TUGAS KELOMPOK

RESUME BUKU STRATEGI OPERASI

Diajukan untuk memenuhi dan melengkapi persyaratan akademik Mata Kuliah Strategi Operasi

Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Widyatama

Disusun Oleh:

KELOMPOK F

Thio Febrian 40522110003

Nisaa Fatwa Rahmatin 40522110007

Yosep Firmansyah 0520104004

Muhammad Irvan Pratama 0520104001

Muhammad Prabowo 0519104057

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS WIDYATAMA

BANDUNG

2023
 CHAPTER 1
OPERATION STRATEGY

Apa itu Strategi Operasi?

Operasi (operations) merupakan proses transformasi masukan berupa material, informasi, customers,
fasilitas, dsb menjadi keluaran berupa produk atau jasa dengan memperbesar nilai tambah. Strategi
operasi adalah suatu visi dari fungsi operasi yang menetapkan keseluruhan arah bagi pengambilan
keputusan.
Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, dan seringkali direfleksikan dalam suatu perencanaan
formal. Strategi operasi harus menghasilkan suatu pola pengambilan yang konsisten dalam operasi dan
memberikan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan.
Contoh: Suatu perusahaan memiliki Gudang sebagai suatu ruang penyimpanan, divisi Gudang tersebut
pasti memiliki visi dan misi, visi dan misi tersebut harus sejalan dengan apa yang menjadi visi dan misi
utama perusahaan

Top-Down:
Strategi operasi harus mampu merepresentasikan strategi terkuat dan menyeluruh suatu perusahaan

Bottom-Up:
Strategi operasi merupakan pembelajaran dari pengalaman sehari-hari
Operation Resource:
Strategi operasi harus mampu membangun kapabilitas dari suatu operasi

Market Requirement:
Strategi operasi harus mampu memuaskan keinginan dan kebutuhan pasar

Strategi operasi dilakukan untuk mensinkronkan antara Operations Resources dengan Market
Requirement sehingga mampu menguasai pasar atau minimal meraih tujuan dengan efektif dan efisien
Strategi operasi dilakukan untuk mencapai keunggulan kompeptitif di pasar dan keunggulan komparatif
dalam penggunaan sumberdayanya
 CHAPTER 2
OPERATION PERFORMANCE

Operational performance atau kinerja operasional merujuk pada sejauh mana suatu organisasi
atau sistem dapat melaksanakan operasi dan prosesnya dengan efisiensi, efektivitas, dan kualitas yang
optimal. Ini mencakup berbagai aspek yang dapat diukur dan dievaluasi untuk mengukur keberhasilan
operasional suatu entitas, seperti perusahaan atau organisasi.

Tiga tingkatan kinerja operasional, yaitu societal level, strategic level, dan operational level, dapat
dijelaskan dalam bahasa Indonesia sebagai berikut:

1. Tingkat Masyarakat (Societal Level):

Tingkat masyarakat berhubungan dengan dampak dan kontribusi organisasi terhadap masyarakat
secara luas. Ini mencakup tanggung jawab sosial perusahaan (CSR), keberlanjutan, dan kontribusi
organisasi terhadap kesejahteraan masyarakat. Keputusan di tingkat ini mempertimbangkan
pengaruh organisasi pada lingkungan dan masyarakat.
2. Tingkat Strategis (Strategic Level):
Tingkat strategis melibatkan keputusan tingkat atas dalam organisasi. Ini berfokus pada pencapaian
tujuan jangka panjang dan pengembangan strategi bisnis. Pertimbangan pada tingkat ini termasuk
penetapan visi, misi, dan tujuan organisasi, serta pengambilan keputusan strategis seperti
perencanaan kapasitas jangka panjang dan investasi besar.
3. Tingkat Operasional (Operational Level):
Tingkat operasional adalah tingkat terendah dalam organisasi dan berhubungan langsung dengan
pelaksanaan tugas sehari-hari. Ini melibatkan keputusan sehari-hari yang berfokus pada
menjalankan proses dan kegiatan operasional seefisien dan seefektif mungkin. Contoh keputusan
tingkat operasional mencakup jadwal harian produksi, pengaturan aliran kerja, dan pengendalian
persediaan harian.

Ketiga tingkatan ini saling terkait dan harus bersinergi untuk mencapai tujuan organisasi secara
keseluruhan. Tingkat masyarakat mencerminkan dampak sosial dan lingkungan organisasi, tingkat
strategis menetapkan arah dan visi, dan tingkat operasional melaksanakan tindakan konkret untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh tingkat yang lebih tinggi. Koordinasi antara ketiga tingkatan
ini penting untuk mencapai kinerja operasional yang optimal.
Tingkat Masyarakat:
Sumber daya alam, sumber daya manusia dan keuntungan saling berkaitan dalam mendukung
keberlangsungan operasi

Tingkat Strategis:
Dampak apa yang berpengaruh pada keuntungan yang diharpkan oleh semua pihak, misal cost, revenue
dan risiko

Tingkat Operasional:
Meliputi kualitas, kecepatan, kemampuan mengikat, fleksibilitas dan cost
Life-cycle barang dan jasa yang berpengaruh pada performa seperi gambar diatas.
 CHAPTER 3
SUBSTITUSI STRATEGI

Pada bab ini membahas bagaimana beberapa organisasi menggunakan pendekatan terhadap
peningkatan operasi sebagai pengganti strategi seperti gambar dibawah :

Salah satu ciri khas bisnis selama dua atau tiga dekade terakhir adalah banyaknya 'pendekatan
baru' dalam pengelolaan operasi. Banyak dari pendekatan-pendekatan baru ini telah menangkap imajinasi
manajemen yang populer, setidaknya untuk sementara waktu. Inilah sebabnya mengapa banyak manajer
akan mengatakan bahwa strategi operasi mereka adalah menerapkan 'prinsip operasi ramping', atau
'manajemen kualitas total', atau 'rekayasa ulang proses bisnis', atau 'perencanaan sumber daya
perusahaan', atau 'Six Sigma'. Respons tersebut menunjukkan bahwa perusahaan telah memilih untuk
menggunakan pendekatan yang telah dikemas sebelumnya untuk meningkatkan kinerja operasinya. Dan
ini merupakan respons yang semakin umum. Hal ini disebabkan karena :
(a) pendekatan-pendekatan ini merupakan cara yang mudah dipahami dan relatif sederhana untuk
mengatasi kompleksitas operasi modern
(b) sepertinya mereka pernah bekerja di organisasi lain
(c) sepertinya mereka baru dan karena itu implikasinya pasti lebih baik dari sebelumnya
(d) ide mereka sudah dijual oleh konsultan ( atau membacanya di buku) dan ada baiknya mencoba sesuatu
yang baru karena banyak hal lain yang gagal membawa perbaikan.
Dalam bab ini kita melihat empat solusi yang paling umum diadopsi. Mereka adalah sebagai berikut:
a) Manajemen kualitas total
b) Operasi Lean
c) Rekayasa ulang proses bisnis
d) Six Sigma

1. Managemen Kualitas Total (Tqm)

Manajemen kualitas total adalah salah satu 'gaya' manajemen yang paling awal. Puncak
popularitasnya terjadi pada akhir tahun 1980an dan awal tahun 1990an. Oleh karena itu, negara ini
telah mengalami reaksi negatif dalam beberapa tahun terakhir. Namun ajaran dan prinsip umum yang
membentuk TQM masih sangat banyak. Hanya sedikit, jika ada, manajer yang belum pernah
mendengar tentang TQM dan dampaknya terhadap perbaikan. Memang benar, TQM telah dilihat
sebagai suatu pendekatan terhadap cara operasi dan proses harus dikelola dan ditingkatkan, secara
umum.
a. Unsur-unsur TQM
TQM paling baik dianggap sebagai filosofi tentang bagaimana mendekati organisasi peningkatan
kualitas. Filosofi ini, di atas segalanya, menekankan 'total' TQM. Ini adalah pendekatan yang
menempatkan kualitas (dan perbaikan secara umum) sebagai inti dari segala sesuatu yang
dilakukan oleh suatu operasi. Totalitas ini dapat diringkas dengan cara TQM memberikan tekanan
khusus pada elemen-elemen berikut.
TQM adalah salah satu pendekatan 'berpusat pada pelanggan' yang pertama. Dalam pendekatan
TQM, memenuhi harapan pelanggan berarti lebih dari sekedar memenuhi kebutuhan pelanggan.
Hal ini melibatkan seluruh organisasi dalam memahami pentingnya pelanggan bagi
keberhasilannya dan bahkan kelangsungan hidupnya. Pelanggan dipandang bukan sebagai pihak
eksternal organisasi tetapi sebagai bagian terpenting dari organisasi.
Gambar. Model Keunggulan EFQM

Lima 'enabler' berkaitan dengan bagaimana hasil dicapai, sedangkan empat 'hasil'
berkaitan dengan apa yang telah dan sedang dicapai perusahaan. Keuntungan utama
menggunakan model penilaian diri seperti itu adalah bahwa perusahaan akan lebih mudah
memahami beberapa konsep filosofis TQM ketika konsep tersebut diterjemahkan ke dalam area,
pertanyaan, dan persentase tertentu. Penilaian diri juga memungkinkan organisasi untuk
mengukur kemajuan mereka dalam mengubah organisasi mereka dan dalam mencapai manfaat
 TQM. Aspek penting dari penilaian mandiri adalah kemampuan organisasi untuk menilai
pentingnya kategori penilaian terhadap kondisi organisasinya. Penilaian diri juga memungkinkan
organisasi untuk mengukur kemajuan mereka dalam mengubah organisasi mereka dan dalam
mencapai manfaat TQM. Aspek penting dari penilaian mandiri adalah kemampuan organisasi
untuk menilai pentingnya kategori penilaian terhadap kondisi organisasinya. Penilaian diri juga
memungkinkan organisasi untuk mengukur kemajuan mereka dalam mengubah organisasi
mereka dan dalam mencapai manfaat TQM. Aspek penting dari penilaian mandiri adalah
kemampuan organisasi untuk menilai pentingnya kategori penilaian terhadap kondisi
organisasinya.
b. Bagaimana manajemen kualitas total masuk ke dalam strategi operasi?
TQM merupakan filosofi bagaimana pendekatan organisasi peningkatan kualitas yang
menekankan 'total' TQM. Hal ini menempatkan kualitas dan perbaikan secara umum sebagai inti
dari segala sesuatu yang dilakukan oleh suatu operasi. Ini memberikan daftar periksa tentang
bagaimana mengatur peningkatan operasi. Hal ini juga telah dikembangkan ke dalam bentuk yang
lebih preskriptif, seperti dalam Model Keunggulan EFQM, yang dikembangkan oleh European
Foundation for Quality Management (EFQM).
Gambar. Elemen TQM dalam empat kategori keputusan strategi operasi.

