REKAYASA ULANG PROSES DAN BUDAYA KUALITAS

A. Arti dan Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Rekaya ulang proses atau Business process reengineering (BPR) adalah proses
berpikir kemabli dan proses perancangan kembali secara fundamental unuk memperoleh
perbaikan yang memuaskan atas performansi perusahaan yang mencakup biya, kualitas,
penyerahan produk, pelayanan, dan kecepatan dengan pengukuran yang eliti dan
konemporer.
Menurut Manganelli dan Klein
“Reengineering is a rapid and radical redesign of strategic, value-added
business process and he system, policies, and organizational structurs that support them
to optimize he work flows and productivity in an organization.”

Kata kunci :

1. Proses : aktivitas yang mengubah masukan menjadi keluaran, ada 3 jenis aktivitas:
a. Value-adding activity : aktivitas menghasilkan nilai tambah
b. Hand-off activity : aktivitas untuk memindahkan aliran kerja dengan melewati
hambatan- hambatan fungsional deprtemen atau organisasi.
c. Control activity : aktivias untuk mengendalikan nilai tambah.
2. Strategi dan nilai tambah : target utama BPR adalah staegi dan nilai tambah. Namun
untuk memaksimalkan keuntungan (tingkat pengembalian investasi dalam BPR)
perusahaan tidak hanya harus berfokus pada strategi dan nilai tambah, tetapi juga
harus berfokus pada keseluruhan sistem, kebijakan, dan struktur organisasi.
3. Optimization of work flow and productivity in organization :meningkatkan
profiabilitas, pangsa pasar, pendapaan, tingkat pengembalian investasi, dan asset.
BPR dapat diukur dari pengurangan biaya per unit.
4. Rapid, Radical, and Redesign : BPR harus dilakukan secara cepat, radikal (hasilnya
luar biasa), berfokus pada identfikasi dan meningkatkan nilai tambah dalam proses
dengan mengurangi proses atau kegiatan yang tidak perlu.

Menurut Hammer dan Champy:

“BPR is the fundamental thinking and radicak redesign of business system to achive
dramatic improvement in critical, contemporary measure of performance, such as cost,
quality, service, and speed.”

Kata kunci :

1. Fundamental : suatu yang mendasar, pemikiran yang mendasar. Kenapa dilakukan

proses ini? Apakah proses atau tindkan tersebut masih diperlukan?pertanyaan yang
fundamental akan menghasilkan perubahan yang fundamental.
2. Radikal : mendesain suatu proses secara radikal bukan bearti memperbaiki sesuatu
yang sudah ada, tetap membuang yang lama dan merancang sesuatu yang baru.
Bukan lagi innovation tapi reinvention.
3. Dramais : Perbaikan tidak dilakukan secara perlahan, tetapi dilakukan dengan
melompat jauh kedepan.
4. Proses : proses merupakan serangkaian aktivitas yang mengubah input menjadi outpu
yang bernilai bagi konsumen. Yang perlu diperbaiki dalma BPR merupakan proses,
ha ini karena proses dapat menghalangi suatu perusahaan untuk berkembang secara
pesat. Ada 3 tipe proses yang terdapa dalam suatu perusahaan:
a. Menage process : proses menajemen dalam meneglola perusahaan, sperti proses
pengambilan keputusan, proses perencanaan strategi.
b. Operate process : proses utama dalam menghasilkan produk, seperti order flow
process.
c. Support process : proses yang membantu proses utama, seperti proses pembelian,
proses pengangkutan.

Bentuk – bentuk perbaikan proses:

1. Beberapa pekerjaan digabungkan

2. Karyawan ikut andil dalam pengambilan keputusan
3. Prosesnya berbentuk ganda
4. Pengendalian dikurangi
5. Rekonsiliasi seminimum mungkin
6. Sentralisasi atau desentralisasi sesuai yang dibutuhkan
Dalam rekaya ulang proses (BPR) perlu dilakukan pengomptimalan semaksimal
mungkin. Hal ini dpat dilakukan dengan mengganti proses lama yang tidak diperlukan
atau transformasi. Transformasi ini dapat meliputi :

