PATOK DUGA (BENCHMARKING)

MAKALAH

Disusun untuk Memenuhi Tugas 1 Mata Kuliah Manajemen Mutu Kelas A

Dosen Pengampu: Imroatul Khasanah, S.E., M.M.

Disusun oleh:
1. Irvan Dani - 12010119130126
2. Reza Pala'langan - 12010119120056
3. Wahyu Rachmaditya Imanullah - 12010119130169
4. Muhammad Daniel Zuhad - 12010119140181
5. Faisal Yodha Pranawa - 12010119130116

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Tuhan YME atas segala rahmat dan karunia-Nya
yang diberikan sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah mengenai Patok Duga
(Benchmarking) . Makalah ini kami susun guna memenuhi tugas 1 untuk mata kuliah
Manajemen Mutu kelas A. Tim penulis tidak akan mampu membuat makalah ini tanpa bantuan
dan dukungan berbagai pihak, maka penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:
1. Ibu Imroatul Khasanah, S.E., M.E. selaku dosen pengampu mata kuliah Manajemen Mutu
kelas A yang telah memberikan tugas makalah sehingga tim penulis dapat menambah
pengetahuan dan wawasan mengenai kepemimpinan dan kerja sama tim.
2. Rekan-rekan tim yang dapat berkolaborasi dengan baik sehingga makalah ini dapat
diselesaikan dengan tepat waktu.
3. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang turut membantu penulis
dalam proses pembuatan makalah Penulis berharap makalah ini dapat memberikan manfaat
bagi para pembacanya.
Namun, penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan dan
memiliki banyak kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan saran dari pembaca sangat berarti bagi
penulis agar dapat membuat makalah ini dan lainnya pada masa depan lebih baik.

Semarang, 8 Mei 2022

Tim Penulis
 LATAR BELAKANG
Konsep patok duga mengarah pada orientasi budaya menuju usaha belajar, peningkatan
keterampilan karyawan, dan efisiensi yang pada gilirannya mengarah pada proses perbaikan
berkelanjutan. Konsep efisiensi yang ingin dicapai melalui patok duga mengandung komponen
dasar, yaitu kualitas, harga, volume produksi, dan biaya produksi. Tujuan utama patok duga
adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan
memperbaikinya untuk diterapkan pada perusahaan yang melaksanakan patok duga
tersebut.Perbedaan antara patok duga dan analisis persaingan. Analisis persaingan meliputi
perbandingan antara produk pesaing dengan produk yang dihasilkan perusahaan.Sedangkan
patok duga jauh lebih dari itu, yaitu dengan membandingkan bagaimana suatu produk
direkayasa, diproduksi, didistribusikan, dan didukung.
Pengukuran kinerja perusahaan dengan baik, khususnya agar mampu bersaing dalam
industri, kalau tidak melakukan studi perbandingan dengan aktivitas bisnis pada perusahaan
lain yang sejenis. Benchmarking adalah sebuah metode peningkatan kinerja secara sistematis
dan logis melalui pengukuran dan perbandingan kinerja dan kemudian menggunakannya untuk
meningkatkan kinerja. “Best practices” merujuk pada praktik bisnis yang dilakukan dengan
sangat baik melebihi apa yang dapat dilakukan perusahaan lain dalam suatu industri tertentu.
Dengan kata lain, tak ada perusahaan lain yang melakukannya lebih baik. Best practices dapat
diraih melalui inovasi di dalam perusahaan. Namun, kalau kita perhatikan akan ada banyak
sekali inovasi yang dilakukan dan diterapkan oleh banyak perusahaan di mana saja.
Dengan demikian untuk mencapai best practices di dalam suatu industri, sebaiknya kita
melihat keluar dinding perusahaan untuk melihat apa yang sesungguhnya sedang terjadi. Di
makalah ini kami akan bicara tentang Benchmarking yang merupakan salah satu metodologi
yang membantu untuk melakukan seperti itu, benchmarking mengukur proses atau praktik
yang sangat penting bagi peningkatan kinerja Perusahaan,dan melakukan hal itu di seluruh
industri. benchmarking ini mengidentifikasi best practices yang digunakan, lepas dari posisi
Anda di dalam industri, dan selanjutnya mempelajari dengan sungguh-sungguh proses tersebut
dan menerapkan proses terbaik itu di perusahaan Anda.Benchmarking bukanlah suatu
pekerjaan yang mudah dilakukan. Pengalaman beberapa perusahaan menunjukkan hanya kalau
direncanakan dan dilakukan dengan baik, ia dapat berhasil membuka perusahaan terhadap
metode dan ide-ide baru.
RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang tersebut, didapat rumusan masalah sebagai berikut:
1. Apa pengertian dan jenis patok duga?
2. Apa azas dan generasi patok duga?
3. Apa dasar pemikiran perlunya patok duga?
4. Mengapa patok duga merupakan instrumen perbaikan kualitas?
5. Bagaimana proses patok duga?
6. Apa peranan manajemen dalam patok duga?

