasi kesalahan).
3. Memberdayakan karyawan sehingga wewenang untuk memberikan layanan hebat
atau meningkatkan produk berada di tangan para pelaku dan bukan pengawas
meningkatkan kualitas harus dilihat sebagai bagian dari pekerjaan semua orang.
4. Menggunakan sistem online untuk menyediakan semua pihak yang relevan
dengan praktik terbaik terbaru, sehingga mempercepat difusi dan adopsi praktik
terbaik di seluruh organisasi. Sistem online juga dapat memungkinkan personel
perusahaan untuk bertukar data dan pendapat tentang cara meningkatkan praktik-
praktik terbaik di perusahaan.
5. Menekankan bahwa kinerja dapat dan harus ditingkatkan, karena pesaing tidak
bersandar pada kemenangan mereka dan pelanggan selalu mencari sesuatu yang
lebih baik.
 Singkatnya, pembandingan, penerapan praktik terbaik, rekayasa ulang proses bisnis,
TQM, dan teknik Six Sigma semua perlu dilihat dan digunakan sebagai bagian dari upaya
gambaran besar untuk melaksanakan strategi dengan mahir. Digunakan dengan benar,
semua alat ini mampu meningkatkan kemahiran dengan mana organisasi melakukan
kegiatan rantai nilainya. Tidak hanya perbaikan dari inisiatif semacam itu yang bertambah
seiring waktu dan memperkuat kemampuan organisasi, tetapi mereka juga membantu
membangun budaya keunggulan operasi. Semua ini meletakkan dasar untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Meskipun relatif mudah bagi pesaing untuk juga menerapkan alat
manajemen proses, jauh lebih sulit dan memakan waktu bagi mereka untuk menanamkan
budaya yang sudah tertanam dalam keunggulan operasi (seperti yang terjadi ketika teknik
yang digunakan secara religius dan manajemen puncak menunjukkan komitmen yang
langgeng terhadap keunggulan operasional di seluruh organisasi).

D. INSTALLING INFORMATION AND OPERATING SYSTEMS

Peran informasi dan sistem operasi dalam memungkinkan personil perusahaan untuk
menjalankan peran strategis mereka dengan baik.
Strategi perusahaan tidak dapat dijalankan dengan baik tanpa sejumlah sistem
internal untuk operasi bisnis. Qantas Airways, JetBlue, Ryanair, British Airways, dan
maskapai penerbangan sukses lainnya tidak dapat berharap untuk menyediakan layanan
yang menyenangkan bagi penumpang tanpa sistem reservasi online yang mudah digunakan.
Contoh lainnya, FedEx memiliki sistem komunikasi internal yang memungkinkannya untuk
mengoordinasikan lebih dari 100.000 kendaraannya dalam menangani rata-rata harian 10,5
juta pengiriman ke lebih dari 220 negara dan wilayah. Sistem operasi penerbangan terdepan
memungkinkan satu pengontrol untuk mengarahkan sebanyak 200 dari 650 pesawat FedEx
secara bersamaan, mengesampingkan rencana penerbangan mereka jika masalah cuaca atau
keadaan khusus lainnya muncul. FedEx juga telah menciptakan serangkaian alat e-bisnis
untuk pelanggan yang memungkinkan mereka untuk mengirim dan melacak paket secara
online, membuat buku alamat, meninjau riwayat pengiriman, membuat laporan khusus,
menyederhanakan penagihan pelanggan, mengurangi penyimpanan internal dan biaya
manajemen inventaris, membeli barang dan layanan dari pemasok, dan menanggapi tuntutan
pelanggan mereka yang berubah dengan cepat. Semua sistem FedEx mendukung strategi
perusahaan dalam memberikan bisnis dan individu dengan beragam layanan pengiriman
paket dan meningkatkan daya saingnya terhadap United Parcel Service, DHL, dan Layanan
Pos AS.
