PRE WORK SINOPSIS DIKLAT PROFESI PRA EE-III

JUDUL PEMBELAJARAN : MANAJEMEN PERUBAHAN

NAMA INSTRUKTUR : IWAN BACHTIAR
HARI/TANGGAL : SENIN-SELASA / 22-23 FEBRUARI 2016
NAMA/NIP : ARHAM / 7804008P3B
UNIT KERJA : PT PLN (PERSERO) PUSAT PENGATUR BEBAN

I. Pengenalan Konsep Dasar Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah proses berkelanjutan untuk menyelaraskan
organisasi/perusahaan mengikuti perubahan diantaranya perubahan pasar, pelanggan, dan
pekerja itu sendiri baik dalam halstrategi, struktur, maupunproses ke arah yang lebih baik, lebih
efektif, dan lebih efisien.

Dalam melakukan manajemen perubahan menurut Ackerman ada 3 (tiga) jenis perubahan yang
dapat dijadikan acuan yakni:

1. Developmental, yang sifatnya terencana dan fokus pada peningkatan keahlian atau proses
dalam organisasi, namun kondisi organisasi tidak berbeda dari sebelumnya.
2. Transitional yang sifatnya berjenjang, untuk mencapai kondisi yang berbeda dari kondisi
sekarang. Kebanyakan organisasi berdasarkan tipe ini.
3. Transformational yang sifatnya radikal dan menghasilkan organisasi yang berbeda secara
signifikan dari sebelumnya dalam banyak aspek.

Selain bagaimana, kapan waktu manajemen perubahan itu dilakukan juga menjadi faktor yang
sangat menentukan, jika dilakukan pada saat perusahaan/organisasi dalam keadaan sehat, maka
kurva S kedua akan berjalan mulus, ini yang disebut sebagai transformasi manajemen, jika
dilakukan saat mulai menghadapi persoalan, disebut manajemen turnaround, sedangkan jika
dilakukan pada saat perusahaan dalam keadaan krisis disebut manajeman krisis, yang tentu akan
sangat berbahaya bagi kelangsungan perusahaan dimana peluang kegagalan akan semakin besar.

Dalam menghadapi perubahan organisasi sikap setiap individu bisa berbeda, ada yang
mengabaikan, ada yang secara reaktif menolak, dan ada yang proaktif merencanakan dan bahkan
memimpin perubahan. Sikap-sikap dalam menghadapi perubahan diantaranya dipengaruhi oleh
personaliti dari individu yang dapat diukur diantaranya menggunakan tools MBTI test dan DISC
Personality Test.
II. Pengenalan Tantangan Manajemen Perubahan
Tantangan manajemen perubahan bisa berasal dari luar organisasi(eksternal) diantaranya
politik, ekonomi, sosial, teknologi, environment, dan legal (PESTEL) maupun internal yakni
perubahan struktur maupun budaya perusahaan.
Resistansi perubahan muncul dalam banyak alasan, yang dapat dikelompokan dalam 4
(empat) kategori baik psikologis, materialistik, gangguan tingkat kapabilitas, dan kekhawatiran
akan masa depan organisasi.
Strategi dalam mengatasi resistansi bisa dari yang paling persuasif yakni komunikasi,
partisipasi, fasilitasi, negosiasi, dan manipulasi sampai pada yang paling ekstrim yakni dengan
cara paksa, yang penerapannya berbeda tergantung tingkat resistansi dan type kelompok yang
dihadapi.

III. Pengenalan Analisis Strategi Manajemen Perubahan

Analisis strategi manajemen perubahan yang baik setidaknya melibatkan 3 (tiga) elemen
dalam mengukur perubahan pada setiap situasi dari inisiatif perubahan, yaitu pemetaan situasi
untuk melihat siapa saja yang terkena dampak perubahan, struktur pendukung untuk mengukur
tim dan pihak yang mendukung, dan analisis strategi perubahan untuk mengukur risiko,
resistansi, dan taktik dalam strategi.

Terdapat banyak tool untuk strategi manajemen perubahan, antara lain Model Unfreeze-
Freeze Transition dari Kurt Lewin, 7-s Strategy dari McKinsey’s, ADKAR dari Prosci, dan 8
Langkah Manajemen Perubahan dari Kotter yang setiap model hanya tepat pada situasi tertentu.
Yang paling sederhana adalah model Unfreeze-Freeze yang dapat dimodelkan pada perubahan
yang sifatnya kecil dan tidak komplek. Sedangkan untuk perubahan yang kompleks bisa
menggunakan model Kotter: 8 Langkah Manajemen Perubahan.