TUJUAN
Tujuan dari makalah ini yaitu untuk mengetahui:
1. Pengertian dan jenis patok duga.
2. Azas dan generasi patok duga.
3. Dasar pemikiran perlunya patok duga.
4. Patok duga merupakan instrumen perbaikan kualitas.
5. Proses patok duga.
6. Peranan manajemen dalam patok duga.
A.Pengertian Benchmarking
Konsep benchmarking pertama kali diterapkan oleh Rank Xerox pada 1979. Rank
Xerox mendefinisikan benchmarking adalah suatu proses secara sistematik dalam penentuan
perusahaan yang bergerak dalam industri yang sejenis dijadikan sebagai pemimpin.,
melakukan determinasi bisnis, dan proses praktik kerja yang terbaik dan penetapan target.
pengertian umum benchmarking adalah suatu standar atau tolak ukur yang dimanfaatkan untuk
membandingkan antara satu hal dengan hal lainnya yang sejenis. Sederhananya, dengan
menggunakan tolak ukur tersebut, maka berbagai hal akan bisa diukur dengan standar baku
yang umum. Goetsch dan Davis, mengartikan benchmarking sebagai proses pembanding dan
pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam
kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri. benchmarking memiliki arti sebagai suatu
patokan atau alat ukur. Berdasarkan akar katanya tersebut, maka bisa disimpulkan bahwa
benchmarking adalah suatu patokan atau tolak ukur yang digunakan untuk menilai atau
membandingkan hal tertentu.

Empat Faktor Kunci, antara lain:

● Proses Berkesinambungan
Patok duga adalah perbaikan diri sendiri (self improvement) dan proses manajemen
yang harus berkesinambungan agar efektif. Patok duga tidak dapat dilaksanakan hanya
sekali dan telah selesai. Patok duga merupakan proses belajar secara sistematis dan
terus¬menerus, karena praktik-praktik industri secara konstan berubah. Pemimpin
industri secara konstan menjadi lebih kuat. Sehubungan dengan itu, praktik-praktik
harus secara terus-menerus dimonitor untuk memastikan bahwa yang paling baik dari
mereka ditemukan. Hanya perusahaan-perusahaan yang mengejar patok duga secara
disiplin yang akan berhasil mencapai kinerja terbaik. Dalam lingkungan yang terus-
menerus berubah, kepuasan pelanggan adalah penting sekali.
● Pengukuran
Istilah patok duga secara tidak langsung menunjukkan pengukuran. Pengukuran dapat
diselesaikan dengan dua cara. Praktik - praktik internal dan eksternal dapat
dibandingkan dan suatu pernyataan perbedaan yang signifikan dapat
didokumentasikan. Ini adalah suatu pengukuran pernyataan clari praktik-praktik
industri yang terbaik, yang harus diimplementasikan untuk mencapai superioritas,
walaupun sifatnya kualitatif. Ini menggambarkan kesempatan untuk perubahan ke
 praktik-praktik yang terbaik. Praktik-praktik dapat dikuantitatifkan untuk menunjukkan
suatu pengukuran analitis clari celah antara praktik-praktik.
● Produk, Jasa, dan Praktik
Patok duga dapat diterapkan pada semua aspek usaha. Patok duga dapat diterapkan pada
semua praktik - praktik dan metode proses yang mendukung produk dan jasa secara
efektif agar memenuhi kepuasan pelanggan. Patok duga melebihi analisis kompetitif
tradisional, tidak hanya mengungkapkan apa yang merupakan praktik yang terbaik
untuk industri. tetapi juga menghasilkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana
praktik yang terbaik digunakan.
● Perusahaan Terkenal sebagai Pemimpin Industri Dunia
Patok duga tidak semata-mata ditujukan kepada pesaing produk langsung. Dalam
kenyataan mungkin terdapat suatu kesalahan dalam pelaksanaan patok duga, karena
mungkin mempunyai praktik yang kurang diinginkan. Patok duga harus diarahkan pada
perusahaan perusahaan dan fungsi - fungsi usaha, dalam perusahaan yang diakui
sebagai yang terbaik atau sebagai pemimpin industri terbaik, seperti bank untuk
pemrosesan dokumen yang tanpa kesalahan. Contoh beberapa kandidat patok duga
kelas dunia (world class benchmarking candidates) adalah Sony, Ericsson, MCI, dan
lain-lain. Beberapa perusahaan terkenal/ termasyhur di Asia yang dipilih oleh Asian
institute of Management (AIM) adalah SIA, Ayala, Shell of Thailand, Cathay Pacific,
Malaysia Airlines, dan Bank Niaga.

Pada dasarnya terdapat empat jenis patok duga (Dale, dalam Gasperz, 1997:47), yaitu
internal benchmarking, competitive benchmarking, functional benchmarking, dan generic
benchmarking.

1. Internal Benchmarking

Merupakan investigasi patok duga yang paling mudah diterapkan, yaitu dengan
membandingkan operasi-operasi di antara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri.
Dengan demikian, internal benchmarking dapat dikatakan sebagai suatu paket upaya
perbaikan terus-menerus untuk mengidentifikasi praktik bisnis terbaik yang ada dalam
lingkungan perusahaan sendiri. Misalnya, praktik bisnis di salah satu anak perusahaan
atau unit bisnis yang setelah diteliti memiliki performansi terbaik, dimana sifat-sifat
tertentu yang unggul ini kemudian ditularkan kepada anak perusahaan lain atau unit
bisnis lain yang berada dalam kelompok perusahaan yang sama. Dengan melakukan
 internal benchmarking, dapat diperoleh informasi yang lebih jelas, kritis dan objektif
tentang adanya kesenjangan performansi antar unit bisnis atau bagian di dalam
perusahaan, serta penyebab terjadi kesenjangan performansi. Selanjutnya, dengan
memahami informasi tersebut, berbagai upaya untuk mengurangi atau menghilangkan
kesenjangan dapat dilakukan. Implementasi internal benchmarking akan mendorong
semakin berkembangnya komunikasi internal dan pemecahan masalah secara bersama
di antara unit bisnis atau bagian yang ada dalam organisasi. Dalam melakukan
perbandingan perlu ditetapkan benchmark targets. Untuk jenis internal benchmarking,
yang menjadi target adalah unit bisnis atau fungsi-fungsi dalam perusahaan yang
diketahui memiliki performansi terbaik atau memiliki keunggulan tertentu pada sifat-
sifat tertentu, sehingga patut diteladani oleh unit bisnis lain atau fungsi-fungsi lain
dalam perusahaan.