Amazon.com mengirimkan pesanan pelanggan buku, CD, dan segudang barang lain
dari jaringan global lebih dari 120 gudang di lokasi termasuk Amerika Serikat, China, dan
Jerman. Gudang sangat canggih sehingga membutuhkan banyak baris kode untuk dijalankan
seperti yang dilakukan situs web Amazon. Menggunakan algoritme pemilihan yang rumit,
komputer memulai proses pengambilan pesanan dengan mengirimkan sinyal ke penerima
nirkabel pekerja, memberi tahu mereka item mana yang harus diambil dari rak mana
urutannya. Komputer juga menghasilkan data pada item campuran kotak, waktu cadangan
cadangan, kecepatan baris, produktivitas pekerja, dan bobot pengiriman pada pesanan.
Sistem ditingkatkan secara teratur, dan peningkatan produktivitas secara agresif dikejar. Dua
hal baru yang dicoba Amazon adalah pengiriman drone dan aplikasi crowdsourcing
bernama On My Way yang akan memungkinkan pengemudi mengantarkan paruh waktu
untuk Amazon dengan cara yang sama dengan pengemudi Uber yang menyediakan
tumpangan untuk orang-orang.
Perusahaan dengan strategi diferensiasi berdasarkan kualitas unggul telah
menambahkan kemampuan jika memiliki sistem untuk melatih personil suatu teknik
kualitas, melacak kualitas produk pada setiap langkah produksi, dan memastikan bahwa
semua barang yang dikirim memenuhi standar kualitas. Jika sistem kontrol kualitas ini lebih
baik daripada yang digunakan oleh pesaing, akan memberi perusahaan keunggulan
kompetitif. Demikian pula, perusahaan yang berusaha menjadi penyedia biaya rendah (low-
cost) secara kompetitif lebih kuat jika memiliki sistem pembandingan yang tak tertandingi
yang mengidentifikasi peluang untuk menerapkan praktik terbaik dan mendorong biaya
keluar dari bisnis lebih cepat daripada pesaing.
Instituting Adequate Information Systems, Performance Tracking, and Controls
Informasi yang akurat dan tepat waktu tentang operasi sehari-hari sangat penting jika
manajer mengukur seberapa baik proses eksekusi strategi berlangsung. Perusahaan
dimanapun akan memanfaatkan kapabilitas teknologi saat ini untuk menginstall kemampuan
menghasilkan data secara real-time. Sebagian besar perusahaan ritel saat ini memiliki sistem
online otomatis yang menghasilkan laporan penjualan harian untuk setiap toko dan
mempertahankan inventaris dan catatan penjualan terkini pada setiap item. Pabrik
manufaktur biasanya menghasilkan laporan produksi harian dan melacak produktivitas
tenaga kerja pada setiap shift. Perusahaan transportasi memiliki sistem informasi yang rumit
untuk menyediakan informasi kedatangan real-time untuk bus dan kereta api yang secara
otomatis dikirim ke tanda pesan digital dan sistem alamat audio platform. Sebagai contoh,
Siemens Healthcare, salah satu pemasok terbesar untuk industri perawatan kesehatan,
menggunakan sistem pemantauan aktivitas bisnis berbasis cloud (BAM) untuk terus
memantau dan meningkatkan proses perusahaan di lebih dari 190 negara. Kepuasan
pelanggan adalah salah satu tujuan bisnis Siemens yang paling penting, sehingga keandalan
manajemen pesanan dan layanannya sangat penting. Uber menggunakan layanan
ridesharing yang populer yang digunakan untuk mencari kendaraan di dekat pelanggan dan
pemantauan permintaan real-time untuk harga tiket selama periode permintaan tinggi.
Sistem informasi perlu mencakup lima area luas: (1) data pelanggan, (2) data
operasi, (3) data karyawan, (4) pemasok dan / atau data mitra strategis, dan (5) data kinerja
keuangan. Semua indikator kinerja strategis utama harus dilacak dan dilaporkan secara real-
time bilamana memungkinkan.