2. Lean Operation/ Operasi Ramping

Ide operasi lean (juga dikenal sebagai 'just-in-time', 'sinkronisasi lean', dan 'operasi aliran
berkelanjutan') menyebar melampaui akarnya di Jepang dan menjadi populer di Barat pada waktu
yang hampir bersamaan dengan TQM. Pendekatan lean bertujuan untuk memenuhi permintaan
secara instan, dengan kualitas sempurna dan tanpa pemborosan. Dengan kata lain, aliran produk dan
jasa selalu memberikan apa yang diinginkan pelanggan (kualitas sempurna), dalam jumlah yang tepat
(tidak terlalu banyak).
a. Unsur Lean/Ramping
Gambar dibawah (a) menunjukkan proses tiga tahap sederhana. Pendekatan tradisional
mengasumsikan bahwa setiap tahap dalam suatu proses atau jaringan pasokan akan 'di-buffer'
dari tahap berikutnya di hilir. Buffer ini 'mengisolasi' setiap tahap dari tahap tetangganya,
membuat setiap tahap relatif independen sehingga jika satu tahap berhenti beroperasi karena
alasan tertentu, tahap berikutnya dapat dilanjutkan, setidaknya untuk sementara waktu. Semakin
besar persediaan buffer, semakin besar tingkat isolasi antar tahapan, namun waktu penyelesaian
akan lambat karena item akan menghabiskan waktu menunggu di inventaris. Sebaliknya, dengan
proses lean murni, seperti yang ditunjukkan pada Gambar dibawah (b), item akan mengalir dari
satu item ke item lainnya hanya ketika tahap selanjutnya memintanya. Ini berarti bahwa masalah
pada tahap apa pun akan segera terungkap. Tanggung jawab untuk memecahkan masalah kini
ditanggung bersama dan kemungkinan besar dapat diselesaikan. Dengan mencegah item
terakumulasi di antara tahap- tahap, pengoperasian telah meningkatkan kemungkinan
peningkatan efisiensi intrinsik proses. Pendekatan lean memaparkan proses (walaupun tidak tiba-
tiba) pada permasalahan.

Gambar (a) Aliran Tradisional an (b) Lean yang tersinkronisasi antar tahapan

Kembali ke contoh sederhana yang diilustrasikan pada Gambar (b). Perhatikan bagaimana
pemicu aktivitas apa pun adalah permintaan langsung dari pelanggan internal; Hal ini
mencerminkan penekanan yang diberikan Lean pada pemenuhan kebutuhan pelanggan secara
tepat. Kedua, perhatikan tidak adanya persediaan, barang mengalir dengan lancar dan sinkron.
Faktanya, istilah 'sinkronisasi lean' mungkin merupakan nama yang lebih akurat untuk apa yang
kami sebut di sini sebagai 'pendekatan lean'. Ketiga, perhatikan bagaimana sinkronisasi
menyebabkan lebih sedikit inventarisasi dalam proses, yang pada gilirannya menyebabkan
perubahan perilaku dan keterlibatan masyarakat serta motivasi untuk melakukan perbaikan.
 Terakhir, perhatikan bagaimana motivasi untuk melakukan perbaikan ini memperkuat upaya
untuk mencari dan menghilangkan pemborosan dalam proses.

b. Bagaimana operasi lean cocok dengan strategi operasi?

Pendekatan lean bertujuan untuk memenuhi permintaan secara instan, dengan kualitas
sempurna dan tanpa pemborosan. Hal ini dapat dilihat memiliki empat elemen: pemicu
permintaan berbasis pelanggan, aliran tersinkronisasi, peningkatan perilaku perbaikan, dan
penghapusan pemborosan. Namun, konsep lean menyiratkan adanya pengorbanan dalam
pemanfaatan kapasitas. Hal ini terjadi karena ketika penghentian terjadi pada sistem tradisional,
buffer memungkinkan setiap tahapan untuk terus bekerja dan dengan demikian mencapai
pemanfaatan kapasitas tinggi. Buffer dalam proses lean jauh lebih sedikit.

c. Di mana letak lean dalam strategi operasi?

Gambar dibawah merangkum beberapa elemen pendekatan lean, sekali lagi
menggunakan empat kategori keputusan dalam matriks strategi operasi. Hal ini menunjukkan
bahwa prinsip-prinsip inti pendekatan lean sebagian besar terkandung dalam jaringan pasokan,
pengembangan, dan bidang pengambilan keputusan organisasi.

Gambar. Elemen Lean dalam empat kategori keputusan Strategi

3. Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR)

Rekayasa ulang proses bisnis (BPR) dimulai pada awal tahun 1990an ketika Michael Hammer
mengusulkan bahwa daripada menggunakan teknologi untuk mengotomatisasi pekerjaan, akan lebih
baik diterapkan untuk menghilangkan kebutuhan akan pekerjaan tersebut ('jangan mengotomatisasi,
menghilangkan '). Dalam melakukan hal ini, dia memperingatkan agar tidak melakukan pekerjaan
yang tidak bernilai tambah dalam sistem teknologi informasi yang akan lebih sulit untuk diidentifikasi
dan dihilangkan. Semua pekerjaan, katanya, harus diperiksa apakah memberikan nilai tambah bagi
pelanggan dan, jika tidak, proses harus didesain ulang untuk menghilangkannya. Dalam melakukan
hal ini, BPR juga memiliki tujuan serupa dalam manajemen ilmiah dan, yang terbaru, pendekatan lean.
Namun BPR, tidak seperti dua pendekatan sebelumnya, lebih menganjurkan perubahan radikal
dibandingkan perubahan bertahap pada proses.
BPR telah didefinisikan sebagai berikut:
'...pemikiran ulang mendasar dan perancangan ulang proses bisnis secara radikal untuk mencapai
perbaikan dramatis dalam ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas,
layanan, dan kecepatan.'
Tapi ada yang lebih dari itu. Faktanya, BPR merupakan perpaduan dari sejumlah ide yang telah ada
dalam manajemen operasional selama beberapa waktu. Konsep lean, diagram alur proses,
pemeriksaan kritis dalam studi metode, manajemen jaringan operasi dan operasi yang berfokus pada
pelanggan semuanya berkontribusi pada konsep BPR.
a. Unsur-unsur BPR
Prinsip-prinsip utama BPR dapat dirangkum dalam poin-poin berikut.
- Pikirkan kembali proses bisnis
Memikirkan kembali proses bisnis dengan cara lintas fungsi yang mengatur pekerjaan
berdasarkan aliran informasi alami (atau material atau pelanggan). Ini berarti mengorganisasikan
berdasarkan hasil suatu proses, bukan tugas-tugas yang mendasarinya.
- Upayakan perbaikan yang dramatis
Berusaha keras untuk meningkatkan kinerja secara dramatis dengan memikirkan kembali dan
mendesain ulang prosesnya secara radikal. Pendekatan radikal inilah yang menghasilkan banyak
publisitas seputar BPR ketika pertama kali diusulkan.
- Mintalah mereka yang menggunakan keluaran dari suatu proses untuk melakukan proses
tersebut
Periksa untuk melihat apakah semua pelanggan internal dapat menjadi pemasok mereka
sendiri, daripada bergantung pada fungsi lain dalam bisnis untuk memasok mereka (yang
memakan waktu lebih lama dan memisahkan tahapan dalam proses).
- Letakkan titik keputusan di mana pekerjaan dilakukan
Jangan pisahkan mereka yang melakukan pekerjaan dengan mereka yang mengendalikan dan
mengatur pekerjaan tersebut. Kontrol dan tindakan hanyalah satu lagi jenis hubungan pemasok-
pelanggan yang dapat digabungkan.
b. Dimanakah BPR cocok dengan strategi operasinya?
BPR adalah pemikiran ulang mendasar dan perancangan ulang proses bisnis secara radikal
untuk mencapai perbaikan dramatis dalam ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti
biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Pendekatan ini berupaya untuk meningkatkan kinerja
secara dramatis dengan memikirkan kembali dan mendesain ulang proses secara radikal
menggunakan proses 'end-to- end' dan dengan memanfaatkan kekuatan TI untuk
mengintegrasikan proses.
Gambar dibawah ini menempatkan beberapa elemen BPR ke dalam bidang pengambilan
keputusan strategis kami. Sekali lagi, perhatikan bagaimana sebagian besar elemen berada dalam
bidang infrastruktur pembangunan dan organisasi. Secara organisasi, rekomendasi BPR mengenai
di mana keputusan harus diambil dan bagaimana proses harus dikonseptualisasikan sangat
 berperan dalam membentuk filosofi dasar desain organisasi suatu operasi. Demikian pula,
gagasan bahwa pengurangan biaya secara dramatis dapat diperoleh dari menghilangkan langkah-
langkah proses yang tidak perlu adalah sebuah pemikiran yang sama pentingnya dengan
perubahan apa pun dalam sumber daya struktural bisnis. Jika sumber daya struktural terkena
dampaknya, hal yang perlu ditekankan adalah potensi teknologi proses dalam memfasilitasi
pengurangan biaya.
Gambar. Elemen BPR dalam empat kategori keputusan Strategi Operasi

4. SIX SIGMA
Konsep kualitas Six Sigma Motorola dinamakan demikian karena mensyaratkan bahwa variasi
alami dari proses (3 standar deviasi) harus setengah dari kisaran spesifikasinya. Dengan kata lain,
kisaran spesifikasi bagian mana pun dari suatu produk atau layanan harus 6 standar deviasi proses.
Sigma huruf Yunani (S)sering digunakan untuk menunjukkan deviasi standar suatu proses, oleh karena
itu diberi label 'Six Sigma'. Sekarang definisi Six Sigma telah diperluas melampaui perspektif statistik
yang sempit ini. General Electric (GE), yang mungkin merupakan pengadopsi awal Six Sigma yang
paling terkenal, mendefinisikannya sebagai, 'Metodologi disiplin untuk mendefinisikan, mengukur,
menganalisis, meningkatkan, dan mengendalikan kualitas di setiap produk, proses, dan transaksi
perusahaan– dengan tujuan akhir menghilangkan semua cacat.' Jadi sekarang, Six Sigma harus dilihat
sebagai konsep perbaikan yang luas daripada pemeriksaan sederhana terhadap variasi proses,
meskipun ini masih merupakan bagian penting dari pengendalian proses, pembelajaran dan
perbaikan.
a. Elemen Six Sigma
- Tujuan yang didorong oleh pelanggan
Six Sigma terkadang didefinisikan sebagai: proses membandingkan keluaran proses dengan
kebutuhan pelanggan. Dalam mengambil definisi ini, Six Sigma menyesuaikan diri dengan apa
yang dilakukan oleh hampir semua pendekatan baru terhadap operasi – yaitu, memulai dengan
menekankan pentingnya memahami pelanggan dan kebutuhan pelanggan. Gagasan untuk
membandingkan proses apa yang dapat dilakukan dengan apa yang diinginkan pelanggan dapat
dilihat sebagai artikulasi tingkat operasional dari definisi strategi operasi yang digunakan dalam
buku ini – merekonsiliasi kebutuhan pasar dengan kemampuan sumber daya operasi. Meskipun
pendekatan Six Sigma lebih sempit, pendekatan ini menggunakan sejumlah ukuran untuk menilai
kinerja proses operasi. Secara khusus, ini menyatakan kinerja dalam bentuk cacat per juta peluang
(DPMO). Hal ini persis seperti yang tertulis di sini: jumlah cacat yang akan dihasilkan oleh suatu
proses jika terdapat satu juta peluang untuk melakukan hal tersebut.
- Penggunaan bukti
Meskipun Six Sigma bukanlah pendekatan baru pertama dalam operasi yang menggunakan
metode statistik (misalnya, beberapa pakar TQM mempromosikan pengendalian proses statistik),
Six Sigma telah melakukan banyak hal untuk menekankan penggunaan bukti kuantitatif. Faktanya,
sebagian besar pelatihan yang dibutuhkan oleh konsultan Six Sigma ditujukan untuk menguasai
teknik analisis kuantitatif. Namun, metode statistik yang digunakan dalam Six Sigma tidak selalu
mencerminkan pengetahuan statistik akademis konvensional. Six Sigma menekankan metode
observasional dalam pengumpulan data dan penggunaan eksperimen untuk menguji hipotesis.
Tekniknya meliputi metode grafis, analisis varians dan desain eksperimen faktorial dua tingkat.
- Siklus perbaikan terstruktur
Siklus perbaikan terstruktur yang digunakan dalam Six Sigma disebut siklus DMAIC (diucapkan
De- Make) (lihat Gambar).
Gambar. Siklus DMAIC yang mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan
mengontrol

