Rekayasa Ulang Proses Bisnis dan Budaya Kualitas

Sistem Manajemen Mutu

Oleh:

Anggraeni Puspita Sari (1831410103)

Esi Dwi Setyowati (1831410101)

M. Marzuki Zakaria (1831410094)

Zefanya Amadea Paramita (1831410119)

2B-DIII Teknik Kimia

JURUSAN TEKNIK KIMIA

POLITEKNIK NEGERI MALANG

2019
I. Pendahuluan
Dengan perkembangan zaman memaksa perusahaan untuk melakukan
perbaikan proses bisnis secara cepat. Yang menyebabkan hal ini adalah kemajuan
teknologi yang begitu cepat dan persaingan global yang semakin ketat. Hal ini
mengakibatkan semakin banyak perusahaan yang bermunculan di pasar dan terjun
dalam persaingan bebas yang menghasilkan persaingan yang semakin ketat
tersebut. Pada masa sekarang ini, perubahan – perubahan secara cepat dan
mendasar sering kali diperlukan sekedar hanya untuk tetap dalam break even.
Sebagai akibatnya adalah bahwa perusahaan – perusahaan mencari cara yang lebih
tepat dan cepat untuk melakukan perbaikan proses bisnis. Perusahaan –
perusahaan mencari terobosan – terobosan baru yang mendasar, tidak hanya
sekedar perubahan – perubahan kecil – kecilan, tetapi perubahan besar dan yang
perlu dilakukan sekarang juga.
Salah satu pendekatan baru untuk mengatasi masalah diatas adalah
Business Process Reengineering (BPR) yang ada pada tahun 1993 Michael
Hammer dan James Champy memperkenalkan konsem tersebut. Business Process
Reengineering adalah perancangan ulang mendasar dan perancangan ulang radikal
sistem bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja
kontemporer yang kritis, seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.
Makalah ini akan membahas mengenai Business Process
Reengineering dan hal – hal lain yang berkaitan dengan Business Process
Reengineering (BPR).

II. Rumusan Masalah

1. Apakah arti dan tujuan rekayasa ulang?
2. Bagaimana karakteristik rekayasa ulang (BPR)?
3. Bagaimana prinsip dan tahapan rekayasa ulang proses bisnis?
4. Bagaimana cara bila melakukan BPR, kesalahan, dan keberhasilan BPR?
5. Bagaimana budaya kualitas dan rekayasa budaya

III. Tujuan
Mahasiswa dapat memehami dan menjelaskan mengenai :
1. Arti dan tujuan rekayasa ulang
2. Karakteristik rekayasa ulang(BPR)
3. Prinsip dan tahapan rekayasa ulang proses bisnis
4. Bila melakukan BPR, kesalahan, dan keberhasilan BPR
5. Budaya kualitas dan rekayasa budaya
IV. Pembahasan
A. Arti dan Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Definisi rekayasa ulang proses bisnis adalah proses berpikir kembali
(rethinking) dan proses perancangan kembali (redesign) secara mendasar
(fundamental) untuk memperoleh perbaikan yang memuaskan atas
performansi perusahaan yang mencakup cost, quality, delivery, service, dan
speed dengan pengukuran yang teliti atau kontemporer.
Definisi rekayasa ulang menurut Manganelli dan Klein (1994:7) :
“Reengineering is the rapid and radical redesign of strategic, value-added
business processes-and the systems, policies and organizational structures
that support them-to optimize the work flows and productivity in an
organization.”
Dalam definisi rekayasa ulang ini memuat 4 kata kunci, yaitu:
1. Process, serangkaian aktivitas yang mengubah masukan menjadi keluaran.
Terdapat 3 aktivitas dalam proses, yaitu sebagai berikut.
a. Value-adding activities → aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah.
b. Hand-off activities → aktivitas yang memindahkan aliran kerja dengan
melewati hambatan-hambatan fungsional, departemental atau
organisasional.
c. Control activities → aktivitas yang tercipta untuk mengendalikan
hand-offs activities.
2. Strategic and value added, target utama rekayasa ulang proses bisnis
adalah strategi dan nilai tambah, tetapi untuk memaksimumkan tingkat
pengembalian investasi dalam rekayasa ulang, perusahaan mulai
memfokuskan pada proses yang terpenting dalam perusahaan, yaitu tidak
hanya strategi dan nilai tambah, tetapi keseluruhan sistem, kebijakan dan
struktur organisasi yang mendukung proses, yaitu seperti dibawah ini.
a. Sistem; mendukung aktivitas proses dari pemrosesan data dan sistem
informasi manajemen pada sistem sosial dan budaya.
b. Kebijakan; mendukung aktivitas proses secara normal. Mendukung
peraturan dan regulasi yang menentukan perilaku karyawan mengenai
bagaimana pekerjaan dilakukan.
c. Struktur organisasi; mendukung antivitas proses, yaitu kelompok kerja,
departemen, area fungsional, divisi, unit, dan wadah lain dimana
mereka dibagi-bagi sesuai dengan kemampuan mereka dalam bekerja.
3. Optimization of work flow and productivity in organization, yaitu
meningkatkan profitabilitas, pangsa pasar, pendapatan, tingkat
pengembalian investasi, dan aset. Rekayasa ulang dapat diukur dari
pengurangan biaya per unit.
4. Rapid, radical, dan redesign
a. Rekayasa ulang harus dilaksanakan secara cepat.
b. Program rekayasa ulang harus radikal, yaitu hasilnya luar biasa,
dengan mengganti yang lama dengan yang baru sama sekali.
 c. Rekayasa ulang memberi mandat proses redesign yang berfokus pada
identifikasi dan meningkatkan aktivitas nilai tambah dalam proses dan
usaha untuk menghapus kegiatan yang tidak perlu.

