DOWNSIZING ( PERAMPINGAN )

Perampingan mengacu pada intervensi yang ditujukan untuk mengurangi ukuran organisasi.
Ini biasanya dilakukan dengan mengurangi jumlah karyawan melalui PHK, atrisi,
pemindahan, atau pensiun dini atau dengan mengurangi jumlah unit organisasi atau tingkat
manajerial melalui divestasi, outsourcing, reorganisasi, atau penundaan. Konsekuensi penting
dari perampingan adalah munculnya angkatan kerja yang tidak tetap. Namun keuntungannya
adalah pengurangan biaya keseluruhan dapat dicapai dengan mengganti pekerja permanen
yang mahal dengan tenaga kerja yang tidak tetap.

Perampingan umumnya merupakan respons terhadap setidaknya empat kondisi utama :

1. Kaitannya dengan merger dan akuisisi.

2. Penurunan organisasi yang disebabkan oleh hilangnya pendapatan dan pangsa pasar
serta oleh perubahan teknologi dan industri. Misal akibat dari harga minyak bakar,
terorisme, dan perubahan lainnya, industri penerbangan mengurangi tenaga kerjanya
lebih dari 10% antara awal 2002 dan awal 2003.
3. Ketika organisasi menerapkan salah satu struktur organisasi baru. Misalnya,
pembuatan struktur berbasis jaringan sering melibatkan pekerjaan outsourcing yang
tidak penting bagi kompetensi inti organisasi.
4. Keyakinan dan tekanan sosial yang bahwa lebih kecil itu lebih baik.

Aplikasi

Intervensi perampingan yang sukses cenderung dilanjutkan dengan langkah-langkah berikut :

1. Perjelas Strategi Organisasi. Sebagai langkah pertama, pemimpin organisasi

menentukan strategi perusahaan dan bisnis dan mengkomunikasikan dengan jelas
bagaimana perampingan berhubungan dengan itu. Mereka berusaha
menginformasikan kepada anggotanya bahwa perampingan bukanlah tujuan itu
sendiri, tetapi proses restrukturisasi untuk mencapai tujuan strategis. Pemimpin perlu
memberikan dukungan yang terlihat dan konsisten selama proses berlangsung.
Mereka dapat memberikan kesempatan bagi anggota untuk menyuarakan keprihatinan
mereka, mengajukan pertanyaan, dan mendapatkan konseling jika perlu.
2. Menilai Pilihan Perampingan dan Buat Pilihan yang Relevan. Setelah strategi
jelas, berbagai opsi perampingan dapat diidentifikasi dan dinilai. Tabel dibawah
menjelaskan tiga metode perampingan utama:
Metode Perampingan Karakteristik Contoh
Pengurangan tenaga kerja - Pengurangan jumlah - Atrisi
pegawai - Transfer dan
- Implementasi jk outplacement
pendek - Insentif pensiun
- Memacu transisi - Layoffs
Dersain ulang organisasi - Bertujuan untuk - Menghapus suatu
merubah organisasi fungsi
- Implementasi jk - Menggabungkan unit
menengah - Menghapuskan
 - Memacu transisi dan produk
berpotensi juga - Desain ulang tugas
transformasi
Desain ulang sistem - Bertujuan untuk - Mengubah tanggung
mengubah budaya jawab
- Implementasi jk - Membantu
panjang perkembangan dan
- Memacu transformasi inovasi
- Penyerdehanaan