1. Reframing (pembingkaian kembali) : mengubah persepsi perusahaan tentang alasan

keberadaan dan tujuan yang akan dicapai, aspek mental perusahaan dan merupkana
kekuatan bisnis. Reframing yaitu bingkailah visi anda, kemudian tetapkan visi anda
dengan focus membantu perbaikan dalan seluruh dimensi.
2. Restrukturing (restrukturisasi) : berhubungan dengan memperkuat tubuh perusahaan,
misalnya perampingan perusahaan dalam meningkatkan daya asing. Merupakan
instrument yang vital untuk mengimplementasikan tujuan perusahaan.
3. Revitalization (revitalisasi) : menghubungkan perusahaan dengan lingkungan
eksternal untuk menciptakan pertumbuhan perusahaan.
4. Renewing (pembaruan kembali): melakukan perubahan dalam prestasi kerja
karyawan. Menyangku pemberian ketrampilan karyawan dan keahlian baru, targeT
baru karyawan agar perusahaan memiliki kemampuan reorganisasi pada saat
lingkungan berubah.

Tujuan BPR :

1. Meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan produk yang khusus

serta memperahankan produksi massal.
2. Meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap produk perusahaan.
3. Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelnaggan untuk melakukan bisnis
dengan perusahaan.
4. Memutuskan batasan perusahaan, membwa pelanggan dalam saluran informasi
melalui komunikasi, jaringan dan teknologi computer.
5. Mempercepat waktu respon pelanggan, mengeliminasi kesalahan dan ketidak puasan,
serta mengurangi penembalian produk dalam waku siklus pabrik.
6. Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap
pelanggan serta menetapkan harga “value-driver” untuk pelanggan tanpa mengurangi
profitabilitas.
 7. Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi
pada perusahaan.
8. Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan perusahaan sehingga perusahaan
tidak bergantung pada keahlian beberapa orang saja.

B. Karakteristik BPR
1. BPR menginegrasikan dan memadatkan beberapa tugas atau perampingan pekerjaan
menjadi satu.
2. BPR memungkinkan adanya beragam versi produk dalam proses yang sama untuk
mememnuhi permintaan pelanggan yang selalu berubah, mengantisipasi perubahan
dari bermacam-macam pasar.
3. BPR memebri kewenangan kepada pekerja unuk membuat keputusan yang berkaitan
langsung dengan pekerjaan mereka.
4. BPR membentuk langkah – langkah kerja dalam proses dnegan mengikui susuanan
naural sesuai kebutuhan.
5. BPR memungkinkan relokasi perusahaan melewati batas orgasional untuk
meningkatkan performansi proses secara keseluruhan.
6. BPR mengurangi kegiatan pemerikasaan dan pengawasan, karena kegiaan ini
dianggap sebagai kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah.
7. BPR meminimumkan rekonsiliasi karena dianggap sebagai aktivitas yang tidak
memiliki nilai tambah, Hal ini dilakukan karena unuk mengurangi banyaknya kontak
eksternal dengan proses.
8. BPR menetapkan kontak tunggal untuk pelanggan denga menetapkan seseorang atau
suatu tim kecil yang bertanggung jawab untuk menjawab pertanyaan dan
menyelesaikan masalah dari pelanggan.
9. BPR memiliki kemampuan untuk mengkombinasikana keuntungan dari sentralisasi
dan sdesentralisasi dalam proses yang sama.
C. Prinsip dan Tahapan BPR
Prinsip BPR :
1. Mengorganisasikan hasil dari keseluruhan langkah dalam proses, bukan hanya satu
langkah saja.
2. Orang yang mengusulkan desain proses baru tersebu harus bias melakukannya
dengan tepat.
3. Pekerjaan dalam memproses informasi diusahakan menjadi kerja nyata yang
menghasilkan informasi akurat yang dibutuhkan.
4. Sumber – sumber produksi yang leaknya menyebar harus dibuat agar seolah –olah
disentralisasikan.
5. Lebih menghubungkan aktivitas pararel dari pada mengintegrasikan hasilnya.
6. Meletakkan tiik kepuusan dimana pekerjaan harus dilakukan dan menetukan control
atas proses tersebut.
7. Menerima informasi satu kali dari pada menerima informasi berulang kali.

