Manajemen Strategis , Benchmarking

Dan Balanced Score Card ( BSC ) :

Sebuah Metodologi Terpadu

abstrak
 
Saat ini, globalisasi dan daya saing merupakan tantangan utama dalam hampir semua
organisasi dan manajer mencari pendekatan modern untuk mendapatkan keuntungan yang
lebih kompetitif . Mengingat keadaan ini , isu-isu seperti manajemen strategis , benchmarking
dan balanced score card ( BSC ) menjadi penting . Dalam tulisan ini , benchmarking dan
perannya dalam manajemen strategis telah dibuktikan . BSC dan proses perkembangannya
juga telah ditangani dan akhirnya , metodologi baru telah diusulkan , berdasarkan pada
integrasi pendekatan di atas . Metodologi yang diusulkan tampaknya mampu memberdayakan
manajemen strategis . Juga , BSC dan benchmarking memungkinkan untuk memiliki
dekomposisi vertikal dan integrasi horizontal dari misi untuk hasil bisnis .
 
Kata kunci : manajemen strategis , Benchmarking , BSC , Integrasi .

Pengantar
 
Saat ini, banyak perusahaan membutuhkan strategi keseluruhan yang meliputi komponen
globalisasi . Hampir semua perusahaan memiliki potensi global, dalam berbagai derajat , dan
perlu kerangka yang sistematis untuk mengevaluasi unsur-unsur untuk globalisasi . Karena
tantangan ini , mampu mengembangkan dan menerapkan strategi global yang efektif adalah
tes asam dari sebuah perusahaan dikelola dengan baik ( Yip , 1992; Kasul dan Motwani ,
1995) . Di sisi lain , Dixon et al . (1990 ) menunjukkan bahwa tidak pantas pengukuran
kinerja merupakan hambatan untuk pengembangan organisasi sejak pengukuran memberikan
hubungan antara strategi dan tindakan . Langkah-langkah yang tidak pantas menyebabkan
tindakan selaras dengan strategi . Langkah yang tepat harus menyediakan dan memperkuat
link ini , dan keduanya menyebabkan pencapaian tujuan strategis dan berdampak pada tujuan
dan strategi yang diperlukan untuk mencapainya .
Salah satu pendekatan yang modern untuk menentukan tindakan yang tepat adalah
pembandingan . Dari tahun 1980 dan seterusnya , benchmarking telah diterapkan di banyak
perusahaan dalam bentuk yang lebih atau kurang formal . Saat ini, benchmarking adalah alat
manajemen tersebar luas ( Harrington , 1995) . Meskipun isi dari sumber daya yang tersedia
di benchmarking adalah beragam , pendekatan mereka terutama produk atau proses
benchmarking dan mereka fokus hanya pada aspek teknis dan kuantitatif benchmarking .
Namun, seperti Furey ( 1987) , Goldwasser (1995 ) , Kaplan dan Norton (1992 ) dan Talluri
dan Vazacopoulos ( 1998) berpendapat , benchmarking efektif lebih dari analisis komparatif
dari ukuran kuantitatif dari satu perusahaan ke perusahaan lain . Karena kurangnya terpadu
strategi , produk atau proses benchmarking umumnya menghasilkan hasil yang terbatas .
Nilai benchmarking paling efektif digunakan ketika diintegrasikan ke dalam strategi
organisasi dan dimasukkan ke dalam semua upaya perbaikan kinerja . Tanpa strategi terpadu ,
itu tidak akan menjadi jelas apa proses yang paling penting adalah untuk mengacu
( Meybodi , 2005) . Hal ini penting untuk dicatat bahwa meskipun penelitian empiris telah
mengkonfirmasi bahwa pembandingan positif mempengaruhi keberhasilan bisnis dan daya
saing ( Lawler et al . , 2001), sekarang ini masih belum cukup melihat dalam praktek bisnis .

