Seperti yang telah diuraikan sebelumnya business process reengineering hadir sebagai salah satu solusi untuk melakukan perubahan atas proses bisnis perusahaan. Hammer dan Champy (1995) mendefinisikan bahwa business process reengineering (BPR) adalah pemikiran ulang secara fundamental dan perencanaan ulang secara radikal atas prosesproses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer seperti biaya, k ualitas, pelayaanan, dan kecepatan. Dari definisi di atas memuat empat kata kunci utama tentang business process reengineering yaitu: 1. Fundamental Dalam melaksanakan business process reengineering, masyarakat bisnis harus menanyakan pertanyaan yang paling mendasar tentang perusahaan mereka dan bagaimana operasinya. Business process reengineering berkonsentrasi pada apa yang seharusnya. 2. Radikal Radikal itu sendiri berasal dari bahasa Latin radix yang berarti akar. Merancang ulang secara radikal berarti memulainya dari akar permasalahan bukan membuat perubahan yang seperfisial atau berkutat dengan apa yang sudah ada. Perencanaan ulang secara radikal berarti mengkesampingkan semua struktur dan prosedur yang ada san menciptakan cara yang benar-benar baru dalam menyelesaikan pekerjaan. 3. Dramatis Business process reengineering bukanlah tentang suatu upaya untuk mencapai peningkatan secara marginal ataupun incremental, tetapi tentang pencapaian suatu lompatan besar dalam hal kinerja perusahaan. 4. Proses Proses menjadi sangat penting dalam definisi ini sebab pada penerapannya sebagian kalangan bisnis tidak berorientasi kepada proses, mereka hanya memusatkan pada tugastugas, pekerjaan, orang-orang, dan struktur. Proses bisnis itu sendiri didefinisikan s ebagai sekumpulan aktivitas yang meliputi satu jenis input atau lebih dan menciptakan sebuah output yang bernilai bagi karyawan.
7. 8. 9. 10.
Nilai-nilai berubah-dari protektif menjadi produktif Peran manajer berubah-dari pengawas menjadi pelatih Struktur organisasi berubah dari hierarki menjadi merata Eksekutif-eksekutif berubah-dari pencatat nilai menjadi pemimpin.
c. Proses-proses yang layak Mempertimbangan serangkaian faktor yang menentukan kemungkinan suatu upaya reengineering akan berhasil 2. Memahami proses Dalam pendekatan ini, reengineering team harus mengetahui tentang proses yang ada, apa yang dikerjakan, bagaimana kinerja dari proses tersebut, dan isu-isu penting yang menentukan kinerjanya. Namun yang harus selalu diingat adalah bahwa tujuan dari reengineering bukanlah memperbaiki proses yang ada sehingga reengineering team tidak perlu melakukan analisis dan mendokumentasikan proses untuk membongkar semua rinciannya. Memahami proses bertujuan agar reengineering team memiliki pandangan yang lebih luas, pemahaman yang baik dan daya intuisi yang tinggi sehingga dapat menciptakan rancangan baru yang benar-benar baru dan unggul. 3. Mencari Panutan Dalam hal ini, mencari panutan berarti mencari perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam melakukan sesuatu, dan mempelajari bagaimana melakukannya untuk berusaha menandinginya. Sedangkan Davenport dan Short (1990) menjelaskan lima pendekatan dalam business process reengineering yaitu: 1. Mengembangkan Visi Bisnis dan Proses Tujuan BPR didorong oleh visi bisnis yang menyiratkan tujuan bisnis tertentu seperti Pengurangan Biaya, Waktu Pengurangan, perbaikan kualitas Output, QWL / Belajar / Pemberdayaan. (Cf: Visi Shared of Senge 1990, Ikujiro & Nonaka 1995). 2. Identifikasi Proses akan dilakukan reengineering Sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan High- Impact yang berfokus pada proses yang paling penting atau orang-orang yang paling bertentangan dengan visi bisnis. Namun, jumlah perusahaan menggunakan pendekatan Exhaustive yang mencoba untuk mengidentifikasi semua proses dalam organisasi dan kemudian memprioritaskan mereka dalam rangka mendesak reengineering 3. Memahami dan Ukur Proses yang ada Untuk menghindari pengulangan kesalahan yang lalu dan untuk menyediakan dasar perbaikan di masa depan. 4. Mengidentifikasi IT Kesadaran akan kemampuan IT dapat mempengaruhi proses reengineering. 5. Mendesain dan Membangun Prototipe Proses Baru Desain yang sebenarnya tidak harus dilihat sebagai akhir dari proses BPR. Sebaliknya, ia harus dipandang sebagai prototipe. Metafora prototipe meluruskan pendekatan BPR dengan pengiriman hasil yang cepat, keterlibatan dan kepuasan pelanggan.