2. Competitive Benchmarking

Competitive benchmarking merupakan tingkatan yang lebih lanjut dari internal

benchmarking. Competitive benchmarking berfungsi untuk memposisikan produk
perusahaan terhadap produk pesaing. Competitive benchmarking diterapkan untuk
menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi produk
dalam pasar yang kompetitif. Melalui competitive benchmarking akan diperoleh
informasi tentang performansi terbaik dari pesaing, dimana informasi ini dapat
dipergunakan oleh perusahaan untuk menciptakan produk yang lebih baik dari yang
baik. Upaya mencari model dan praktik-praktik bisnis terbaik yang ada di pasar global
dan memiliki pengaruh langsung terhadap praktik bisnis yang dilakukan perusahaan
akan meningkatkan daya saing perusahaan di pasar global itu. Dalam competitive
benchmarking, target pembanding berada di luar perusahaan dan bersifat fleksibel,
tergantung pada tujuan competitive benchmarking. Dalam hal ini, benchmark targets
dapat berupa produk-produk sejenis yang terbaik yang menjadi pesaing utama, atau
bukan produk sejenis, asalkan performansi spesifik tertentu dari produk dipandang
dapat diterapkan pada desain produk baru, atau keunggulannya dapat mendatangkan
inspirasi atau gagasan baru bagi perbaikan produk yang ada. Implementasi competitive
benchmarking relatif lebih sulit dibandingkan internal benchmarking, karena informasi
yang diperlukan berada di luar perusahaan, yakni pesaing domestik atau luar negeri,
sehingga diperlukan usaha tambahan untuk memperoleh informasi penting. Informasi
 ini dapat diperoleh dari majalah-majalah perdagangan, asosiasi bisnis sejenis, publikasi
riset, dan sumber lain. Competitive benchmarking juga sering disebut sebagai external
benchmarking.

3. Functional Benchmarking

Functional benchmarking merupakan jenis patok duga yang tidak harus membatasi
pada perbandingan terhadap pesaing langsung. Functional benchmarking dapat
melakukan investigasi pada perusahaan-perusahaan yang unggul dalam industri yang
tidak sejenis. Bagaimanapun, relevansi dari perbandingan pada functional
benchmarking perlu dipertahankan melalui mendefinisikan karakteristik performansi
yang harus serupa dengan fungsi-fungsi dari perusahaan. Sebagai suatu contoh dari
implementasi functional benchmarking, Xerox Corporation berhasrat meningkatkan
waktu penyerahan dari small parts ke teknisi. Xerox mengidentifikasi L.L. Bean
sebagai pemimpin yang unggul dalam pemenuhan pesanan dan operasi pergudangan.
Di sini terlihat bahwa Xerox Corporation sebagai perusahaan fotokopi meniru L.L.
Bean yang unggul dalam operasi pergudangan dan pemenuhan pesanan, padahal kedua
perusahaan, Xerox dan L.L. Bean tidak sejenis. Kasus lain, misalkan perusahaan
pemberangkatan pesawat. Untuk itu, perusahaan tersebut dapat belajar dari kecepatan
dan kesigapan personil di sirkuit balapan mobil dalam menyiapkan mobil-mobil balap
(yang mengalami kecelakaan) agar dalam waktu yang sesingkat-singkatnya mobil itu
dan pengendaranya agar segera siap kembali melanjutkan balapan mereka. Dalam hal
ini, perusahaan penerbangan itu dapat menjadikan mobil balapan sebagai teladan yang
perlu ditiru sehingga sehingga tidak harus melakukan patok duga dari perusahaan
penerangan sipil yang lain. Dengan demikian, dalam functional benchmarking, nilai
target pembanding dapat berasal dari perusahaan tidak sejenis yang unggul.
Implementasi functional benchmarking memang lebih sulit untuk dilakukan, mengingat
informasi yang diperlukan pada umumnya lebih sulit diperoleh, dan benchmark targets-
nya memerlukan imajinasi dan kreativitas yang tinggi.

4. Generic Benchmarking

Generic benchmarking merupakan jenis patok duga dimana beberapa fungsi bisnis dan
proses adalah sama, tanpa mempedulikan ketidak serupaan atau ketidak sejenis di
antara industri-industri. Generic benchmarking membutuhkan konseptualisasi yang
 komprehensif, serta merupakan jenis patok duga yang paling sulit. Generic
benchmarking merupakan perluasan dari functional benchmarking. Walaupun patok
duga sering disederhanakan dengan istilah menjiplak atau meniru, tetapi proses
implementasi ternyata tidak mudah dan membutuhkan pendekatan yang komprehensif
dari manajemen perusahaan secara keseluruhan.