Balanced scorecard ( BSC ) adalah suatu kerangka kerja manajemen secara luas digunakan
untuk pengukuran kinerja organisasi . Ini memberikan pandangan holistik organisasi dengan
secara bersamaan melihat empat perspektif penting ( Financial , pelanggan, proses internal ,
inovasi dan pembelajaran ) . Selain sebagai kerangka pengukuran , balanced scorecard
mencapai pengakuan sebagai sistem manajemen strategis . Link kausalitas disarankan antara
empat perspektif sangat bermasalah dan ambigu . Kebutuhan untuk mengembangkan
langkah-langkah sederhana , komprehensif dan relevan berada di balik pengembangan
instrumen kinerja baru . Di antara mereka , BSC mencapai popularitas yang cukup besar ,
terutama karena potensinya untuk digunakan secara bersamaan sebagai alat untuk
pengembangan strategi dan implementasi . Meskipun cukup sukses ini , BSC tidak
sepenuhnya menjelaskan faktor-faktor yang menyebabkan kinerja yang unggul dan cara
mereka berhubungan satu sama lain . ( Kanji dan Moura E SA , 2001) . Ini hanya dapat
dilakukan dengan membangun kerangka yang menggabungkan faktor-faktor keberhasilan
kritis dan menggunakan model matematika untuk menggambarkan hubungan tertanam .
Dengan mempertimbangkan potensi dan keterbatasan balanced scorecard tradisional dan juga
mempertimbangkan manfaat dan kemampuan benchmarking , metodologi baru diusulkan
dalam tulisan ini , yang meningkatkan kemampuan pendekatan di atas . Untuk tujuan ini ,
benchmarking dan balanced score card yang terintegrasi dengan proses manajemen strategis .
Menurut Mintzberg (1994 ) , integrasi tersebut berguna ketika mengembangkan pemikiran
strategis dan kemampuan kompetitif karyawan .

pembandingan
 
Ada banyak definisi dari benchmarking . Bentuk formal benchmarking pertama kali
digunakan di perusahaan-perusahaan produksi , sehingga telah berhubungan erat dengan
produksi , pengembangan dan kualitas . Didefinisikan lebih sempit , benchmarking adalah
proses sistematis dan berkesinambungan yang melibatkan perbandingan karakteristik produk
terbaik, layanan dan proses dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis ( Harrington , 1995;
Dahlgard et al, 1998 . ) . Menurut Prasnikar dkk . (2005 ) , " Benchmarking adalah proses
menciptakan pengetahuan bisnis dengan membandingkan dan menganalisis informasi bisnis
tentang perusahaan lain dengan tujuan meningkatkan kualitas pengambilan keputusan . "
Tampaknya definisi ini mencakup semua tujuan dan kegiatan yang biasanya dilakukan dalam
rangka benchmarking . Tujuan akhir dari benchmarking adalah penerapan pengetahuan bisnis
baru untuk pengambilan keputusan bisnis . Dalam meningkatkan kualitas keputusan bisnis ,
kinerja bisnis perusahaan juga meningkatkan . Akibatnya , keunggulan kompetitif menjadi
lebih kuat. Sejak pengambilan keputusan merupakan bagian dari manajemen , benchmarking
adalah kegiatan berkelanjutan yang mengacu pada semua bidang dan aspek manajemen .
Sejak kinerja bisnis dan kelangsungan hidup jangka panjang tergantung pada bisnis pesaing
dan faktor lain dari lingkungan bisnis , adalah wajar untuk membangun benchmarking
sistematis dalam proses manajemen strategis . Hal ini dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan dan dapat menjadi salah satu keunggulan kompetitif perusahaan.

Fungsi manajemen strategis adalah aspek manajemen yang mengambil kewirausahaan

unggul, implementasi strategi yang kompeten dan eksekusi untuk menghasilkan kinerja
organisasi yang unggul dalam jangka panjang . Proses manajemen strategis memiliki
komponen-komponen berikut ( Thompson & Strickland , 2001) :
 
1. mendefinisikan misi organisasi sebagai dasar untuk menetapkan apa yang organisasi
lakukan dan tidak lakukan ;
2. menetapkan sasaran strategis dan target kinerja ;
3. merumuskan strategi untuk mencapai tujuan strategis dan hasil yang ditargetkan ;
4. menerapkan strategi dan melaksanakan ; dan
5. mengevaluasi kinerja strategis dan membuat penyesuaian korektif .
 