Siklus DMAIC dimulai dengan mendefinisikan masalah, atau permasalahan, sebagian untuk
memahami ruang lingkup apa yang perlu dilakukan dan sebagian lagi untuk mendefinisikan
dengan tepat persyaratan perbaikan proses. Seringkali, pada tahap ini, tujuan atau target formal
 untuk perbaikan telah ditetapkan. Setelah definisi muncul tahap pengukuran. Ini adalah poin
penting dalam siklus ini, dan pendekatan Six Sigma secara umum, yang menekankan pentingnya
bekerja dengan bukti kuat dibandingkan opini. Tahap ini melibatkan validasi masalah untuk
memastikan bahwa masalah tersebut benar-benar layak untuk dipecahkan, menggunakan data
untuk menyempurnakan masalah, dan mengukur dengan tepat apa yang terjadi. Setelah
pengukuran ini ditetapkan, pengukuran tersebut dapat dianalisis. Tahap analisis terkadang dilihat
sebagai peluang untuk mengembangkan hipotesis mengenai apa sebenarnya akar
permasalahannya. Hipotesis tersebut divalidasi (atau tidak) melalui analisis dan akar penyebab
utama masalah yang diidentifikasi. Setelah penyebab masalah teridentifikasi, upaya dapat dimulai
untuk memperbaiki prosesnya.
- Pelatihan terstruktur dan organisasi peningkatan
Pendekatan Six Sigma menyatakan bahwa inisiatif perbaikan hanya dapat berhasil jika sumber
daya dan pelatihan yang signifikan dicurahkan untuk pengelolaannya. Laporan ini
merekomendasikan kader praktisi yang terlatih secara khusus, yang banyak di antaranya harus
berdedikasi penuh waktu untuk meningkatkan proses sebagai konsultan internal
- Kemampuan dan kontrol proses
Tidak mengherankan, mengingat asal usulnya, kemampuan proses dan pengendalian
merupakan hal yang penting dalam pendekatan Six Sigma. Proses berubah seiring waktu, begitu
pula kinerjanya. Beberapa aspek kinerja proses (biasanya yang penting) diukur secara berkala
(baik sebagai pengukuran tunggal atau sebagai sampel pengukuran kecil).
- Proses desain
Baru-baru ini, para pendukung Six Sigma juga memasukkan desain proses ke dalam kumpulan
elemen yang mendefinisikan pendekatan Six Sigma. Hal ini agak mengejutkan karena desain
proses (atau lebih tepatnya, desain ulang) tersirat dalam siklus DMAIC. Agaknya, secara formal
termasuk elemen ini, para praktisi menekankan perlunya meningkatkan keseluruhan proses
daripada elemen individual dari suatu proses.
- Peningkatan proses
Beberapa gagasan perbaikan berkelanjutan kini juga secara formal dimasukkan dalam Six
Sigma, namun tidak terbatas pada perbaikan berkelanjutan saja. Faktanya, proyek Six Sigma
seringkali memiliki cakupan yang relatif luas dan bertujuan untuk mencapai perbaikan yang relatif
besar.
b. Bagaimana Six Sigma cocok dengan strategi operasi?
Six Sigma adalah metodologi disiplin untuk mendefinisikan, mengukur, menganalisis,
meningkatkan dan mengendalikan kualitas di setiap produk, proses, dan transaksi perusahaan –
dengan tujuan akhir untuk menghilangkan semua cacat. Meskipun awalnya merupakan konsep
berbasis pengendalian proses statistik, kini konsep ini menjadi konsep perbaikan yang luas dan
bukan sekadar pengujian variasi proses. Hal ini menekankan penggunaan bukti (sebaiknya
kuantitatif) dalam pengambilan keputusan, pemecahan masalah secara sistematis dan
penggunaan spesialis perbaikan yang disebut Sabuk Hitam, Sabuk Hijau dan seterusnya.
c. Apa posisi pendekatan-pendekatan baru ini dalam strategi operasi?
Pendekatan-pendekatan ini bukanlah strategi tersendiri (strategi operasi khusus untuk
satu organisasi pada satu waktu), pendekatan ini bersifat umum, namun merupakan keputusan
strategis. Meskipun tidak ada satupun yang tidak sesuai dengan strategi operasi, namun
 semuanya bisa saja kompatibel dianggap sebagai bagian dari strategi. Penting juga untuk
memahami sepenuhnya setiap pendekatan sebelum mengadopsinya, karena semua pendekatan
itu berbeda. Ada yang menekankan perubahan bertahap, ada pula yang menekankan perubahan
radikal. Ada yang berpandangan tentang cara terbaik mengatur sumber daya, ada pula yang
berkonsentrasi pada bagaimana memutuskan apa yang harus dilakukan. Jadi, fokus BPR adalah
apa yang seharusnya terjadi, bukan bagaimana hal itu seharusnya terjadi, dan lean juga serupa.
Namun Six Sigma dan TQM lebih fokus pada bagaimana operasi harus ditingkatkan. BPR secara
eksplisit menganjurkan perubahan radikal dan dramatis. TQM dan lean, di sisi lain, keduanya
menggabungkan gagasan perbaikan berkelanjutan, sedangkan Six Sigma dapat digunakan untuk
perubahan kecil atau sangat besar.
Gambar. Elemen Six Sigma dalam empat kategori keputusan strategi operasi

Semua pendekatan ini berbeda

Jelas ada beberapa elemen umum di antara beberapa pendekatan ini. Elemen yang paling jelas,
misalnya, adalah gagasan tentang perspektif 'berpusat pada pelanggan'. Selain itu, seiring dengan
berkembangnya pendekatanpendekatan ini seiring berjalannya waktu, pendekatan-pendekatan tersebut
mungkin memperoleh unsur-unsur dari pendekatan lain. Misalnya, satu perbedaan penting berkaitan
dengan apakah pendekatan tersebut menekankan pendekatan perubahan yang bertahap dan
berkelanjutan, atau apakah pendekatan tersebut merekomendasikan perubahan 'terobosan' yang lebih
radikal.
Beberapa pendekatan memiliki pandangan yang tegas tentang cara terbaik untuk mengatur proses dan
sumber daya operasi. Pendekatan lain tidak mempunyai pandangan khusus mengenai apa yang harus
dilakukan suatu operasi, melainkan berkonsentrasi pada bagaimana manajemen suatu operasi harus
memutuskan apa yang harus dilakukan. Gambar dibawah menempatkan masing-masing dari enam
pendekatan pada dua dimensi ini. Sebagaimana penulis yang berbeda mempunyai pandangan yang
berbeda mengenai sifat sebenarnya dari beberapa pendekatan ini, kita dapat menempatkannya pada dua
dimensi yang ditunjukkan pada Gambar dibawah ini dengan cara yang sedikit berbeda.
Gambar. Masing-masing 'pendekatan baru' diposisikan berdasarkan penekanannya pada perubahan
apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukan perubahan, dan apakah pendekatan tersebut
menekankan perubahan yang cepat atau bertahap.

Namun demikian, ada beberapa perbedaan penting antara pendekatan-pendekatan tersebut

yang harus dikenali. Pertama, keduanya berbeda dalam hal menentukan praktik operasi yang sesuai.
Sistem ini mempunyai daftar pasti mengenai hal-hal yang harus dan tidak boleh dilakukan pada sumber
daya operasi – proses harus dilakukan secara endto-end, pekerjaan yang tidak bernilai tambah harus
dihilangkan, persediaan harus dikurangi, teknologi harus fleksibel dan seterusnya. Bandingkan hal ini
dengan Six Sigma dan TQM, yang lebih berfokus pada bagaimana operasi harus ditingkatkan.
 CHAPTER 4
CAPACITY STRATEGY

Kapasitas adalah keputusan mendasar dalam operasi. Oleh karena itu, ini adalah bidang
pengambilan keputusan strategi operasi pertama yang ditangani. Bagaimanapun juga, tujuan dari
strategi operasi adalah untuk menyediakan dan mengelola kemampuan untuk memasok permintaan,
dan kapasitas adalah bagian penting dari kemampuan tersebut. Selain itu, keputusan strategi kapasitas
mempengaruhi sebagian besar bisnis (memang keputusan kapasitas dapat menciptakan sebagian besar
bisnis), dan konsekuensi dari kesalahan pengambilan keputusan hampir selalu serius dan terkadang fatal
bagi kemampuan kompetitif perusahaan.
Gambar. Strategi Kapasitas

a. Apa itu Capacity Strategy?