Tujuan utama patok duga adalah untuk menentukan kunci atau rahasia sukses dari
perusahaan pesaing yang paling unggul, kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya secara
lebih baik untuk diterapkan yang akhirnya akan mengungguli pesaing yang di patok duga.
Patok duga merupakan pekerjaan yang paling berat, baik secara fisik maupun mental. Secara
fisik, dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang dan memadai
untuk melakukan patok duga secara akurat. Secara mental, pihak manajemen harus bersiap bila
setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata ditemukan kesenjangan yang cukup tinggi
sehingga terbuka kemungkinan terjadi merger atau akuisisi yang menimbulkan dampak positif
dan saling menguntungkan.

B. Azas dan Generasi Patok Duga

Patok duga mengandung beberapa asas (Pawitra, 1994:12):

1. Patok duga merupakan kiat untuk mengetahui bagaimana dan mengapa suatu
perusahaan dapat memimpin atau menguasai pasar.
2. Fokus kegiatan patok duga diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lain.
3. Praktik patok duga berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik
manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dan
lain-lain.
4. Keterlibatan semua pihak, pemilihan yang tepat tentang apa yang di patok duga,
pemahaman organisasi, pemilikan mitra yang cocok, dan kemampuan melaksanakan
apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
 Perbedaan antara patok duga, riset pemasaran, dan analisis kompetitif dapat diketahui dari
tabel berikut:

Item Patok Duga Riset Pasar Analisis Kompetitif

Tujuan Generik Menganalisis apa, Menganalisis pasar Menganalisis strategi

mengapa, dan industri, segmen kompetitif
bagaimana baiknya pelanggan atau
kompetisi atau penerimaan atas
perusahaan pemimpin produk
melakukannya

Fokus umum Praktek-praktek usaha Kebutuhan Strategi kompetitif

yang memuaskan pelanggan
kebutuhan pelanggan

Aplikasi Praktek-praktek usaha Barang dan jasa Pasar dan produk

dan produk (barang
atau jasa)

Biaya Tidak terbatas, Bagaimana Aktivitas pasar

kompetitif fungsional, pelanggan dilayani
dan benchmarking
internal digunakan

Sumber informasi Pemimpin industri dan pelanggan Analisis industri dan

pesaing lain-lain.

Konsep patok duga telah berkembang melalui lima generasi (Widayanto: 1994), yaitu sebagai
berikut:

1. Reverse Engineering

Dalam generasi ini, dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk, dan
kinerja terhadap produk pesaing. Generasi ini cenderung berorientasi teknis dengan
pendekatan rekayasa produk.

2. Competitive Benchmarking
 Melakukan patok duga terhadap karakteristik produk, persaingan, dan proses yang
memungkinkan adanya produk unggul.

3. Process Benchmarking

Cakupan yang lebih luas, yaitu beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang
sukses yang memiliki kemiripan produk.

4. Strategic Benchmarking

Strategic benchmarking merupakan suatu proses sistematis untuk mengevaluasi

alternatif, implementasi strategi bisnis, dan memperbaiki kinerja dengan memahami
dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra yang telah
berpartisipasi dalam aliansi bisnis.

5. Global Benchmarking

Generasi ini mencakup semua generasi sebelumnya, yang cakupan geografisnya sudah
mengglobal, dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
Pada praktiknya, kelima generasi tersebut masih berkembang pada saat ini.