Komponen utama dari manajemen strategis diilustrasikan pada Gambar 1a . Kegiatan dalam
rangka proses manajemen strategis dapat dibagi menjadi tiga bagian :

1. Perencanaan - ini mencakup semua kegiatan untuk mempersiapkan rencana kegiatan

masa depan dan mengantisipasi efek mereka .
2. Pelaksanaan - pelaksanaan kegiatan yang direncanakan yang mengarah ke hasil bisnis
yang sebenarnya .
3. Mengontrol - memantau setiap penyimpangan dari hasil yang sebenarnya dari orang-
orang yang direncanakan dan mengambil tindakan korektif dalam kasus
penyimpangan yang tidak diinginkan .
 
Saat mengambil keputusan bisnis , perusahaan menggunakan informasi bisnis yang berasal
dari perencanaan dan pengendalian bagian dari proses manajemen strategis dan berhubungan
dengan pelaksanaan kegiatan . Informasi bisnis tambahan mengurangi asimetri informasi di
lingkungan bisnis dan akibatnya meminimalkan kemungkinan adverse selection dan biaya
terkait . Dengan informasi bisnis tambahan yang diperoleh benchmarking , sebuah
perusahaan dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan strategis dalam
perencanaan. Hal ini juga dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dalam
pengendalian strategis, yang mengarah ke pencapaian lebih sukses dari tujuan yang telah
ditetapkan. Oleh karena itu, adalah wajar untuk integral membangun benchmarking ke dalam
kegiatan baik perencanaan dan pengendalian. Menurut koneksi dengan kegiatan individu
manajemen strategis, benchmarking dapat dibagi menjadi empat tipe dasar (Gambar 1b):
 
1. tujuan benchmarking dari keunggulan kompetitif adalah untuk menciptakan
pengetahuan tentang faktor-faktor yang menjadi dasar keunggulan kompetitif dari
pesaing dan perusahaan lain yang berbasis. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
jangka panjang keunggulan kompetitif perusahaan.
 2. tujuan pembandingan strategi adalah untuk menciptakan pengetahuan tentang
spesifikasi strategi yang digunakan oleh pesaing dan perusahaan lain yang mengarah
pada keberhasilan pencapaian tujuan. Tujuannya adalah untuk menggunakan
pengetahuan ini dalam rangka meningkatkan efektivitas strategi yang mengarah pada
realisasi tujuan strategis dalam jangka panjang.
3. tujuan proses benchmarking adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang
karakteristik perencanaan, merancang, melaksanakan dan mengendalikan berbagai
proses bisnis dan kegiatan mana pesaing dan perusahaan lain berhasil menerapkan set
strategi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi menerapkan strategi mereka
sendiri dalam jangka panjang.
tujuan kinerja benchmarking adalah untuk menciptakan pengetahuan tentang pesaing dan
perusahaan lain kinerja untuk menilai kinerja relatif bisnis perusahaan sendiri dan untuk
meningkatkan kualitas perencanaan tujuan strategis .
 
Sehubungan dengan empat jenis Benchmarking dijelaskan di atas mencakup semua kategori
utama dari kegiatan manajemen strategis , model disajikan pada Gambar 1c , yang
menggambarkan integrasi benchmarking dan manajemen strategis . Seperti yang terlihat ,
Benchmarking dapat diintegrasikan dengan proses manajemen strategis sedemikian rupa
sehingga menjadi komponen dari perencanaan strategis , pengendalian dan pelaksanaan
kegiatan .
Gambar 1. Benchmarking dan manajemen strategis , perspektif integratif ( Prasnikar et al.,
2005)
 

Manfaat benchmarking dalam manajemen strategis dapat diringkas dalam poin-poin berikut
(Bogan, 1994; Harrington, 1995; Karlof et al, 2001; Coers dkk, 2001..):
 