Tahapan dalam BPR:

1. Rethink : memikirkan kembali tujuan yang akan dicapai saat sekarang, apakah ujuan
tersebut masih bias digunakan pada komitmen yang baru untuk memenuhi kepuasan
pelanggan.
2. Redesign : mencakup analisi tentang cara perusahaan memproduksi produknya,
bagaimanan setruktur kerjanya, siapa yang menyelesaikan suatu ugas tertentu, dana
pa hasisl yang dicapai dari masing – masing proses.
3. Retool : evaluasi tentang keuntungan atau manfaat yang diperoleh dari teknologi atau
alat yang digunakan.

Apabila perusahaan telah menetukan bahwa terdapat suatu proses yang tidak efektif dan
efisien, maka harus merancang kembali proses yang baru dengan langkah – langkah :

1. Menetukan tujuan bisnis dan proses.

2. Menentukan proses mana yang akan diubah atau diperbaiki.
3. Memahami dan mengukur proses yang lama tersebut.
4. Menentukan tangka informasi teknologi yang dibutuhkan.
5. Merancang dan membuat suatu model untuk proses yang baru.

Langkah – langkah BPR

1. Dokumentasi Proses
 Berkaitan dengan ruang lingkup beserta batas – batas proses dan aktivitas kerja
selama ini. Alat yang digunakan dalam proses ini adalah diagram alur yang
menjelaskan langkah –langkah kerja yang digunakan, yaitu arus kerja dan waktu yang
dibutuhkan untuk setiap langkah kerja dalam proses ini. Terdapat 2 pendekatan yaitu :
a. Mendefinisikan ruang lingkup proses
b. Membuat diagram alir proses
2. Identifikasi Kebutuhan Pelanggan
Melalui pendefinisian suara pelanggan dan menyesuaikan dengan spesifikasi
performansi proses. Spesifikasi proses merupakan penerjemahan dari kebutuhan
pelangggan ke dalam bahasa spesifik proses. Terdapat 2 pendekatan :
a. Idenifikasi suara pelanggan :
b. Definisikan dan identifikasi ukuran –ukuran efektivitas:
3. Analisis proses
Mengidentifikasikan ketidaksesuaian proses dengan kebutuhan pelanggan, terdapat 3
pendekatan :
a. Kuantifikasi kesenjangan
b. Identifikasi ketidaksesuaian
c. Implementasi pengukuran untuk memanau ketidaksesuaian berprioritas tinggi
4. Pengembangan tindakan korektif
Mengidentifikasikan akar penyebab ketidaksesuaian, 3 hal yang perlu
dikembangkan :
a. Melakukan analaisis sebab akibat
b. Membangkitkan atau mengembangkan solusi
c. Mengembangkan peta “seharusnya”.
5. Mengembangkan suatu rencana tindakan
Suatu perubahan sebelum diimplementasikan secara penuh seharusnya dijadikan
sebagai proyek percobaan untuk mengkaji hasil-hasil actual pada proyek tersebut.
Dimana apabila elah dipandang memuaskan maka perubahan tersebu akan diterapkan
secara penuh dalam proses. Rencana tindakan terdiri atas suatu daftar yang lengkap,
mencakup semua perubahan langkah – langkah dan sumber daya yang dibutuhkan,
jadwal implementasi, dan hasil – hasil yang diharapkan. 3 hal yang perlu diperhatikan
 a. Mengembangkan suau rencana implementasi
b. Mengantisipasi hambatan – hambatan dalam implemenasi rencana perubahan
proses.
c. Mengkomunikasikan rencana tindakan kepada stakeholder kunci
6. Validasi proses baru
Digunakan untuk menilai hasil – hasil dari perubahan yang dilakukan melalui proyek
percobaan ini. Evaluasi berkaita dengan dampak pada performansi proses
keseluruhan, dan rencana untuk implementasi dalam skala penuh sera perbaikan
proses terus – menerus. Beberapa hal yang peru diperhatikan :
a. Perubahan – perubahan pada proyek percobaan
b. Evaluaisi hasil- hasil
c. Merencanakan langkah – langkah

