MANAJEMEN OPERASIONAL STRATEJIK

“MANAJEMEN PERBAIKAN”

Oleh:
Annisa Puspitasari 196020200011002
Yulinda Kusuma Dewi 196020200011017

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2020
1
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada tahun 2020 dimasa pandemik, sangat dibutuhkan perusahaan untuk menyesuaikan
diri, karena perekonomian yang cenderung defense. Sehingga, perusahaan berusaha untuk
improvement, sebagai strategi pertahanan, terutama pada manajemen operasional perusahaan.
Improvement menurut Slack dan Jones (2018:419) adalah peningkatan berarti membuat
sesuatu lebih baik. Yang berarti bahwa improvement dipandang sebagai aktivitas untuk
menutup celah antara arus dan kinerja yang diinginkan dari suatu operasi atau proses. Hal ini
juga dilihat sebagai tujuan utama untuk semua operasi dan aktivitas manajemen proses.
Dalam improvement terdapat beberapa hal yang dibahas, yaitu kesenjangan antara
kinerja saat ini dan yang dibutuhkan; jalur improvement yang paling tepat, teknik yang harus
digunakan untuk memfasilitasi improvement; dan cara agar improvement tetap dilakukan.
Menurut Slack dan Jones (2018:420) menilai kesenjangan antara kinerja aktual dan
yang diinginkan adalah titik awal untuk sebagian besar peningkatan. Ini membutuhkan dua
rangkaian kegiatan: pertama, menilai operasi dan kinerja setiap proses saat ini; dan kedua,
menentukan tingkat kinerja target yang tepat. Dua jalur perbaikan mewakili filosofi perbaikan
yang berbeda, meskipun keduanya mungkin sesuai pada waktu yang berbeda, yaitu:
perbaikan terobosan; dan peningkatan berkelanjutan. Lalu, teknik dalam manajemen operasi
berkontribusi secara langsung atau tidak langsung pada peningkatan kinerja, termasuk
diagram sebar (korelasi), diagram sebab-akibat, analisis Pareto, dan analisis why-why. Salah
satu masalah terbesar dalam improvement adalah menjaga momentum peningkatan dari
waktu ke waktu. Salah satu faktor yang menghambat peningkatan diterima sebagai bagian
rutin dari kegiatan operasi adalah penekanan pada fashionability dari setiap pendekatan
peningkatan baru.
Berikut terdapat permasalahan yang bisa dibahas. Menurut penelitian yang dilakukan
oleh Peng, et al (2011), terdapat berbagai bentuk kesesuaian antara prioritas kompetitif dan
kemampuan operasi. Temuan ini dapat menginformasikan manajer untuk secara selektif
menerapkan praktik OM untuk mengembangkan kemampuan operasi yang diperlukan
mengingat prioritas kompetitif yang dipilih. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menguji
kontingensi strategis kemampuan improvement pabrik dan kemampuan inovasi. Pada desain,
metodologi, dan pendekatan, terdapat dua bentuk kesesuaian antara dua kemampuan dan

2
prioritas kompetitif diuji secara empiris. Data yang dikumpulkan dari sampel 238 pabrik
digunakan untuk menguji hipotesis menggunakan regresi.
Dari pembahasan dan permasalahan diatas, Improvisasi: Competitive priorities, plant
improvement and innovation capabilities, and operational performance dapat diajukan
sebagai judul makalah Manajemen Operasional.

1.2 Rumusan Masalah

1. Mengapa improvement begitu penting?
2. Apa kesenjangan antara kinerja saat ini dan yang dibutuhkan?
3. Apa jalur improvement yang paling tepat?
4. Teknik apa yang harus digunakan untuk memfasilitasi improvement?
5. Bagaimana improvement untuk tetap dilakukan?
6. Bagaimana isi mengenai jurnal?

1.3 Tujuan
1. Mengetahui Pentingnya Improvement.
2. Mengetahui Kesenjangan Antara Kinerja Saat Ini dan Yang Dibutuhkan.
3. Mengetahui Jalur Improvement Yang Paling Tepat.
4. Mengetahui Teknik Yang Harus Digunakan Untuk Memfasilitasi Improvement.
5. Mengetahui Cara Agar Improvement Tetap Dilakukan.
6. Review Isi Jurnal.

3
 BAB II

KAJIAN TEORI

Menurut Slack dan Jones (2018:419) improvement atau peningkatan berarti membuat
sesuatu lebih baik. Dan semua operasi, tidak peduli seberapa baik dikelola, mampu
ditingkatkan. Pada suatu waktu, manajer operasi diharapkan untuk 'menjalankan operasi',
'menjaga pertunjukan tetap di jalan' dan 'menjaga kinerja saat ini'. Gambar 2.1 menunjukkan
posisi ide yang dijelaskan dalam bab ini dalam model umum manajemen operasi.

Gambar 2.1 Peningkatan Adalah Aktivitas Untuk Menutup Celah Antara Arus dan Kinerja Yang
Diinginkan Dari Suatu Operasi Atau Proses
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:419).
2.1 Pentingnya Improvement
Menurut Slack dan Jones (2018:420) improvement atau peningkatan adalah aktivitas
untuk menutup celah antara arus dan kinerja yang diinginkan dari suatu operasi atau proses.
Ini semakin dilihat sebagai tujuan utama untuk semua operasi dan aktivitas manajemen
proses. Berbagai alasan telah disarankan untuk menjelaskan pergeseran menuju fokus pada
peningkatan kegiatan manajer operasi profesional.
1. Ada peningkatan intensitas tekanan persaingan (atau ‘value for money dalam operasi
nirlaba atau sektor publik).
2. Sifat perdagangan dunia berubah. Ekonomi seperti Cina, India, dan Brasil muncul
sebagai produsen dan konsumen produk dan layanan.
3. Teknologi baru telah memperkenalkan peluang untuk meningkatkan praktik operasi dan
mengganggu pasar yang ada.