3. Terapkan Perubahan. Tahap ini melibatkan penerapan metode untuk mengurangi

ukuran organisasi. Beberapa praktik mencirikan keberhasilan implementasi :
 Pertama, perampingan paling baik dikendalikan dari atas ke bawah. Banyak
keputusan sulit yang diperlukan, dan perspektif yang luas membantu
mengatasi naluri alami manusia untuk melindungi perusahaan atau fungsi
mereka.
 Kedua, bidang spesifik inefisiensi dan biaya tinggi perlu diidentifikasi dan
ditargetkan. Semangat organisasi dapat disakiti jika area yang biasanya
dikenal berlebihan tidak tersentuh.
 Ketiga, tindakan spesifik harus dikaitkan dengan strategi organisasi. Anggota
organisasi perlu diingatkan secara konsisten bahwa kegiatan restrukturisasi
adalah bagian dari rencana untuk meningkatkan kinerja organisasi
.
4. Tangani Kebutuhan Para Korban dan Mereka Yang Meninggalkan. Ketika PHK
terjadi, karyawan yang bertahan biasanya diminta untuk mengambil tanggung jawab
tambahan dan untuk mempelajari pekerjaan baru. Beban kerja yang ditambahkan ini
dapat menjadi stres, dan akan semakin parah ketika dikombinasikan dengan
kecemasan atas PHK di masa lalu dan kemungkinan masa depan. Daripada bekerja
untuk memastikan keberhasilan organisasi, para korban sering kali disibukkan dengan
apakah PHK tambahan akan terjadi, dengan rasa bersalah karena menerima
pembayaran dan tunjangan sementara rekan kerja berjuang dengan pemutusan
hubungan kerja, dan dengan ketidakpastian kemajuan karier.
Untuk mengatasi masalah ini perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut :
a. Mengembangkan berbagai metode untuk membantu karyawan yang telah
diberhentikan. Ini termasuk konseling outplacement, konseling pribadi dan
keluarga, paket pesangon, dukungan kantor untuk mencari pekerjaan, layanan
relokasi, dan pelatihan ulang pekerjaan.
b. Proses komunikasi yang meningkatkan frekuensi informasi yang diberikan.
Komunikasi harus menjelaskan ke mana arah perusahaan, termasuk visi,
strategi, dan tujuannya.
c. Keterkaitan antara kinerja karyawan dan keberhasilan strategis ditekankan
sehingga anggota yang tersisa merasa mereka dihargai.
d. Pelatihan dan pengembangan bagi karyawan yang bertahan.
5. Ikuti dengan Rencana Pertumbuhan. Tahap akhir perampingan melibatkan
penerapan pembaruan organisasi dan proses pertumbuhan. Organisasi harus
 memastikan bahwa karyawan memahami strategi pembaruan dan peran baru mereka
di dalamnya. Karyawan perlu harapan yang kredibel bahwa, meskipun organisasi
telah melalui periode yang sulit, upaya mereka yang diperbarui dapat memajukannya.

Hasil Perampingan

Penelitian empiris tentang perampingan sebagian besar negatif. Temuan penelitian ini
memberikan gambaran yang agak suram tentang keberhasilan perampingan. Hasilnya harus
ditafsirkan dengan hati-hati, karena tiga alasan. Pertama, banyak studi yang berorientasi pada
survei menerima tanggapan dari spesialis sumber daya manusia yang mungkin secara alami
cenderung melihat perampingan dalam cahaya negatif. Kedua, studi kinerja keuangan
mungkin telah memasukkan sampel perusahaan yang bias. Jika perusahaan yang dipilih untuk
analisis tidak dikelola dengan baik, maka perampingan saja tidak akan meningkatkan kinerja
keuangan. Ada beberapa dukungan empiris untuk pandangan ini karena perusahaan
berkinerja rendah lebih cenderung terlibat dalam perampingan daripada perusahaan
berkinerja tinggi. Ketiga, hasil yang mengecewakan mungkin merupakan fungsi dari
perampingan jalan yang diterapkan.