Strategi operasi adalah serangkaian keputusan yang berkaitan dengan bagaimana operasi
mengkonfigurasi dan mengubah kapasitas keseluruhannya untuk mencapai tingkat potensi keluaran
tertentu. Perhatikan bahwa kapasitas tidak sama dengan output. Permintaan mungkin tidak cukup
untuk menjamin suatu operasi berproduksi pada kapasitas penuh, dan dalam banyak operasi dengan
kontak pelanggan yang tinggi, seperti teater, 'output' (yaitu jumlah pelanggan yang dihibur) biasanya
tidak dapat melebihi permintaan. Keputusan terkait kapasitas secara konvensional dibagi menjadi
tiga jangka waktu – keputusan strategis jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.
Keputusan strategis adalah keputusan yang berkaitan dengan penyediaan gedung, fasilitas dan
teknologi proses, di seluruh bagian bisnis, setidaknya untuk beberapa bulan dan mungkin bertahun-
tahun ke depan. Strategi kapasitas mencakup sejumlah keputusan yang saling terkait yang mencakup
pendefinisian skala operasi secara keseluruhan, jumlah dan ukuran lokasi dimana kapasitas
didistribusikan, kegiatan spesifik yang dialokasikan ke setiap lokasi, kapan tingkat kapasitas harus
diubah, seberapa besarsetiap langkah perubahan harus terjadi dan lokasi setiap situs.
b. Berapa kapasitas yang harus dimiliki suatu operasi?
Titik awal dalam menentukan tingkat kapasitas secara keseluruhan adalah perkiraan permintaan.
Namun, kapasitas sebenarnya mungkin tidak sama dengan perkiraan permintaan. Hal ini dapat
 dimodifikasi untuk memperhitungkan kepastian atau ketidakpastian relatif dari permintaan,
perubahan jangka panjang dalam tingkat permintaan yang diharapkan, ketersediaan modal yang
dibutuhkan, rasio biaya tetap terhadap biaya variabel dan skala keekonomian secara umum. Selain
itu, perusahaan dapat memilih untuk menyediakan lebih dari satu jenis sumber daya (misalnya
ukuran bangunan fisik) sebelum permintaan memerlukannya, untuk menghemat biaya modal dalam
jangka panjang.
c. Berapa banyak situs terpisah yang harus dimiliki suatu operasi?
Keputusan di sini berkaitan dengan pilihan antara banyak situs kecil di satu sisi, atau lebih sedikit
situs besar di sisi lain. Distribusi permintaan secara geografis, bersama dengan tingkat layanan yang
dibutuhkan pelanggan, akan mempengaruhi keputusan ini, begitu pula skala ekonomi operasi dan
biaya yang terkait dengan pasokan. Jika permintaan didistribusikan secara luas di antara pelanggan
yang menuntut layanan tingkat tinggi, dan jika tidak ada skala ekonomi atau biaya pasokan yang
signifikan, maka bisnis tersebut kemungkinan besar akan beroperasi di banyak lokasi kecil.
d. Isu apa saja yang penting ketika mengubah tingkat kapasitas?
Kapasitas dapat dimasukkan ke dalam permintaan lead atau lag. Strategi lead-demand melibatkan
belanja modal awal dan pemanfaatan kapasitas yang kurang, namun memastikan bahwa operasi
tersebut kemungkinan besar mampu memenuhi permintaan. Strategi kapasitas tertinggal
melibatkan belanja modal di kemudian hari dan pemanfaatan kapasitas secara penuh namun gagal
memenuhi perkiraan permintaan. Jika persediaan dipindahkan sedemikian rupa untuk
memperlancar dampak penambahan kapasitas, penjualan dan pemanfaatan sumber daya yang tinggi
dapat dicapai, sehingga biaya menjadi rendah. Namun kebutuhan modal kerja akan lebih tinggi
karena persediaan perlu didanai. Mengubah kapasitas secara bertahap dapat meminimalkan biaya
perubahan kapasitas (biaya penutupan jika permintaan menurun dan belanja modal jika permintaan
meningkat), namun juga bisa berarti ketidaksesuaian yang signifikan antara kapasitas dan
permintaan di berbagai titik waktu. Sebaliknya, perubahan dengan menggunakan sedikit
peningkatan kapasitas akan lebih sesuai dengan permintaan dan kapasitas, namun memerlukan
perubahan yang lebih sering. Terutama ketika meningkatkan kapasitas, perubahan ini bisa memakan
biaya modal dan gangguan yang mahal. Seringkali risikonya menjadi terlalu besar perubahan
kapasitas yang sangat membebani operasional, terutama ketika perkiraan permintaan di masa depan
tidak pasti. Secara umum, semakin tidak menentunya permintaan di masa depan, semakin besar
kemungkinan operasi untuk memilih peningkatan perubahan kapasitas yang relatif kecil. Meskipun
demikian, terdapat tekanan umum di banyak industri untuk membangun kapasitas baru, bahkan
ketika industri tersebut mengalami kelebihan kapasitas.
e. Dimana seharusnya kapasitas ditempatkan?
Tingkat layanan yang dibutuhkan dari pelanggan akan mempengaruhi keputusan ini. Pasokan
yang cepat dan teratur menyiratkan lokasi yang dekat dengan lokasi pelanggan. Faktor lain yang
terkait dengan pasar mencakup kesesuaian lokasi dan gambaran umum lokasinya. Sejauh
menyangkut sumber daya operasional, faktor-faktor penting mencakup biaya sumber daya yang
terkait dengan lokasi, seperti biaya lahan dan energi, investasi yang dibutuhkan pada lahan dan
fasilitas, ketersediaan sumber daya khusus yang diperlukan, dan faktor masyarakat secara umum.
f. Kapasitas pada tiga tingkat

Penyediaan kapasitas bukan sekedar isu strategis. Setiap kali seorang manajer operasi
memindahkan anggota staf dari satu bagian operasi ke bagian operasi lainnya, dia menyesuaikan
kapasitas dalam operasi tersebut. Demikian pula ketika menetapkan pola shift untuk menentukan
jam kerja, kapasitas efektif juga ditetapkan. Namun perlu diperhatikan bahwa ketiga tingkat
keputusan kapasitas yang digunakan di sini, sampai batas tertentu, bersifat arbitrer dan, dalam
praktiknya, terdapat tumpang tindih antar tingkat tersebut.

Gambar. Tiga Tingkat Keputusan Kapasitas

Gambar. Beberapa Faktor yang mempengaruhi tingkat kapasitas secara keseluruhan

g. Jumlah dan Ukuran SItus

Keputusan mengenai berapa banyak lokasi operasional terpisah yang harus dimiliki berkaitan
dengan di mana suatu bisnis ingin berada pada spektrum antara banyak lokasi kecil di satu sisi dan
beberapa lokasi besar di sisi lain. Sekali lagi, kita dapat menganggap keputusan ini sebagai
rekonsiliasi faktor pasar dan faktor sumber daya. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 4.6.
Memisahkan kapasitas menjadi beberapa unit kecil mungkin diperlukan jika permintaan atas
produk atau layanan suatu bisnis terdistribusi secara luas. Hal ini terutama berlaku jika pelanggan
menuntut tingkat absolut yang tinggi, atau layanan segera. Tentu saja, membagi kapasitas menjadi
unit-unit kecil juga dapat meningkatkan biaya karena sulitnya mengeksploitasi skala ekonomi yang
mungkin terjadi pada unit-unit yang lebih besar.
Gambar. Beberapa Faktor yang mempengaruhi jumlah dan ukuran situs
h. Perubahan Kapasitas
Perencanaan perubahan tingkat kapasitas akan mudah dilakukan jika tidak ada dua karakteristik
kapasitas – waktu tunggu dan skala ekonomi. Jika kapasitas dapat diperkenalkan (atau dihapus)
tanpa penundaan antara keputusan untuk memperluas (atau mengontrak) dan kapasitas yang mulai
beroperasi (atau tidak beroperasi), suatu operasi dapat menunggu sampai permintaan jelas-jelas
memerlukan perubahan tersebut. Fakta bahwa perubahan kapasitas membutuhkan waktu berarti
bahwa keputusan harus diambil sebelum tingkat permintaan diketahui secara pasti. Jadi,
memutuskan untuk mengubah kapasitas pasti mempunyai risiko tertentu, begitu pula dengan
menunda keputusan, karena penundaan masih bisa berarti bahwa kapasitas tidak sesuai dengan
permintaan. Dan semua ini menjadi lebih bermasalah karena skala ekonomi (kecenderungan
penurunan biaya modal dan operasional seiring dengan peningkatan kapasitas). Artinya, ketika
mengubah tingkat kapasitas, ada tekanan untuk membuat perubahan tersebut cukup besar untuk
mengeksploitasi skala ekonomi. Namun, sekali lagi, hal ini membawa risiko bahwa permintaan tidak
akan mencukupi agar kapasitas dapat dimanfaatkan secara memadai untuk mewujudkan skala
ekonomi. Sebaliknya, perubahan kapasitas yang terlalu sedikit dapat menimbulkan peluang risiko
yang disebabkan oleh pengikatan operasi pada unit kapasitas yang kecil dan non-ekonomis. Jika kita
menggabungkan waktu tunggu yang panjang dan skala ekonomi yang signifikan, maka keputusan
perubahan kapasitas menjadi sangat berisiko. mengubah kapasitas terlalu sedikit dapat berarti
peluang risiko yang mengikat operasi pada unit kapasitas yang kecil dan non-ekonomis. Jika kita
menggabungkan waktu tunggu yang panjang dan skala ekonomi yang signifikan, maka keputusan
perubahan kapasitas menjadi sangat berisiko. mengubah kapasitas terlalu sedikit dapat berarti
peluang risiko yang mengikat operasi pada unit kapasitas yang kecil dan non-ekonomis. Jika kita
menggabungkan waktu tunggu yang panjang dan skala ekonomi yang signifikan, maka keputusan
perubahan kapasitas menjadi sangat berisiko.
- waktu perubahan kapasitas
Keputusan pertama dalam mengubah tingkat kapasitas adalah kapan melakukan
perubahan. Seperti banyak keputusan kapasitas lainnya, perkiraan tingkat permintaan di
masa depan akan berpengaruh besar pada waktu perubahan kapasitas. Kapasitas akan
ditingkatkan, atau diturunkan, ketika prakiraan menunjukkan bahwa diperlukan kapasitas
tambahan, atau kapasitas saat ini tidak diperlukan. Namun peramalan, terutama dengan
perencanaan jangka panjang yang diperlukan untuk perencanaan kapasitas, merupakan
proses yang sangat tidak pasti. Oleh karena itu, tingkat kepercayaan suatu operasi terhadap
perkiraannya juga akan mempengaruhi keputusan waktunya. Begitu juga dengan respons
pasar terhadap kekurangan atau kelebihan kapasitas. Jika kondisi persaingan menentukan
waktu respons yang cepat, maka suatu operasi mungkin melakukan kesalahan dalam
mengatur waktu perubahan kapasitas untuk memastikan kelebihan kapasitas. Sebaliknya, jika
pelanggan bersedia menunggu, atau jika pasokan alternatif dapat diatur, maka risiko
kekurangan kapasitas akan lebih kecil. Keputusan waktunya juga tidak ditentukan secara
eksklusif oleh pelanggan. Aktivitas dan tanggapan pesaing juga dapat mendorong perubahan
kapasitas. Suatu operasi mungkin memilih untuk berinvestasi pada kapasitas bahkan
sebelumnya
 Gambar. Beberapa C

Strategi pengaturan waktu yang umum

Ada tiga strategi umum untuk perubahan kapasitas waktu:
• Kapasitas memimpin permintaan–mengatur waktu pengenalan kapasitas sedemikian
rupa sehingga selalu ada kapasitas yang cukup untuk memenuhi perkiraan permintaan.
• Kapasitas tertinggal dari permintaan–mengatur waktu pengenalan kapasitas sehingga
permintaan selalu sama atau lebih besar dari kapasitas.
• Menghaluskan inventaris–mengatur waktu pengenalan kapasitas sehingga kapasitas saat
ini ditambah akumulasi persediaan selalu dapat memenuhi permintaan.

i. Lokasi Kapasitas
Keputusan lokasi seringkali tidak penting, namun terkadang bisa sangat penting bagi kesehatan
organisasi dalam jangka panjang. Hal ini karena keputusan lokasi dapat mempunyai dampak yang
signifikan terhadap investasi sumber daya operasi dan dampak pasar dari sumber daya operasi.
Misalnya, menempatkan stasiun pemadam kebakaran di tempat yang salah dapat memperlambat
waktu rata-rata petugas pemadam kebakaran untuk merespons panggilan atau meningkatkan
investasi yang diperlukan untuk membangun stasiun tersebut, atau keduanya. Demikian pula,
penempatan pabrik di tempat yang sulit menarik tenaga kerja dengan keterampilan yang sesuai
dapat mempengaruhi kualitas produknya (yang juga berdampak pada pendapatan), atau upah yang
harus dibayarkan untuk menarik tenaga kerja yang sesuai (yang juga berdampak pada biaya).
Biaya pemindahan sumber daya operasi secara fisik mungkin tinggi, namun risiko yang ada
mungkin lebih besar lagi. Pengaturan kompleks yang melibatkan perubahan pada banyak bagian
sumber daya operasi selalu meningkatkan risiko terjadinya kesalahan dalam perpindahan tersebut.
Penundaan dapat menyebabkan ketidaknyamanan bagi pelanggan, gangguan pasokan, dan
peningkatan biaya. Semua ini menambah kelembaman pada keputusan lokasi. Setelah dibuat,
keputusan lokasi sulit diubah, itulah sebabnya hanya sedikit operasi yang ingin sering berpindah.
Namun organisasi memang memindahkan lokasinya, dan hal ini biasanya disebabkan oleh salah satu
dari dua alasan.
 - adanya perubahan permintaan terhadap barang dan jasanya; atau
- terdapat perubahan pasokan sumber daya inputnya ke operasi.