Monitoring Employee Performance
Sistem informasi juga menyediakan sarana bagi manajer untuk memantau kinerja
pekerja untuk melihat tindakan mereka berada dalam batas yang ditentukan agar tidak
menimbulkan risiko yang berlebihan. Contoh banyak keputusan atau perilaku karyawan
yang salah, terkadang merugikan perusahaan dengan jumlah besar atau menghasilkan
tuntutan hukum dan publisitas yang merusak reputasi. Mencermati statistik operasi harian
dan mingguan adalah salah satu cara di mana para manajer dapat memantau hasil dari
tindakan bawahan tanpa menggunakan supervisi terus-menerus. Sistem informasi juga
memiliki kemampuan untuk memantau kinerja tim setiap hari atau secara real-time.

E. USING REWARDS AND INCENTIVES TO PROMOTE BETTER

STRATEGY EXECUTION
Bagaimana dan mengapa penggunaan insentif dan penghargaan yang dirancang
dengan baik dapat menjadi alat paling kuat manajemen untuk mempromosikan
eksekusi strategi yang baik.
Adalah penting bahwa personil perusahaan dengan antusias berkomitmen untuk
melaksanakan strategi dengan sukses dan mencapai target kinerja. Meminta komitmen
seperti itu biasanya membutuhkan penggunaan berbagai macam teknik dan penghargaan
motivasi. Memang, struktur penghargaan yang dirancang secara efektif adalah satu-satunya
alat manajemen yang paling kuat untuk memobilisasi komitmen karyawan untuk
pelaksanaan strategi yang sukses. Tetapi insentif dan penghargaan tidak hanya memperkuat
tekad personil perusahaan untuk berhasil tetapi juga membantu mengkoordinasikan kegiatan
individu di seluruh organisasi dengan menyelaraskan motif pribadi mereka dengan tujuan
organisasi. Dengan cara ini, sistem penghargaan berfungsi sebagai jenis mekanisme kontrol
tidak langsung yang menghemat mekanisme kontrol pengawasan pengawasan yang lebih
mahal.

Incentives and Motivational Practices That Facilitate Good Strategy Execution

Insentif keuangan umumnya merupakan alat memotivasi terpenting untuk
mendapatkan komitmen karyawan sepenuh hati untuk pelaksanaan strategi yang baik dan
memfokuskan perhatian pada prioritas strategis. Penghargaan finansial yang besar selalu
menarik perhatian karyawan dan menghasilkan insentif bertenaga tinggi bagi individu untuk
mengerahkan upaya terbaik mereka. Tetapi sebagian besar perusahaan dan manajer yang
sukses juga memanfaatkan secara luas insentif non-moneter. Beberapa pendekatan non-
moneter yang paling penting yang dapat digunakan perusahaan untuk meningkatkan
motivasi karyawan meliputi hal-hal berikut:
1. Menyediakan tunjangan-tunjangan yang menarik seperti premi asuransi kesehatan,
program kesehatan, penggantian biaya kuliah, waktu liburan, perawatan anak di tempat,
pusat kebugaran dan layanan pijat di tempat, peluang untuk berlibur di fasilitas rekreasi
milik perusahaan, kafetaria bersubsidi dan makan siang gratis, pakaian santai setiap hari,
layanan perjalanan pribadi, cuti, beasiswa kuliah untuk anak-anak, dan layanan relokasi.
2. Memberikan penghargaan dan pengakuan publik kepada karyawan berkinerja tinggi dan
menampilkan keberhasilan perusahaan melalui acara penghargaan untuk menghormati
individu, tim, dan unit organisasi berkinerja terbaik dan untuk merayakan pencapaian
dan pencapaian perusahaan yang penting.
3. Promosi dari dalam bila memungkinkan yang membantu memastikan bahwa orang
dalam posisi tanggung jawab memiliki pengetahuan khusus untuk bisnis, teknologi, dan
operasi yang mereka kelola.
4. Mengundang dan bertindak atas ide dan saran dari karyawan. Banyak perusahaan
menemukan bahwa ide-ide terbaik mereka untuk perbaikan operasional adalah saran dari
karyawan.
5. Menciptakan suasana kerja di mana ada kepedulian yang tulus dan saling menghormati
di antara pekerja dan antara manajemen dan karyawan.