Definisi rekayasa ulang proses bisnis (business process reengineering –

BPR) menurut Hammer dan Champy (1993:7) :

“ Busines process reengineering is the fundamental rethinking and radical

redesign of business system to achieve dramatic improvement in critical,
contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and
speed.”

Dari definisi BPR di atas terdapat 4 faktor kunci dalam melakukan rekayasa
ulang, yaitu fundamental, radikal, dramatis, dan proses.

1. Fundamental
Jawaban atas pertanyaan fundamental akan menghasilkan sesuatu tindakan
perubahan yang fundamental.
2. Radikal
Mendesain kembali suatu proses secara radikal tidak berarti tambal sulam
dan memperbaiki yang sudah ada, tetapi membuang yang lama dan mulai
merancang kembali yang sama sekali baru. Reengineering bukan
improvements atau enchancement atau modification, tetapi reinvention.
3. Dramatis
Reengineering tidak melakukan perbaikan sedikit demi sedikit yang
bersifat marginal atau inkreamental, tetapi perbaikan kinerja dengan
melompat jauh ke depan.
4. Proses
Kebanyakan orang kurang berorientasi proses, tetapi berorientasi pada
tugas, kewajiban, orang, struktur, dan organisasi. Yang dimaksud dengan
proses bisnis adalah business process is a collection of activities that takes
or more kinds of input and create an output that is of value to the customer.
Yang perlu diubah dalam BPR adalah proses karena proses dianggap
menghalangi perusahaan untuk maju pesat atau berubah secara mendasar.
Secara garis besar, ada 3 tipe proses yang terdapat dalam suatu perusahaan,
yaitu manage process, operate process, dan support process.
a. Manage process adalah proses manajemen dalam mengelola
perusahaan. Proses ini terjadi di semua tingkatan manajemen.
Termasuk dalam tipe ini adalah proses pengambilan keputusan, proses
perencanaan strategis dan proses pemilihan bentuk organisasi. Proses
perencanaan strategi meliputi proses penentuan visi, misi, penentuan
ukuran kinerja, dan sejenisnya.
b. Operate process merupakan tipe proses utama dalam menghasilkan
barang atau jasa, termasuk order flow process dan cash flow process,
baik dari pemasok maupun pelanggan.
 c. Support process adalah proses yang membantu proses utama, yaitu
proses pembelian, proses pengendalian persediaan, proses
penyimpanan, proses pegangkutan, proses rekrutmen, dan proses
pendanaan.

Perubahan dalam arti perbaikan proses dapat dilakukan dalam berbagai

bentuk, yaitu menghalangkan proses, menyederhanakan proses,
menyatukan proses, dan melakukan otomatisasi. Bentuk-bentuk yang lebih
konkret dari perbaikan proses antara lain sebagai berikut:

1. Beberapa pekerjaan digabung menjadi satu

2. Karyawan ikut dalam pengambilan keputusan
3. Prosesnya berbentuk ganda
4. Pengendalian dikurangi
5. Rekonsiliasi seminimum mungkin
6. Sentralisasi atau desntralisasi sesuai dengan kebutuhan.

Rekayasa ulang memaksa orang untuk berkonsentrasi pada proses tertentu

yang sudah mapan, dan tidak mampu menghasilkan strategi yang lebih luas
lagi, sehingga harus diganti dengan trasformasi. Transformasi meliputi 4R,
yaitu reframing (pembingkaian kembali), restructuring (restrukturisasi),
revitalising (revitalisasi), dan renewing (pembaruan kembali).

Pada organisasi jasa terdapat tiga dimensi yang harus diperbaiki, yaitu dimensi
tenaga kerja, proses kerja, dan teknologi (human dimension, work process
dimension, dan technological dimension).

Reengineeriing membantu perusahaan untuk mengatasi halangan/hambatan

kerja secara sistematis yang terjadi pada saat pihak manajemen berusaha untuk
memberikan kepuasan tertinggi pada pelanggan.

Reframing adalah kemampuan mengubah persepsi organisasi tentang alasan

keberadaannya dan tujuan yang akan dicapai. Hal ini merupakan aspek
“mental” perusahaan dan merupakan dasar kekuatan bisnis. Reframing, yaitu
bingkailah visi Ansa, kemudian tetapkan visi dengan focus membuat
perbaikan pada seluruh dimensi.

Restructuring berhubungan dengan kemampuan memperkuat tubuh

organisasi, misalnya perampingan organisasi dalam meningkatkan daya asing.
Restructuring merupakan instrument yang vital untuk mengimplementasikan
tujuan organisasi.

Revitalization adalah kemampuan menghubungkan organisasi dengan

lingkungan eksternal untuk menciptakan pertumbuhan organisasi.

Renewing adalah kemampuan melakukan perubahan dalam prestasi kerja

karyawan. Hal ini menyangkut pemberian keterampilan karyawan dan
 keahlian baru, target baru karyawan agar organisasi memiliki kemampuan
reorganisasi pada saat lingkungan berubah.

