Bussiness Process Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang

secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-

hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas,

pelayanan, dan kecepatan.

Fundamental :dalam melaksanakan reengineering pelaku bisnis harus menanyakan

pertanyaan-pertanyaan yang paling mendasar (fundamental) tentang perusahaan mereka

dan bagaimana operasinya. Pertanyaan-pertanyaan fundamental ini memaksa pelaku bisnis

untuk melihat aturan-aturan tak tertulis dan asumsi-asumsi mendasar cara mereka

menjalankan bisnis.

Radikal :berasal dari bahasa latin Radix yang berarti akar. Merancang ulang secara radikal,

berarti mulai dari akar permasalahan. bukannya membuat perubahan-perubahan yang

superspesial atau berkutat dengan apa yang sudah ada, akan tetapi melempar jauh-jauh

yang lama. Reengineering ditujukan dengan aktivitas tentang mencipta ulang bisnis, bukan

meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau memodifikasi bisnis.

Dramatis : Reengineering bukanlah upaya mencapai peningkatan secara marjinal atau

incremental tetapi mencapai suatu lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja

perusahaan.

Proses: Sebagai pelaku bisnis tidak berorientasi terhadap proses, mereka memusatkan

perhatian pada tugas-tugas, pekerjaan, orang-orang, struktur dsb.

Reengineering merupakan penemuan pendekatan-pendekatan baru untuk

memproses struktur kerja yang berbeda dari pendekatan pada era-era sebelumnya. jadi

reengineering adalah lompatan besar (quantum leap) dalam hal kinerja yang merupakan
penyempurnaan seratus persen bahkan sepuluh kali lipatnya yang dapat terjadi dari proses-

proses dan struktur-struktur kerja yang benar-benar baru, sehingga merupakan pedoman

yang pasti untuk menciptakan suatu bentuk baru perusahaan bagi dunia bisnis baru

Pentingnya Business Process Reenginering

Setiap organisasi terbentuk dari 3 pilar utama yaitu proses, sumber daya manusia

dan teknologi. Dalam mendesain serangkaian proses, ketiga elemen tersebut harus

dipadukan sesuai dengan kebutuhan pasar atau pelanggan. Perlu diperhatikan sumber daya

manusia yang akan mengoperasikan proses tersebut, teknologi juga digunakan untuk

mendukung proses terutama teknologi informasi. Teknologi memainkan peran utama

bersama dengan proses dan sumber daya manusia, bagi kesuksesan reengineering. ketiga

elemen tersebut harus secara efektif dipadukan untuk melakukan strategi bisnis.

Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank (1994) terhadap 160 eksekutif

perusahaan besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong

dilakukan reengineering yaitu : pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang

lebih baik, dan perubahan budaya perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor

pengurangan biaya merupakan yang terpenting yakni 79% dari jawaban responden, urutan

kedua untuk meningkatkan pelayanan (76%) sedangkan urutan ketiga merubah budaya

perusahaan yang bertujuan mengurangi birokrasi dan pemberdayaan karyawan (70%).

Dengan reengineering SDm diharapkan setelah layanan SDM yang penting dan rutin

terarah serta terstandarisasi dengan menggunakan teknologi informasi, maka fungsi-fungsi

SDM dapat dibebaskan dari standar dan arah tersebut guna lebih memfokuskan pada

aktivitas-aktivitas SDM yang bernilai tambah tinggi (Yeung & Brockbank, 1994).

Untuk mendukung reengineering SDM perusahaan juga perlu melakukan

restrukturisasi manajemen (management restructuring) yakni upaya penataan kembali

sistem manajemen perusahaan agar perusahaan mampu memenuhi kriteria world class

company. strategi yang dilakukan melalui restrukturisasi :

1. Dewan direktur atau CEO yaitu memperbaiki sistem manajemen perusahaan

dengan cara memperbaiki kualitas pengambilan keputusan. mekanisme ini

digunakan dengan mengganti para pengambil keputusan yakni memilih

pimpinan puncak yang mempunyai visi dan leadership.

2. Restrukturisasi budaya perusahaan (corporate Culture Restructuring)

melakukan perubahan budaya perusahaan untuk meningkatkan kinerja

perusahaan. tahapan yang dilakukan menginventarisir budaya yang telah ada

kemudian mengevaluasi budaya tersebut sesuai dengan kebutuhan. jika

budaya tersebut tidak mendukung maka harus diambil budaya dari luar yang

dapat diaplikasikan, kemudian diasosialisasikan kepada seluruh anggota

perusahaan.

3. Business Process Re-Engineering yakni bagaimana perusahaan memperbaiki

proses operasi perusahaan yang memiliki fokus kepada kecepatan pelayanan,

keakuratan pelayanan, kehandalan produk dan jasa, penghematan proses

dalam mekanisme kontrol yang efektif. untuk mengimplementasikan business

process Re-Engineering perlu didukung penggunaan teknologi informasi.