Metodelogi BPR :

1. Persiapan
Dimulai dengan pengembangan dari persetujuan bersama yang telah disetujui.
Persiapan memebentuk hubungan utama anara tujuan bisnis dari kinerja prosese
rekayasa ulang dan mendefinisakn parameter proyek yang menyangkut jadwal, biaya,
resiko, dan perubahan organisasional.
2. Identifikasi
Mengembangkan model bisnis yang berorientasi pelanggan, mengidenifikasi proses
dtaraegi niali ambah dan peta oraganisasi, sumber daya dan volume untuk proses
yang spesifik dan prioritas, sera merekomendasikan proses spesifik sebagai akibat
targe rekayasa ulang yang tertinggi.
3. Visi
Melihat peluang terobosan bisnis, analisis dan struktur sebagai visi dari perubahan
radikal.
4. Pemecahan
a. Rancangan teknis : untuk menetapkan dimensi eknis dari proses yang baru.
Spesifikasi ini menghasilkan deskripsi enang eknologi, standar prosedur system
dan kontol bagi karyawan, perencanaan interaksi elemen social dan teknik,
 persiapan perencanaan unuk pengembangan, perolehan, fasilitas, pengujian,
konversi, dan penyebaran.
b. Rancangan social : untuk menetapkan dimensi social proses bisnis yang
baru.menghasilakan tentang gambaran organisasi, staf, pekerjaan, jalur karir,
inisiatif bagi karyawan, perencanaan interaksi elemen teknik dan social,
perencanaan awal untuk perekruan, pendidikan dan pelatihan, organisasi ulang
dan penyebaran ulang.
5. Transformasi
Bertujuan unuk mewujudkan visi rekayasa ulang.
D. Melakukan BPR, Kesalahan dan Keberhasilan BPR
Menurut sifat dan bulan saat yang tepat untuk memutuskan Kapan melakukan BPR untuk
organisasi tergantung pada sejumlah faktor dan menggunakan Framework yang
dikembangkan oleh borland Norton dan company Seperti dikemukakan dalam gambar
berikut

keterangan
1. kuadran 1 bertahan hidup : dikasihkan kritik untuk memperbaiki kinerja bisnis
secepatnya
2. kuadran 2 meluncurkan : mengindikasikan kritik untuk memperbaiki kinerja
perusahaan akan mendapatkan keuntungan dari investasi untuk mengembangkan
kemampuan BPR dan mengadakan usaha cepatnya
3. kuadran 3 mempertimbangkan kembali sebagian perusahaan sebaiknya
mempertimbangkan kembali mengadakan DPR dan berfokus pada perbaikan yang
berkelanjutan
4. kuadran 4 keuntungan : mengindikasi bahwa meskipun tidak dapat kan untuk
perbaikan yang teramat is suatu keuntungan strategi untuk mengambil inisiatif
melakukan DPR.
Jenis perusahaan yang menjalankan rekayasa ulang Proses bisnis
1. Perusahaan-perusahaan yang sedang menghadapi masalah besar seperti harga
yang ditetapkan perusahaan lebih tinggi daripada harga pesaing pelayanan
 pelanggan yang buruk dengan kata lain perusahaan membutuhkan peningkatan
dalam jumlah besar maka perusahaan membutuhkan rekayasa ulang bisnis
2. Perusahaan yang belum mengalami kesulitan Tetapi manajemen mempunyai
pandangan ke depan melihat masalah akan segera datang
3. Perusahaan yang sedang berada dalam kondisi Puncak

Kesalahan dalam rekayasa ulang Proses bisnis

1. Mencoba memperbaiki proses bukan mengubah
2. Tidak menitikberatkan pada proses bisnis
3. Mengabaikan segala hal kecuali perancangan proses ulang
4. Menolak nilai-nilai dan keyakinan orang-orang
5. Puas memperoleh hasil yang kecil
6. Cepat menyerah
7. Terlebih dahulu menetapkan batasan-batasan atau definisi masalah jangkauan
usaha rekayasa ulang
8. Memungkinkan budaya budaya perusahaan sikap-sikap manajemen yang ada
untuk menyelenggarakan ulang dari awal mula
9. Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas
10. Menunjukkan seseorang tidak mengerti rekayasa ulang untuk memimpin upaya
tersebut
11. Semester dalam menyediakan sumber-sumber untuk rekayasa ulang
12. Mengubah rekayasa ulang di tengah-tengah ganda perusahaan
13. Menghambur-hamburkan energi untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang
14. Mengusahakan rekayasa ulang saja kurang 2 tahun lagi pensiun
15. Gagal membedakan rekayasa ulang dalam program meningkatkan bisnis
16. Secara eksklusif konsentrasi pada perancangan