C. Dasar Pemikiran Perlunya Patok Duga

Dorongan melakukan patok duga ditentukan oleh faktor pemenuhan kepuasan

pelanggan yang sifatnya dinamis serta dapat meningkatkan daya saing dalam menghadapi
liberalisasi perdagangan dan globalisasi ekonomi. Patok duga dimaksudkan untuk secara
langsung meningkatkan efisiensi operasi dan strategi perusahaan. Konsep patok duga
mengarah pada reorientasi budaya menuju usaha belajar, peningkatan keterampilan karyawan,
dan efisiensi yang mengarah pada proses perbaikan berkelanjutan.
Menurut Karlof dan Ostblom (1993:80), konsep efisiensi yang ingin dicapai melalui
patok duga mengandung 4 komponen dasar, yaitu kualitas, harga, volume produksi, dan biaya
produksi. Keempat komponen tersebut digabungkan dan akan membentuk sebuah rumusan
untuk menghasilkan nilai dan produktivitas. Rumusan tersebut adalah:
 𝐾𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 =
𝐻𝑎𝑟𝑔𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎𝑠 =
𝐵𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖
Patok duga digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaiki secara
berkesinambungan dengan menawarkan jalan tercepat untuk mencapai perbaikan kinerja yang
nyata. Proses produksi dapat dipercepat dengan didasarkan pada manajemen waktu (time based
management) yang dapat menyederhanakan arus informasi, produk dalam partai yang kecil
agar lebih cepat dikerjakan dan tidak menumpuk, proses berjalan secara paralel, mulai dari
pemesanan, produksi, distribusi, dan penjualan serta memperpendek jangka waktu proses, Hal
tersebut akan membuat perusahaan responsif dalam melayani keinginan konsumen. Faktor-
faktor yang mendorong suatu perusahaan melakukan patok duga, sebagai berikut:
1. Komitmen terhadap pelaksanaan manajemen mutu terpadu.
2. Fokus pada pelanggan.
3. Product to market time.
4. Waktu siklus manufaktur.
5. Laba.
Manfaat-manfaat yang diperoleh perusahaan ketika melaksanakan patok duga, yaitu
(Ross, 1994: 141):
1. Perubahan budaya perusahaan
Perusahaan dapat memungkinkan menetapkan target kinerja baru yang realistis yang
akan meyakinkan setiap orang dalam organisasi mengenai kredibilitas target yang ingin
dicapai. Hal ini dapat mengatasi sindrom “not invented here” dan alasan “we’re
different” yang sering digunakan sebagai argumen untuk mempertahankan status quo.
2. Perbaikan kinerja
Perusahaan dapat mengetahui adanya kesenjangan-kesenjangan dalam kinerja dan
proses yang akan diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi perancangan ulang produk untuk
memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
3. Peningkatan kemampuan SDM
Patok duga memberikan dasar pelatihan karyawan. Usaha mengurangi kesenjangan
antara para karyawan memerlukan keterlibatan karyawan dalam setiap teknik
pemecahan masalah dan perbaikan proses melalui keterlibatan tersebut, serta setiap
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan.
D. Patok Duga sebagai Instrumen Perbaikan Kualitas
Patok duga merupakan sebuah instrumen untuk melakukan perbaikan. Langkah awal
yang dilakukan adalah mengidentifikasi proses dan praktik manufaktur serta operasi lainnya
yang membutuhkan perbaikan. Langkah kedua adalah mencari perusahaan lain yang sukses
dalam melakukan operasi yang hampir sama. Langkah ketiga adalah melakukan pengamatan
dan pengukuran secara terperinci mengenai bagaimana perusahaan yang sukses melakukan
aktivitas dan proses operasinya. Langkah keempat adalah melakukan patok duga untuk
perbaikan prosesnya dengan mengubah fokus organisasi dan mengembangkan keterampilan
para manajer dan karyawan. Hubungan antara perbaikan berkesinambungan dengan patok duga
sangat erat dan saling terkait, yaitu:
1. Situasi persaingan yang ketat menuntut setiap perusahaan harus cepat melakukan
perbaikan dan penyempurnaan pada setiap bidang yang menjadi kelemahan dan
ketertinggalan dari perusahaan lain.
2. Patok duga dapat memberikan informasi utama mengenai posisi relatifnya terhadap
praktik dan proses yang terbaik dalam kelasnya serta proses yang perlu diubah.
3. Patok duga memberikan model yang terbaik dalam satu kelas yang dapat diadopsi atau
disempurnakan.
4. Patok duga mendukung TQM dengan memberikan alat terbaik bagi perbaikan proses
yang cepat dan nyata

E. Proses Patok Duga

Menurut Camp (1989: 17, 259), kegiatan patok duga meliputi beberapa tahapan, yaitu
perencanaan, analisis, integrasi, implementasi, dan kematangan. Secara rinci tahapan dari
kegiatan patok duga adalah sebagai berikut:
1. Perencanaan
Langkah awal dalam perencanaan patok duga adalah mengidentifikasi proses atau
operasi apa yang membutuhkan perbaikan untuk di patok duga. Langkah kedua,
mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan operasi yang sama. Langkah
ketiga, menentukan jenis-jenis data apa saja yang diperlukan serta menentukan metode
pengamatan dan pengukuran yang harus dilakukan. Langkah keempat, mengadakan
negosiasi dengan mitra patok duga untuk mencapai kesepakatan penelitian patok duga.
Karakteristik perusahaan yang unggul dalam kelasnya akan di patok duga adalah
sebagai berikut (Karlof dan Ostblom, 1993:63):
a. Fokus pada prestasi, perbaikan kualitas, dan produktivitas.
 b. Kesadaran atas biaya.
c. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pelanggan,
d. Memiliki hubungan yang dekat dengan para pemasok.
e. Memanfaatkan teknologi mutakhir.
f. Fokus pada core business.
2. Analisis
Data yang telah terkumpul kemudian diolah dan dianalisis untuk mengetahui kinerja
proses yang akan menemukan kesenjangan antara kedua pihak serta menentukan
perbaikan target kinerja yang ingin dicapai. Apabila proses mitra patok duga lebih
unggul, maka diadakan analisis kelayakan implementasi dengan menghitung biaya
serta pengaruhnya terhadap proses-proses lainnya yang berkaitan.
3. Integrasi
Apabila hasil analisis layak dan mendapat dukungan setiap manajer, maka disusun
perencanaan implementasi guna mencegah timbulnya hambatan dan gangguan. Dalam
menyusun perencanaan dapat ditargetkan kinerja proses yang lebih unggul daripada
perusahaan mitra patok duga. Untuk maksud tersebut diperlukan pelatihan karyawan
untuk mengembangakan keterampilannya. Faktor pengembangan keterampilan yang
dibutuhkan dalam patok duga meliputi:
a. Pengetahuan, berkenaan dengan aspek proses dan praktik suatu pekerjaan yang
diperoleh dari hasil penelitian patok duga.
b. Motivasi, memotivasi setiap orang untuk terus belajar dan meningkatkan
produktivitas kerja.
c. Situasi, peluang bagi setiap orang untuk menerapkan pengetahuannya dalam
meningkatkan efisiensi dan produktivitas.
d. Kemauan setiap orang untuk mengembangkan pengetahuannya.
4. Implementasi
Implementasi patok duga harus sesuai dengan yang telah direncanakan dan sesuai
dengan prosedur baru yang membutuhkan waktu untuk bisa menjadi kebiasaan. Setelah
proses baru digunakan dan berjalan lancar, maka kinerja perusahaan akan meningkat
dengan pesat dan dengan perbaikan yang berkesinambungan maka perusahaan dapat
mengungguli mitra patok duga. Hal tersebut baru dicapai ketika dilakukan kegiatan
pemantauan dengan pengendalian proses secara statistik. Berdasarkan hasil tersebut,
dilakukan perbaikan secara berkesinambungan sehingga dapat mengungguli proses dari
mitra patok duga.
 5. Fase Kematangan
Kematangan akan tercapai pada saat praktik industri digabungkan dalam semua proses
usaha, ini berarti memastikan superioritas. Superioritas dapat diuji dengan beberapa
cara. Kematangan tercapai pada saat ini juga menjadi aspek yang berlangsung terus,
penting, dan berinisiatif sendiri dari proses manajemen. Hal ini menjadi melembaga
dan bukan oleh spesialis.
Kelima langkah pada proses melakukan patok duga di atas, digambarkan seperti
berikut:

Menurut Goetsch (1997: 121), proses patok duga harus terbuka dan transparan
dilakukan dalam tiga fase, dengan empat belas langkah yang dirinci, yaitu pada fase persiapan
dengan tujuh langkah, fase pelaksanaan dengan lima langkah, dan fase pasca pelaksanaan
dengan dua langkah serta siapa saja yang melakukan tindakan dalam setiap langkah, yang
digambarkan sebagai berikut:

Implementasi Patok Duga pada Harley Davidson

Keberhasilan dalam mengimplementasikan patok duga ditunjukkan oleh perusahaan
motor besar Harley Davidson. Dalam bentuk sederhana. perusahaan Harley Davidson
mendefinisikan patok duga sebagai proses mengidentifikasi bidang-bidang kunci di mana
perusahaan perlu melakukan perbaikan atau peningkatan, secara sistematik mengidentifikasi
perusahaan-perusahaan lain yang unggul dalam bidang ini yang menjadi kelemahan
perusahaan, menganalisis perbedaan-perbedaan dalam pendekatan menggunakan data dan
pengukuran dan wawancara, dan kemudian menyadur atau mengadaptasi praktik-praktik yang
digunakan dalam perusahaan yang unggul ke dalam operasi perusahaan. Inti dari patok duga
adalah mencari, mempelajari, dan mengkombinasikan pendekatan-pendekatan operasional
baru melalui pertukaran informasi dengan top-performing non-competitors.
Hasil studi competitive benchmarking yang dilakukan oleh Harley Davidson terhadap
perusahaan-perusahaan pesaing menunjukkan bahwa fungsi pemasaran dan desain dari Harley
Davidson udak sejajar dalam industri motor, serta teknik-teknik manufakturing yang digunakan
telah out of date Para manajer Harley Davidson menemukan bahwa perusahaan perusahaan
Jepang seperti Toyota dan Honda memiliki keunggulan dalam beberapa hal. Berdasarkan
kenyataan im, kemudian Harley Davidson menggabungkan hal-hal yang unggul dan Toyota
dan Honda dengan praktik-praktik yang dilakukan Harley Davidson sendiri sehingga mampu
meningkatkan performansi perusahaan. Langkah-langkah pendekatan patok duga yang
dilakukan oleh Harley Davidson untuk mencapai tingkat performansi kelas dunia (Gasperz,
1997 53) sebagai berikut.
1. Identifikasi fungsi yang akan dilakukan patok duga dengan memilih suatu bidang yang
lemah di mana perbaikan yang besar dapat dibuat. Perlu memikirkan secara hati-hati
fungsi mana dari perusahaan yang memiliki daya saing paling rendah agar fungi itu
yang dilakukan dalam patok duga,
2. Identifikasi perusahan dalam kelas terbaik yang berkaitan dengan fungsi tersebut. Hal
ini dapat dilakukan melalui riset untuk mengetahui perusahaan mana yang terbaik.
Berbicara dengan pemasok, asosiasi perdagangan, pelanggan, dan orang-orang dalam
organisasi untuk membantu menemukan mitra yang baik dalam melakukan patok duga.
3. Identifikasi variabel-variabel performansi kunci untuk diukur dan mengumpulkan
data.Perlu menemukan jenis data yang dikumpulkan guna menjamin pembangunan
yang akurat. Mempelajari operasi perusahaan secara ekstensif sebelum melakukan studi
terhadap operasi perusahaan pesaing serta perlu menyiapkan daftar pertanyaan.
4. Analisis dan membandingkan data. Sebagai tambahan terhadap pengumpulan data
kuantitatif, deskripsikan pendekatan-pendekatan manajemen kunci yang membedakan
antara perusahaan kita dan perusahaan pesaing, serta identifikasi faktor-faktor
keberhasilan yang kritis.
5. Proyeksikan tingkat peformansi atau kinerja perusahaan yang dilakukan melolos proses
patok duga di masa yang akan datang. Proyeksikan tingkat performansi perusahaan
yang dilakukan melalui proses patok duga itu dalam lima tahun mendatang kemudian
tetapkan rencana untuk dapat menyamai atau bahkan melampauinya.
6. Menentukan sasaran fungsional. Tim ahli patok duga mempresentasikan rekomendasi
akhir ke manajemen puncak tentang dalam hal apa perusahaan harus berubah.
7. Mengkomunikasikan temuan-temuan patok duga. Hasil-hasil yang ditemukan dalam
studi patok duga perlu dikomunikasikan dengan pekerja untuk membangun dukungan
menuju perubahan.
8. Mengembangkan rencana-rencana tindakan. Tim patok duga mengembangkan rencana-
rencana tindakan spesifik untuk setiap tujuan.
 9. Menetapkan tindakan spesifik dan memantau kemajuan. Perlu mengumpulkan data
setelah suatu periode waktu guna menentukan tingkat performansi yang baru.
10. Rekalibrasi (recalibrate) patok duga. Sepanjang waktu, benchmarks target dan metode-
metode patok duga harus dievaluasi kembali.
Berdasarkan proses patok duga yang dilakukan Harley Davidson telah membawa
perusahaan untuk kembali memimpin dalam industri motor besar.
Dari contoh proses patok duga yang dikemukakan di atas, tampak bahwa meskipun
setiap perusahaan dapat menerapkan proses patok duga dalam langkah yang berbeda namun
pada dasarnya studi competitive benchmarking memberikan hasil yang sama, yaitu
peningkatan performansi perusahaan untuk menjadi terunggul dalam kelas industrinya.
Apabila suatu perusahaan ingin melakukan studi competitive benchmarking, maka
perlu diketahui competitive benchmarks, seperti ditunjukkan dalam Tabel 13.2.

