Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Strategi peningkatan

Apa perbedaan antara mengelola peningkatan 'terobosan' besar dan

mengelola peningkatan berkelanjutan?

Meskipun umum untuk membedakan antara 'lompatan ke depan'

besar dalam hal peningkatan operasi di satu sisi, dan peningkatan bertahap
yang lebih berkelanjutan di sisi lain, ini benar-benar dua titik pada spektrum
yang menggambarkan tingkat perubahan operasi. Inisiatif perbaikan utama
(seperti kebanyakan rekayasa ulang proses bisnis) adalah perubahan
dramatis dan radikal dalam cara sumber daya dan proses operasi diatur.
Perbaikan terus-menerus, di sisi lain, kurang dramatis dan jangka panjang,
melibatkan langkah-langkah tambahan kecil. Perubahan terjadi secara
bertahap dan konstan dan melibatkan sebagian besar atau semua staf.
Perbaikan terus-menerus sering digambarkan sebagai 'siklus yang tidak
pernah berakhir'. Perbedaan yang erat kaitannya adalah antara 'eksploitasi'
dan 'eksplorasi'. Eksploitasi adalah kegiatan meningkatkan proses (dan
produk) yang ada.

Eksplorasi berkaitan dengan eksplorasi kemungkinan baru, mengenali

pola pikir baru, eksperimen, mengambil risiko, fleksibilitas dan inovasi.
Keterampilan dan kemampuan organisasi yang dibutuhkan untuk eksploitasi
akan berbeda dengan eksplorasi. Apa yang disebut 'ambidexterity organisasi'
adalah kemampuan untuk mengeksploitasi dan mengeksplorasi, yang diakui
sebagai 'tindakan penyeimbangan mental yang sangat sulit yang dihadapi
oleh manajer'. Konsep siklus, yang biasa digunakan untuk menggambarkan
peningkatan berkelanjutan/eksploitasi, juga dapat digunakan untuk
menempatkan rutinitas dan prosedur yang membantu menanamkan
perbaikan berkelanjutan pada tingkat yang lebih strategis. Salah satu siklus
tersebut menggunakan tahapan 'langsung', 'mengembangkan' dan
'menyebarkan' untuk menghubungkan posisi pasar dengan potensi pasar.

Bagaimana kebutuhan pasar mengarahkan pengembangan proses

operasi yang sedang berlangsung?
 Biasanya, kebutuhan pasar berdampak pada bagaimana operasi
meningkatkan diri mereka sendiri melalui mekanisme formal seperti sistem
pengukuran kinerja dan upaya benchmarking, meskipun mekanisme formal
ini sendiri merupakan siklus, sejauh mereka melibatkan pencarian
kesenjangan secara terus-menerus antara target formal untuk operasi yang
ditetapkan oleh apa yang dibutuhkan pasar dan kinerja operasi yang
sebenarnya. Merancang sistem pengukuran kinerja mencakup empat
masalah umum. Pertama, faktor apa yang harus dimasukkan sebagai target
kinerja? Kemungkinan ukuran kinerja pada tingkat agregasi yang berbeda
akan dibutuhkan. Pertanyaan kedua adalah, apa target kinerja yang paling
penting? Ini adalah aspek kinerja yang mencerminkan strategi pasar tertentu
yang diadopsi oleh suatu organisasi. Seringkali ini terkandung dalam
sejumlah kecil indikator kinerja utama (KPI). Pertanyaan ketiga, bagaimana
mengukur target kinerja? Biasanya, sejumlah ukuran diperlukan untuk
menggambarkan ukuran kinerja yang lebih luas atau lebih teragregasi secara
memadai. Pertanyaan terakhir menyangkut dasar untuk membandingkan
kinerja aktual dengan target. Basis kinerja yang berbeda dapat memengaruhi
cara kita menilai kinerja.