Terdapat dua belas khromosom (konsep) transformasi 4R tersebut pada

organisasi, yaitu, 1) kemampuan mobilisasi, 2) visi, 3) system pengukuran
target (reframing), 4) model ekonomi usaha, 5) perencanaan infrastruktur, 6)
perbaikan cara kerja (restructuring), 7) fokus pemasaran, 8) perluasan usaha,
9) teknologi informasi (revitalization), 10) system imbal jasa, 11) kebiasaan
belajar individu, dan 12) pengembangan organisasi (renewel).

Rekayasa ulang proses bisnis mencakup perancangan kembali proses bisnis

untuk memperoleh keuntungan dari potensi besar yanfg dimiliki perusahaan,
seperti computer dan teknologi informasi.

Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah perbaikan proses untuk

meningkatkan kepuasan total, baik pelanggan internal maupun pelanggan
eksternal. Tujuan rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick
(1994:8) adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang dan

jasa sehingga pelanggan yang khusus serta mempertahankan produk
masal.
2. Meningkatkan kepuasan pelanggan atas barang atau jasa sehingga
pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada
perusahaan pesaing.
3. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk
melakukan bisnis dengan perusahaan.
4. Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada
saluran informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi computer.
5. Mempercepat waktu respons kepada pelanggan, mengeliminasi
kesalahan dan ketidakpuasan, serta mengurangi pengembangan barang
atau jasa dalam waktu siklus pabrik.
6. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume
dari setiap pelanggan serta menetapkan harga “value-driven” untuk
pelanggan mengurangi profitabilitas.
7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam
memberikan kontribusi pada perusahaan.
8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga
organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja.

B. Karakteristik Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Rekayasa Ulang proses bisnis dirancang pada organisasi industri agar

proses bisnis dapat menjadi lebih sederhana dalam fokus melayani kontak
dengan pelanggan. Hal ini dilakukan seperti : penyederhanaan tugas yang
dibebankan kepada pekerja agar mampu memenuhi permintaan konsumen
yang kompleks seperti keinginan kualitas produk, harga produk yang rendah,
dan ketepatan waktu penyerahan produk. Sehingga proses bisnis dapat berjalan
dengan efisien.

Karakteristik rekayasa ulang proses bisnis (BPR) menurut Hammer dan

Champy (dalam Gasperz,1997 :102) yaitu :

1. Rekayasa Ulang Proses Bisnis mengintergrasikan dan memadatkan

beberapa tugas atau perampingan pekerjaan tertentu menjadi satu.
Contoh : sebelum dilakukan BPR, IBM Credit memproses aplikasi
leasing komputer rata rata selama enam hari, bahkan ada yang sampai dua
minggu. Hal ini disebabkan proses harus melewati lima tahap dengan
dilakukan oleh beberapa orang spesialis untuk memproses aplikasi leasing
dari pihak pelanggan. Karena membutuhkan waktu yang lama, banyak
pelanggan yang membatalkan aplikasi leasing dan berpindah pada leasing
atau produsen komputer lain.
Sehingga dalam hal ini, IBM Credit menata ulang proses bisnisnya yaitu
dengan memilih salah seorang spesialis dengan bantuan komputer yang
andal. Hal ini dapat menghemat biaya dan waktu yang diperlukan dalam
proses bisnisnya.
Keuntungan dari proses perampingan kerja ini yaitu melibatkan sedikit
orang, pekerja menjadi lebih bertanggung jawab karena dilibatkan
langsung dalam proses bisnis perusahaan.

2. Rekayasa Ulang Proses Bisnis memungkinkan adanya beragam versi

produk dalam proses yang sama untuk memenuhi permintaan
pelanggan yang selalu berubah, mengantisipasi perubahan dari
bermacam – macam pasar.
Contoh : perusahaan kelas dunia menerapkan sistem manufacturing yang
fleksibel yaitu suatu sistem yang menggunakan sel kerja otomatis
terkontrol oleh sinyal elektronik dari pusat komputer. Pada sistem ini,
pekerja dalam batas tertentu dapat menentukan jadwal kerja mereka
sendiri. Sehingga waktu kerja menjadi lebih fleksibel.
Keuntugan yang diperoleh perusahaan adalah mengurangi waktu proses,
kualitas produk menjadi lebih baik dan konsisten, mengurangi biaya dan
inventori, serta meningkatkan kepuasan kerja.

3. Rekayasa Ulang Proses Bisnis memberikan kewenangan kepada

pekerja untuk membuat keputusan yang berkaitan langsung dengan
pekerjaan mereka.

Keuntungan perusahaan memadatkan proses secara vertikal dan

horizontal adalah memperkecil penundaan pekerjaan, ongkos produksi
yang rendah, tanggapan terhadap pelanggan menjadi lebih cepat dan lebih
baik, dan pemberdayaan yang lebih besar kepada pekerja.
4. Rekayasa Ulang Proses Bisnis membentuk langkah – langkah kerja
dalam proses dengan mengikuti susunan natural sesuai kebutuhan.
Dalam proses konvensional, stasiun kerja 1 harus menyelesaikan tugas 1
sebelum menyerahkan hasilnya ke stasiun kerja 2 untuk melaksanakan
tugas 2, dan seterusnya. Proses baru mengatur kerja dalam urutan tertentu
sesuai kebutuhan.
Keuntungan “Delinearizing” yaitu penghematan waktu proses sampai
60% dalam memenuhi pesanan pelanggan serta memungkinkan banyak
pekerjaan diselesaikan secara simultan.