6. Menyatakan visi strategis dalam istilah inspirasional yang membuat karyawan merasa
bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu yang berharga dalam arti sosial yang lebih
 luas. Ada kekuatan motivasi yang kuat terkait dengan memberi orang kesempatan untuk
menjadi bagian dari sesuatu yang menarik dan memuaskan secara pribadi.
7. Berbagi informasi dengan karyawan tentang kinerja keuangan, strategi, ukuran
operasional, kondisi pasar, dan tindakan pesaing. Pengungkapan luas dan komunikasi
yang cepat mengirim pesan bahwa para manajer memercayai para pekerja mereka dan
menganggap mereka sebagai mitra yang dihargai dalam perusahaan.
8. Menyediakan lingkungan kerja yang menarik. Lingkungan tempat kerja yang menarik
dapat memiliki efek positif yang jelas pada semangat kerja dan produktivitas karyawan.
Menyediakan lingkungan kerja yang nyaman, dirancang dengan mempertimbangkan
ergonomi, sangat penting ketika para pekerja diharapkan untuk menghabiskan waktu
berjam-jam di tempat kerja. Sebagai contoh, Manajemen Google membangun kampus
markas Googleplex perusahaan untuk menjadi “tempat kerja impian” dan sebuah
pajangan untuk desain dan konstruksi bangunan yang benar lingkungan. Karyawan
memiliki akses ke puluhan kafe dengan makanan sehat, ruang istirahat dengan makanan
ringan dan minuman, beberapa pusat kebugaran, kolam renang air panas, meja ping-
pong dan biliar, lapangan voli pasir, dan sepeda komunitas dan skuter untuk pergi dari
gedung ke gedung. Apple dan Facebook juga memiliki proyek markas dramatis dan
futuristik berlangsung.
Striking the Right Balance between Rewards and Punishment
Sementara sebagian besar pendekatan untuk motivasi, kompensasi, dan manajemen
orang menonjolkan yang positif, perusahaan juga memperjelas bahwa upaya yang kurang
hati-hati atau acuh tak acuh dan kinerja di bawahnya dapat berakibat negatif. Di General
Electric, McKinsey & Company, beberapa perusahaan akuntan publik global, dan
perusahaan lain yang mencari dan mengharapkan kinerja individual yang terkemuka, ada
kebijakan "up-or-out"—para manajer dan profesional yang kinerjanya tidak cukup baik
tidak akan mendapatkan bonus dan penghargaan saham dan akhirnya diganti.
Sejumlah perusahaan sengaja memberi karyawan beban kerja yang berat dan tenggat
waktu yang ketat untuk menguji keberanian mereka — personil didorong keras untuk
mencapai tujuan“ peregangan ”dan diharapkan untuk bekerja lembur. Organisasi berkinerja
tinggi hampir selalu memiliki kader orang-orang ambisius yang menikmati kesempatan
untuk menaiki tangga kesuksesan, menyukai tantangan, berkembang dalam lingkungan yang
berorientasi pada kinerja, dan menemukan beberapa persaingan dan tekanan yang berguna
untuk pengakuan pribadi, prestasi, dan kepuasan diri. Namun, jika pendekatan motivasi dan
struktur penghargaan organisasi mendorong terlalu banyak stres, daya saing internal,
ketidakamanan dalam pekerjaan, dan ketakutan akan konsekuensi yang tidak
menyenangkan, dampak pada semangat kerja dan eksekusi strategi dapat menjadi
kontraproduktif.
Linking Rewards to Achieving the Right Outcomes
Untuk menciptakan sistem pendukung strategi melalui penghargaan dan insentif,
perusahaan harus memberi imbalan kepada orang-orang untuk mencapai hasil, bukan hanya
mengerjakan tugas yang ditugaskan dengan patuh. Untuk membuat lingkungan kerja
berorientasi pada hasil, manajer perlu memfokuskan perhatian dan energi pekerja pada apa
yang harus dicapai jika dibandingkan dengan apa yang harus dilakukan.