REENGINEERING

Intervensi restrukturisasi akhir adalah reengineering. Reengenering adalah pemikiran ulang

fundamental dan desain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai peningkatan kinerja yang
dramatis. Reengineering memecah unit kerja khusus menjadi proses kerja lintas fungsi yang
lebih terintegrasi. Ini menyederhanakan proses kerja dan membuatnya lebih cepat dan lebih
fleksibel; akibatnya, mereka lebih responsif terhadap perubahan dalam kondisi persaingan,
permintaan pelanggan, siklus hidup produk, dan teknologi. Contoh dari penerapan
reengineering adalah Kantor cabang AT & T Global Business Communications System
merancang dari awal cara memproses pesanan para pelanggan, sehingga mengurangi waktu
penyampaian dari 8-12 minggu menjadi beberapa hari, bahkan menggunakan 35% lebih
sedikit karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.

Aplikasi

Upaya reengineering awal menekankan identifikasi proses bisnis mana untuk merekayasa
ulang dan menilai secara teknis alur kerja. Upaya yang lebih baru telah memperluas praktik
rekayasa ulang untuk mengatasi masalah mengelola perubahan, seperti bagaimana menangani
resistensi terhadap perubahan dan bagaimana mengelola transisi ke proses kerja baru.
Langkah-langkah aplikasi berikut termasuk dalam sebagian besar upaya rekayasa ulang :

1. Persiapkan Organisasi. Reengineering dimulai dengan klarifikasi dan penilaian

konteks organisasi, termasuk lingkungan, strategi, dan tujuannya yang kompetitif.
Upaya ini menetapkan dan mengkomunikasikan perlunya reengineering dan arah
strategis yang harus diikuti proses.
2. Secara Fundamental Memikirkan Kembali Cara Kerja Sudah Selesai. Langkah
ini terletak di jantung reengineering dan melibatkan kegiatan-kegiatan ini:
  Identifikasi dan analisis proses bisnis inti. Analisis proses bisnis inti dapat
mencakup penetapan biaya untuk masing-masing fase utama alur kerja untuk
membantu mengidentifikasi biaya yang mungkin tersembunyi dalam kegiatan
proses produksi. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak menyimpan data
dalam istilah proses; mereka mengidentifikasi biaya berdasarkan kategori
biaya, seperti gaji, biaya tetap, dan persediaan. Metode akuntansi biaya ini
dapat menyesatkan dan dapat menghasilkan kesimpulan yang keliru tentang
cara terbaik untuk mengurangi biaya. Sebagai contoh, sebagian besar sistem
akuntansi tradisional menunjukkan bahwa gaji dan tunjangan tambahan
merupakan persentase terbesar dari total biaya — penilaian yang mendukung
perampingan tenaga kerja sebagai cara paling efektif untuk menurunkan biaya.
Suatu sistem akuntansi berbasis aktivitas sering mengungkapkan gambaran
yang berbeda - bahwa pengerjaan ulang, kesalahan, dan penundaan selama
alur kerja merupakan sumber utama dari biaya tidak penting.
 Tentukan tujuan kinerja. Target kinerja yang menantang ditetapkan dalam
langkah ini. Tingkat kinerja tertinggi yang mungkin untuk setiap proses
tertentu diidentifikasi, dan sasaran dramatis ditetapkan untuk kecepatan,
kualitas, biaya, atau ukuran kinerja lainnya. Standar-standar ini dapat berasal
dari persyaratan pelanggan atau dari tolok ukur praktik terbaik dari para
pemimpin industri.
 Merancang proses baru. Tugas ini melibatkan perancangan proses bisnis
baru untuk mencapai tujuan terobosan. Seringkali dimulai dengan selembar
kertas yang bersih dan menjawab pertanyaan “Jika kami memulai perusahaan
ini hari ini, apa cara yang paling efektif dan efisien untuk menghasilkan
produk atau layanan ini?” Setiap proses penting kemudian dirancang sesuai
dengan pedoman berikut:
- Mulai dan akhiri proses dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan.
- Sederhanakan proses saat ini dengan menggabungkan dan menghilangkan
langkah-langkah.
- Gunakan "yang terbaik dari apa yang ada" dalam proses saat ini.
- Hadir pada aspek teknis dan sosial dari proses tersebut.
- Jangan terkendala oleh praktik masa lalu.
- Identifikasi informasi penting yang diperlukan pada setiap langkah dalam
proses.
- Lakukan kegiatan dalam tatanan paling alami mereka.
- Asumsikan pekerjaan dilakukan dengan benar pada kali pertama.
- Dengarkan orang yang melakukan pekerjaan.
3. Restrukturisasi Organisasi di Sekitar Proses Bisnis Baru. Langkah terakhir dalam
reengineering ini melibatkan perubahan struktur organisasi untuk mendukung proses
bisnis baru. Upaya ini biasanya menghasilkan jenis-jenis struktur berbasis proses yang
telah dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Organisasi yang direkayasa ulang
biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut:
- Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim proses.
 - Pekerjaan berubah dari tugas-tugas sederhana menjadi pekerjaan
multidimensional.
- Peran orang berubah dari dikendalikan menjadi diberdayakan.
- Fokus ukuran kinerja dan kompensasi bergeser dari aktivitas
- hasil.
- Struktur organisasi berubah dari hierarkis ke datar.
- Manajer berubah dari supervisor menjadi pelatih; eksekutif berubah dari
- pencatat skor untuk pemimpin.