4
 4. Minat terhadap peningkatan operasi telah menghasilkan pengembangan banyak ide dan
pendekatan baru untuk meningkatkan operasi yang, pada gilirannya, memfokuskan
perhatian pada peningkatan.
2.2 Kesenjangan Antara Kinerja Saat Ini dan Yang Dibutuhkan
Menurut Slack dan Jones (2018:427) menilai kesenjangan antara kinerja aktual dan
yang diinginkan adalah titik awal untuk sebagian besar peningkatan. Ini membutuhkan dua
rangkaian kegiatan: pertama, menilai operasi dan kinerja setiap proses saat ini; dan kedua,
menentukan tingkat kinerja target yang tepat.
Menilai Kinerja Saat Ini - Pengukuran Kinerja
Menurut Slack dan Jones (2018:427) dalam praktiknya, sebagian besar organisasi akan
memilih untuk menggunakan target kinerja dari seluruh jajaran. Ide ini diilustrasikan pada
Gambar 2.2.

Gambar 2.2 Ukuran Kinerja Dapat Melibatkan Berbagai Tingkat Agregasi

Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:427).

Pendekatan Balanced Scorecard

Menurut Slack dan Jones (2018:428) balanced scorecard mempertahankan ukuran
keuangan tradisional. Ini mengukur faktor-faktor di balik kinerja keuangan yang dipandang
sebagai pendorong utama keberhasilan keuangan masa depan. Secara khusus, dikatakan,
bahwa serangkaian tindakan yang seimbang memungkinkan manajer untuk mengukur dengan
menggunakan kartu skor seimbang. (Lihat Gambar 2.3)

5
Gambar 2.3 Ukuran Yang Digunakan Dalam Balanced Scorecard
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition, Slack dan
Jones (2018:429).

Menetapkan Target Kinerja

Menurut Slack dan Jones (2018:430) Menetapkan target kinerja mengubah ukuran
kinerja menjadi 'penilaian' kinerja. Agar tidak terjadi kesalahan pemberian target, berikut
penjelasan pendekatan target yang digunakan:
1. Target berdasarkan historis membandingkan saat ini dengan kinerja sebelumnya.
2. Target strategis ditetapkan untuk mencerminkan tingkat kinerja yang dianggap sesuai
untuk mencapai tujuan strategis.
3. Target berbasis kinerja eksternal ditetapkan untuk mencerminkan kinerja yang dicapai
oleh operasi eksternal yang serupa, atau pesaing.
4. Target kinerja absolut didasarkan pada batas atas teoritis kinerja
Benchmarking
Benchmarking menurut Slack dan Jones (2018:431), adalah 'proses belajar dari orang
lain' dan melibatkan membandingkan kinerja sendiri, atau metode terhadap operasi lain yang
sebanding. Ada berbagai jenis Benchmarking yang di antaranya tercantum di bawah ini:
1. Benchmarking internal adalah perbandingan antara operasi atau bagian operasi yang
berada dalam total organisasi yang sama.
2. Benchmarking eksternal adalah perbandingan antara operasi dan operasi lain yang
merupakan bagian dari organisasi yang berbeda.
3. Benchmarking non-kompetitif adalah Benchmarking terhadap organisasi eksternal yang
tidak bersaing secara langsung di pasar yang sama.

6
 4. Benchmarking kompetitif adalah perbandingan langsung antara pesaing di pasar yang
sama atau serupa.
5. Benchmarking kinerja adalah perbandingan antara tingkat kinerja yang dicapai dalam
berbagai operasi.
6. Benchmarking Praktek adalah perbandingan antara praktik operasi organisasi, atau cara
melakukan sesuatu, dan yang diadopsi oleh operasi lain.
Menyebarkan Gagasan Eksternal Untuk Peniru
Shenkar dalam Slack dan Jones (2018:432) mengidentifikasi tiga 'tipe strategis' peniru:
1. Pengimpor perintis. Ini adalah peniru yang merupakan pelopor di tempat lain (negara
lain, industri, atau pasar produk).
2. Detik cepat. Ini adalah penggerak cepat yang tiba dengan cepat setelah inovator atau
perintis, tetapi sebelum mereka memiliki kesempatan untuk membangun keunggulan
yang tidak dapat disangkal, dan sebelum peniru yang berpotensi bersaing lainnya
mengambil bagian besar dari pasar.
3. Yang datang dari belakang. Ini adalah peserta atau pengadopsi yang terlambat yang
dengan sengaja menunda mengadopsi ide baru, mungkin karena alasan hukum, atau
karena mereka ingin lebih yakin bahwa ide tersebut dapat diterima.

Pentingnya Matriks Kinerja

Menurut Slack dan Jones (2018:434) matriks kepentingan-kinerja menempatkan setiap
aspek kinerja pada matriks sesuai dengan skor atau peringkatnya tentang seberapa penting
setiap aspek kinerja relatif, dan kinerja apa yang saat ini dicapai. Gambar 2.4 menunjukkan
pentingnya matriks kinerja dibagi menjadi zona prioritas improvement. Memisahkan
matriks dengan cara ini menghasilkan empat zona yang menyiratkan prioritas yang sangat
berbeda:
1. Zona 'sesuai'. Faktor kinerja di bidang ini berada di atas batas bawah akseptabilitas dan
karenanya harus dianggap memuaskan.
2. Zona 'tingkatkan'. Berbaring di bawah batas bawah akseptabilitas, faktor kinerja apa
pun di zona ini harus menjadi kandidat untuk improvement.
3. Zona 'tindakan mendesak'. Faktor-faktor kinerja ini penting bagi pelanggan tetapi
kinerja saat ini tidak dapat diterima.
4. Zona 'kelebihan?'. Faktor kinerja di bidang ini adalah 'berkinerja tinggi', tetapi tidak
terlalu penting.

7
Gambar 2.4 Zona Prioritas Dalam Pentingnya Matriks Kinerja
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:434).

Teori Sandcone
Menurut Slack dan Jones (2018:434) Teori paling terkenal disebut teori sandcone,
disebut demikian karena pasir analog dengan upaya dan sumber daya manajemen.
Membangun tebing pasir yang stabil membutuhkan fondasi kualitas yang stabil, di mana
seseorang dapat membangun lapisan ketergantungan, kecepatan, fleksibilitas, dan biaya (lihat
Gambar 2.5).

Gambar 2.5 Model Improvement Sandcone; Pengurangan Biaya Bergantung Pada Fondasi Kumulatif
Dari Peningkatan Tujuan Kinerja Lainnya

8
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:437).