Biasanya, dasar perbandingan bertentangan dengan standar historis,

melawan tujuan perbaikan, melawan pesaing atau melawan beberapa
gagasan kesempurnaan mutlak. Benchmarking juga digunakan untuk
mengarahkan perbaikan dalam operasi. Ada beberapa jenis benchmarking,
termasuk benchmarking strategis, benchmarking kinerja (atau kompetitif),
benchmarking proses, benchmarking fungsional, benchmarking internal,
benchmarking eksternal dan benchmarking internasional. Salah satu jenis
benchmarking tertentu adalah pemetaan kinerja penting. Ini melibatkan
penilaian secara formal kepentingan dan kinerja relatif dari berbagai aspek
operasi dan memplotnya pada matriks.

Bagaimana manajemen dan pengendalian operasi yang sedang

berlangsung dapat dimanfaatkan untuk mengembangkan kemampuan
mereka?

Saat operasi mendapatkan pengalaman, mereka meningkat. Dalam

beberapa hal, peningkatan ini dapat diprediksi dan dapat diplot dari waktu ke
waktu menggunakan kurva pembelajaran atau pengalaman. Perhatian yang
lebih mendesak dalam strategi operasi, bagaimanapun, adalah bagaimana
operasi dapat meningkat dengan membangun kemampuan mereka dari
waktu ke waktu. Mekanisme penting dari pengembangan kapabilitas adalah
cara operasi meningkatkan pengetahuan mereka tentang proses mereka
melalui upaya untuk mengendalikannya. Dan meskipun pengendalian
tersebut mungkin bersifat sangat operasional, hasil perbaikan yang
dihasilkannya dapat menghasilkan manfaat strategis yang penting. Pusat
untuk perbaikan adalah gagasan akuisisi pengetahuan. Proses memperoleh
pengetahuan membedakan antara pengetahuan 'tacit' dan 'eksplisit'.
Pengetahuan tacit adalah pengetahuan yang ada di kepala orang daripada
tertulis atau diartikulasikan atau dijelaskan secara formal.

Pengetahuan eksplisit adalah apa yang ditetapkan dalam bentuk yang

pasti. Aktivitas mengelola bagaimana pengetahuan diformalkan disebut
'manajemen pengetahuan' (KM) dan artinya, 'proses menangkap,
mendistribusikan, dan menggunakan pengetahuan secara efektif'. Ini
memiliki dua fungsi yang berbeda: mengumpulkan pengetahuan bersama-
sama, sering mengkodifikasi tacit menjadi pengetahuan eksplisit, dan
menghubungkan staf individu dengan pengetahuan terkodifikasi formal dan
satu sama lain. Sistem KM sering menggunakan gagasan 'komunitas praktik'
(CoP), yang merupakan kumpulan orang yang terlibat secara berkelanjutan
dalam beberapa upaya bersama. Sebuah teori berpengaruh tentang
bagaimana pengetahuan diakumulasikan melalui pembelajaran adalah
model pengetahuan Nonaka dan Takeuchi yang dibangun di atas gagasan
perbedaan antara pengetahuan tacit dan eksplisit. Model melihat transfer
pengetahuan sebagai proses spiral,

Apa yang dapat dilakukan operasi untuk menyebarkan kemampuan

mereka ke pasar?

Sebagian besar model perbaikan berfokus pada gagasan perbaikan

yang berasal dari dalam organisasi, tetapi banyak gagasan dapat berasal
dari luar dari pesaing, pemasok, pelanggan, atau perusahaan lain dengan
tantangan serupa. Beberapa komentator berpendapat bahwa menyalin ide
dari orang luar adalah pendekatan yang kurang dimanfaatkan untuk
perbaikan. Sejauh mana operasi menyebarkan kemampuannya untuk
menciptakan potensi bagi organisasi untuk beroperasi di bagian pasar yang
menguntungkan sebagian dibentuk oleh harapan yang ditempatkan pada
fungsi operasi. Semakin besar harapan pada fungsi operasi, semakin ia akan
berusaha untuk memberikan kontribusi strategis yang signifikan. Semakin
besar kontribusi yang dibuatnya, semakin tinggi harapan dari seluruh
organisasi, dan seterusnya. Salah satu model yang relatif terkenal untuk
menilai kontribusi adalah model empat tahap Hayes dan Wheelwright. Model
ini menelusuri perkembangan fungsi operasi dari peran sebagian besar
negatif Tahap 1, menjadi elemen sentral dalam strategi kompetitif dalam apa
yang disebut operasi Tahap 4.