Dalam sebuah business process reengineering yang menjadi kunci atas keberhasilannya adalah bagaimana perusahaan memilih dan mengorganisasikan karyawan yang melakukan business process reengineering. Berikut ini akan disajikan pihak-pihak yang terlibat dalam business process reengineering menurut Hammer dan Champy (1995): 1. Pemimpin Pemimpin adalah eksekutif senior yang mempunyai cukup kekuasaan untuk mempengaruhi perusahaan agar merubah apa yang telah ada dan memdesak orangorang dalam organisasi untuk menerima perubahan secara radikal akibat penerapan business process reengineering tersebut.Peran utama dari pemimpin adalah sebagai pemberi visi dan motivasi. Menciptakan dan mengartikulasikan visi tentang jenis organisasi yang ingin diciptakan, menanamkan maksud dan dapat menjelaskan kepada setiap orang bahwa business process reengineering membutuhkan usaha yang serius dari awal sampai akhir. 2. Pemilik Proses Pemilik proses biasanya adalah individu yang menjalankan salah satu dari fungsi-fungsi yang terlibat didalam proses yang mengalami reengineering. Pemilik proses haruslah orang yang senang dengan perubahan, bersikap toleran terhadap ketidakpastian, dan selalu tenang dalam menghadapi kesulitan. Tugas utama dari pemilik proses bukanlah melakukan reengineering namun bertindak sebagai pengawas dari business process reengineering tersebut. 3. Reengineering team Sekelompok orang yang diberikan tanggung jawab untuk melakukan reengineering atas suatu proses tertentu, yang mendiagnosis keberadaan proses dan menyusun rancangan ulang dan implementasinya. Tim ini biasanya terdiri dari dua jenis orang didalamnya, yaitu orang dalam dan orang luar. Orang dalam adalah mereka yang bekerja dalam proses yang akan mengalami reengineering. Mereka berasal dari berbagai fungsi yang terlibat di dalam proses. Sedangkan orang luar itu sendiri berasal dari luar perusahaan yang dapat memberikan pandangan-pandangan baru dan bersifat independen seperti perusahaan perusahaan konsultan yang memiliki rekor dalam rekayasa ulang. Namun perusahaan dapat mencari kandidat dari orang luar dari dalam perusahaan, biasanya orang-orang yang berasal dari departemen rekasaya, departemen sistem informasi dan pemasaran adalah wadah bagi orang yang memiliki orientasi proses dan bakat inovatif. 4. Komite Pengarah Komite pengarah merupakan aspek optional dalam business proces s reengineering. Komite pengarah itu sendiri merupakan sekelompok manajer senior terpilih,biasanya termasuk, meski tidak terikat ke dalam pemilik proses, yang merencanakan keseluruhan strategi reengineering. Pemimpin harus menjadi ketua dalam komite ini. 5. Reengineering Csar Merupakan seorang penanggung jawab pengembangan teknik-teknik dan sasaransasaran reengineering dalam perusahaan serta pencapaian sinergi tiap-tiap proyek reengineering perusahaan. Kaisar mempunyai dua fungsi utama yaitu memungkinkan dan mendukung masing-masing individu pemilik proses dan reengineering team dan mengkoordinasikan semua aktivitas reengineering secara terus menerus. Secara sederhana hubungan antara pihak-pihak yang terlibat dalam business process reengineering tersebut adalah bahwa pemimpin menentukan pemilik proses yang
membentuk reengineering team untuk melakukan business process reengineering dengan bantuan reengineering csar dan dibawah pengarahan komite pengarah.