2.3 Jalur Improvement Yang Paling Tepat

Dua jalur Improvement mewakili filosofi Improvement yang berbeda, meskipun
keduanya mungkin sesuai pada waktu yang berbeda. Mereka adalah Improvement terobosan
dan peningkatan berkelanjutan. Peningkatan terobosan berfokus pada perubahan besar dan
dramatis yang dimaksudkan untuk menghasilkan peningkatan kinerja yang dramatis.
Pendekatan rekayasa ulang proses bisnis adalah tipikal dari Improvement terobosan.
Peningkatan berkelanjutan berfokus pada peningkatan kecil namun tidak pernah berakhir
yang menjadi bagian dari kehidupan operasi normal. Tujuannya adalah untuk membuat
Improvement bagian dari budaya organisasi. Seringkali Improvement berkelanjutan
melibatkan penggunaan siklus peningkatan multi-tahap untuk pemecahan masalah secara
teratur. Pendekatan Six Sigma untuk Improvement menyatukan banyak ide yang ada dan
dapat dilihat sebagai kombinasi dari Improvement berkelanjutan dan terobosan.
Gambar 2.6 menggambarkan ide Improvement terobosan. BPR (rekayasa ulang proses
bisnis) telah didefinisikan sebagai: pemikiran ulang mendasar dan desain ulang radikal proses
bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja kritis dan kontemporer,
seperti biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Inti dari BPR adalah redefinisi proses dalam
operasi total, untuk mencerminkan proses bisnis yang memenuhi kebutuhan pelanggan.

Gambar 2.6 BPR Menganjurkan Proses Reorganisasi (Rekayasa Ulang) Untuk Mencerminkan Proses
Alami Yang Memenuhi Kebutuhan Pelanggan
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:438).

9
 Dua model yang lebih umum digunakan adalah: siklus PDCA (kadang-kadang disebut
siklus Deming, dinamai setelah 'guru' kualitas terkenal, WE Deming): dan siklus DMAIC
(dipopulerkan oleh pendekatan Six-Sigma untuk peningkatan, lihat nanti ). Model siklus
PDCA (Rencana-Lakukan-Check-Tindakan) ditunjukkan pada Gambar 12.10 (a). DMAIC
(Mengukur-Menganalisis-Meningkatkan-Kontrol), mendefinisikan masalah yang mencegah
peningkatan lebih lanjut ditunjukkan pada Gambar 12.10 (b).

Gambar 2.6 (A) Rencana-Lakukan-Check-Tindakan, Atau ‘Deming’ Siklus Improvement Dan (B)
Menentukan Mengukur-Menganalisis-Meningkatkan-Kontrol, Atau Siklus Improvement Dmaic Six-
Sigma
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:438).

Perbedaan Antara Terobosan dan Peningkatan Berkelanjutan

10
Gambar 2.6 Perbedaan Antara Terobosan dan Pendekatan Berkelanjutan Untuk Improvement
Sumber: Operations and Process Management: Principles and Practice for Strategic Impact 5th Edition,
Slack dan Jones (2018:441).
2.4 Teknik Yang Harus Digunakan Untuk Memfasilitasi Peningkatan
2.4.1 Diagram Pencar (Scatter diagrams)
Diagram pencar menyediakan metode cepat dan sederhana untuk mengidentifikasi
adanya koneksi antara dua set data: misalnya, waktu berangkat kerja setiap pagi dan berapa
lama perjalanan ke tempat kerja. Merencanakan setiap perjalanan pada grafik, yang memiliki
waktu keberangkatan di satu sumbu dan waktu perjalanan di sisi lain,dapat memberikan
indikasi apakah waktu keberangkatan dan waktu perjalanan terkait dan, jika demikian,
bagaimana. Diagram pencar bisa diperlakukan dengan cara yang jauh lebih canggih dengan
mengukur seberapa kuat hubungan di antara keduanya set data. Tetapi, betapapun canggihnya
pendekatan ini, jenis grafik ini hanya mengidentifikasi keberadaan suatu hubungan, belum
tentu adanya hubungan sebab-akibat. Jika diagram pencar menunjukkan hubungan yang
sangat kuat antara set data, ini penting bukti hubungan sebab-akibat, tetapi tidak bukti positif.
Sebagai contoh Kaston Pyral Services Ltd (KPS) menginstal dan memelihara kontrol
lingkungan, pemanasan dan pengkondisian sistem udara kemudian membentuk tim perbaikan
untuk menyarankan cara-cara yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan tingkat layanan
pelanggannya. Tim perbaikan telah menyelesaikan pelanggan pertamanya yang dinilai
melalui survei kepuasan. Survei meminta pelanggan untuk menilai layanan yang mereka
terima dari KPS di beberapa cara. Misalnya, meminta pelanggan untuk menilai layanan pada
skala 1 hingga 10 pada ketepatan waktu, keramahan, tingkat nasihat, dan sebagainya. Skor
kemudian dijumlahkan untuk memberikan 'skor kepuasan total' untuk setiap pelanggan,
semakin tinggi skor maka semakin besar pula kepuasannya. Itu penyebaran skor kepuasan
akan membentuk tim dan akan mempertimbangkan faktor-faktor apa yang mungkin
menyebabkan perbedaan seperti itu dalam cara pelanggan memandang mereka. Ada dua
faktor yang dikemukakan untuk menjelaskan perbedaannya:
1. Jumlah dalam setahun terakhir pelanggan telah menerima kunjungan pemeliharaan
preventif
2. Berapa kali pelanggan telah memanggil layanan darurat.