5. Rekayasa Ulang Proses Bisnis memungkinkan relokasi pekerjaan

melewati batas organisasional untuk meningkatkan performasi
proses secara keseluruhan.
Dalam hal ini, setiap unit operasi diberi kewenangan mengatur anggaran
sampai batas jumlah tertentu untuk melancarkan proses kerja mereka.
Keuntungan dengan menggunakan cara ini adalah bahwa pemesanan
dapat menerima pesanan lebih cepat, mengurangi ongkos proses
pemesanan, dan lain – lain.

6. Meningkatkan performasi proses secara keseluruhan.

Dalam hal ini, setiap unit operasi diberi kewenangan mengatur anggaran
sampai batas jumlah tertentu untuk melancarkan proses kerja mereka.
Keuntungan dengan menggunakan cara ini adalah bahwa pemesanan
dapat menerima pesanan lebih cepat, mengurangi ongkos proses
pemesanan, dan lain – lain.

7. Rekayasa Ulang Proses Bisnis mengurangi kegiatan pemeriksaan dan

pengawasan karena kegiatan pemeriksaan dan pengawasan dianggap
sebagai aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah.
Pemeriksaan dan pengawasan hanya akan dilakukan apabila memiliki arti
ekonomi atau bahkan tidak diperlukan karena pekerjaan harus dikerjakan
secara benar dan akurat sejak awal.

8. Rekayasa Ulang Proses Bisnis meminimumkan rekonsiliasi karena

kekonsiliasi dianggap sebagai aktivitas yang tidak memiliki nilai
tambah.
Hal ini dilakukan dengan mengurangi banyaknya titik kontak eksternal
yang ada dalam proses. Sebagai contoh, proses accounts payable dari
perusahaan Ford terdiri atas tiga titik kontak dengan pemasok, yaitu pada
departemen pembelian melalui pesanan pembelian., pada bagian
penerimaan melalui bukti penerimaan, dan padaa accounts payable
melalui invoice. Adanya tiga titik kontak itu memberi kemungkinan
 terjadinya inkonsistensi, karena dapat saja salah satu dari mereka tidak
setuju dengan lainnya.
Keuntungan dengan menghilangkan invoice, perusahaan Ford
mengurangi titik kontak eksternal dari tiga buah menjadi dua buah,
sehingga inkonsistensi dapat dikurangi sampai dua pertiga. Hal in telah
membuat unit kerja accounts payable dari perusahaan Ford menjadi lebih
efisien.

9. Rekayasa Ulang Proses Bisnis menetapkan titik kontak tunggal untuk

pelanggan dengan menetapkan seseorang atau suatu tim kecil yang
bertanggung jawab untuk menjawab pertanyaan dan menyelesaikan
masalah dari pelanggan.
Orang yang bertanggung jawab untuk menjawab pertanyaan dan
menyelesaikan masalah dari pelanggan disebut sebagai case manager
atau case team. Titik kontak untuk pelanggan mempunyai akses ke semua
sistem informasi dan orang dalam perusahaan sehingga mampu
memberikan pelayanan kepada pelanggan saat diperlukan.

10. Rekayasa Ulang Proses Bisnis memiliki kemampuan

mengkobinasikan keuntungan dari sentralisasi dan desentralisasi
dalam proses yang sama.
Setelah perusahaan melakukan Rekayasa Ulang Proses Bisnis, akan terjadi
beberapa perubahan mendasar dari perusahaan. Antara lain, unit – unit
kerja berubah dari departemen fungsional menjadi kelompok – kelompok
kerja proses; eksekutif – eksekutif perusahaan berubah dari scorkeeper
menjadi pemimpin – pemimpin kualitas; manajer – manajer berubah dari
para penyedia menjadi pelatih; struktur organisasi berubah dari berhierarki
menjadi lebih datar; nilai – nilai yang dianut berubah dari protektif
menjadi produktif; peranan orang – orang berubah dari terkontrol menjadi
terberdaya; pekerjaan berubah dari tugas – tugas sederhana menjadi
multidimensional; dan job preparation berubah dari pelatihan menjadi
pendidikan.

C. Prinsip dan Tahapan Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Dengan memperhatikan karakteristik rekayasa ulang proses bisnis,
maka dalam melakukan rekayasa ulang bisnis harus berlandaskan pada
beberapa prinsip rekayasa ulang proses bisnis, yang terdiri atas berikut ini:
1. Mengorganisasaikan hasil dari seluruh langkah dalam proses, bukan satu
langkah saja
2. Orang yang mengusulkan desain proses baru tersebut harus bisa
melakukannya dengan tepat
3. Pekerjaan dalam memproses informasi diusahakan menjadi kerja nyata
yang menghasilkan informasi akurat yang dibutuhkan.
4. Sumber-sumber produksi yang letaknya menyebar harus dibuat agar
seolah-olah disentralisasikan
5. Lebih menghubungkan aktivitas parallel daripada mengintegrasikan hasil
6. Meletakkan titik keputusan dimana pekerjaan tersebut dilakukan dan
menentukan control atas proses tersebut
7. Menerima informasi satu kali daripada menerima informasi berulang kali