Jika stimulus untuk relokasi adalah perubahan permintaan, hal ini mungkin disebabkan oleh
perubahan agregat volume permintaan. Misalnya, jika permintaan terhadap produk produsen
pakaian meningkat melebihi kapasitasnya, perusahaan dapat melakukan ekspansi di lokasi yang
sudah ada atau, sebagai alternatif, jika lokasi tersebut tidak cukup besar maka perusahaan dapat
pindah ke lokasi yang lebih besar di lokasi lain. Pilihan ketiga adalah mempertahankan lokasi yang
ada dan mencari lokasi kedua untuk pabrik tambahan. Dua dari opsi ini melibatkan keputusan lokasi.
Demikian pula, penurunan volume permintaan agregat dapat berarti perusahaan kurang
memanfaatkan lokasinya, menjual atau menyewakan sebagian dari lokasi tersebut, atau pindah ke
lokasi baru yang lebih kecil.
Beberapa operasi dengan kontak pelanggan yang tinggi tidak memiliki pilihan untuk memperluas
di lokasi yang sama untuk memenuhi permintaan yang meningkat. Misalnya, sebuah jaringan
restoran cepat saji bersaing, setidaknya sebagian, dengan memiliki lokasi yang dekat dengan
pelanggannya. Ketika permintaan meningkat, perusahaan mungkin akan merespons dengan
berinvestasi di lebih banyak lokasi. Akan tetapi, akan tiba saatnya ketika menempatkan restoran
baru di antara area yang dicakup oleh dua restoran yang sudah ada, sampai batas tertentu, akan
menkanibal permintaan. Alasan lain untuk relokasi adalah adanya perubahan dalam biaya atau
ketersediaan pasokan input. Sebuah perusahaan minyak, misalnya, perlu melakukan relokasi karena
minyak yang diekstraksinya sudah habis. Sebuah perusahaan manufaktur mungkin memilih untuk
merelokasi operasinya ke wilayah dimana biaya tenaga kerja rendah. Dengan kata lain, perbedaan
biaya tenaga kerja, dalam konteks posisi kompetitifnya, telah berubah. Demikian pula, nilai tanah
yang ditempati dibandingkan dengan lokasi alternatif mungkin menjadi terlalu besar sehingga tidak
ada peluang untuk melepaskan nilai tanah tersebut.
Gambar. Beberapa faktor yang mempengaruhi lokasi situs
j. Sifat keputusan lokasi
Meskipun semua keputusan lokasi akan melibatkan sebagian, atau seluruh, kebutuhan pasar dan
faktor sumber daya operasi yang diuraikan di atas, sifat keputusan itu sendiri dapat sangat
bervariasi. Menemukan waralaba restoran cepat saji baru adalah jenis keputusan yang sangat
berbeda dengan mencari pabrik elektronik baru, misalnya. Perbedaan antara kedua keputusan
lokasi ini (atau keputusan lokasi lainnya) dapat dikarakterisasi dalam dua dimensi: tujuan keputusan
lokasi dan jumlah pilihan lokasi yang tersedia. Di banyak operasi dengan kontak tinggi, seperti
restoran cepat saji, toko ritel, dan hotel, baik biaya maupun pendapatan bersifat variabel secara
spasial. Dengan kata lain, sisi pasar dan sumber daya dalam proses rekonsiliasi sangatlah penting.
Jadi, misalnya, menempatkan restoran cepat saji di lokasi yang terpencil memungkinkan restoran
tersebut beroperasi dengan biaya yang sangat rendah, namun kemampuannya untuk menarik
pelanggan (dan juga pendapatan) juga akan sangat rendah. Lokasi yang lebih menarik tentu akan
lebih mahal namun juga akan menarik kebiasaan yang lebih tinggi. Sebagian besar operasi dengan
kontak rendah memiliki pendapatan yang relatif tidak berubah-ubah terhadap lokasi. Namun,
biayanya akan bervariasi menurut lokasi. Oleh karena itu, lokasi sebagian besar merupakan salah
satu upaya untuk meminimalkan biaya, dan hal ini merupakan perkiraan untuk memaksimalkan
keuntungan akan bervariasi menurut lokasi. Oleh karena itu, lokasi sebagian besar merupakan salah
satu upaya untuk meminimalkan biaya, dan hal ini merupakan perkiraan untuk memaksimalkan
keuntungan akan bervariasi menurut lokasi. Oleh karena itu, lokasi sebagian besar merupakan salah
satu upaya untuk meminimalkan biaya, dan hal ini merupakan perkiraan untuk memaksimalkan
keuntungan
Dimensi utama lainnya dari keputusan lokasi berkaitan dengan jumlah pilihan yang akan diambil.
Produsen elektronik pertama-tama mungkin memutuskan wilayah geografis yang relatif luas,
seperti 'Hongaria'. Setelah keputusan luas tersebut dibuat, jumlah lokasi yang mungkin akan
menjadi sangat besar – bahkan, untuk semua tujuan praktis, jumlahnya tidak terbatas. Proses
pengambilan keputusan melibatkan penyempitan jumlah pilihan menjadi sejumlah perwakilan yang
lebih kecil yang dapat dievaluasi secara sistematis berdasarkan serangkaian kriteria umum. Namun,
banyak operasi dengan kontak tinggi tidak berlokasi di jalur ini. Kemungkinan besar, perusahaan
pertama-tama akan memutuskan wilayah yang relatif terbatas. Misalnya, 'Kami ingin menempatkan
salah satu waralaba kami di Budapest.' Setelah keputusan ini dibuat, pencarian situs yang sesuai
dimulai. Pilihannya kemudian adalah antara situs mana saja yang mungkin segera tersedia atau,
alternatifnya, menunggu hingga situs yang lebih menarik tersedia. Setiap keputusan, pada dasarnya,
merupakan keputusan ya/tidak, yaitu menerima suatu situs atau, alternatifnya, menunda
keputusan dengan harapan akan tersedia keputusan yang lebih baik.
 CHAPTER 5
PURCHASING AND SUPPLY STRATEGY

Apakah yang dimaksud strategi pembelian dan pasokan?

Inti dari strategi pembelian dan pasokan adalah konsep interaksi pembeli-pemasok yang tampak
sederhana.

Menjelaskan Jaringan Pasokan – dyad dan triad

Gagasan tryad sangat relevan dalam jaringan penyedia jasa. Operasi berubah menjadi outsourcing
(mengalihdayakan) dalam pengiriman beberapa aspek jasa mereka ke penyedia spesialis, yang berurusan
langsung dengan pelanggan focal (biasanya disebut ‘operasi pembelian’, atau hanya ‘pembeli’ dalam
konteks ini".

Mengapa mengadopsi perspektif jaringan?

Wawasan utama yang diperoleh dari mengadopsi perspektif jaringan adalah pengakuan bahwa organisasi
yang berbeda dalam jaringan saling berhubungan dalam berbagai cara yang berbeda. Ini termasuk
interaksi ‘klasik’, seperti keterkaitan pasar yaitu saling membeli dan menjual, dan persaingan (yaitu pada
akhirnya, seluruh atribut kinerja –seperti harga – akan menjadi penyebab, bahkan jika secara tidak
langsung, oleh tawaran pesaing).

Perspektif jaringan meningkatkan pemahaman tentang kekuatan kompetitif dan kerja sama
Operasi apa pun hanya memiliki dua opsi jika ingin memahami pelanggan utamanya di akhir jaringan. Hal
ini dapat bergantung pada semua pelanggan perantara dan pelanggannya pelanggan dan seterusnya, yang
membentuk tautan dalam jaringan.

Pemikiran dari ‘ekosistem bisnis’

Ekosistem bisnis didefinisikan sebagai komunitas ekonomi yang didukung oleh fondasi organisasi dan
individu yang berinteraksi – organisme dunia bisnis. Komunitas ekonomi menghasilkan barang dan jasa
yang bernilai bagi pelanggan, yang juga anggota ekosistem. Organisme anggota juga mencakup pemasok,
produsen utama, pesaing, dan pemangku kepentingan lainnya. Berinteraksi satu sama lain, terutama
melengkapi atau berkontribusi komponen signifikan dari proposisi nilai bagi pelanggan. Banyak contoh
datang dari industri teknologi. Berbagai kemampuan sumber daya, menggunakan keahlian, modal,
pemasok, dan pelanggan untuk menciptakan jaringan kerja sama. Misalnya, pengembang aplikasi yang
mengembangkan aplikasi untuk platform sistem operasi tertentu.
Perspektif jaringan menghadapi operasi dengan pilihan sumber daya strategisnya
Perspektif jaringan pasokan menggambarkan operasi apa pun yang diposisikan di jaringannya. Yaitu, hal
itu jelas menggambarkan antara kegiatan yang sedang dilakukan dengan sendirinya dan yang dilakukan
oleh operasi lain dalam jaringan. Mempertimbangkan cakupan manipulate langsung ke jaringan, kegiatan
yang dilakukan outsourcing, dan pola hubungan yang digunakan dalam jaringan.
Perspektif jaringan menyoroti sifat ‘operasi-ke-operasi’ dari hubungan bisnis
Menyangkut sifat hubungan antara berbagai bisnis dalam jaringan. Awalnya telah dilihat sebagai
hubungan ‘pelanggan-pemasok’ tetapi lebih penting aliran barang dan jasa’ antar operasi.
Mempertimbangkan cara membantu operasi pelanggan untuk lebih efektif dan cara membantu operasi
pemasok menjadi efektif.

Globalisasi dan sumber

Globalisasi adalah pemasaran dan penjualan barang dan jasa yang identik secara simultan atau kurang
lebih di seluruh dunia. Sumber worldwide berarti mengidentifikasi, mengevaluasi, menegosiasikan dan
mengonfigurasi pasokan di berbagai geografi.
Secara tradisional, perusahaan yang mengekspor barang dan jasa mereka masih mengambil sebagian
besar pasokan mereka secara lokal. Perusahaan sekarang semakin bersedia untuk mencari persediaan
mereka lebih jauh dan untuk alasan yang sangat baik.

Sumber global dan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)

Perluasan sumber worldwide telah membawa masalah menjadi fokus yang lebih tajam. Pemasak lokal
dapat (sampai batas tertentu) dimonitor dengan relatif mudah. Namun, ketika pemasok berlokasi di
seluruh dunia, seringkali di negara-negara dengan tradisi dan standar etika yang berbeda, pemantauan
menjadi lebih sulit.