Idealnya, setiap unit organisasi, setiap manajer, setiap tim atau kelompok kerja, dan
setiap karyawan harus bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang berkontribusi pada
pelaksanaan strategi yang baik dan kinerja bisnis. Jika strategi perusahaan adalah menjadi
penyedia biaya rendah (low-cost), sistem insentif harus sesuai dengan tindakan dan
pencapaian yang menghasilkan biaya lebih rendah. Jika perusahaan memiliki strategi
diferensiasi yang berfokus pada penyediaan kualitas dan layanan superior, sistem insentif
harus memberi imbalan berupa hasil seperti penurunan tingkat cacat, keluhan pelanggan
yang jarang terjadi, pemrosesan dan pengiriman pesanan yang cepat, dan tingkat kepuasan
pelanggan yang tinggi. Jika pertumbuhan perusahaan didasarkan pada strategi inovasi
produk baru, insentif harus dikaitkan dengan metrik seperti persentase pendapatan dan laba
yang berasal dari produk yang baru diperkenalkan.
Kompensasi insentif untuk eksekutif puncak biasanya terkait dengan ukuran
keuangan seperti pertumbuhan pendapatan dan pendapatan, kinerja harga saham, laba atas
investasi, dan kelayakan kredit atau langkah-langkah strategis seperti pertumbuhan pangsa
pasar. Namun, insentif untuk kepala departemen, tim, dan pekerja individu cenderung
terkait dengan hasil kinerja yang lebih terkait erat dengan bidang tanggung jawab khusus
mereka. Dalam penjualan dan pemasaran, insentif cenderung didasarkan pada pencapaian
penjualan dolar atau target volume unit, pangsa pasar, penetrasi penjualan dari setiap
kelompok pelanggan sasaran, nasib produk yang baru diperkenalkan, frekuensi keluhan
pelanggan, jumlah akun baru yang diperoleh, dan ukuran kepuasan pelanggan.
Additional Guidelines for Designing Incentive Compensation Systems
Untuk sistem penghargaan perusahaan untuk benar-benar memotivasi anggota
organisasi, mengilhami upaya terbaik mereka, dan mempertahankan tingkat produktivitas
yang tinggi, juga penting untuk mengamati pedoman tambahan berikut dalam merancang
dan mengelola sistem penghargaan:
1. Buat hasil kinerja menjadi besar, bukan minor, bagian dari paket kompensasi total.
Bonus kinerja harus setidaknya 10 hingga 12 persen dari gaji pokok, insentif yang
berjumlah hingga 20 persen atau lebih dari total kompensasi akan benar-benar
mendorong upaya individu atau tim. Insentif yang berjumlah kurang dari 5 persen dari
total kompensasi memiliki dampak motivasi yang relatif lemah.
2. Memiliki insentif yang menjangkau semua manajer dan semua pekerja, bukan hanya
manajemen puncak.
3. Kelola sistem penghargaan dengan objektivitas dan keadilan yang cermat.
4. Pastikan bahwa target kinerja yang ditetapkan untuk setiap individu atau tim melibatkan
hasil yang dapat dipengaruhi oleh individu atau tim secara pribadi. Peran insentif adalah
untuk meningkatkan komitmen individu dan perilaku saluran dalam arah yang
menguntungkan. Peran ini tidak terlayani dengan baik ketika ukuran kinerja yang oleh
personil perusahaan dinilai berada di luar arena pengaruh mereka.
5. Pertahankan waktu antara mencapai target kinerja dan menerima penghargaan sesingkat
mungkin. Pembayaran bonus tahunan bekerja paling baik untuk manajer tingkat yang
lebih tinggi dan untuk situasi di mana target hasil terkait dengan profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan.
6. Hindari upaya yang menguntungkan daripada hasil. Meskipun tergoda untuk memberi
penghargaan kepada orang-orang yang telah berusaha keras, berusaha sekuat tenaga,
namun gagal mencapai target kinerja karena keadaan di luar kendali mereka, tidak
disarankan untuk melakukannya.