(Syakhroza. A dan Jebarus. F, 1998).Selain restrukturisasi manajemen juga

perlu melakukan restrukturisasi organisasi (Organization Restrukturing) yakni

upaya meningkatkan proses pengambilan keputusan atau memangkas

birokrasi dan upaya yang menyesuaikan kebutuhan karyawan sesuai dengan

kondisi optimal. dapat dilakukan dengan Strategi :

 a. Delayering : dimaksudkan untuk mengutangi mata rantai birokrasi dalam

perusahaan yang sering disebut Verical Approach. Strategi ini dapat

dilakukan dengan pembentukan kelompok kerja (teamwork).

b. Downsizing : Upaya memperkecil besaran perusahaan melalui

penggabungan beberapa fungsi perusahaan yang sering disebut

horozontal approach. Downsizing dilakukan dengan pengurangan

jumlah karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau

tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan.

pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan juga

mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi.

Kenapa perusahaan perlu menerapkan BPR?

Perusahaan yang pelu menerapkan reengineering itu adalah karena:

1. Kebangkrutan yang akan menerpa. PT Timah merupakan salah satu contoh yang

tanggap menerapkan konsep ini sebelum mengalami kebangkrutan.

2. Mereka memandang akan banyak ancaman yang bakal muncul. Dalam hal ini

reengineering diterapkan untuk mempertahankan posisi yang lebih baik di masa

mendatang.

3. Perusahaan market leader menginginkan meninggalkan market challenger dengan

satu lompatan yang sangat jauh ke depan, sehingga tidak bisa terkejar lagi oleh para

pesaingnya.

Dampak keberhasilan BPR

Keberhasilan dalam penerapan business Process Reenginering akan memberikan

dampak yang sangat bermanfaat bagi perusahaan. Dampak tersebut antara lain :
 • Meningkatkan moral dan produktivitas karyawan

• Meningkatkan kepuasan pelanggan

• Meningkatnya laba operasi

• Meningkatkan daya saing perusahaan

Kegagalan perusahaan

Dalam penerapan business process reengineering tidak sedikit perusahaan yang

mengalami kegagalan. Beberapa alasan terjadinya kegagalan tersebut antara lain

disebabkan :

• Kurangnya pemahaman terhadap BPR. Banyak yang menganggap BPR sebagai intuisi

dan usaha kreatif, bukannya reengineering discipline. Beberapa menyamakan

BPR dengan program lain seperti Total Quality Management (TQM) dan

menyamakan fungsi dengan proses.

• Ekspektasi manajemen yang tidak realistis . Banyak manajer yang yang memiliki

ekspektasi yang terlalu tinggi pada hasil BPR. Lalu ketika hasilnya tidak sesuai

dengan harapan, mereka menyimpulkan bahwa proyek BPR telah gagal. Hal ini akan

mengurangi komitmen dan kepercayaan manajemen pada BPR.

• Kurangnya kedisiplinan. Tanpa disiplin yang tinggi dalam menerapkan BPR,

perusahaan tidak dapat bertahan.

• Metode yang digunakan kurang tepat. Sekarang ini banyak metode yang ditawarkan

untuk mengimplementasikan BPR. Kesalahan proses dan obyektif terjadi karena

 manajer memilih proses yang tidak menambah nilai perusahaan setelah

reengineering.

• Kurangnya komitmen manajemen. BPR adalah proses dari atas ke bawah. Ini akan

mempengaruhi banyak hal tanpa komitmen kuat manajemen untuk menghadapi

perubahan operasi dan budaya.

Contoh Penerapan BPR dalam Perusahaan

1. Kantor cabang AT & T Global Business Communications System merancang dari

awal cara memproses pesanan para pelanggan, sehingga mengurangi waktu

penyampaian dari 8-12 minggu menjadi beberapa hari, bahkan menggunakan

35% lebih sedikit karyawan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.

2. Pilkington Optronics mengurangi waktu tunggu produksinya sampai lebih dari

50%meningkatkan keandalan penyampaian kepada pelanggannya menjadi 97%

dari sebelumnya 10% mengurangi nilai persediaan dan barang dalam proses

sampai 70% menjadi 6,8 juta poundsterling dan meningkatkan penjualan per

karyawan sampai 285%.

3. Bisnis otomotif Lucas Industries memotong waktu tunggu produksi sampai

mendekati 80% dan mengurangi waktu tunggu pengiriman pesanan sampai 70%

menjadi 32 hari sebelum otomasi. Perusahaan ini berhasil menggandakan

perputaran persediaannya mencapai peningkatan produktivitas sebesar 50% dan

pengurangan biaya sebesar 25%.

4. Ford Company, Procter & Gamble adalah contoh perusahaan raksasa Amerika

yang berhasil mengakomodasi BPR sehingga bangkit dari kelesuan yang

mengancamnya. Di Indonesia, Telkom (sekalipun tak menuruti betul konsep BPR)

juga berhasil mengadopsinya pada kepemimpinan Cacuk Sudaryanto.