Hasil Reengeneering

Hasil dari reengineering sangat bervariasi. Jurnal industri dan pers bisnis secara teratur
memuat kisah-kisah hasil bisnis dramatis yang dapat diatribusikan ke rekayasa ulang. Di sisi
lain, buku terlaris tentang rekayasa ulang melaporkan bahwa sebanyak 70% dari upaya gagal
memenuhi biaya, waktu siklus, atau tujuan produktivitas mereka. Satu studi mengumpulkan
497 perusahaan di Amerika Serikat dan 1.245 perusahaan di Eropa, dan menemukan bahwa
60% perusahaan AS dan 75% perusahaan Eropa telah terlibat dalam setidaknya satu proyek
rekayasa ulang. Delapan puluh lima persen perusahaan melaporkan sedikit atau tidak ada
keuntungan dari upaya itu. Meskipun popularitasnya, reengineering baru mulai dievaluasi
secara sistematis, dan ada sedikit riset untuk membantu mengungkap hasil yang berbeda.

Salah satu evaluasi rekayasa ulang proses bisnis meneliti lebih dari seratus usaha perusahaan.
Analisis mendalam dari 20 proyek reengineering menemukan bahwa 11 kasus memiliki
pengurangan biaya total unit usaha kurang dari 5%, sedangkan enam kasus memiliki
pengurangan biaya total rata-rata 18%. Perbedaan utama adalah ruang lingkup proses bisnis
yang dipilih. Rekayasa ulang proses nilai tambah kunci secara signifikan mempengaruhi total
biaya unit bisnis; rekayasa ulang proses bisnis yang sempit tidak.

Demikian pula, peningkatan kinerja dalam proses tertentu terkait erat dengan perubahan
enam tuas utama perilaku, termasuk struktur, keterampilan, sistem informasi, peran, insentif,
dan nilai-nilai bersama. Upaya yang ditujukan ke enam tuas menghasilkan pengurangan biaya
rata-rata dalam proses spesifik sebesar 35%; upaya yang mempengaruhi hanya satu atau dua
perubahan tuas mengurangi biaya sebesar 19%. Akhirnya, pengurangan persentase total biaya
unit dikaitkan dengan kepemimpinan yang berkomitmen. Demikian pula, survei terhadap 23
kasus rekayasa ulang “sukses” menemukan bahwa mereka dicirikan oleh visi yang jelas
tentang masa depan, sasaran spesifik untuk perubahan, penggunaan teknologi informasi,
keterlibatan dan komitmen manajemen puncak, pencapaian dan pengukuran yang jelas, dan
pelatihan peserta dalam analisis proses dan kerja tim.