Mengeliminasi proses yang tidak efisien Secara signifikan dapat menurunkan biaya dan siklus produksi Memungkinkan perbaikan proses bisnis yang diukur dengan kualitas dan kepuasan pelanggan Membantu organisasi ntuk tetap berada diatas, dan melompat lebih jauh dibanding dengan para pesaingnya.
Enterprise resource planning(ERP) adalah salah satu bentuk dari business process reengineering. ERP menggintegrasian fungsi-fungsi yang ada dalam sebuah perusahaan menjadi satu. Adapun beberapa keuntungan yang ditwarkan oleh ERP: 1. Untuk mengintegrasikan data keuangan sehingga top management bisa melihat dan mengontrol kinerja keuangan perusahaan dengan lebih baik 2. Menstandarkan proses operasi melalui implementasi best practice sehingga terjadi peningkatan produktivitas, penurunan inefisiensi dan peningkatan kualitas produk 3. Menstandarkan data dan informasi melalui keseragaman pelaporan, terutama untuk perusahaan besar yang biasanya terdiri dari banyak business unit dengan jumlah dan jenis bisnis yg berbeda-beda 4. Penurunan inventori 5. Penurunan tenaga kerja secara total 6. Peningkatan service level 7. Peningkatan kontrol keuangan 8. Penurunan waktu yang di butuhkan untuk mendapa tkan informasi Beberapa fakta terkait dengan Enterprise Resource Planning: 1. Investasi ERP sangat mahal dan pilihan ERP yang salah bisa menjadi mimpi buruk 2. ERP yang berhasil digunakan oleh sebuah perusahaan tidak menjadi jaminan berhasil di perusahaan yang lain 3. Perencanaan harus dilakukan untuk menyeleksi ERP yg tepat 4. Bahkan dalam beberapa kasus yang ekstrim, evaluasi pilihan ERP menghasilkan rekomendasi untuk tidak membeli ERP, tetapi memperbaiki Business Process yang ada 5. Tidak ada keajaiban dalam ERP software. Keuntungan yang didapat dari ERP adalah hasil dari persiapan dan implementasi yang efektif 6. Tidak ada software atau sistem informasi yang bisa menutupi business strategy yang cacat dan business process yang parah 7. Sama dengan BPR, syarat sukses memilih ERP pengetahuan dan pengalaman 8. Pengetahuan adalah pengetahuan tentang bagaimana cara sebuah proses seharusnya dilakukan, jika segala sesuatunya berjalan lancer 9. Pengalaman adalah pemahaman terhadap kenyataan tentang bagaimana sebuah proses seharusnya dikerjakan dengan kemungkinan munculnya permasalahan 10. Pengetahuan tanpa pengalaman menyebabkan orang membuat perencanaan yang terlihat sempurna tetapi kemudian terbukti tidak bisa diimplementasikan 11. Pengalaman tanpa pengetahuan bisa menyebabkan terulangnya atau terakumulasinya kesalahan dan kekeliruan karena tidak dibekali dengan pemahaman yg cukup. Kesalahan ini muncul atau terjadi karena ERP adalah sebuah best practice dari standar bisnis. Seharusnya pengetahuan pada fungsi-fungsi yang tersedia dalam aplikasi cukup tinggi sehingga tidak menerapkan (implementation) dengan cara yang keliru. Kesalaahan dalam implementasi akan menjadi masalah serius bagi usaha peningkatan kinerja usaha. Berikut ini adalah akivitas yg sebaiknya dilakukan sebagai bagian dari proses pemilihan software ERP: 1. Analisa Strategi Usaha