1. memungkinkan perencanaan strategis yang lebih efektif dan pengendalian;
2. menurunkan biaya dari keputusan bisnis yang salah;
3. memungkinkan efisiensi perusahaan untuk meningkatkan melalui desain yang sukses
dan pelaksanaan restrukturisasi proses bisnis dan perbaikan yang kontinu;
4. membantu dalam memecahkan masalah bisnis;
5. menambahkan sebuah elemAen penting untuk pendidikan berkelanjutan karyawan,
mendorong inovasi, kreativitas dan berkontribusi terhadap penciptaan ide-ide baru;
6. memungkinkan penilaian relatif dari keberhasilan bisnis dan efektivitas faktor bisnis
yang beragam; dan
7. mendorong perubahan dan mendorong pengetahuan khusus, yang memungkinkan
fleksibilitas yang lebih besar dan adaptasi cepat dengan lingkungan bisnis yang
berubah.

Pembandingan keunggulan kompetitif memungkinkan perusahaan untuk membuat keputusan

yang lebih baik tentang keunggulan kompetitif yang ingin mengembangkan dan tentang
tujuan strategis . Tujuan set adalah platform untuk melaksanakan benchmarking strategi ,
dimana perusahaan meningkatkan kualitas keputusan tentang strategi yang mengarah untuk
memenuhi tujuan yang ditetapkan . Strategi merupakan dasar untuk melakukan proses
benchmarking , dimana perusahaan berusaha untuk meningkatkan efisiensi proses untuk
melaksanakan strategi yang ditetapkan. Konsekuensi dari proses-proses dan kegiatan
dilaksanakan adalah kinerja perusahaan pada kinerja yang benchmarking difokuskan .
Dengan demikian , jenis individu benchmarking saling terkait dan temuan mereka saling
terkait . Itulah sebabnya benchmarking hanya dapat menawarkan dukungan nyata untuk
manajemen strategis ketika semua empat jenis yang terhubung secara integral .
Benchmarking dapat menjadi alat yang berguna dari manajemen strategis jika diperkenalkan
secara integral ke perusahaan . Ini berarti bahwa itu harus mencakup semua kategori penting
dari kegiatan dan bahwa perusahaan dapat mengambil keuntungan dari sinergi positif yang
timbul antara jenis individu benchmarking .
 
Balanced Score Card ( BSC )

Balanced scorecard ( BSC ) adalah suatu kerangka kerja manajemen secara luas digunakan
untuk pengukuran kinerja organisasi . BSC konsep menunjukkan bahwa keadaan proses dari
suatu organisasi dapat dinilai terbaik dengan mengambil " seimbang " lihat di berbagai
ukuran kinerja ( Amaratunga et al. , 2001) . BSC dikembangkan oleh Kaplan dan Norton
( 1996) , sebagai pemimpin dalam pengukuran kinerja dan manajemen . Ini adalah kerangka
kerja konseptual untuk menerjemahkan visi organisasi ke dalam seperangkat indikator kinerja
didistribusikan di antara empat perspektif : keuangan , pelanggan, proses bisnis internal dan
pembelajaran dan pertumbuhan . Beberapa indikator dipelihara untuk mengukur kemajuan
organisasi dalam mencapai visi ; Indikator lainnya dipelihara untuk mengukur driver jangka
panjang keberhasilan , sehingga bertindak sebagai sistem manajemen kinerja . Melalui BSC ,
organisasi memonitor performa saat ini , dan upaya untuk meningkatkan proses , memotivasi
dan mendidik karyawan , dan meningkatkan sistem informasi - yang adalah kemampuannya
untuk belajar dan meningkatkan . Ini holistik hasil pendekatan kinerja yang lebih baik , yang
dihasilkan dari lebih banyak informasi pengambilan keputusan manajemen ( Hoffecker dan
Goldenberg , 1994) .
Dalam melihat suatu organisasi dalam empat perspektif ( Gambar 2a ) BSC dimaksudkan
untuk menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek dengan visi jangka panjang
dan strategi bisnis dan memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dari empat perspektif .
BSC juga menyediakan alat yang berharga untuk memungkinkan karyawan untuk memahami
status organisasi , suatu keharusan jika organisasi adalah untuk mencapai dinamisme perlu
untuk menjadi kompetitif dalam jangka panjang . Gambaran tentang bagaimana scorecard
dikembangkan diilustrasikan pada Gambar 2b :
 
