A.

RESTRUKTURISASI, REENGINERING DAN E-ENGINEERING

 Restrukturisasi
Restrukturisasi, juga disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau
penghilangan lapisan (delayering), adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian
jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas.
Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan.
Beberapa perusahaan melakukan restrukturisasi setelah melakukan benchmarking.
Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik
yang ada pada industri dalam kriteria kerja yang luas. Beberapa rasio benchmarking yang
biasanya dipakai untuk melakukan restrukturisasi antara lain: perbandingan-volume-
penjualan (headcount-to-sales-volume), atau staf-perusahaan-dengan-karyawan-
operasional (corporate-staff-to-operating-employees), atau bentuk lingkup kendali (span-
of-control).
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Ia dapat menyelamatkan
perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Selain itu, ia juga memiliki beberapa
kelemahan, antara lain adalah mengurangi komitmen karyawan, kreativitas, dan inovasi yang
mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundaan dan pemecatan
karyawan yang sesungguhnya, serta banyak orang yang tidak berambisi menjadi manajer dan
banyak manajer yang mencoba keluar dari jalur manajemen.

B. MENGAITKAN KINERJA DENGAN STRATEGI PENGGAJIAN

Strategi penggajian yang tepat untuk karyawan dan manajerial dibutuhkan untuk
memungkinkan terjadinya perpindahan jangka pendek dalam persaingan yang dapat
mendorong usaha untuk meraih tujuan jangka panjang. Ragam pilihan untuk membuat orang,
departemen, dan divisi agar secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam
organisasi hampir bisa dikatakan tak terbatas.
Beberapa kriteria yang sering digunakan untuk mengaitkan kinerja dengan strategi
penggajian adalah:
 Pembagian keuntungan (profit sharing), adalah bentuk insentif kompensasi yang
banyak digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Namun, terdapat kritik yang
menekankan pada banyaknya faktor yang memengaruhi keuntungan untuk bisa menjadi
criteria yang baik, seperti pajak, perumusan harga, atau suatu akuisisi yang bisa
menggerogoti keuntungan. Selain itu, perusahaan berusaha meminimalkan keuntungan
untuk mengurangi pajak.
 Pembagian gain (gain sharing), menuntut karyawan atau departemen untuk membuat
target kinerja; jika hasil aktual melebihi target, maka semua anggota memperoleh bonus.
 Kriteria seperti penjualan, keuntungan, produksi, efesiensi, kualitas, dan keamanan, dapat
juga digunakan sebagai basis untuk sebuah sistem bonus (bonus system) yang efektif
untuk memotivasi individu guna mendukung usaha implementasi strategi. Selain itu,
sistem bonus ganda juga dapat dilakukan dengan kombinasi strategi penghargaan insentif
 seperti kenaikan gaji, pemberian saham, imbalan yang memadai, promosi, pujian,
pengakuan, kritik, ketakutan, peningkatan otonomi kerja, dan penghargaan.

Lima pertanyaan yang biasa digunakan untuk mengetahui apakah rencana penggajian-
kinerja akan memberi manfaat bagi perusahaan, yaitu:
1) Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian?
2) Apakah karyawan paham akan rencana tersebut?
3) Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4) Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai?
5) Apakah perusahaan atau unitnya berkinerja lebih baik?

C. MENGELOLA PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Penolakan terhadap perubahan (resistence to change) dapat dilihat sebagai ancaman

tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabotase
mesin produksi, absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, dan ketidakinginan bekerja sama
biasanya terjadi dalam organisasi. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada
kemampuan manajer untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi perubahan. Perubahan
harus dilihat sebgai peluang, bukan sebagai suatu ancaman bagi manajer maupun karyawan.
Tiga strategi yang dapat dipakai untuk mengatasi penolakan perubahan pada proses
implementasi strategi, yaitu:
 Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah
dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Strategi ini memiliki kelebihan
berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat.
 Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi
untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan. Kekurangannya adalah
implementasinya yang lambat atau sulit, namun kelebihannya adalah bisa mendorong
komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.
 Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (rational and
self-interest change strategy) adalah strategi untuk meyakinkan individu bahwa
perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Jack Duncan menggambarkan
strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri, terdiri atas empat langkah
berikut:
1) Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detail-
detail transisi. Partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat,
merasa menjadi bagian dari proses perubahan, dan mengenali kepentingan pribadi
berdasarkan perubahan yang direkomendasikan.
2) Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan karena kepentingan pribadi
menjadi motivator yang paling utama.
3) Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan.
4) Memberi dan menerima umpan balik. Hal ini dikarenakan semua orang menikmati
saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang
telah dibuat.
 Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan
dianggap perlu dan memberi manfaat, sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi
terhadap perubahan secara lebih mudah. Penyusun strategi juga perlu mengantisipasi
perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa pelatihan dan
pengembangan, sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut.