Data ini dikumpulkan dan diplot pada diagram sebar seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.7. Gambar (a) menunjukkan bahwa tampaknya ada hubungan yang jelas antara
skor kepuasan pelanggan dan berapa kali pelanggan dikunjungi untuk servis rutin. Diagram
sebar pada Gambar (b) kurang jelas. Meskipun semua pelanggan yang memiliki skor
kepuasan sangat tinggi membuat sedikit panggilan darurat, begitu juga beberapa pelanggan

11
dengan skor kepuasan rendah. Sebagai hasil analisis ini, tim memutuskan untuk mensurvei
pandangan pelanggan tentang layanan daruratnya.
2.4.2 Diagram Sebab-Akibat (Cause-effect diagrams)
Diagram sebab-akibat adalah metode yang sangat efektif untuk membantu mencari
akar penyebab masalah. Mereka melakukan ini dengan menanyakan pertanyaan apa, kapan,
di mana, bagaimana dan mengapa, tetapi juga menambahkan beberapa kemungkinan
'jawaban' secara eksplisit. Mereka juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi area di mana
data lebih lanjut diperlukan. Diagram sebab-akibat (yang juga dikenal sebagai Ishikawa
diagram) telah banyak digunakan dalam program perbaikan karena memberikan cara
menyusun sesi-sesi curah pendapat kelompok. Seringkali struktur melibatkan identifikasi
kemungkinan penyebab di bawah judul (agak kuno) dari: mesin, tenaga kerja, bahan, metode
dan uang. Namun dalam praktiknya, kategorisasi apa pun yang mencakup semuanya secara
komprehensif kemungkinan penyebab yang relevan dapat digunakan.
Sebagai contoh Tim perbaikan di KPS sedang mengerjakan bidang tertentu yang
terbukti terdapat masalah. Setiap kali teknisi servis dipanggil untuk melakukan servis darurat
untuk seorang pelanggan, mereka membawa suku cadang dan peralatan yang mereka pikir
perlu untuk memperbaiki sistem. Meskipun para insinyur tidak pernah bisa memastikan
dengan pasti bahan dan material apa peralatan yang mereka butuhkan untuk pekerjaan,
mereka bisa menebak apa yang mungkin dibutuhkan dan diambil berbagai suku cadang dan
peralatan yang akan mencakup sebagian besar kemungkinan. Namun, terlalu sering para
insinyur akan menemukan bahwa mereka membutuhkan cadangan yang tidak mereka bawa.
Itu diagram sebab-akibat untuk masalah khusus ini, seperti yang digambarkan oleh tim,
ditunjukkan pada Gambar 2.8.

2.4.3 Pareto Diagrams

Dalam setiap proses perbaikan, ada baiknya membedakan antara apa yang penting dan
apa kurang begitu. Tujuan diagram Pareto adalah untuk membedakan antara 'masalah vital'
dan 'masalah sepele'. Ini adalah teknik yang relatif mudah yang melibatkan pengaturan item
informasi pada jenis masalah atau penyebab masalah ke dalam urutan kepentingannya
(biasanya diukur dengan 'frekuensi kejadian'). Ini bisa digunakan untuk menyoroti bidang-
bidang di mana pengambilan keputusan lebih lanjut akan bermanfaat. Analisis pareto
didasarkan pada Fenomena penyebab yang relatif sedikit menjelaskan sebagian besar efek
Misalnya, sebagian besar pendapatan untuk perusahaan mana pun kemungkinan berasal dari

12
pelanggan perusahaan relatif. Demikian pula, pasien dokter yang relatif sedikit mungkin
akan menghabiskan sebagian besar waktunya.
Sebagai contoh Tim peningkatan KPS yang menyelidiki pengembalian tidak terjadwal
dari layanan darurat (masalah yang dijelaskan dalam diagram sebab-akibat pada Gambar 2.9)
memeriksa semua kesempatan selama 12 bulan sebelumnya di mana pengembalian yang
tidak dijadwalkan telah dibuat. Mereka dikategorikan alasan pengembalian tidak terjadwal
sebagai berikut:
1. Bagian yang salah telah diambil untuk suatu pekerjaan karena, meskipun informasi
yang insinyur terima adalah suara, dia salah memprediksi.
2. Bagian yang salah telah diambil untuk pekerjaan itu karena informasi yang diberikan
tidak mencukupi ketika panggilan itu diambil.
3. Bagian yang salah telah diambil untuk pekerjaan itu karena sistem telah dimodifikasi
dalam beberapa cara tidak direkam pada catatan KPS.
4. Bagian yang salah telah dibawa ke pekerjaan karena bagian itu telah dikeluarkan
dengan tidak benar insinyur oleh toko.
5. Tidak ada bagian yang diambil karena bagian yang relevan kehabisan stok.
6. Peralatan yang salah diambil karena alasan apa pun.
7. Ada alasan lain.

Frekuensi relatif terjadinya penyebab ini ditunjukkan pada Gambar 2.9. Sekitar
sepertiga dari semua pengembalian yang tidak dijadwalkan adalah karena kategori pertama,
dan lebih dari setengahnya adalah diperhitungkan oleh kategori pertama dan kedua bersama-
sama. Diputuskan bahwa masalahnya bisa sebaiknya diatasi dengan berkonsentrasi pada
bagaimana mendapatkan lebih banyak informasi kepada para insinyur itu memungkinkan
mereka untuk memprediksi penyebab kegagalan secara akurat.
2.4.4 Why-Why Analysis
Analisis mengapa dimulai dengan menyatakan masalah dan bertanya mengapa
masalah itu terjadi. Setelah alasan utama untuk masalah yang terjadi telah diidentifikasi,
masing-masing diambil berbalik dan sekali lagi pertanyaan diajukan mengapa alasan itu
terjadi, dan sebagainya. Prosedur ini dilanjutkan sampai salah satu penyebab tampaknya

13
cukup mandiri untuk diatasi dengan sendirinya atau tidak ada lagi jawaban untuk pertanyaan
'Mengapa?' dapat dihasilkan.
Sebagai contoh penyebab utama pengembalian yang tidak dijadwalkan di KPS adalah
prediksi yang salah atas alasan kegagalan sistem pelanggan. Ini dinyatakan sebagai 'masalah'
dalam analisis why-why pada Gambar 2.10. Pertanyaan kemudian diajukan, mengapa
kegagalan diprediksi secara salah? Tiga jawaban diajukan: pertama, para insinyur tidak
dilatih dengan benar; kedua, mereka tidak memiliki cukup pengetahuan tentang produk
tertentu yang dipasang di lokasi pelanggan; dan ketiga, mereka memiliki pengetahuan yang
tidak memadai dari sistem khusus pelanggan dengan modifikasinya. Masing-masing dari tiga
alasan ini diambil pada gilirannya, dan pertanyaan yang diajukan, mengapa ada kurangnya
pelatihan, mengapa ada kekurangan produk pengetahuan dan mengapa ada kekurangan
pengetahuan pelanggan? Dan seterusnya.