Tahapan dasar dalam rekayasa ulang proses bisnis terdiri atas 3R, yaitu
sebagai berikut:

1) Rethink
Memikirkan kembali tujuan yang akan dicapai saat sekarang dengan
asumsi yang diperlukan untuk menentukan apakah tujuan tersebut masih
bisa digunakan pada komitmen yang baru untuk memenuhi kepuasan
pelanggan diwaktu yang akan datang.
2) Redesign
Mencakup analisis tentang cara organisasi dalam memproduksi barang
dan jasa, bagaimana struktur kerjanya, siapa yang menyelesaikan suatu
tugas tertentu, dan apa hasil yang dicapai dari masing-masing prosedur
tersebut.
3) Retool
Mencakup evaluasi tentang keuntungan atau manfaat yang diperoleh dari
teknologi mutakhir yang digunakan, khususnya pada electronic word
dan data processing system untuk menentukan kemungkinan merubah
teknoloh=gi tersebut agar kualitas meningkat.

Bila perusahaan telah menentukan bahwa suatu proses tidak efektif

dan efisien, maka perusahaan harus merancang kembali proses baru dengan
langkah-langkah sebagai berikut:

a. Menentukan tujuan bisnis dan proses.

b. Menentukan proses mana yang akan diubah/diperbaiki.
c. Memahami dan mengukur proses yang lama tersebut.
d. Menentukan tingkat informasi teknologi yang dibutuhkan.
e. Merancang dan membuat suatu model mengenai proses yang baru.

Sebagai contoh, berikut ini langkah-langkah BPR yang dilakukan

oleh perusahaan Johnson & Johnson. Langkah-langkah tersebut adalah
sebagai berikut:

1) Dokumentasi Proses
Langkah pertama adalah mendokumentasikan proses yang ada,
berkaitan dengan ruang lingkup beserta batas-batas dan aktivitas kerja
selama ini. Alat yang digunakan dalam mendokumentasikan proses
bisnis adalah diagram alur yang menjelaskan langkah-langkah kerja
sekarang, yaitu arus kerja dan waktu yang dibutuhkan untuk setiap
langkah kerja dalam proses itu. Langkah ini merupakan tahap awal
yang dilakukan oleh manajemen perusahaan Johnson & Johnson.
2) Identfikasi Kebutuhan Pelanggan
Langkah kedua yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan melalui
pendefinisian suara mereka dan menyesuaikan dengan spesifikasi
performasi proses. Suara pelanggan merupakan kebutuhan dan harapan
dari pelanggan, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksrernal.
3) Analisis Proses
Analisis proses digunakan untuk mengidentifikasi ketidaksesuaian
dalam proses dengan kebutuhan pelanggan. Hal-hal yang tidak sesuai
diidentifikasikan dan diurutkan berdasarkan urutan kepentingan,
dampak terhadap performansi secara keseluruhan dan bagaimana
ketidaksesuaian itu dapat dihilangkan dengan cara termudah. Tiga
pendekatan diterapkan dalam langkah analisis proses ini, yaitu sebagai
berikut:
a. Kuantifikasi kesenjangan
 Tebarkan performansi actual sebagaimana didefinisikan
melalui ukura-ukuran efektifterhadapperformansi yang
diharapkan sesuai dengan spesifikasi-spesifikasiproses
  Hitung perbedaan yang terjadi antara performansi aktual dan
performansi yang diharapkan, selisih yang ada merupakan
kesenjangan yang harus diselesaikan.
b. Identifikasi ketidaksesuaian
 Tinjau ulang diagram alir dan spesifikasi proses. Fokuskan
perhatian padaarea-area dimana kebutuhan pelanggan tidak
dapat dipenuhi, juga perhatikan area-area dimana output
cacat dihasilkan, pemborosanmaterial, langkah-langkah roses
yang tidak efektif. Identifikasi hambatan-hambatan yang ada,
termasuk sistem umpan-balik yang tidak efektif
 Daftar semua ketidaksesuaian berdasarkan derajat
kepentingan, dampak pada performansi proses secara
keseluruhan dan kemudahan untuk menghilangkan
ketidaksuaian tersebut.
c. Implementasi pengukuran untuk memantau ketidaksesuaian
berprioritas tinggi.
 Menggunakan daftar urutan ketidaksesuaianyang
diidentifikasi, pilih bulir-bulir penting dan berdampak pada
performansi proses secara keseluruhan.
 Identifikasi dimana ketidaksesuaian yang penting dan
berdampak besar pada performansi proses itu terjadi dalam
diagram alur.
 Disain lembar periksa untuk mengumpulkan data
performansi proses
 Mengumpulkan data sepanjang waktu
 Tebarkan data tersebut, interprestasi dan monitor terus
ketidaksesuaian itu sepanjang waktu
4) Pengambangan Tindakan Korektif
Langkah ini digunakan untuk mengidentifikasi akar penyebab
ketidaksesuaian yang terjai dalam proses. Ada tiga hal yang harus
dikembangkan dalam langkah keempat ini, yaitu seperti berikut:
 Melakukan analisis sebab akibat
 Membangkitkan atau mengembangkan solusi
  Mengembangkan peta “seharusnya”