D. MENCIPTAKAN BUDAYA MENDUKUNG STRATEGI

Penyusun strategi harus terus menyediakan, menekankan, dan membangun berdasarkan

aspek-aspek dari budaya (culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan.
Mengubah budaya perusahaan agar sesuai dengan strategi baru biasanya lebih efektif
dibanding mengubah strategi untuk menyesuaikan dengan budaya perusahaan. Budaya
perusahaan yang diubah termasuk rekruitmen, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi
desain organisasi, role modeling, dan dukungan kekuatan yang positif.
Jack Duncan menggambarkan triangulation sebagai suatu teknik mutimetode yang
efektif untuk mempelajari dan mengubah budaya organisasi. Triangulation meliputi
kombinasi penggunaan observasi yang memaksa, kuesioner yang diisi sendiri, dan
wawancara personal untuk menentukan karakter alami dari budaya organisasi. Proses
triangulation menimbulkan perubahan yang perlu dilakukan pada budaya organisasi untuk
memanfaatkan strategi.
Ketika penyesuaian terhadap budaya cukup sulit dilakukan oleh organisasi yang
berusaha mengubah arahnya, karyawan dan manajer sering mengalami perasaan yang sedih.
Manajer dan karyawan kadang harus berjuang untuk memahami situasi yang telah berubah
bertahun-tahun sebelumnya. Beberapa orang mengingat kenyamanan yang terjadi pada masa
itu, sedang yang lain menemukan kenyamanan itu pada masa ini. Hubungan yang lemah
antara manajemen strategis dan budaya organisasi dapat mengamncam kinerja dan
kesuksesan.

E. PERHATIAN TERHADAP PRODUKSI/OPERASI KETIKA MELAKUKAN

IMPLEMENTASI STRATEGI

Bagian terpenting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian produksi.
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Keputusan yang berhubungan dengan
produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain produk, pemilihan peralatan, spesialisasi
pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan peralatan dan sumber daya, inovasi teknologi,
dan sebagainya dapat memberikan dampak terhadap kesuksesan maupun kegagalan dari
usaha implementasi strategi.
Pendekatan produksi Just-in-Time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. JIT secara
signifikan akan mengurangi biaya yyang diperlukan untuk implementasi strategi. Dengan JIT,
suku cadang dan material dikirimkan ke tempat produksi saat mereka dibutuhkan, bukannya
dikumpulkan sebagai cadangan untuk pengiriman selanjutnya.
 Praktik manajemen yang sering dilakukan yaitu pelatihan silang (cross-training) atau
lintas divisi bagi karyawan. Hal ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dan
mendapatkan banyak manfaat. Karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap
bisnis secara keseluruhan dan menyumbangkan ide-ide yang lebih baik dalam sesi
perencanaan. Namun, manajer produksi/operasi perlu menyadari bahwa pelatihan silang ini
dapat menimbulkan masalah yang berhubungan dengan isu-isu berikut ini, yaitu:
1) ia memaksa manajer untuk memiliki peran yang lebih menekankan pada bimbingan dan
pelatihan daripada peran mengarahkan dan mendorong;
2) ia memerlukan investasi yang substansial, dalam pelatihan dan insentif;
3) ia mungkin membutuhkan waktu yang lama;
4) pekerja ahli mungkin tidak menyukai pekerja yang tidak memiliki keahlian;
5) karyawan yang lebih tua mungkin tidak ingin mempelajari keahlian baru.