Feigenbaum (dalam Harington dan Harington, 1995) memfokuskan perhatian pada 10

benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan. Sepuluh benchmarks untuk
keberhasilan kualitas adalah sebagai berikut.
1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu-individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu cara manajemen
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara umbal balik.
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus-menerus.
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital mienswe route to productivity.
 10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan
pelanggan dan pemasok.
Filosofi manajemen perbaikan total melalui upaya perbaikan kualitas pada 10
benchmarks yang diajukan oleh Feigenbaum yang merupakan Bapak Pengendalian Kualitas
Terpadu dan didukung oleh Juran, pakar kualitas yang lain yang percaya bahwa suatu usaha
perbaikan dikendalikan melalui many small, step by step movements, dimana masing-masing
memberikan penghematan kepada perusahaan kira-kira USS 100.000. Dr Joseph M. Juran
menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah kritis dan menugaskan
tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan. Juran melihat
apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, di mana funga kualitas merupakan
kumpulan aktivitas melalui yang mana ingin dicapai, tanpa memperhatikan di mana aktivitas-
aktivitas itu dilakukan. The spiral of ps in quality mencakup sembilan hal berikut
1. Riset pasar
2. Pengembangan produk
3. Desain dan spesifikasi produk
4. Pembelian dan pemasok
5. Perencanaan manufakturing
6. Produksi dan pengendalian proses
7. Inspeksi dan pengujian
8. Pemasaran
9. Pelayanan pelanggan.
Tampak bahwa apa yang disebut Juran sebagai the spiral of progress in quality diawali
dengan riset pasar untuk mengetahui keinginan dan kebutuhan pelanggan dan produk yang
akan diproduksi. Berdasarkan keinginan dan kebutuhan pelanggan dibuat desain produk untuk
persiapan produksi. Selanjutnya, proses produksi yang merupakan transformasi dan input
menjadi output harus mengikuti desain dan spesifikasi produk yang diinginkan oleh pelanggan
yang diketahui melalui riset pasar tersebut Selanjutnya, produk yang telah selesai diproses
mengikuti desain yang ada didistribusikan oleh bagian pemasaran ke pelanggan. Bagian
pelayanan pelanggan bertanggung-jawab untuk mencari informasi umpan-balik, sejauh mana
tingkat kepuasan pelanggan atas produk yang dikonsumsinya dan harus menyelesaikan secara
bersama-sama dengan fungsi-fungsi yang lain dalam perusahaan atas berbagai keluhan
pelanggan yang muncul akibat mengkonsumsi produk dan perusahaan Tampak suatu
keterkaitan yang erat antara fungsi riset dan pengembangan, fungsi perekayasaan, fungsi
produksi, fungsi pemasaran, dan fungsi pelayanan pelanggan dalam siklus perbaikan kualitas
perusahaan
Apa yang dikemukakan Juran sebagai the spiral of progress adalah serupa dengan yang
dikemukakan Demung, yang terkenal dengan Roda De Ding) Whee) Pada darya, Roda Deming
terdiri dari empat komponen, yaitu (1) riset, (2) desain, (3) produksi, dan (4) pemasaran.
Harington dan Harington (1995) mengemukakan, bahwa organisasi yang menjadi
pemenang adalah organisasi yang memiliki karakteristik sebagai berikut.
1. Kualitas relatif lebih baik.
2. Ongkos relatif lebih rendah.
3. Harga relatif lebih tinggi, vang dikombinasikan dengan ongkos yang dikurangi
(reduced rest), memberikan suatu profit advantage yang sangat signifikan
4. Pangsa pasar relatif lebih besar
Pannesi dan O'Brein (1992) mengemukakan, bahwa pemilihan ukuran kompetitif dari
perusahaan untuk dianalisis harus mencakup semua strategi organisasi yang telah ditetapkan
dalam perencanaan bisnis. Setiap tingkat dalam organisasi harus menetapkan tujuannya,
rencana-rencana, dan ukuran-ukuran guna memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.
Hubungan di antara strategi, program-program, dan ukuran-ukuran dapat digambarkan dalam
bentuk hubungan tiga arah yang tidak terpisahkan, seperti tampak dalam Gambar 13.3.
Dari Gambar 13.3 tampak bahwa terdapat enam pilihan yang dapat dipandang sebagai
qualifiers for being in business (synonym: order qualifiers), yaitu harga/biaya, kualitas,
penyerahan (kecepatan dan reliabilitas penyerahan), fleksibilitas, teknologi (desain produk),
dan pelayanan pelanggan. Keenam faktor ini secara individual atau bersama-sama menentukin
strategi dari perusahaan untuk berkompetisi.