Agar sistem insentif organisasi berfungsi dengan baik, detail struktur hadiah harus
dikomunikasikan dan dijelaskan. Setiap orang perlu memahami bagaimana kompensasi
insentifnya dihitung dan bagaimana target kinerja individu dan grup berkontribusi terhadap
target kinerja organisasi.
 A. KESIMPULAN

a. Menerapkan strategi baru atau berbeda panggilan untuk manajer untuk mengidentifikasi
kebutuhan sumber daya dari setiap inisiatif strategis baru dan kemudian
mempertimbangkan apakah pola alokasi sumber daya saat ini dan anggaran dari
berbagai subunit cocok.
b. Kebijakan dan prosedur perusahaan memfasilitasi eksekusi strategi saat itu dirancang
agar sesuai dengan strategi dan tujuannya. Setiap kali perusahaan mengubah
strateginya, manajer harus meninjau kebijakan dan prosedur operasi yang ada dan
mengganti yang tidak sinkron. Kebijakan dan prosedur yang disusun dengan baik
membantu tugas pelaksanaan strategi dengan (1) memberikan panduan top-down
kepada personel perusahaan mengenai bagaimana hal-hal perlu dilakukan dan apa
batasannya pada tindakan independen; (2) menegakkan konsistensi dalam kinerja
kegiatan strategi-kritis, dengan demikian meningkatkan kualitas upaya pelaksanaan
strategi dan mengkoordinasikan upaya personel perusahaan, namun tersebar luas; dan
(3) mempromosikan penciptaan iklim kerja yang kondusif untuk pelaksanaan strategi
yang baik.
c. Pelaksanaan strategi yang kompeten memerlukan komitmen manajerial pantang
menyerah terhadap best practice dan peningkatan berkelanjutan. Benchmarking,
penerapan best practice, rekayasa ulang proses bisnis, manajemen kualitas total (TQM),
dan program Six Sigma adalah alat manajemen proses yang penting untuk
mempromosikan pelaksanaan strategi yang lebih baik.
d. Strategi perusahaan tidak dapat dilaksanakan atau dilaksanakan dengan baik tanpa
sistem internal yang disusun dengan baik untuk mendukung operasi harian. Sistem
informasi dan sistem kontrol real-time semakin membantu penyebab eksekusi strategi
yang baik. Dalam beberapa kasus, sistem operasi dan informasi state-of-the-art
memperkuat kemampuan eksekusi strategi perusahaan yang cukup untuk memberikan
keunggulan kompetitif atas saingan.
e. Praktek motivasi dan sistem penghargaan yang mendukung strategi adalah alat
manajemen yang kuat untuk mendapatkan komitmen karyawan dan memusatkan
perhatian mereka pada tujuan pelaksanaan strategi. Kunci untuk menciptakan sistem
penghargaan yang mendorong pelaksanaan strategi yang baik adalah dengan membuat
ukuran kinerja bisnis yang baik dan pelaksanaan strategi yang baik dasar yang
mendominasi untuk merancang insentif, mengevaluasi upaya individu dan kelompok,
dan membagi-bagikan hadiah. Praktek motivasi positif umumnya bekerja lebih baik
daripada yang negatif, tetapi ada tempat untuk keduanya. Sementara imbalan finansial
memberikan insentif bertenaga tinggi, insentif non-moneter juga penting. Agar sistem
kompensasi insentif bekerja dengan baik, (1) hasil kinerja harus menjadi persentase
besar dari paket kompensasi, (2) penggunaan insentif harus diperluas ke semua manajer
dan pekerja, (3) sistem harus dikelola dengan obyektifitas dan keadilan, (4) target
kinerja masing-masing individu harus melibatkan hasil yang secara pribadi dapat
mempengaruhi, (5) penghargaan harus segera mengikuti pencapaian target kinerja, dan
(6) penghargaan harus diberikan untuk hasil dan bukan hanya upaya.
 DAFTAR PUSTAKA
Thompson, Jr.,A.A., Peteraf, M.A., Gamble, J.E., dan Strickland III, A. J. (2018). Crafting
and executing strategy-The quest for competitive advantage: Concepts and cases,
21st Edition. McGraw-Hill, New York, NY