1. Visi : Visi membahas situasi masa depan yang diinginkan organisasi . Hal ini
memastikan bahwa ukuran kinerja yang dikembangkan di setiap dukungan perspektif
pencapaian tujuan strategis organisasi .
2. Strategi: berasal dari visi organisasi, strategi adalah jantung dari proses. Strategi ini
menentukan apa yang akan diukur sering disebut sebagai "faktor penentu
keberhasilan". Model membuatnya lebih mudah untuk menguraikan visi ke dalam
 spesifik, strategi berbasis realitas yang orang dalam organisasi merasa bahwa mereka
dapat memahami dan bekerja dengan.
3. faktor keberhasilan kritis (CSF): CSF digunakan untuk menentukan kemajuan dalam
mencapai tujuan strategis.
4. Mengembangkan dan mengidentifikasi langkah-langkah dan menyebabkan hubungan
dan-efek: kunci sukses dengan konsep BSC adalah ketepatan dan kualitas tindakan
dan apakah mereka digunakan untuk memungkinkan manajemen untuk mengikuti
upaya sistematis organisasi untuk mengeksploitasi CSF dianggap paling penting
untuk pencapaian tujuan. Oleh karena itu, langkah-langkah harus fokus pada hasil
yang diperlukan untuk mencapai visi organisasi dan tujuan dari rencana strategis.
Tantangan besar adalah untuk menemukan hubungan sebab-akibat yang jelas dan
untuk menciptakan keseimbangan antara ukuran yang berbeda dalam tujuan yang
dipilih, yang meliputi: - tindakan yang diusulkan; dan - kelayakan mengambil
pengukuran dipelajari.
5. Rencana tindakan: dalam menyelesaikan scorecard , rencana aksi menjelaskan
spesifikasi dan langkah-langkah yang harus diambil dalam rangka untuk mencapai
tingkat pengukuran di atas . Tujuan harus ditetapkan untuk setiap ukuran yang
digunakan . Sebuah organisasi membutuhkan dua gol jangka pendek dan panjang
sehingga dapat memeriksa jalannya terus menerus dan mengambil tindakan korektif
yang diperlukan dalam waktu . Rencana aksi meliputi orang-orang yang bertanggung
jawab dan jadwal untuk pelaporan interim dan final.
GambarBSC dan proses perkembangannya ( Kaplan dan Norton , 1993; 1996)
2.
Financial
(a) How do we look to
perspective
ourshareholders
?

Customer Internal
How do our
perspective Vision processes
business
see
customers What must we excel
perspective
us? at?

Learning and
perspectiv
growth
How ecan we continue
to improve
?

Vision
(b)

Interna Learning
Perspecives Custome busines
l growt Financia
r processe
s and l
s h

Strategy

Critical sucess
factors

Measure

Action plan

Tampaknya bahwa penerapan BSC jauh dari sederhana dan membutuhkan pemahaman yang
komprehensif tentang prinsip-prinsip yang terlibat dan komitmen signifikan terhadap
menerima filosofi baru dan menerapkan perubahan yang diperlukan . Hal ini juga penting
untuk dicatat bahwa tidak semua program BSC dilaksanakan dengan sukses . Schneiderman
(1999 ) mengidentifikasi berikut sebagai alasan atas kegagalan konsep BSC dalam keadaan
tertentu :

1. salah mengidentifikasi tindakan-tindakan non - keuangan sebagai driver utama untuk

kepuasan pemangku kepentingan masa depan ;
2. metrik buruk didefinisikan ;
3. tujuan perbaikan sewenang-wenang dinegosiasikan bukannya berdasarkan kebutuhan
pemangku kepentingan ;
4. tidak adanya sistem penyebaran yang memecah tujuan tingkat tinggi ke tingkat sub -
proses di mana kegiatan perbaikan yang sebenarnya berada ;
5. tidak menggunakan negara sistematis metode perbaikan seni ; dan
6. melanggar hubungan sebab -akibat , yaitu non -eksistensi dari hubungan antara hasil
keuangan non - keuangan dan diharapkan .
 