Berhasil dalam rekayasa ulang Kunci keberhasilan dalam melakukan rekayasa ulang
terletak pada pengetahuan dan kemampuan bukan keberuntungan Langkah pertama untuk
 menuju Keberhasilan rekayasa ulang adalah mengenali kegagalan umum dan belajar
mencegahnya faktor-faktor kunci untuk mencapai keberhasilan BPR yang pertama
1 Visi : gambaran yang dihendaki menyangkut orang produk pelayanan proses fasilitas
kultur dan pelanggan
2. Skills : keterampilan baik penampilan interpersonal maupun kemampuan teknis
diperlukan agar karyawan mampu melaksanakan tugas-tugas dalam proses Baru
3.incentives : hal-hal yang m hal-hal yang menyangkut insentif cara lain perubahan harus
dipimpin serta disosialisasikan dan dibuat harga tertentu oleh pimpinan perusahaan di
manajemen bertanggung jawab atas keberhasilan menghilangkan rasa ketakutan memberi
penghargaan dan pengakuan atas keberhasilan dan prestasi karyawan
5 action plan : jinten adalah perencanaan dari serangkaian aktivitas penanggung jawab
dan jadwal waktu serta target yang terinci
E. Jenis – Jenis Perubahan
Ketika sebuah proses yang direkayasa ulang, maka berbagai pekerjaan akan berevolusi
dari yang sifatnya sempit dan berorientasi tugas menjadi berdimensi banyak. Para pekerja
lebih memusatkan perhatian pada kebutuhan-kebutuhan pelanggan daripada ke pimpinan
mereka. Sikap-sikap dan nilai-nilai berubah menyesuaikan diri terhadap intensif