2.5 Cara Agar Improvement Tetap Dilakukan

Tidak semua inisiatif peningkatan (sering diluncurkan dengan harapan tinggi), akan
berlanjut ke memenuhi potensi mereka. Bahkan inisiatif peningkatan yang berhasil
dilaksanakan mungkin kehilangan dorongan dari waktu ke waktu. Kadang-kadang ini karena
pandangan manajer tentang sifat perbaikan, dan di lain waktu karena manajer gagal
mengelola proses perbaikan cukup. Budaya peningkatan yang sukses juga tidak bergantung
pada jenis teknik dijelaskan sebelumnya dalam bab ini (meskipun mereka jelas memiliki
peran). Terkadang pendekatan yang paling sederhana bisa sangat efektif, seperti pada
gagasan 'daftar periksa' yang dijelaskan selanjutnya.
2.5.1 Menghindari menjadi Korban dari Perbaikan 'Mode'
Perbaikan, sampai batas tertentu, telah menjadi industri mode dengan ide dan konsep baru
yang diperkenalkan dalam menawarkan cara baru untuk meningkatkan kinerja bisnis, secara

14
intrinsik tidak ada yang salah dengan ini. Fashion/mode akan merangsang dan menyegarkan
melalui pengenalan ide-ide baru. Tanpanya, segalanya akan berhenti. Masalahnya bukan
terletak pada ide perbaikan baru, tetapi lebih pada beberapa manajer yang menjadi korban
dari proses, di mana beberapa ide baru akan sepenuhnya menggantikan apapun yang terjadi
sebelumnya. Ide yang paling baru memiliki sesuatu untuk dikatakan, tetapi melompat dari
satu mode ke mode lainnya, tidak akan menghasilkan serangan balik terhadap ide baru, tetapi
juga menghancurkan kemampuan untuk mengakumulasikan pengalaman yang berasal dari
bereksperimen dengan masing-masing. Menghindari menjadi korban fashion yang meningkat
tidaklah mudah. Itu menuntut mereka bertanggung jawab atas sejumlah masalah proses
perbaikan:
a. Mereka harus mengambil tanggung jawab untuk peningkatan sebagai aktivitas yang
berkelanjutan, alih-alih menjadi juara hanya untuk satu inisiatif peningkatan spesifik.
b. Mereka harus bertanggung jawab untuk memahami ide-ide yang mendasari di balik
setiap konsep baru. Peningkatan tidak ‘mengikuti resep’ atau ‘melukis dengan angka’.
Kecuali orang mengerti mengapa ide perbaikan seharusnya berhasil, sulit untuk
memahami bagaimana mereka dapat dibuat bekerja dengan baik.
c. Mereka harus bertanggung jawab untuk memahami anteseden terhadap peningkatan
ide baru, karena membantu untuk memahami lebih baik dan untuk menilai seberapa
tepat untuk operasi sendiri.
d. Mereka harus siap untuk mengadaptasi ide-ide baru
e. Mereka harus bertanggung jawab atas upaya pendidikan dan pembelajaran yang
dibutuhkan.
f. Di atas semua itu, mereka harus menghindari operasi yang berlebihan dan hype yang
menarik banyak ide baru.
Meskipun kadang-kadang tergoda untuk mengeksploitasi 'tarikan' ide-ide slogan baru,
poster dan nasihat, harus dipikirkan dengan hati-hati rencana yang akan selalu unggul di
jangka panjang, dan akan membantu menghindari reaksi tak terhindarkan yang mengikuti
'penjualan berlebih'.
2.5.2 Mengelola Proses Peningkatan
Tidak ada resep absolut untuk cara perbaikan yang harus dikelola. Proses perbaikan apa
pun harus mencerminkan keunikan dari karakteristik masing-masing operasi. Apa yang
muncul hampir menjadi kesulitan dalam mengelola proses perbaikan, adalah upaya untuk
memeras perbaikan menjadi suatu standar. Namun, ada beberapa aspek dari proses perbaikan
yang tampaknya mempengaruhi akhirnya.
2.5.2.1 Haruskah strategi perbaikan didefinisikan?
Tanpa memikirkan tujuan keseluruhan dan tujuan jangka panjang dari proses
perbaikan sulit bagi setiap operasi untuk mengetahui ke mana ia pergi. Secara khusus, strategi
perbaikan harus memiliki sesuatu, tentang:
a. Prioritas kompetitif organisasi, dan bagaimana proses perbaikan diharapkan untuk
berkontribusi dalam mencapai peningkatan dampak strategis
b. Peran dan tanggung jawab berbagai bagian organisasi dalam peningkatan proses.
c. Sumber daya yang tersedia untuk proses peningkatan
d. Pendekatan untuk umum dan filosofi, peningkatan dalam organisasi.