Pendekatan kunci untuk mengatasi di atas adalah untuk menerapkan proses perbaikan
sistematis dan terstruktur untuk mendukung sistem pengukuran . Dalam beberapa perangkat
tambahan berikut telah mana , kemampuan BSC ditingkatkan .
 
Metodologi baru : Integrasi benchmarking , BSC dan manajemen strategis

Untuk mengusulkan sebuah model yang terintegrasi dari benchmarking , BSC dan
manajemen strategis , proses pengembangan BSC ( Gambar 2b ) dibandingkan dengan model
terpadu manajemen strategis dan benchmarking ( Gambar 1c ) . Sebagai perbandingan antara
unsur-unsur manajemen strategis ( misi yaitu , tujuan , strategi , pelaksanaan dan hasil bisnis )
dan orang-orang dari proses pengembangan BSC ( yaitu visi , perspektif , strategi , faktor
penentu keberhasilan dan rencana aksi ) konsistensi ditemukan dan disorot oleh garis putus-
putus pada Gambar 3. konsistensi diringkas dalam Tabel 1 .
 
Tabel 1. Konsistensi antara BSC dan manajemen strategis
BSC manajemen strategis
Misi , Visi Misi realisasi
tujuan Perspektif
strategi strategi
Eksekusi faktor keberhasilan kritis , Rencana Aksi
Hasil bisnis Ukur
 
Mengingat searah jarum jam stream dari misi untuk hasil bisnis dalam model manajemen
strategis dan hilir dari visi untuk rencana aksi di BSC , dapat disimpulkan bahwa penggunaan
BSC menyediakan sarana dekomposisi vertikal visi untuk rencana aksi dan menerapkan
benchmarking menyiratkan integrasi horizontal dari unsur kompatibel BSC terhadap evaluasi
dalam model manajemen strategis .
 
Gambar 3. Metodologi Baru : Integrasi benchmarking , BSC dan manajemen strategis

kesimpulan
 
Dalam tulisan ini metodologi baru diusulkan untuk integrasi manajemen strategis ,
benchmarking dan Balanced Score Card ( BSC ) . Untuk tujuan ini , masing-masing dari
pendekatan ditunjukkan secara terpisah dan integrasi mereka ditentukan secara tepat . Hal ini
penting untuk dicatat bahwa hampir tidak ada referensi ada yang dapat menawarkan sebuah
pendekatan integratif untuk mengambil di atas tiga isu semua bersama-sama ke account dan
dengan presisi dalam proses pengambilan keputusan .
 
Meskipun tampaknya bahwa model yang diusulkan memiliki beberapa keunggulan ,
penerapannya harus diuji dalam organisasi yang berbeda . Selain berbagai jenis
benchmarking, yang ditujukan , klasifikasi lain yang populer dari benchmarking dapat
diterapkan , agar metodologi yang diusulkan lebih komprehensif . Klasifikasi ini meliputi
internal, eksternal , kompetitif , industri dan benchmarking generik .
 
Model terpadu tidak hanya memberikan pendekatan holistik untuk evaluasi kinerja , masih
memiliki fleksibilitas besar untuk diperpanjang dan terintegrasi dengan pendekatan
manajemen mutu lainnya .
 
Namun, pendekatan yang dibahas tampaknya secara individual tidak cukup untuk
pengukuran kinerja strategis dalam organisasi . Mereka harus disertai dengan upaya baru, dan
mereka harus dilihat dari baru , jauh lebih integratif dan perspektif yang komprehensif .
Metodologi yang diusulkan dalam makalah ini merupakan upaya untuk mencapai visi baru
dalam manajemen mutu modern.

Referensi
Amaratunga, D., Baldry, D. dan Sarshar, M. (2001). "Proses perbaikan melalui pengukuran
kinerja: Metodologi balanced scorecard". Studi Pekerjaan, Vol.50 No.5, pp. 179-188.
 