Pengaturan antar-operasi dalam jaringan pasokan

Jenis pengaturan jaringan pasokan dapat diposisikan dalam hal cakupan sumber daya tersirat dan
hubungan pasar. Yang paling ekstrem pada kedua dimensi adalah operasi yang terintegrasi secara vertikal.
Jenis operasi ini melakukan segalanya (atau hampir semuanya) dalam batas-batas organisasi. Kecuali jika
organisasi telah memilih untuk melakukan kegiatan yang sama di berbagai bagian operasinya, akan ada
sedikit (mungkin satu) pemasok inner. Ini memungkinkan potensi pengaturan yang sangat dekat."

Ekonomi Biaya Transaksi (TCE)

TCE berasumsi bahwa kebanyakan orang tidak dapat mengingat semuanya dan sering kali tidak dapat
mengetahui apa yang harus dilakukan dengan informasi yang mereka miliki (yaitu mereka menunjukkan
rasionalitas terbatas), dan mitra pertukaran tidak selalu jujur sepenuhnya tentang niat mereka (yaitu
mereka mungkin bertindak oportunistik); akibatnya, biaya transaksi muncul.
Kontribusi teori yang paling pragmatis berasal dari dimensi yang digunakan untuk menggambarkan sifat
transaksi yang berbeda:
 Frekuensi. Mengapa suatu perusahaan memilih untuk membawa 'in-residence' penyediaan
barang atau jasa yang sangat jarang digunakan?
 Kekhususan aset. Secara umum, ketika transaksi melibatkan aset yang sangat spesifik, seperti
fasilitas produksi khusus, biaya transaksi cenderung lebih tinggi dalam pertukaran pasar.

Kontrak dan Hubungan

Tipologi do/ purchase adalah bahwa manajemen persediaan yang efektif, dalam arti memaksimalkan
manfaat bagi pembeli - akan memerlukan berbagai pendekatan yang berbeda dalam kemampuan yang
berbeda dan konteks pasar.
Contracts and contracting
Menggunakan logika ekonomi biaya transaksi (TCE), kontrak dimaksudkan untuk mengurangi
ketidakpastian (misalnya dengan memberikan spesifikasi yang jelas tentang apa yang dan apa yang tidak
diperbolehkan dalam suatu hubungan) dan meminimalkan risiko oportunisme (misalnya dengan
menegakkan aturan hukum, standar dan solusi lain yang tersirat dalam hukum). Agar pembeli dapat
mencapai kontrol yang efektif atas persediaannya dengan menggunakan kontrak, tiga kondisi yang
digarisbawahi perlu dipenuhi.
1. Kodifikasi. Kontrak formal bergantung pada tugas yang bekerja secara luas untuk merencanakan
dan hasil terukur.
2. Pemantauan. Kontrak formal memerlukan pemantauan untuk menentukan perilaku pemasok
sehubungan dengan aturan yang ditetapkan dalam kontrak.
3. Perlindungan. Untuk kontrol yang efektif, perlu ada struktur untuk menegakkan kontrak"

Hubungan Penawaran Kemitraan

Hubungan pasokan kemitraan adalah mekanisme antar-organisasi yang bukan bagian dari posisi kontrak
formal tetapi muncul dari interaksi yang sedang berlangsung.

Closeness
Kedekatan adalah tingkat keintiman, pengertian, dan saling mendukung yang ada di antara mitra dan
mencerminkan tingkat saling ketergantungan para mitra.

Accept as true with

Kepercayaan berarti kesediaan salah satu pihak untuk berhubungan dengan pihak lain dengan keyakinan
bahwa tindakan pihak lain akan bermanfaat daripada merugikan pihak pertama. Meskipun sebagian besar
organisasi menyadari tingkat kepercayaan yang berbeda dalam hubungan mereka dengan pemasok atau
pelanggan, mereka tidak selalu melihat kepercayaan sebagai masalah yang harus dikelola secara eksplisit.
Kemajuan melalui kondisi kepercayaan ini sering dikaitkan dengan waktu dan akumulasi pengalaman
positif yang membangun hubungan.
1. Kepercayaan kalkulatif adalah tingkat kepercayaan paling dasar yang muncul karena salah satu
pihak menghitung bahwa memercayai mitra cenderung mengarah pada hasil yang lebih baik
daripada tidak memercayai mereka.
2. Kepercayaan kognitif didasarkan pada berbagi pengetahuan atau pemahaman masing-masing
mitra tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan hubungan tersebut.
3. Ikatan ikatan lebih dalam. Hal ini didasarkan pada mitra yang memegang nilai-nilai umum, kode
moral, dan rasa kewajiban apa yang dimiliki satu sama lain. Para mitra mengidentifikasi satu sama
lain pada tingkat emosional di luar mekanisme belaka dari transaksi sehari-hari yang terjadi.

Sharing fulfillment
Kerjasama antara pelanggan dan pemasok untuk mendapatkan suatu hal yang lebih menguntungkan."

Long-term expectations
Hubungan kemitraan menyiratkan hubungan jangka panjang antara pemasok dan pelanggan.
Multiple points of contact
Banyak titik kontak berarti bahwa komunikasi antara mitra melibatkan banyak hubungan antara banyak
individu di kedua organisasi. Hubungan timbal balik yang mengarah pada perjanjian tertentu.

Join learning
Sikap yang mendorong pendekatan hubungan dalam rasa saling belajar. Seorang mitra telah dipilih atas
dasar bahwa mitra memiliki sesuatu untuk berkontribusi di luar apa yang pelanggan dapat lakukan untuk
diri mereka sendiri.

Few relationship
Melibatkan batasan jumlah kemitraan lain. Mitra membatasi keanggotaannya dengan alasan tidak dapat
mempertahankan kerjasama yang telah dibangun.

Joint coordination of activities

Sebagian karena ada lebih sedikit mitra individu yang berkoordinasi, kuantitas, jenis dan waktu
pengiriman produk dan layanan biasanya tunduk pada tingkat yang lebih tinggi dari kesepakatan bersama
dalam hubungan kemitraan.

Information transparency
Sebagai cara mendorong keputusan yang tepat untuk dibuat oleh masing-masing pihak, dan sebagai cara
untuk mencegah kesalahpahaman antara para pihak, pertukaran informasi yang efisien dan penyebaran
sangat penting. Kerahasiaan informasi harus tetap dijaga oleh pihak terkait."

Joint problem solving

Kemitraan tidak selalu berjalan lancer. Masalah yang terjadi memerlukan penanganan lebih dari satu
mitra sehingga penyelesainnya dapat segera dilakukan.

Dedicated assets
Salah satu cara yang lebih jelas untuk menunjukkan komitmen terhadap kemitraan, dan salah satu yang
paling berisiko, adalah dengan satu mitra (biasanya pemasok) berinvestasi dalam sumber daya yang akan
didedikasikan untuk satu pelanggan.

Limitations of partnership relationships

Penting untuk menunjukkan bahwa kepercayaan tidak hanya mengikat.

E-procurement
Dengan mempermudah mencari pemasok alternatif, net telah mengubah ekonomi proses pencarian dan
menawarkan potensi pencarian yang lebih luas. Itu juga telah mengubah skala ekonomi dalam pembelian.
manfaat dari e-procurement meliputi:
 Ini mempromosikan peningkatan efisiensi (cara orang bekerja) dalam proses pembelian.
 Ini meningkatkan pengaturan komersial dengan pemasok.
 Ini mengurangi biaya transaksi berbisnis untuk pemasok.
  Ini membuka pasar untuk meningkatkan persaingan dan karenanya menjaga harga tetap
kompetitif.
 Ini meningkatkan kemampuan bisnis untuk mengelola rantai pasokan mereka dengan lebih
efisien."

Electronic marketplaces
E-procurement adalah sistem informasi yang memungkinkan pembeli dan penjual untuk bertukar
informasi tentang harga dan penawaran produk dan layanan, dan perusahaan yang mengoperasikan pasar
elektronik bertindak sebagai perantara. Perusahaan-perusahaan ini dapat dikategorikan sebagai
konsorsium, swasta atau pihak ketiga.
 E-marketplace pribadi adalah tempat pembeli atau penjual melakukan bisnis di pasar hanya
dengan mitra dan pemasoknya dengan pengaturan sebelumnya.
 Consortium e-marketplace adalah tempat beberapa bisnis besar bergabung untuk menciptakan
e-marketplace yang dikendalikan oleh konsorsium.
 E-marketplace pihak ketiga adalah tempat pihak independen membuat, e-marketplace yang
digerakkan oleh pasar untuk pembeli dan penjual dalam suatu industri.

First-, second-, third- and fourth-party logistics

Perbedaan antara klasifikasi PL:
 Logistik pihak pertama (1PL) - adalah ketika, alih-alih mengalihdayakan aktivitas, pemilik apa pun
yang diangkut mengatur dan melakukan pergerakan produk sendiri. Misalnya, perusahaan
manufaktur akan mengirimkan secara langsung, atau pengecer seperti supermarket akan
mengumpulkan produk dari pemasok. Kegiatan logistik adalah proses yang sepenuhnya internal.
 Logistik pihak kedua (2PL) - adalah ketika perusahaan memutuskan untuk melakukan outsourcing
atau mensubkontrakkan layanan logistik pada segmen tertentu dari rantai pasokan. Melibatkan
jalan, kereta api, udara, atau perusahaan pelayaran maritim yang disewa untuk mengangkut dan,
menyimpan produk dari titik pengumpulan tertentu ke tujuan tertentu.
 Logistik pihak ketiga (3PL) - adalah ketika perusahaan mengontrak perusahaan logistik untuk
bekerja dengan perusahaan transportasi lain untuk mengelola operasi logistiknya. Melibatkan
transportasi, pergudangan, manajemen inventaris dan bahkan pengemasan atau pengemasan
ulang produk. Secara umum, 3PL melibatkan layanan yang diskalakan dan disesuaikan dengan
kebutuhan spesifik pelanggan.
 Logistik pihak keempat (4PL) - adalah ide yang lebih luas dari 3PL. 4PL adalah integrator yang
mengumpulkan sumber daya, kemampuan, dan teknologi dari organisasinya sendiri dan
organisasi lain untuk merancang, membangun, dan menjalankan solusi rantai pasokan yang
komprehensif.

Supply Network Dynamics
Arus dalam rantai pasokan dapat bergejolak, dengan tingkat aktivitas di setiap bagian rantai berbeda
secara signifikan, bahkan ketika permintaan di akhir rantai relatif stabil. Perubahan kecil di satu bagian
rantai dapat menyebabkan perilaku yang tampaknya tidak menentu di bagian lain.
Quantitative supply chain dynamics
Inventarisasi dalam rantai pasokan memiliki efek 'tidak terpisahkan' pada operasi yang mereka
sambungkan, yang memiliki keuntungan untuk efisiensi setiap operasi tetapi juga memperkenalkan
'elastisitas' ke dalam rantai, yang membatasi efektivitasnya."

Qualitative supply chain dynamics

Fluktuasi rantai pasokan disebabkan karena kesalahpahaman, berupa yang diinginkan dari setiap operasi
dan cara kerja yang dilakukan. Harus memahami keinginan pelanggan dan tuntutan yang diinginkan
pemasok. Ada tiga hal yang harus dijalankan dengan benar.