F. Peranan Manajemen Dalam Patok Duga

Manajemen memegang peranan penting dalam proses patok duga. Tanpa adanya
dukungan, keterlibatan dan komitmen dari manajemen puncak, maka tidak mungkin
dilaksanakan patok duga. Berbagai pertimbangan patok duga yang membutuhkan dukungan
manajemen sebelum prosesnya dapat dimulai adalah komitmen terhadap perubahan,
pendanaan, personil, pengungkapan informasi, dan keterlibatan.
Hal-hal penting yang berkaitan dengan peranan manajemen dalam patok duga adalah
sebagai berikut:
1. Agar patok duga dapat produktif, manajemen harus memiliki komitmen yang tinggi
terhadap perubahan proses suatu perusahaan.
 2. Harus menyediakan dana yang dibutuhkan dalam kegiatan patok duga.
3. Harus mengalokasikan SDM yang tepat dan terampil dalam mengadopsi patok duga.
4. Informasi yang dapat diungkapkan kepada mitra patok duga hanya dapat disiapkan
dan ditentukan pihak manajemen.
5. Manajer puncak harus terlibat secara langsung dalam setiap kegiatan patok duga,
yaitu penentuan proses yang akan diperbaiki, penentuan mitra patok duga, dan
negosiasi untuk mencapai kesepakatan dengan mitra patok duga.

Sebelum melaksanakan patok duga, organisasi harus memenuhi beberapa persyaratan

(Goetsch, 1997: 129), yaitu sebagai berikut:
1. Mempunyai kemauan dan komitmen terhadap patok duga.
2. Keterkaitan tujuan patok duga dengan tujuan strategik perusahaan, serta memberikan
pedoman yang spesifik dan berfokus pada setiap usaha.
3. Tujuan untuk menjadi yang terbaik, bukan hanya perbaikan. Perbaikan bertahap
secara terus-menerus akan meningkatkan kinerja perusahaan dan akhirnya akan
menjadi terbaik yang dapat mengungguli pesaing yang terkemuka.
4. Keterbukaan terhadap ide-ide baru untuk patok duga yang memberikan nilai baru.
Inti patok duga adalah menyerap dan mengadaptasikan hasil kerja dan ide dari pihak
lain.
5. Mempunyai pemahaman terhadap proses, produk dan jasa yang ada agar dapat
menentukan apa yang perlu di patok duga dan dapat membuat ukuran perbandingan
yang berarti terhadap mitra patok duga.
6. Proses yang telah dilakukan harus didokumentasikan dengan baik sehingga berguna
untuk pengukuran peningkatan kinerja setelah patok duga dilaksanakan.
7. Keterampilan analisis proses dibutuhkan untuk menganalisis proses, produk dan jasa
perusahaan maupun mitra patok duga, serta membantu pengadaptasian proses.
Keterampilan riset, komunikasi, dan pembentukan tim keterampilan riset
diperlukan untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang memiliki proses yang
terbaik di kelasnya, sedangkan keterampilan komunikasi dan pembentukan tim
dibutuhkan untuk melaksanakan patok duga. Ada beberapa prinsip kode etik dari
international benchmarking clearing house yang harus diikuti oleh perusahaan yang
mengadakan patok duga. yaitu prinsip legalitas, pertukaran, kerahasiaan, penggunaan,
kontak pihak pertama, dan prinsip kontak pihak ketiga.
 PENUTUP
KESIMPULAN
1. Patok duga merupakan suatu proses belajar secara terus-menerus untuk menganalisis
tata cara kerja terbaik dengan maksud menciptakan dan mencapai tujuan dengan
prestasi kelas dunia, dengan membandingkan setiap bagian dari suatu perusahaan
dengan perusahaan pesaing yang paling unggul dalam kelas dunia.
2. Definisi patok duga mengandung empat faktor kunci, yaitu proses
berkesinambungan, pengukuran, produk dan praktik, serta sebagai pemimpin industri.
3. Terdapat empat jenis patok duga, yaitu patok duga internal, patok duga persaingan,
patok duga fungsional, dan patok duga generik. Patok duga telah berkembang melalui
ima generasi, yaitu reverse engineering, patok duga persaingan, proses patok duga,
patok duga strategi. dan patok duga global.
4. Terdapat tiga manfaat utama bagi perusahaan bila melaksanakan patok duga. yaitu
perubahan budaya perusahaan, perbaikan kinerja, dan peningkatan kemampuan sumber
daya manusia. Hubungan patok duga dengan perbaikan berkesinambungan sangat erat
dan merupakan instrumen terbaik bagi perbaikan proses yang cepat dan nyata. Proses
melakukan patok duga melalui lima tahapan, yaitu perencanaan, analisis integrasi,
implementasi, dan kematangan. Sedangkan menurut Goetsch, proses patok duga
dilakukan dengan tiga fase, yaitu: persiapan, pelaksanaan dan paksa pelaksanaan
dengan empat belas langkah.
5. Terdapat enam prinsip kode etik bagi perusahaan melakukan patok duga, yaitu harus
legal, pertukaran, kerahasiaan, penggunaan, serta adanya kontak dengan pihak pertama
dan pihak ketiga.