Jenis-jenis perubahan yang terjadi jika suatu perusahaan merekayasa ulang proses proses
bisnisnya menurut Hammer dan Champy (1995:61) diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Unit-unit kerja berubah dari Departemen fungsional menjadi tim-tim proses
perusahaan yang melakukan rekayasa ulang sebenarnya menyatukan kembali
pekerjaan yang bertahun-tahun lalu dipecah menjadi potongan-potongan kecil. begitu
disusun ulang , tim-tim proses yaitu kelompok-kelompok orang yang bekerja bersama
untuk mengorganisasi karyawan yang melaksanakan pekerjaan.
2. Pekerjaan- pekerjaan berubah dari tugas-tugas sederhana menjadi kerja berdimensi
banyak
para pekerja tim proses yang secara kolektif bertanggung jawab atas hasil kerja
daripada tugas secara Individual mempunyai jenis pekerjaan yang berbeda-beda.
mereka berbagi tanggung jawab dengan anggota-anggota lain dalam tim untuk
melaksanakan keseluruhan proses tidak hanya sebagian dari proses saja. setiap
 anggota tim paling tidak harus mempunyai pengetahuan dasar tentang semua Tahap
proses dan dapat melakukan beberapa diantaranya. Selain itu setiap hal yang
dilakukan oleh seseorang akan menambah pemahaman proses secara keseluruhan.
3. Peran karyawan berubah dari di bawah kontrol menjadi berinisiatif
perusahaan yang telah merekayasa ulang dirinya tidak membutuhkan karyawan-
karyawan yang dapat mengikuti aturan tetapi orang yang akan membuat aturan-aturan
nya sendiri. karena manajemen membebani tim-tim tersebut dengan tanggung jawab
untuk menyelesaikan seluruh proses maka ia juga harus memberi mereka wewenang
dalam membuat keputusan-keputusan yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
4. Persiapan pekerjaan berubah dari pelatihan menjadi pendidikan
pekerjaan-pekerjaan dalam proses yang di rekayasa ulang membutuhkan karyawan
yang tidak mengikuti aturan- aturan tetapi mereka menggunakan pertimbangan untuk
melakukan hal yang tepat. untuk itu para karyawan perlu pendidikan yang cukup
sehingga mereka mampu melihat sendiri apa hal yang tepat.
5. Fokus ukuran-ukuran dan kompensasi bergeser dari aktivitas ke hasil-hasil
rekayasa ulang memaksa perusahaan untuk memikirkan lagi beberapa asumsi dasar
tentang kompensasi. seperti membayar orang yang berdasarkan peringkat pekerjaan
atau senioritas, membayar orang hanya untuk kehadirannya dan memberi kenaikan
gaji hanya karena telah menempuh beberapa tahun kerja. dalam perusahaan yang
telah di rekayasa ulang kontribusi dan kinerja adalah dasar-dasar utama kompensasi
kinerja diukur dari nilai yang dihasilkan dan kompensasi hendaknya ditentukan sesuai
dengan nilai itu.
6. Kriteria kenaikan pangkat berubah dari kinerja ke kemampuan
sebagai akibat dari Rekayasa ulang jarak antara promosi pekerjaan dan kinerja
menjadi jelas. promosi untuk suatu pekerjaan lain dalam organisasi adalah fungsi
dari kemampuan bukan kinerja.
7. Nilai-nilai berubah dari protektif menjadi produktif
rekayasa ulang menuntut agar para karyawan sepenuhnya percaya bahwa mereka
bekerja untuk para pelanggan mereka. mereka akan percaya terhadap hal ini hanya
jika praktik-praktik pemberian penghargaan yang luas dari perusahaan
 menguatkannya. dalam perusahaan yang telah di rekayasa ulang para karyawan perlu
mempunyai keyakinan sebagai berikut :
a) para pelanggan membayar gaji saya, Saya harus melakukan apa yang diperlukan
untuk memuaskan mereka
b) setiap pekerjaan di dalam perusahaan ini adalah perlu dan penting saya benar-
benar membuat perbedaan
c) kehadiran bukanlah prestasi saya dibayar untuk nilai yang saya hasilkan
d) masalahnya berhenti di sini aku harus menerima munculnya masalah masalah dan
memecahkannya
e) aku anggota tim kita gagal atau berhasil bersama-sama
f) tak seorangpun tahu apa yang terjadi besok terus belajar adalah bagian dari
pekerjaan saya
8. Manajer berubah dari pengawas menjadi pendidik
jika sebuah perusahaan merekayasa ulang proses para manajer harus berubah dari
peran pengawas menjadi bertindak sebagai fasilitator dan sebagai orang yang
pekerjaannya mengembangkan karyawan dan kemampuan mereka sehingga mereka
mampu melaksanakan sendiri proses-proses yang menambah nilai.
9. Struktur-struktur organisasi perubahan dari hirarkis menjadi merata
di dalam perusahaan yang telah di rekayasa ulang pekerjaan diatur berdasarkan proses
proses dan tim-tim yang melaksanakannya. orang-orang berkomunikasi dengan siapa
saja yang mereka butuhkan dan kontrol tetap berada di dalam orang-orang yang
melakukan proses. akibatnya apapun struktur organisasi yang ada setelah rekayasa
ulang cenderung menjadi merata karena pekerjaan dilakukan oleh tim-tim yang terdiri
atas orang-orang yang pada prinsipnya berkedudukan sama serta beroperasi dengan
otonomi besar dan didukung beberapa manajer.
10. Eksekutif eksekutif berubah dari pencatat nilai menjadi pemimpin
dalam lingkungan yang telah di rekayasa ulang Prestasi Kerja yang hebat jauh lebih
tergantung dari pada sikap dan usaha para pekerja yang Diberi wewenang dari pada
tindakan tindakan para manajer fungsional yang berorientasi tugas. karena itu para
eksekutif harus menjadi pemimpin yang dapat mempengaruhi dan memperkuat nilai-
nilai keyakinan para karyawan dengan kata-kata dan perbuatannya.