15
 Namun, strategi yang terlalu kaku bisa menjadi tidak tepat jika keadaan persaingan bisnis
berubah, atau ketika operasi belajar melalui pengalaman. Tapi, modifikasi strategi perbaikan
berdasarkan pengalaman tidak sama dengan membuat perubahan dramatis dalam peningkatan
strategi sebagai mode perbaikan yang baru muncul.
2.5.2.2 Berapa tingkat dukungan manajemen puncak yang diperlukan?
Tanpa dukungan manajemen puncak, peningkatan tidak dapat berhasil. Ini adalah
faktor terpenting dalam hampir semua penelitian pada proses implementasi peningkatan. Ini
juga jauh melampaui alokasi senior sumber daya untuk proses tersebut. 'Dukungan
manajemen puncak' biasanya berarti bahwa personel senior harus:
a. Memahami dan meyakini hubungan antara peningkatan dan dampak strategi bisnis
secara keseluruhan.
b. Memahami kepraktisan proses perbaikan dan dapat mengkomunikasikan prinsip dan
teknik ke seluruh organisasi.
c. Dapat berpartisipasi dalam proses penyelesaian masalah total untuk meningkatkan
kinerja.
d. Merumuskan dan mempertahankan gagasan yang jelas tentang filosofi peningkatan
operasi.
2.5.2.3 Haruskah proses perbaikan diawasi secara formal?
Beberapa proses perbaikan gagal karena mereka mengembangkan 'birokrasi' yang
sulit untuk menjalankannya. Tetapi setiap proses perlu dikelola, sehingga semua proses
perbaikan akan membutuhkan semacam kelompok untuk merancang, merencanakan, dan
mengendalikan upayanya. Namun, tujuan yang bermanfaat untuk banyak perbaikan proses
adalah untuk membuatnya 'memerintah sendiri' dari waktu ke waktu. Bahkan, ada
keuntungan yang signifikan di syarat komitmen orang dalam memberi mereka tanggung
jawab untuk mengelola peningkatan proses. Namun, ketika perbaikan didorong oleh
perbaikan yang dikelola kelompok sendiri, ada kebutuhan untuk semacam 'repositori
pengetahuan' dalam memastikan pembelajaran dan pengalaman yang diakumulasikan dari
proses peningkatan agar tidak hilang.
2.5.2.4 Sejauh mana perbaikan harus berbasis kelompok?
Tidak ada yang dapat benar-benar mengetahui proses seperti orang yang
mengoperasikannya. Mereka memiliki akses Internet informal serta jaringan informasi formal
yang berisi cara proses bekerja. Tetapi, bekerja sendirian atau individu tidak dapat
menyatukan pengalaman mereka atau belajar dari satu sama lain. Begitu proses perbaikan
selalu didasarkan pada tim. Masalahnya adalah bagaimana seharusnya tim-tim ini
dirumuskan, yang akan tergantung pada keadaan operasi, konteksnya dan tujuan.
2.5.2.5 Bagaimana seharusnya kesuksesan perbaikan diakui?
Jika perbaikan sangat penting, itu harus diakui, dengan keberhasilan, upaya dan
inisiatif secara formal dihargai. Paradoksnya adalah jika perbaikan ingin menjadi bagian dari
operasional sehari-hari, lalu mengapa upaya peningkatan harus dihargai? Satu kompromi
adalah untuk menyusun sistem pengakuan dan penghargaan yang merespon inisiatif
peningkatan di awal proses peningkatan, tetapi kemudian bergabung ke dalam prosedur
hadiah operasi normal. Di dalam cara, orang tidak dihargai hanya untuk menjalankan proses
mereka secara efisien dan efektif yang berkelanjutan, tetapi juga untuk meningkatkan proses

16
mereka. Maka perbaikan akan menjadi tanggung jawab sehari-hari semua orang dalam
operasi.
2.5.2.6 Berapa banyak pelatihan yang dibutuhkan?
Pelatihan memiliki dua tujuan dalam pengembangan proses peningkatan. Yang
pertama adalah menyediakan keterampilan yang diperlukan yang akan memungkinkan staf
untuk memecahkan masalah proses dan mengimplementasikan peningkatan. Yang kedua
adalah memberikan pemahaman tentang interpersonal, kelompok, dan organisasi yang tepat
tentang keterampilan yang dibutuhkan untuk 'melumasi' proses peningkatan. Tujuan kedua ini
adalah lebih sulit dari yang pertama. Pelatihan dan teknik peningkatan mungkin memakan
waktu dan usaha yang signifikan, tetapi tidak satu pun dari pengetahuan ini akan banyak
berguna jika konteks organisasi untuk perbaikan mengurangi terhadap teknik yang digunakan
secara efektif. Keterampilan berbasis teknik maupun keterampilan organisasi ditingkatkan
jika staf memiliki pemahaman dasar dari ide-ide inti dan prinsip-prinsip operasi dan
manajemen proses.

17
 BAB III

REVIEW JURNAL

3.1 Tentang Jurnal

Judul : Competitive Priorities, Plant Improvement And Innovation Capabilities, and
Operational Performance
(Prioritas Kompetitif, Peningkatan Pabrik dan Kemampuan Inovasi, dan Kinerja
Operasional)
Nama Jurnal : International Journal of Operations & Production Management
Volume : Vol. 31 No. 5, pp. 484-510
Tahun Terbit : 2011
Penulis : David Xiaosong Peng, Roger G. Schroeder, dan Rachna Shah
Sumber : http://dx.doi.org/10.1108/01443571111126292
Rank Scimago: Q1 (2,1) SJR 2018

3.2 Pendahuluan

Strategi operasi adalah bidang penting dari penelitian dan praktik. Pekerjaan awal di
strategi operasi berfokus pada hubungan bisnis-strategi operasi. Kemudian, beberapa literatur
strategi operas mulai menekankan pengembangan kemampuan operasi untuk mendorong
keunggulan kompetitif. Cara penting untuk meningkatkan kemampuan operasi adalah
menerapkan praktik manajemen operasi baru. Munculnya berbagai praktik manajemen
operasi telah memicu aliran penelitian itu meneliti dampak kinerja dari praktik-praktik ini.
Sebagai bagian penting dari konten strategi operasi, prioritas kompetitif mewakili faktor
kontingensi internal dari kemampuan operasi. Namun, literatur strategi operasi dibatasi dalam
pendekatannya untuk menguji pengaruh kontingensi kompetitif prioritas pada kemampuan
operasi.

Makalah ini menyelidiki kecocokan (fit) sebagai mediasi dan kecocokan sebagai
moderasi antara kompetitif prioritas dan dua kemampuan operasi: kemampuan peningkatan
dan inovasi. Mengikuti Peng et al. (2008), peneliti mendefinisikan setiap kemampuan sebagai
seperangkat praktik. Pertanyaan utama penelitian adalah:

RQ. Apakah berbagai bentuk kecocokan antara prioritas kompetitif dan peningkatan atau
kemampuan inovasi terkait dengan kinerja operasional pada pabrik pengolahan?

3.3 Tujuan Penelitian

18
 Tujuan dari makalah ini adalah untuk menguji kontingensi strategi perbaikan
kapabilitas pabrik pengolahan dan kapabilitas inovasi.