5) Mengembangkan suatu rencana tindakan

Langkah kelima adalah mengembankan suatu rencana tindakan untuk
implementasi perubahan-perubahan proses yang diajukan. Suatu
perubahan sebelum diimplemenasikan secara penuh seharusnya
dijadikansebagai proyek percobaan untuk mengkaaji hasil-hasil aktual
proyek percobaan tersebut, apabila dipandang telah memuaskan maka
perubahan-perubahan itu diterapkan secara penuh dalam proses aktual.
Rencana tindakan terdiri atas suatu daftar yang lengkap, mencakup
semua perubahan langkah-langkah dan sumber daya yang dibutuhkan,
jadwal implementasi, dan hasil-hasil yang diharapkan dari perubahan
suatu proses. Tiga hal penting yang perlu diperhatikan dalam langkah
pengembangan rencana tindakan ini, yaitu sebagai berikut:
 Mengembangkan suatu rencana implementasi
 Mengntispasi hambatan-hambatan dalam implementasi
rencana perubahan proses
 Mengkomunikasikan secara tindakan kepada stakeholders
kunci
6) Validasi proses baru
Langkah terakhir dalam model BPR Johnson & Johnson ini digunakan
untuk menilai hasil-hasil dari perubahan yang dilakukan melalui
proyek percobaan itu. Evaluasi berkaitan dengan dampak ada
performansi proses keseluruhan dan rencana untuk implementasi skala
penuh serta perbaikan proses terus-menerus. Beberapa hal penting yang
perlu diperhatikan dalam langkah ini, yaitu sebagai berikut:
 Perubahan-perubahan pada proyek percobaan
 Evaluai hasil-hasil
 Merencanakan langkah-langkah

Menurut Manganeli dan Klein (1991 :30), metodologi rekayasa

ulang proses bisnis meliputi lima tahap, yaitu sebgai berikut:
1. Persiapan
Tahapan ini dimulai dengan pengembangan dari persetujua
bersama yang telah disepakati oleh eksekutif pada terobosan
tujuan dan sasaran, yang mewakili maksud untuk kberadaan
proyek rekayasa. Persiapan membentuk hubungan yang
utama antara tujuan bisnis dan kinerja proses rekayasa ulang
dan medefinisikan parameter proyek yang menyangkut
jadwal, biaya, risiko, dan erubahan organisasional. Pada
tahap ini, teknik manajemen mengidentifikasi penetapan
tujuan, fasilitasi, kelompok membangun, motivasi,
manajemen perubahan, taksiran sendiri dan manajemen
proyek.
2. Identifikasi
Tahap mini mengembangkan bisnis yang berorientasi
pelanggan, mengidentifikasi proses strategi nilai tambah dan
peta orgnisasi, sumber daya dan volume untuk prosses yang
spesifik dan prioritas, serta merekomendasikan proses
spesifik sebagai akibat target rekayasa ulang yang tertinggi.
Teknik manajemen yang digunakan adalah model pelanggan,
pengukuran kinerja dan analisis waktu siklus, proses model,
integrasi pemasok dan program kerja sama, analisis alur
kerja, analisis biaya berdasarkan kegiatan, manajemen
perubahan, dan fasilitas.
3. Visi
Melihat peluang terobosan bisnis, analisis dan struktur
sebagai visi dari perubahan radikal. Teknik manajemen yang
digunakan adalah analisis alur kerja, analisis proses nilai,
benchmarking, manajemen perubahan, manajemen proyek,
dan fasilitas
4. Pemecahan
Tahap pemecahan ini dibagi menjadi dua
a) Rencana teknis
Tujuan tahap ii adalah untuk menetapkan dimensi teknis
dari proses yang baru. Spesifikasi ini akan menghasilkan
 deskripsi tentang teknologi, standar prosedur, sistem dan
control bagi karyawan, perancangan interaksi elemen
sosial dan teknik, persiapan perencanaan untuk
pengembangan, perolehan, fasilitas, pengujian, konversi,
dan penyebaran. Teknik manajemen yang digunakan
adalah analisis alur kerja, informasi teknik mesin,
pengukuran kerja strategi otomatisasi, manajemen
perubahan, manajemen proyek, dan fasilitasi.
b) Rencana sosial
Tujuan dari tahap ini adalah untuk menetapkan dimensi
sosial proses bisnis yang baru. Tahap ini menghasilkan
gambaran tentang organisasi, staf, pekerja, jalur karir,
insentif bagi karyawan, perancangan interaksi elemen
teknik dan sosial, perencanaan awal untuk perekrutan,
pendidikan dan pelatihan, organisasiulang dan penyebaran
ulang. Tujuan manajemen yang digunakan adalah
kekuasaan karyawan, acuan kealian, kelompok
membangun, boardbanding, manajemen perubahan,
manajemen proyek, fasilitasi, penghargaan karyawan, dan
insentif.
5. Tranformasi
Tahap ini bertujuan untiuk mewujudkan visi proses
rekayasa ulang Tahap ini adalah tahapakhir untuk
melakukan implementasi pada perencanaan proses.
Teknik manajemen yang digunakan adalah proses model,
informasi teknik mesin, acuan keahlian, kelompok
membangun, perbaikan terus-menerus, pengukuran
kinerja, manajemen perubahan, manajemen proyek, dan
fasilitasi.