Bagaimana level kompetisi di pasar dan apa harapan dari customers? Adakah keuntungan kompetitif yang ingin dicapai? Apa strategi bisnis perusahaan dan objectives yang ingin dicapai? Bagaimana proses bisnis yang sekarang berjalan vs proses bisnis yang diinginkan? Adakah proses bisnis yang harus diperbaiki? Apa dan bagaimana prioritas bisnis yang ada dan adakah rencana kerja yang disusun untuk mencapai objektif dan prioritas tersebut? Target bisnis seperti apa yang harus dicapai dan kapan? 2. Analisa Sumberdaya Manusia Bagaimana komitment top management terhadap usaha untuk implementasi ERP? Siapa yg akan mengimplementasikan ERP dan siapa yg akan menggunakannya? Bagaimana komitmen dari tim implementasi? Apa yg diharapkan para calon user thd ERP? Adakah ERP champion yg menghubungkan top management dgn tim? Adakah konsultan dari luar yg disiapkan untuk membantu proses persiapan? 3. Analisa Infrastruktur Bagaimanakah kelengkapan infrastruktur yang sudah ada (overall networks, permanent office systems, communication system dan auxiliary system) Seberapa besar budget untuk infrastruktur? Apa infrastruktur yang harus disiapkan? 4. Analisa Perangkat Lunak Apakah perangkat lunak tersebut cukup fleksibel dan mudah disesuaikan dengan kondisi perusahaan? Apakah ada dukungan layanan dari penyedia, tidak hanya secara teknis tapi juga untuk kebutuhan pengembangan sistem di kemudian hari Seberapa banyak waktu untuk implementasi yang tersedia Apakah perangkat lunak memiliki fungsi yang bisa meningkatkan proses bisnis perusahaan Berikut ini adalah ringkasan poin-poin yg bisa digunakan sebagai pedoman pada saat implementasi ERP: ERP adalah bagian dari infrastruktur perusahaan, dan sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan. Semua orang dan bagian yang akan terpengaruh oleh adanya ERP harus terlibat dan memberikan dukungan. ERP ada untuk mendukung fungsi bisnis dan meningkatkan produktivitas, bukan sebaliknya. Tujuan implementasi ERP adalah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Pelajari kesuksesan dan kegagalan implementasi ERP, jangan berusaha membuat sendiri praktek implementasi ERP. Ada metodologi tertentu untuk implementasi ERP yang lebih terjamin keberhasilannya Berikut ini adalah faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan ERP: Waktu dan biaya implementasi yang melebihi anggaran Pre-implementation tidak dilakukan dengan baik Strategi operasi tidak sejalan dengan business process design dan pengembangannya Orang-orang tidak disiapkan untuk menerima dan beroperasi dengan sistem yang baru
Sedangkan kegagalan ERP biasanya ditandai oleh adanya hal-hal sebagai berikut: Kurangnya komitmen top management Kurangnya pendefinisian kebutuhan perusahaan (analisa strategi bisnis) Cacatnya proses seleksi software (tidak lengkap atau terburu-buru memutuskan) Kurangnya sumber daya (manusia, infrastruktur dan modal) Kurangnya buy in sehingga muncul resistensi untuk berubah dari para karyawan Kesalahan penghitungan waktu implementasi Tidak cocoknya software dgn business process Kurangnya training dan pembelajaran Cacatnya project design & management Kurangnya komunikasi Saran penghematan yang menyesatkan Akhirnya antara Business Process Reengineering dan Enterprise Resouce Planning memiliki satu persamaan prinsip bahwa dalam penerapannya BPR dan ERP memerlukan pengetahuan, strategi, komitmen,dan kemampuan yang baik. Sebab baik BPR ataupun ERP dilakukan untuk merubah proses yang telah ada menjadi proses bisnis baru yang dimulai dari nol guna memberikan nilai dan kepuasan bagi pelanggan yang akan berdampak pada keuntungan perusahaan.