3.4 Dasar Teori

a. Boyer dan Lewis (2002) Prioritas kompetitif. Prioritas kompetitif mengacu pada
penekanan strategis pada pengembangan kemampuan kompetitif tertentu yang
diinginkan seperti biaya, kualitas, pengiriman dan fleksibilitas. Penekanan pada
berbagai prioritas kompetitif yang dimaksudkan adalah diharapkan untuk memandu
keputusan mengenai praktik manajemen, teknologi, produksi proses dan kapasitas.
b. Bessant dan Francis (1999); Eisenhardt dan Martin (2000) Peningkatan dan
kemampuan inovasi. Peningkatan kemampuan dan inovasi kemampuan masing-
masing muncul dari seperangkat praktik manajemen operasi yang berbeda. Dengan
demikian, kemampuan peningkatan sebagai “kekuatan atau kemampuan bundel
praktik organisasi untuk meningkatkan produk / proses yang ada secara bertahap”.
Demikian pula, kemampuan inovasi didefinisikan sebagai "kekuatan atau
kemampuan bundel praktik organisasi untuk mengembangkan yang baru produk /
proses”.
c. Ferdows dan De Meyer (1990); Noble (1995) Kinerja operasional. Kinerja
operasional biasanya diukur sepanjang lima dimensi: biaya, kualitas, pengiriman,
fleksibilitas, dan inovasi. Sementara prioritas kompetitif adalah yang dimaksudkan
tingkat lima dimensi ini (atau tujuan apriori), kinerja operasional adalah tingkat
pencapaian yang aktual pada dimensi yang sama.
d. Venkatraman dan Prescott (1990); Milgrom dan Roberts (1995) “Fit”menunjukkan
kesesuaian atau konsistensi dari dua faktor atau lebih, dan cocok di antara keduanya
faktor-faktor ini diyakini berdampak pada kinerja. Peneliti mengadopsi perspektif
fit investigasi konsistensi di antara subsistem dalam suatu perusahaan (kecocokan
internal) dan kecocokan di antara struktur organisasi, strategi dan lingkungan
eksternal (kecocokan eksternal). Pelajaran ini berfokus pada kecocokan internal
kemampuan operasi dan prioritas kompetitif pabrik.
3.5 Hipotesis
 H1. (Fit sebagai mediasi): peningkatan dan kemampuan inovasi memediasi
hubungan antara prioritas kompetitif dan kinerja operasional.
 H2. (Fit sebagai moderasi): prioritas kompetitif memiliki efek moderasi pada
hubungan antara peningkatan dan kemampuan inovasi dan operasional kinerja.

19
3.6 Data dan Pengukuran
Data
Dari 2005 hingga 2007, tim peneliti mengumpulkan data dari 238 pabrik yang berlokasi
di delapan negara: Finlandia, Swedia, Jerman, Italia, Austria, Jepang, Korea, dan Amerika
Serikat. Negara-negara ini memberikan representasi luas dari ekonomi maju. Sampel
mencakup pabrik di tiga industri sebagaimana didefinisikan oleh empat digit kode Klasifikasi
Industri Standar: komponen elektronik, mesin dan transportasi. Industri-industri ini dipilih
karena kehadiran mereka yang signifikan di negara-negara di mana survei dilakukan
(Schroeder dan Flynn, 2001).
Survei ini dikelola melalui surat pos. Tim peneliti menyusun daftar pabrik dari
beberapa sumber, seperti IndustryWeek dan Reference USA. Tim peneliti kemudian secara
acak memilih pabrik dari daftar dan menghubungi manajer pabrik untuk meminta partisipasi
pabrik. Survei memiliki tingkat respons sekitar 65 persen, dihitung sebagai persentase
tanaman yang dihubungi oleh tim peneliti yang mengembalikan survei.
Untuk menilai bias non-respons, penulis membandingkan kelompok yang merespons
dan yang tidak merespons, hasilnya tidak menunjukkan perbedaan yang signifikan dalam
ukuran perusahaan antara kedua kelompok.
Item Pengukuran
Semua item yang mengukur prioritas kompetitif dan peningkatan serta kemampuan
inovasi dinilai oleh banyak informan berpengetahuan luas dalam domain subjek.
Prioritas kompetitif terdiri dari prioritas biaya, prioritas fleksibel, dan inovasi. Penulis
menggunakan alpha Cronbach untuk membangun keandalan untuk langkah-langkah prioritas
kompetitif. Skala multi-item yang mengukur prioritas pengiriman memiliki nilai alpha 0,72.
Skala prioritas fleksibilitas memiliki nilai alpha 0,60. Skala inovasi memiliki nilai alpha
sekitar 0,57.
Peningkatan dan kemampuan inovasi. Penulis menggunakan skala multi-item untuk
mengukur setiap praktik yang terkait dengan peningkatan atau kemampuan inovasi. Penulis
menggunakan AMOS 5 confirmatory factor analysis (CFA) untuk memeriksa reliabilitas dan
validitas ukuran kemampuan. Penulis memodelkan setiap kemampuan sebagai faktor laten
orde kedua yang tercermin oleh praktik terkait (faktor orde pertama). Model CFA memiliki
kesesuaian model yang dapat diterima sebagaimana ditunjukkan oleh statistik kesesuaian
(RMSEA ¼ 0,05, x 2 / df ¼ 1,78, CFI ¼ 0,092 dan IFI ¼ 0,93).
Kinerja operasional. Untuk mengatasi potensi masalah ini dengan ukuran kinerja
perseptual, makalah ini menggunakan ukuran kinerja objektif. Uji statistik menunjukkan

20
tidak ada perbedaan yang signifikan antara perusahaan yang merespons dan yang tidak
merespons ukuran kinerja objektif, sehingga dianalisis menggunakan varians satu arah
(ANOVA) nilai p yang dihasilkan tidak signifikan pada 0,10.
Variabel kontrol. Pabrik industri atau negara menunjukkan pola kemampuan dan
kinerja operasi yang berbeda, penulis menganalisis dari segi efek industri dan negara. Karena
ukuran pabrik dapat mempengaruhi kinerja operasional, penulis juga menganalisis dampak
ukuran pabrik, diukur dengan log natural dari jumlah total karyawan di pabrik.