D. Melakukan BPR, Kesalahan, dan Keberhasilan BPR

Suatu organisasi dapat memutuskan kapan waktu yang tepat untuk
melakukan BPR adalah tergantung oleh beberapa faktor dan menggunakan
framework yang dikembangkan oleh Nolan Norton and Company
digambarkan dalam diagram berikut :
 Gambar 1. BPR Bussiness Need/Readiness Analysis Framework

Keterangan :

 Kuadran I : Survival (Bertahan Hidup)

Mengindikasikan kritik untuk memperbaiki kerja bisnis secepat
mungkin.
 Kuadran II : Launch (Meluncurkan)
Mengindikasikan kritik untuk memperbaiki perusahaan akan
mendapatkan keuntungan dari menginvestasikan untuk
mengembangkan kemampuan BPR dan mengadakan usaha secepatnya.
 Kuadran III : Reconsider (Mempertimbangkan kembali)
Mengindikasikan bahwa perusahaan sehar dan akan melakukan
perubahan yang dramatis dikemudian hari. Perusahaan sebaiknya
mempertimbangkan kembali apakah perlu melakukan BPR dan
berfokus pada perbaikan yang kontinu.
 Kuadran IV : Advantage (Keuntungan)
Walaupun tidak ada desakan untuk perubahan yang dramatis, tetapi
menjadi keuntungan strategik untuk mengambil inisiatif untuk
melaksanakan BPR.

 Jenis Perusahaan yang Menjalankan Rekaya Ulang Proses Bisnis

1. Perusahaan yang sedang menghadapi masalah besar
Seperti harga yang telah ditetapkan perusahaan lebih besar dari pada
harga yang telah ditetapkan oleh pesaing, pelayanan kepada pelanggan
begitu buruk sehingga pelanggan mencerca habis-habisan, kegagalan
produk berkali-kali lipat dari rata-rata pesaing.
Contoh : Ford motor company
 2. Perusahaan yang belum mengalami kesulitan tetapi manajemen
memiliki pandangan ke depan melihat masalah yang akan segera
datang.
Contoh : Pada saat itu hasil finansial terlihat sangat memuaskan tetapi
suatu saat terdapat beberapa pesaing baru, perubahan permintaan
pelanggan, peraturan atau lingkungan ekonomi yang berubah dan akan
mengancam keberlangsungan perusahaan pada tahun 1980 di
perusahaan Aetna Life & Casualty.
3. Perusahaan yang sedang berada pada kondisi puncak.
Perusahaan tidak memiliki kesulitan yang tampak baik sekarang
maupun di masa yang akan datang, tetapi pihak manajemen ambisius
dan agresif.
Contoh : Hallmark dan Wal-mart yang melakukan rekayasa ulang
sebagai peluang untuk lebih jauh meninggalkan pesaingnya.

 Kesalahan dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis

1. Mencoba memperbaiki proses, bukan mengubahnya.
2. Tidak menitik-beratkan pada proses-proses bisnis.
3. Mengabaikan segala hal, kecuali perancangan ulang proses.
4. Menolak nilai dan keyakinan orang lain.
5. Puas memperoleh hasil yang kecil.
6. Cepat menyerah.
7. Terlebih dahulu menetapkan batasan atau definisi masalah dan
jangkauan usaha rekaya ulang.
8. Memungkinkan budaya perusahaan dan sikap manajemen yang ada
unuk mencegah rekayasa ulang dari awalnya.
9. Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas.
10.Menunjuk seseorang yang tidak mengerti rekaya ulang untuk
memimpin upaya tersebut.
11.Setengah-setengah dalam menyediakan sumber untuk rekayasa ulang.
12.Mengubur rekayasa ulang di tengah-tengah agenda perusahaan.
13.Menghamburkan energi untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang.
14.Mengusahakan rekayasa ulan saat CEO kurang 2 tahun lagi pensiun.
15.Gagal membedakan rekayasa ulang dengan program peningkatan
bisnis.
16.Secara esklusif berkonsentrasi pada perancangan.
17.Berusaha mewujudkan rekaya ulang tanpa menyakiti hati siapa pun.
18.Mundur jika orang menolak berbuat perubahan rekayasa ulang.
19.Mengulur upaya rekayasa ulang.
 Berhasil dalam Rekayasa Ulang
Kunci keberhasilan dalam melakukan rekayasa ulang adalah
terletak pada pengetahuan dan kemampuan, bukan pada keberuntungan.
Langkah untu menuju keberhasilan rekayasa ulang adalah dengan
mengenali kegagalan umum dan belajar mencegahnya.