Supply chain instability

Empat penyebab utama perilaku rantai pasokan jenis ini dapat diidentifikasi:
1. Permintaan pembaruan prakiraan pesanan yang dikirim ke operasi sebelumnya dalam rantai
adalah fungsi dari permintaan yang diterimanya dari pelanggan sendiri, ditambah jumlah yang
dibutuhkan untuk mengisi kembali tingkat persediaannya. Akibatnya, pandangan operasi tentang
permintaan masa depan berubah sesuai periode.
2. Pemesanan batching – menunggu pemeesanan dalam jumlah besar untuk efisiensi biaya
transportasi. Efek batching ini dapat dilebih-lebihkan ketika banyak pelanggan melakukan batch
order secara bersamaan.
3. Fluktuasi harga - bisnis sering menggunakan mekanisme harga dalam jangka pendek untuk
meningkatkan penjualan. Hasil dari promosi harga adalah pelanggan melakukan pemesanan
untuk jumlah barang yang tidak sesuai dengan kebutuhan mendesak, mendorong distorsi ke
dalam rantai pasokan.
4. Rationing and shortage gaming - penyebab distorsi rantai pasokan ini terjadi menyediakan bagian
untuk konsumennya. Jika konsumen memahami yang terjadi, mereka akan tertarik untuk
melakukan pembelian dalam jumlah besar dan mendapatkan yang dibutuhkan, meskipun akan
terjadi penurunan setelah order."

Differentiation – matching supply network strategy to market requirements

Persyaratan pasar yang berbeda
Operasi yang menghasilkan satu set produk dan layanan mungkin masih melayani pasar dengan
kebutuhan yang berbeda.

Tujuan sumber daya yang berbeda

Desain dan manajemen rantai pasokan melibatkan upaya untuk memenuhi dua tujuan luas - kecepatan
dan biaya. Kecepatan berarti responsif terhadap permintaan pelanggan dalam rantai. Keutamaannya
terletak pada kemampuannya memberikan rantai untuk menjaga layanan pelanggan tetap tinggi, bahkan
di bawah kondisi permintaan yang berfluktuasi atau tidak dapat diprediksi. Kecepatan juga dapat
menekan biaya. Kontributor lain untuk menekan biaya termasuk menjaga proses, terutama proses
pembuatan, dimanfaatkan dengan baik.
Mencapai kesesuaian antara persyaratan pasar dan kebijakan sumber daya rantai pasokan
Saran Profesor Marshall Fisher untuk perusahaan yang meninjau kebijakan rantai pasokan mereka sendiri
adalah: pertama, untuk menentukan apakah produk mereka fungsional atau inovatif; kedua, untuk
memutuskan apakah rantai pasokan mereka efisien atau responsif; dan ketiga, untuk memetakan posisi
sifat permintaan mereka dan prioritas rantai pasokan mereka pada matriks.

Konfigurasi ulang
Mengubah hubungan perdagangan antara operasi dalam jaringan, atau menggabungkan aktivitas yang
saat ini dilakukan dalam dua atau lebih operasi terpisah menjadi satu operasi tunggal, atau melewati
tahapan dalam jaringan pasokan saat ini.

Purchasing and supply Chain risk

Meningkatnya signifikansi pembelian dan strategi pasokan mencerminkan semakin pentingnya
outsourcing dan ketergantungan pada jaringan pasokan global. categories of purchasing and supply
risksRisiko utama yang terkait dengan rantai pasokan pembelian adalah bahwa perusahaan dikenakan
biaya.
 CHAPTER 6
PROCESS TECHNOLOGY STRATEGY

STRATEG ITEKNOLOG PROSES?

Teknologi proses direct atau indirect
Direct = bekerja langsung pada input sumber daya operasi.
indirect = membantu mengendalikan dan mengkoordinasikan proses langsung, seperti teknologi
infrastruktur dan informasi.
Pemrosesan material, informasi dan pelanggan = klasifikasi teknologi proses menurut input utamanya.

Strategi teknologi proses

Set keputusan yang menentukan peran strategis teknologi proses langsung dan tidak langsung dalam
strategi operasi organisasi secara menyeluruh dan menetapkan karakteristik umum yang membantu
untuk mengevaluasi teknologi alternative

Perencanaan teknologi - teknologi roadmapping (TRM)

TRM pada dasarnya adalah sebuah proses yang mendukung pengembangan teknologi dengan
memfasilitasi kolaborasi antara beberapa kegiatan yang berkontribusi terhadap strategi teknologi. Hal ini
memungkinkan manajer teknologi untuk menentukan evolusi teknologi perusahaan mereka di depan
dengan merencanakan waktu dan hubungan antara berbagai elemen yang terlibat dalam perencanaan
teknologi.

Teknologi proses harus mencerminkan volume dan variasi

Proses variasi tinggi-extent rendah: memerlukan teknologi proses yang tujuan secara umum, karena dapat
melakukan berbagai kegiatan pengolahan dengan varietas permintaan tinggi.
Proses extent tinggi-variasi rendah dapat menggunakan teknologi yang lebih didedikasikan untuk
jangkauan sempit dari persyaratan pengolahan. Tiga karakteristik khususnya cenderung bervariasi dengan
volume dan variasi:
1. Sejauh mana teknologi proses melakukan kegiatan atau membuat keputusan untuk dirinya sendiri
yaitu derajat dari otomatisasi.
2. Kapasitas teknologi untuk memproses pekerjaan yaitu yang skala atau skalabilitas.
 3. Sejauh mana itu terintegrasi dengan teknologi lainnya yaitu derajat dari rangkaian atau
konektivitas.

Bergerak turun diagonal

Operasi akan mengubah posisi mereka dalam matriks. Misalnya, produk es krim mewah 'buatan rumah',
menjual beberapa liter di toko pertanian, mungkin mulai hidup dari produksi di dapur sendiri petani
menggunakan peralatan rumah tangga. Pertumbuhan penjualan (dan undang-undang kesehatan dan
keselamatan) membutuhkan investasi di fasilitas produksi kecil, meskipun, karena varietas yang berbeda,
unit produksi masih akan memerlukan beberapa fleksibilitas. Pada akhirnya, jika diproyeksikan
permintaan untuk beberapa rasa dan ukuran mencapai tingkat pasar massal, proses investasi terus-aliran
besar akan diperlukan.

Tantangan teknologi informasi (it)

Tentu saja, berbagai jenis IT menimbulkan berbagai jenis tantangan. Ada 3 jenis IT:
1. IT fungsional; berungsi tunggal, dampaknya terbatas dan menjadi bagian terbatas dari operasi,
adopsinya tidak perlu perubahan struktur organisasi. Contoh: AutoCAD, spreadsheet dan sistem
pendukung keputusan sederhana.
2. IT perusahaan: meluas di banyak, atau bahkan seluruh organisasi; perlu perubahan berpotensi
luas untuk organisasi. Yang paling umum adalah enterprise resource planning (ERP).
3. IT jaringan: memfasilitasi pertukaran antara orang-orang dan kelompok-kelompok di dalam dan /
atau di luar organisasi. Contoh, email.

Enterprise Resource Planning (ERP)

Apa itu ERP?
Hal ini sering digambarkan sebagai solusi bisnis lengkap perusahaan secara luas yang mengintegrasikan
perencanaan, alokasi sumber daya dan kontrol kegiatan semua bagian dari bisnis. Tujuannya adalah
bahwa semua informasi transaksi dimasukkan ke dalam sistem di sumbernya dan dilakukan hanya sekali.
Isu yang paling signifikan dalam keputusan banyak perusahaan untuk membeli ERP adalah kompatibilitas
dengan proses bisnis dan praktek perusahaan saat ini.
ERP jaringan pasokan
Langkah mengintegrasikan sistem ERP internal pelanggan langsung dan pemasok untuk mengintegrasikan
dengan sistem bisnis lainnya di seluruh jaringan pasokan. Hal ini sering sangat rumit. Tidak hanya sistem
ERP yang berbeda harus berkomunikasi bersama-sama, mereka harus mengintegrasikan dengan jenis lain
dari sistem. Transparansi juga membawa risiko. Jika sistem ERP dari satu operasi dalam rantai pasokan
gagal karena beberapa alasan, itu dapat menghalangi operasi yang efektif dari sistem informasi yang
terintegrasi secara keseluruhan di seluruh jaringan.

Kritik dari ERP

Instalasi ERP dapat sangat mahal. Selain investasi waktu dan usaha, ada juga biaya penyediaan pelatihan
dalam cara-cara baru untuk bekerja. Menurut definisi, sistem ERP adalah 'lebar perusahaan'. Ada dua
implikasi penting dari ini. Pertama, mendapatkan semua bagian dari perusahaan untuk menyepakati
sebuah model bisnis yang umum jarang mudah. Kedua, karena semua bagian dari perusahaan terkait
bersama-sama, inefisiensi atau ketidakmampuan dalam salah satu bagian dari perusahaan dapat
menahan seluruh bisnis.

Pelajaran dari ERP

Ketika ERP diimplementasikan berhasil memiliki potensi untuk secara signifikan meningkatkan kinerja.
Manfaat yang diterima secara umum ERP adalah sebagai berikut:
 Visibilitas yang lebih besar dari apa yang terjadi di semua bagian dari bisnis;
 Berpotensi membuat semua bagian dari bisnis lebih efisien;
 Meningkatkan kontrol operasi yang mendorong perbaikan terus- menerus;
 Komunikasi yang lebih canggih dengan pelanggan, pemasok dan mitra bisnis lainnya
 Sering memberikan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu;
 Mengintegrasikan rantai pasokan secara keseluruhan, termasuk pemasoknya pemasok dan
pelanggannya pelanggan.

Mengevaluasi teknologi proses
 Kelayakan Teknologi Proses - Tingkat kesulitan mengadopsi, dan investasi waktu, tenaga dan uang
yang akan dibutuhkan;
 Penerimaan Teknologi Proses - berapa banyak yang dibutuhkan suatu perusahaan terhadap
tujuan strategis, atau tingkat pengembalian perusahaan dapatkan dari memilih itu;
 Kerentanan terkait dengan teknologi proses - yaitu, sejauh mana perusahaan terkena jika ada
yang salah dan risiko yang dijalankan dengan memilih teknologi.

Mengevaluasi kelayakan
Mengevaluasi kelayakan berarti mencari tahu bagaimana berbagai jenis sumber daya yang diperlukan
cocok dengan yang tersedia. Empat pertanyaan luas berlaku:
 Apa teknis atau keterampilan manusia yang diperlukan untuk menerapkan teknologi?
 Apa kuantitas 'atau' jumlah 'sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan teknologi?
 Apa dana atau uang yang diperlukan? Apa kita punya cukup uang? Bisakah operasi mengatasi
derajat perubahan kebutuhan sumber daya?
Mengevaluasi penerimaan
Penerimaan dalam hal keuangan
Evaluasi finansial melibatkan prediksi dan analisis biaya finansial dan keuntungan finansial dari teknologi
proses.
Biaya siklus hidup = Konsep biaya siklus hidup berguna dalam evaluasi teknologi proses. Ini melibatkan
akuntansi untuk semua biaya selama umur investasi yang dipengaruhi langsung oleh keputusan. Biaya
dihitung dari nilai bersih akuisisi teknologi, pemakaian (termasuk penggunaan dan pemeliharaan), sampai
divestasi teknologi.
Nilai waktu uang: net present value (NPV) = Uang yang diterima sekarang lebih tinggi nilainya dari uang
diterima kemudian.
Keterbatasan evaluasi keuangan konvensional = telah datang di bawah kritik karena ketidakmampuan
untuk memasukkan faktor relevan untuk memberikan gambaran yang benar tentang investasi yang
kompleks. Terutama pembandingan teknologi proses pada elemen IT. Di sini biaya dan manfaat yang tidak
pasti, intangible, dan sering tersebar di seluruh organisasi.