3.7 Analisis dan Hasil

3.7.1 Analisis
Peneliti memeriksa berbagai macam plot sisa dan residu tidak menunjukkan tanda yang
jelas yang menunjukkan pelanggaran asumsi regresi.
- Fit sebagai mediasi. Untuk menguji fit sebagai mediasi, peneliti mengikuti
pendekatan Venkatraman (1989) dan menjalankan dua set regresi terpisah:
1. setiap mediator (peningkatan atau kemampuan inovasi) mengalami kemunduran pada
prediktor (prioritas kompetitif) dan serangkaian variabel kontrol
2. setiap variabel dependen (kinerja operasional) mengalami kemunduran pada prediktor,
mediator, dan variabel kontrol.
Hasil regresi dilaporkan dalam Tabel V dan VI. Besarnya masing-masing efek mediasi
dihitung sebagai produk dari dua jalur koefisien:
1. koefisien jalur pertama dari prioritas kompetitif ke peningkatan atau inovasi
kemampuan
2. koefisien jalur kedua dari kemampuan yang sama di jalur pertama ke ukuran kinerja
operasional (Venkatraman, 1989).
Signifikansi dari efek mediasi dievaluasi menggunakan "Sobel test" (Baron dan Kenny,
1986; Sobel, 1982). Setiap efek mediasi yang signifikan (p<0,10) dan terdapat efek langsung.
- Fit sebagai moderasi. Untuk menguji kecocokan sebagai moderasi, untuk setiap
kinerja operasional mengukur, model regresi dimoderasi diperkirakan dengan set
variabel kontrol, variabel prediktor dan istilah interaksi.
3.7.2 Hasil
- Fit sebagai mediasi. Peneliti melaporkan efek mediasi yang signifikan (p<0,10) dan
efek langsungnya yang terkait. Hasilnya memberikan dukungan parsial untuk fit sebagai
mediasi. Prioritas biaya mempengaruhi kemampuan peningkatan, yang pada gilirannya
mempengaruhi perputaran persediaan, kesesuaian kualitas dan kinerja pengiriman. Prioritas

21
fleksibilitas dan prioritas inovasi mempengaruhi kemampuan inovasi, yang kemudian
berdampak pada kinerja pengiriman dan inovasi kinerja. Secara keseluruhan, ada tujuh efek
mediasi yang signifikan (p<0,10), sedangkan tidak ada efek langsung yang sesuai signifikan
pada tingkat 0,10.
- Fit sebagai moderasi. Koefisien regresi yang dilaporkan pada Tabel VII
menunjukkan bahwa efek moderasi cukup lemah. Tidak ada efek moderasi yang signifikan
pada tingkat 0,10. Dengan demikian, hasil empiris tidak memberikan dukungan untuk
hipotesis fit sebagai moderasi.
3.8 Pembahasan
Penelitian ini membahas dua bentuk kesesuaian antara prioritas kompetitif dan
peningkatan atau kemampuan inovasi, sehingga membentuk beberapa kesimpulan berikut:
1. Pertama, ini adalah yang pertama menguji secara empiris dua bentuk kesesuaian antara
prioritas kompetitif dan kemampuan operasi.
2. Kedua, penulis melakukan tinjauan luas literatur OS empiris tentang hubungan antara
konsep-konsep OS utama termasuk prioritas kompetitif, kemampuan operasi dan
kinerja operasional.
3. Ketiga, penelitian ini mengidentifikasi jalur spesifik dari prioritas kompetitif ke
peningkatan atau kemampuan inovasi dan akhirnya ke kinerja.
Peneliti OS empiris biasanya menentukan apriori sikap teoritis pada satu bentuk
kecocokan (Anand dan Ward, 2004; Ketokivi dan Schroeder, 2004a). Efek moderasi yang
tidak signifikan tampaknya menunjukkan bahwa prioritas kompetitif tidak mempengaruhi
efek kinerja peningkatan atau kemampuan inovasi. Sementara efek mediasi signifikan di
sepanjang beberapa jalur, tidak ada jalur mediasi yang dimulai dengan prioritas kualitas atau
prioritas pengiriman yang signifikan. Juga, yang patut dicatat adalah bahwa baik kapabilitas
peningkatan maupun kapabilitas inovasi tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja
biaya atau fleksibilitas. Koefisien regresi dari variabel kontrol menunjukkan bahwa tingkat
rata-rata peningkatan atau kemampuan inovasi untuk pabrik sampel berbeda di seluruh
negara dan industri. Makalah ini memberikan bukti empiris yang sesuai antara kemampuan
operasi dan prioritas kompetitif memiliki efek positif pada kinerja operasional.
3.9 Kesimpulan
Peningkatan dan kemampuan inovasi memediasi hubungan antara prioritas kompetitif
dan kinerja operasional yang memiliki efek secara langsung.

3.10 Keterbatasan dan Penelitian Masa Depan

22
 Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, kami hanya memasukkan tiga
praktik yang mendasari setiap kemampuan yang diperiksa. Karena keterbatasan ini, tidak
jelas apakah temuan ini dapat digeneralisasikan ke serangkaian praktik yang lebih luas yang
relevan dengan peningkatan kemampuan atau kemampuan inovasi. Kedua, ukuran prioritas
kompetitif dan kinerja operasional kami agak terbatas dan mungkin berkontribusi pada
beberapa temuan yang tidak meyakinkan. Studi di masa depan harus mengembangkan ukuran
yang disempurnakan dari prioritas kompetitif dan operasional kinerja. Para peneliti juga dapat
memperluas ruang lingkup praktik yang mendasari peningkatan dan kemampuan inovasi.
Dengan demikian, penelitian di masa depan dapat memeriksa kapabilitas operasi dalam
konteks ekonomi yang sedang tumbuh dan konteks industri baru (mis. Bisnis elektronik,
layanan manufaktur semu).

23
 DAFTAR PUSTAKA

Belvedere, V. 2012. Defining The Scope Of Service Operations Management: An

Investigation On The Factors That Affect The Span Of Responsibility Of The
Operations Department In Service Companies, Production Planning & Control, 25 (6),
(Online), (https://doi.org/10.1080/09537287.2012.705353), diakses 1 Maret 2020.
Heizer, J., Render, B., dan Munson, C. 2017. Principles Of Operations Management
Sustainability and Supply Chain Management 10th Edition. Essex: Pearson Education
Limited.
Slack, N. dan Jones, A. B. 2018. Operations and Process Management: Principles and
Practice for Strategic Impact 5th Edition. Essex: Pearson Education Limited.

24
LAMPIRAN

25