IV. Pengenalan Perencanaan Keputusan Manajemen Perubahan

Dalam perencanaan strategi manajemen perubahan ada 2 (dua) hali yang harus diukur, yakni
risk and return. Dalam mengukur return, salah satu metode yang dipakai adalah mengukur
apakah perubahan tersebut menciptakan nilai atau tidak (create value), yang merupakan
akumulasi dari nilai Shareholde Value (SVA), Economic Value Added (EVA), Cash Flow Return
On Investmen (CFROI), Return On Net Assets (RONA), dan Economic Profit.
Disamping pengukuran nilai, yang tidak boleh luput dalam perencanaan strategi manajemen
perubahan adalah mengenal risiko-risiko yang bisa terjadi, yang dalam best practices dikenal
diantaranya risiko perubahan aset yang tidak proper, risiko hasil yang tidak terduga, risiko
 rendahnya tingkat kesuksesan, risiko banyaknya perubahan yang bersifat darurat, dan risiko
delay yang signifikan.
V. Pengenalan Evaluasi Implementasi Manajemen Perubahan
Untuk menunjang keberhasilan dari manajemen perubahan diperlukan evaluasi secara penuh
pada dampak inisiatif manejemen perubahan dengan melaksanakan assemen kuantitatif seperti
Leadership-Alignmen of Objectives, Leadership-Involvement, Leadership–Stability, Leadership–
Visibility, Leadership perception–Communication, Leadership Perception–Innovation, dll.
Selain itu evaluasi dapat juga menggunakan tools lain yang disesuaikan dengan kebutuhan
dan kemampuan perusahaan, tool tersebut antara lain Activiti Based Costing (ABC), Activity
Based Management (ABM), Balanced Scorecard, Performance Management, Process
Management, Continuous Improvement, Cost Reduction, dan Reengineering.

Dimana setiap tool mungkin lebih sesuai untuk jenis manajemen perubahan tertentu tapi
kurangcocok untuk yang lainnya.

VI. Pengenalan Tindakan Setelah Evaluasi Manajemen Perubahan

Setelah melakukan evaluasi manajemen perubahan, maka aktivitas tindak lanjut perlu
direncanakan dan dipersiapkan sesuai dengan hasil evaluasi dan GAP yang terdapat antara hasil
evaluasi saat ini dengan yang seharusnya (plan vs actual). Hal-hal yang dilihat antara lain faktor
kunci sukses, apa yang berjalan baik, apa yang tidak berjalan baik, dan kesalahan apa yang harus
dihindari.
Tahap selanjutnya adalah perencanaan kembali untuk menciptakan Continuous
Improvement dalam implementasi Manajemen Perubahan dengan menggunakan 6 (enam)
langkah meliputi Identifikasi permasalahan, analisa situasi, alternatif yang tersedia, kunci faktor
sukses dari seluruh alternatif, seleksi altarnatif terbaik dan rekomendasi alternatif aktivitas
dengan berfokus pada kebutuhan pelanggan, perkuatan pegawai, dan optimalisasi proses kerja.
 PRE WORK BREAKTHROUGHDIKLAT PROFESI PRA EE-III
Judul Pembelajaran : Manajemen Perubahan
Nama Instruktur : Iwan Bachtiar
Nama/NIP : Arham / 7804008P3B
Unit Kerja : PT PLN (Persero) Pusat Pengatur Beban

MANAJEMEN PERUBAHAN DI PLN

TERKAIT PERUBAHAN TARGET PEMBANGUNAN KELISTRIKAN 35.000 MW

Pemerintahan melalui kementerian ESDM telah menargetkan pembangunan

infrastruktur ketenagalistrikan sebesar 35.000 MW dalam waktu 5 tahun ke depan. Sebuah
target yang boleh dibilang sangat ambisius, jika angkaitu kita bandingkan dengan kapasitas
terpasang yang ada di Indonesia yang dibangun sejak PLN ini ada, yakni yakni 53.000 MW
dimana 37.000 MW nya adalah pembangkit milik PLN dan sisanya adalah IPP yang
dibangun selama lebih dari setengah abad.

Meskipun porsi pembangkit yang akan dibangun oleh PLN hanya 5000 MW, namun
jangan lupa bahwa pembangunan infrastruktur ketenagalistrikan bukan hanya pembangkit,
tapi juga ada transmisi dan distribusi, yang keduanya adalah sepenuhnya tanggung jawab
PLN sebagai perseroan yang diamanahi tanggung jawab mengelola kelistrikan di tanah air.

Untuk mengantisipasi perkembangan yang akan sangat cepat di sisi penyaluran dan
distribusi, termasuk juga pembangkitan, di level korporat, atau holding, terobosan harus
ditemput oleh PLN, salah satunya adalah dengan melakukan reorganisasi dengan berbasis
regionalisasi, dengan harapan pengambilan keputusan bisa lebih cepat dan dapat dilakukan
di tingkat regional oleh direktur regional. Koordinasi antar unit PLN dalam satu regional
diharapkan akan lebih baik dan lebih cepat.

Di level unit, sebagai contoh unit PLN P3B Jawa Bali, yang sebelumnya
bertanggung jawab pada sistem penyaluran dan juga pengoperasiannya, dipisah menjadi 4
(empat) unit di mana 3 unit bertanggung jawab hanya pada sistem penyaluran dalam 3
regional, dan 1 (satu) unit hanya bertanggung jawab dalam mengoperasikan sistem
penyaluran tersebut secara keseluruhan. Tujuannya agar setiap unit lebih fokus pada
tanggung jawabnya masing-masing sehingga target yang ditetapkan lebih dapat cepat
tercapai.