Untuk mencapai keberhasilan dalam BPR, terdapat beberapa faktor kunci

yaitu :
1. Vision
Gambaran tentang apa yang dikehendaki yang menyangkut orang,
produk, pelayanan, proses, fasilitas, kultur, dan pelanggan. Contoh
kegiatan yang menyangkut visi adalah menentukan strategi yang tepat,
menjelaskan alasan mengapa dilakukan BPR, mengembangkan cita-cita
masa depan yang dipahami semua orang, dan menentukan target yang
harus dicapai.
2. Skills
Keterampilan interpersonal maupun keterampilan teknis diperlukan agar
karyawan mampu melaksanakan tugas dalam proses baru. Aktivitas yang
dilakukan dalam meningkatkan keterampilan antara lain : mendidik
pemimpin puncak mengenai konsep dan implementasi BPR,
menginventarisasi tipe kepemimpinanyang dibutuhkan untuk melakukan
proses baru, berpikir luas tentang masa depan, mengubah desain dan
mengembangkan hal dari luar kedalam perusahaan, mengelola perbedaan
dan konflik secara baik kan konstruktif.
3. Incentives
Apabila karyawan dapat memahami dan merasakan perubahan secara
drastis membawa perbaikan bagi karyawan, maka mereka dapat
melakukan perubahan secara lebih baik. Hal yang menyangkut insentif
adalah perubahan harus dipimpin dan disosialisasikan dan dibuat target
tertentu oleh pemimpin perusahaan, tim manajemen bertanggungjawab
atas keberhasilannya, hilangkan rasa ketakutan, dan memberi pengakuan
dan penghargaan atas keberhasilan dan prestasi karyawan.
4. Resources
Aktivitas dalam pengalokasian sumber daya antar lain : komitmen
manajemen puncak untuk melaksanakan perubahan, paling sedikit 25%
dari waktu manajemen puncak melaksanakan perubahan, melakukan
benchmarking, memanfaatkan sumber daya seefektif dan seefisien
mungkin.
5. Action Plan
Perancanaan dari serangkaian aktivitas, penanggung jawab dan jadwal
waktu serta target yang terinci.
E. Jenis-Jenis Perubahan
Jenis perubahan yang terjadi jika suatu perusahaan merekayasa ulang proses
bisnisnya, menurut Hammer dan Champy (1995:61), diantaranya adalah

1. Unit kerja berubah dari departemen fungsional menjadi tim-tim proses.

2. Pekerjaan berubah dari tugas sederhana menjadi kerja berdimensi banyak.
Para pekerja tim proses yang secara kolektif bertanggung jawab dari hasil
kerja daripada tugas secara individual mempunyai jenis pekerjaan yang
berbeda. Mereka berbagi tanggung jawab dengan anggota lain dalam tim
untuk melaksanakan keseluruhan proses.
3. Peran karyawan berubah dari di bawah kontrol menjadi berinisiatif.
Perusahaan yang telah melakukan rekayasa ulang dirinya tidak
membutuhkan karyawan yang dapat mengikuti aturan, tetapi orang yang
membuat aturan sendiri.
4. Persiapan pekerjaan berubah dari pelatihan menjadi pendidikan.
Pekerjaan yang direkayasa ulang membutuhkan karyawan yang tidak
mengikuti aturan, tetapi mereka menggunakan pertimbangan untuk
melakukan hal yang tepat.
5. Fokus ukuran-ukuran dan kompensasi bergeser dari aktivitas ke hasil-
hasil.
Reakayasa ulang memaksa perusahaan untuk memikirkan lagi beberapa
asumsi dasar tentang kompensasi, seperti membayar orang berdasarkan
peringkat pekerjaan atau senioritas, membayar orang hanya untuk
kehadirannya dan memberi kenaikan gajihanya karena telah menempuh
beberapa tahun kerja.
6. Kriteria kenaikan pangkat berubah dari kinerja ke kemampuan.
Akibat dari rekayasa ulang, jarak antara promosi pekerjaan dan kinerja
menjadi jelas. Promosi untuk suatu pekerjaan lain dalam organisasi adalah
fungsi dari kemampuan, bukan kinerja.
7. Nilai-nilai berubah dari protektif menjadi produktif.
Rekaya ulang menuntut agar karyawan sepenuhnya percaya bahwa
mereka bekerja untuk pelanggan mereka. Dalam perusahaan yang telah
direkayasa ulang, maka pekerja perlu mempunyai keyakinan sebagi
berikut :
a. Pelanggan membayar gaji saya, saya harus melakukan apa yang
membuat mereka puas.
b. Setiap pekerjaan dalam perusahaan adalah perlu dan penting, saya
benar-benar mebuat perbedaan.
c. Kehadiran bukan prestasi, saya dibayar untuk nilai yang saya hasilkan.
d. Saya harus menerima muncuknya masalah dan memecahkannya.
e. Saya anggota tim, gagal atau berhasil harus ditanggung bersama.
f. Tak seorangpun akan mengetahui apa yang akan terjadi besok, terus
belajar adalah bagian dari pekerjaan saya.
8. Manajer berubah dari pengawas menjadi pendidik.
Jika perusahaan merekayasa ulang, proses yang kompleks akan menjadi
sederhana dan proses sederhana akan menjadi kompleks. Manajer harus
berubah dari peran pengawas berubah menjad fasilitator, dan
pekerjaannya mengembangkan kemampuan karyawan sehingga dapat
melaksanakan sendiri proses-proses guna menambahkan nilai.
9. Struktur organisasi berubah dari hirarkis menjadi merata.
Jika perusahaan telah mengalami rekayasa ulang, maka pekerjaan diatur
berdasarkan proses dan tim yang melaksanakannya secara merata. Hal ini
terjadi karena pekerjaan telah dilakukan oleh tim yang pada prinsipnya
berkedudukan sama serta beroperasi dengan otonomi besar dan didukung
bebrapa manajer.
10. Eksekutif berubah dari pencatat nilai menjadi pemimpin.
Eksekutif harus dapat menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan
memperkuat nilai dan keyakinan karyawan dengan kata-kata dan
perbuatan.