F. PERHATIAN TERHADAP SUMBER DAYA MANUSIA KETIKA

MENGIMPLEMENTASI STRATEGI

Proses memperkuat manajer dan karyawan melalui keterlibatan mereka dalam aktivitas
manajemen strategis akan bermanfaat besar ketika semua anggota organisasi memahami
dengan jelas bagaimana memperoleh manfaat pribadi jika perusahaan berjalan dengan baik.
Menghubungkan antara manfaat yang diperoleh perusahaan dengan manfaat yang diperoleh
pribadi adalah tanggung jawab strategis yang baru bagi manajer sumber daya manusia.
Tanngung jawab manajer sumber daya manusia yang lain mencakup membuat dan mengatur
program kepemilikan saham oleh karyawan (employee stock ownership plan–ESOP),
membuat kebijakan yang efektif mengenai perawatan anak, dan menyediakan kepemimpinan
bagi manajer dan karyawan melalui cara yang memungkinkan mereka menyeimbangkan
kehidupan rumah tangga dan pekerjaan.
Sistem manajemen strategis yang didesain dengan baik bisa saja gagal apabila tidak ada
cukup perhatian yang diberikan pada dimensi sumber daya manusia. Masalah sumber daya
manusia yang timbul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya disebabkan oleh
salah satu dari tiga penyebab berikut: (1) gangguan pada struktur sosial dan politik, (2)
kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan tugas implementasi, dan (3)
dukungan manajemen tingkat atas yang tidak memadai dalam aktivitas implementasi strategi.
Metode terbaik untuk menyelesaikan mencegah dan mengatasi masalah sumber daya
manusia dalam manajemen strategis adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan dalam proses ini. Potensi sebenarnya dari perumusan dan
implementasi strategi tergantung pada orang yang melaksanakannya.

 Employee Stock Ownership Plan (ESOP)

ESOP adalah imbalan bagi karyawan yang legal dari sudut pandang perpajakan dengan
kontribusi yang jelas, di mana karyawan membeli saham perusahaan dengan cara meminjam
uang atau melalui kontribusi kas. ESOP mendorong karyawan untuk bekerja seperti layaknya
pemilik.
 Selain mengurangi keterasingan pekerja dan merangsang produktivitas, ESOP juga
memberikan manfaat lain bagi perusahaan, seperti penghematan pajak yang cukup besar.
Pokok, bunga, dan pembayaran dividen dari pinjaman yang dibiayai ESOP menjadi objek
dari pajak. Bank meminjamkan uang kepada ESOP pada tingkat suku bunga di bawah rata-
rata. Uang ini bisa dibayar pada jumlah sebelum pajak, mengurangi pinjaman sampai dengan
tiga puluh persen pada kasus-kasus tertentu. Konsep ini juga mencegah pengambilalihan
perusahaan secara paksa karena banyaknya saham perusahaan yang dibeli dan menjadi milik
karyawan.

 Menyeimbangkan Kehidupan Kerja dan Kehidupan Rumah Tangga

Strategi pekerjaan/keluarga memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-
perusahaan yang menawarkan bantuan perawatan orang tua, jadwal yang fleksibel,
pembagian pekerjaan, manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan karyawan,
perawatan binatang peliharaan, dan bahkan layanan memberikan referensi untuk perawatan
taman.
Beberapa organisasi membuat program hari keluarga, yaitu saat anggota keluarga
diundang ke tempat kerja, melakukan tur di kantor atau di pabrik, dijamu oleh manajemen,
dan diberi kesempatan melihat secara langsung apa yang dilakukan anggota keluarganya
setiap hari di sana. Hari keluarga tidak terlalu mahal dan meningkatkan kebanggaan
karyawan yang bekerja untuk organisasi. Selain itu, waktu kerja yang fleksibel setiap minggu
adalah respons terhadap kebutuhan sumber daya manusia agar seorang individu dapat
menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan rumah tangga.

 Keuntungan dari Keberagaman Angkatan Kerja

Beberapa keuntungan utama memiliki angkatan kerja yang beraneka ragam berdasarkan
tingkat kepentingannya, berdasarkan artikel Wall Street Journal yaitu:
1) meningkatkan budaya perusahaan;
2) meningkatkan moral karyawan;
3) memicu kesetiaan karyawan yang lebih tinggi;
4) membuat proses rekruitmen karyawan baru menjadi lebih mudah;
5) mengurangi keluhan dan litigasi;
6) meningkatkan kreativitas;
7) mengurangi perselisihan pribadi antarkaryawan;
8) memungkinkan organisasi pindah ke pasar yang sedang tumbuh;
9) meningkatkan hubungan dengan klien;
10) meningkatkan produktivitas;
11) memperbaiki kinerja tingkat bawah;
12) memaksimalkan identitas merek;
13) mengurangi biaya peralihan.
Suatu organisasi mungkin akan menjadi paling efektif bila angkatan kerjanya
mencerminkan keberagaman konsumennya. Bagi perusahaan global, tujuan ini mungkin hal
yang terlalu optimis, namun patut dikejar.