Bogan, C.E. (1994). Benchmarking untuk praktik terbaik: Winning melalui adaptasi yang
inovatif, New York: McGraw-Hill, p. 312.
 
Coers, M., Gardner, C dan Higgins, L. (2001). Benchmarking, Sebuah panduan untuk
perjalanan Anda untuk proses praktek terbaik. Houston, TX: Amerika Produktivitas dan
Mutu Pusat, p. 86.
 
Dahlgard, J.J., Kristensen, K. dan Kanji, G.K. (1998). Dasar-dasar Total Quality
Management. Analisis proses dan Peningkatan, p. 372 (London: Chapman &
Hall).
 
Dixon, J.R., Nanni, A.J. dan Vollman, T.E. (1990). Kinerja tantangan baru: operasi untuk
kompetisi kelas dunia, Mengukur Homewood, IL: Business One
Irwin.
 
Furey, T.R. (1987). "Benchmarking: kunci untuk mengembangkan keunggulan kompetitif di
pasar yang matang". Perencanaan Review, Vol. 15, pp. 30-32.
 
Goldwasser, C. (1995). "Benchmarking: orang membuat proses" ". Management Review,
Vol. 84, pp. 39-45.
 
Harrington, H.J. (1995). Kinerja tinggi benchmarking: 20 langkah untuk sukses, New York:
McGraw-Hill, p. 173.

Hoffecker, J. dan Goldenberg, C. (1994). "Menggunakan Balanced Scorecard untuk

mengembangkan langkah-langkah perusahaan-lebar kinerja", Manajemen Biaya, Fall, pp. 5-
17.
 
Kanji, G.K. dan Moura, E SA, P. (2001). "Bisnis scorecard Kanji itu". Total Quality
Management. Vol.12 No 7/8, pp. 898- 905
 
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1992). "The balance scorecard - langkah yang mendorong
kinerja". Harvard Business Review, pp. 71-79.
 
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1993). "Menempatkan balanced scorecard untuk bekerja".
Harvard Business School Press, September-Oktober, pp. 135-147.
 
Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. (1996). Balanced Score Card. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
 
Karlof, B., Lundgren, K. dan Edenfeldt Froment, M. (2001). Benchlearning: Contoh yang
baik sebagai tuas untuk pengembangan, Chichester: Wiley, p. 230.
 
Kasul, R.A. dan Motvani, J.G. (1995). "Pengukuran Kinerja dalam operasi kelas dunia:
Sebuah model strategis". Benchmarking untuk Quality Management & Teknologi, Vol.2
No.2, pp. 20-36.
Lawler, EE, Albers Mohrmann, S. dan Benson, G. (2001). Pengorganisasian untuk High
Performance, Keterlibatan Karyawan, TQM, Reengineering, dan Manajemen Pengetahuan
dalam Fortune 1000, San Francisco, CA: Jossey-Bass, p. 249.
 
Meybodi, M.Z. (2005). "Benchmarking manufaktur Strategis". The TQM Majalah, vol.17
No.3, pp. 249-258.
 
Mintzberg, H. (1994). Musim gugur dan munculnya perencanaan strategis, Harvard Business
Review, Januari-Februari, pp. 107-114.
 
Prasnikar, J., Debeljak, Z. dan Ahcan, A. (2005). "Benchmarking sebagai alat manajemen
strategis". Total Quality Management & Business Excellence, Vol.16 No.2, pp. 257-275.
 
Schneiderman, A.M. (1999). "Mengapa balanced scorecard gagal?", Journal of Strategic
Pengukuran Kinerja, Januari, hlm. 6-11.
 
Talluri, S. dan Vazacopoulos, A. (1998). "Evaluasi Efisiensi dan benchmarking di usaha kecil
dan menengah". Prosiding Keputusan Sciences Institute, pp. 1421-1423.
 
Thompson, A.A. dan Strickland, A.J. (2001). Manajemen strategis: Konsep dan kasus. Edisi
12, Boston, MA: McGraw-Hill, p. 440.
 
Yip, G. (1992). Strategi global Total: Mengelola untuk keunggulan kompetitif di seluruh
dunia. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.