Penerimaan dalam hal dampak pada kebutuhan pasar

Teknologi proses dapat berdampak pada semua tujuan kinerja operasional umum: kualitas, kecepatan,
kehandalan, fleksibilitas dan biaya. Hal yang paling penting yang muncul dari setiap analisis adalah bahwa
peluang pasar yang terkait dengan teknologi proses jauh lebih besar dari fokus yang sempit tradisional
pada pengurangan biaya.
Penerimaan dalam hal dampak pada sumber daya operasional
Sumber daya 'strategis' menurut pandangan berbasis sumber daya perusahaan:
 Kelangkaan sumber daya;
 Seberapa sulit sumber daya dipindahkan;
 Seberapa sulit sumber daya ditiru;
 Seberapa sulit sumber daya digantikan.
Sumber daya berwujud dan tidak berwujud = Sumber daya berwujud adalah aset fisik yang sebenarnya
perusahaan miliki. Dalam hal teknologi proses ini akan menjadi mesin, komputer, peralatan penanganan
material dan sebagainya, yang digunakan dalam operasi. Sumber daya tidak berwujud belum tentu dapat
diamati secara langsung tapi tetap memiliki nilai bagi perusahaan, seperti hubungan dan kekuatan merek,
hubungan pemasok, pengetahuan proses dan sebagainya. Konsep sumber daya berwujud penting ketika
mempertimbangkan teknologi proses. Sebuah unit teknologi mungkin tidak berbeda secara fisik dari
teknologi yang digunakan oleh pesaing. Namun, penggunaannya dapat menambah reputasi,
keterampilan, pengetahuan dan pengalaman perusahaan. Jadi, tergantung pada bagaimana teknologi
proses yang digunakan, nilai aspek intangible dari teknologi proses mungkin lebih besar dari wujud
fisiknya.

Mengevaluasi kerentanan
Kerentanan adalah paparan/ririko apa yang diterima perusahaan jika ada masalah dengan teknologi sekali
keputusan investasi dibuat?
Kerentanan pasar
Enam faktor yang menciptakan ketidakpastian yang mengarah ke kerentanan dalam proses inovasi dapat
diidentifikasikan:
 1. Kerentanan pasar - akankah teknologi, ketika dikembangkan dan diimplementasikan, memenuhi
kebutuhan (nyata atau dipersepsikan) dari Pasar?
2. Kerentanan peraturan - akankah teknologi konflik dengan kemungkinan 'peraturan penghambat
' yang berkaitan dengan lingkungan, kesehatan atau perilaku pasar (faktor penting, misalnya
dalam jasa keuangan)?
3. Kerentanan Sosial dan politik - akankah teknologi terbukti diterima oleh semua pemangku
kepentingan organisasi?
4. Kerentanan Penerimaan dan legitimasi - akankah kelompok atau individu yang merasa diri mereka
dipengaruhi oleh itu menerima teknologi? Meskipun rasional sebuah teknologi ditingkatkan,
apakah itu mengancam pekerjaan yang ada?
5. Kerentanan waktu - akankah teknologi dilaksanakan terlalu dini atau terlalu terlambat
sehubungan dengan perkembangan paralel (misalnya, teknologi baru pesaing ')?
6. Kerentanan response - akankah teknologi memprovokasi inovasi pesaing? Apakah 'perang
teknologi' perlu?

Kerentanan sumber daya

Semua teknologi proses tergantung pada layanan dukungan agar efektif. Keterampilan khusus diperlukan
jika teknologi ini akan dipasang, dipelihara, ditingkatkan dan dikendalikan secara efektif. Dengan kata lain,
teknologi memiliki seperangkat 'dependensi sumber daya'.
Mengubah teknologi proses yang berbeda sering berarti mengubah set dependensi sumber daya. Ada sisi
negatif dan positifnya. Keterampilan yang langka memberikan keunggulan kompetitif jangka panjang, tapi
ini bisa menjadi berharga dipasar tenaga kerja, rentan terhadap risiko staf yang memiliki keterampilan ini
berhenti dalam rangka untuk meningkatkan nilai mereka.
Masalah kepercayaan dan kekuasaan juga mempengaruhi kerentanan yang dibuat oleh ketergantungan
pada organisasi eksternal, seperti pemasok dan pelanggan. Hubungan eksklusif mau tidak mau
memperkenalkan kerentanan.

Kerentanan keuangan
Kerentanan keuangan dapat berasal dari kerentanan pasar dan/atau sumber daya. Tetapi juga penting
untuk menyadari bahwa, meskipun kondisi pasar dan sumber daya persis seperti yang diharapkan, kondisi
lain yang berdampak pada hasil keuangan bisa menjadi tak terduga. Misalnya, ketersediaan kredit, suku
bunga, sentimen pasar saham dan nilai tukar mata uang semua bisa mempengaruhi hasil keuangan
proyek.
 CHAPTER 7
IMPROVEMENT STRATEGY

Perbaikan Operasi
Pengembangan sumber daya dan proses operasi – yaitu, cara operasi membangun kemampuan mereka
dan dengan demikian meningkatkan kemampuan mereka.

Perbaikan berkelanjutan dan terobosan

Perbaikan berkelanjutan mengadopsi pendekatan untuk meningkatkan kinerja yang mengasumsikan
langkah-langkah perbaikan bertahap yang lebih banyak dan lebih kecil. Terobosan, atau perbaikan
berbasis 'inovasi' mengasumsikan bahwa sarana utama perbaikan adalah perubahan besar dan dramatis
dalam cara kerja operasi.

Perbaikan 'eksploitasi' atau 'eksplorasi'

Eksploitasi adalah aktivitas meningkatkan proses (dan produk) yang sudah ada dalam suatu perusahaan.
Fokus eksploitasi adalah menciptakan efisiensi, bukan mengubah sumber daya atau proses secara radikal.
Penekanannya adalah pada pengendalian yang ketat terhadap proses perbaikan, standarisasi proses,
struktur organisasi yang jelas dan stabilitas organisasi. Eksplorasi berkaitan dengan eksplorasi
kemungkinan-kemungkinan baru. Hal ini terkait dengan pencarian dannpengenalan pola pikir dan cara
baru dalam melakukan sesuatu Ini melibatkan eksperimen, pengambilan risiko, simulasi konsekuensi yang
mungkin terjadi, fleksibilitas dan inovasi

ambidexterity' organisasi
Ambidexteritas organisasi berarti kemampuan suatu perusahaan untuk mengeksploitasi dan
mengeksplorasi upayanya untuk melakukan perbaikan; untuk mampu bersaing di pasar yang sudah
matang yang mengutamakan efisiensi, dengan meningkatkan sumber daya dan proses yang ada, sekaligus
bersaing dalam teknologi dan/atau pasar baru yang memerlukan kebaruan, inovasi, dan eksperimen.

Siklus perbaikan

Meskipun sebagian besar siklus ini tidak bersifat 'strategis', konsep perbaikan sebagai sebuah siklus dapat
diterjemahkan menjadi penyesuaian berkelanjutan terhadap pemahaman, tujuan, dan kinerja strategis.
Mengatur arah

Elemen penting dalam proses perbaikan adalah pengaruh posisi pasar yang diinginkan perusahaan
terhadap cara perusahaan mengelola sumber daya dan prosesnya. Secara sederhana, hal ini melibatkan
penerjemahan posisi pasar organisasi yang diinginkan ke dalam sasaran kinerja atau target operasi.

Pengukuran kinerja
Menyangkut empat isu umum:
1. Faktor apa yang harus dimasukkan sebagai target kinerja
2. Manakah yang paling penting
3. Bagaimana mengukurnya
4. Atas dasar apa membandingkan kinerja aktual dengan target

Pentingnya–pemetaan kinerja
secara eksplisit mencakup kedua pengaruh utama pada tujuan kinerja umum yang menentukan
kebutuhan pasar:
 kebutuhan dan preferensi kepentingan pelanggan dan
 kinerja dan aktivitas pesaing

Mengembangkan kemampuan operasi

Yang mendasari seluruh konsep perbaikan berkelanjutan adalah ide sederhana namun luas – perubahan
kecil, jika diterapkan secara terus menerus, akan membawa manfaat besar.
Menyebarkan kemampuan di pasar
Kemampuan operasional tidak akan banyak manfaatnya jika tidak dimanfaatkan. Memang benar, dapat
dikatakan bahwa kemampuan operasi tidak akan ada kecuali jika digunakan; mereka hanyalah potensi
yang belum terealisasi. Oleh karena itu, elemen penting dalam peningkatan operasi strategis adalah
kemampuan untuk memanfaatkan kemampuan operasi yang dikembangkan ke pasar. Bukan berarti
kemampuan operasi secara eksklusif akan menentukan pasar suatu perusahaan.
 CHAPTER 8
PRODUCT AND SERVICE DEVELOPMENT AND ORGANIZATION

Inovasi, desain dan kreativitas

Inovasi desain tidak hanya terbatas pada konsep awal suatu produk; itu juga berlaku sampai
akhir masa pakainya. Ide ini sering disebut 'merancang ekonomi sirkular'. 'Ekonomi sirkular'
diusulkan sebagai alternatif terhadap ekonomi linier tradisional (atau istilahnya membuat,
menggunakan, membuang). Idenya adalah untuk menjaga produk tetap digunakan selama
mungkin, mengambil nilai maksimal dari produk tersebut saat digunakan, lalu memulihkan dan
meregenerasi produk dan bahan di akhir masa pakainya

Pentingnya strategis pengembangan produk dan layanan

Dari perspektif pasar, persaingan internasional menjadi semakin ketat. Bahkan keunggulan kecil dalam
spesifikasi produk dan layanan dapat berdampak signifikan terhadap daya saing. Pengembangan produk
dan layanan kini dipandang sebagai mekanisme di mana seluruh bagian bisnis, khususnya operasional,
memanfaatkan kemampuan mereka di pasar.
Pengembangan produk dan layanan sebagai sebuah proses

- Generasi konsep
Ide untuk konsep produk atau layanan baru dapat dihasilkan dari sumber di luar organisasi,
seperti pernyataan kebutuhan pelanggan atau aktivitas pesaing, atau dari sumber di dalam
organisasi seperti staf penjualan dan staf operasi front-of-house, atau, lebih formalnya, dari
departemen Litbang
- Penyaringan konsep
Tidak semua konsep, atau varian dalam suatu konsep, mempunyai potensi untuk dikembangkan
hingga diluncurkan ke pasar. Tujuan dari tahap penyaringan konsep adalah untuk mengambil alur
konsep yang muncul dari proses pengembangan dan mengevaluasinya.
- Desain awal
Tahap ini merupakan awal dari pengerjaan rinci pada desain produk atau layanan. Ini termasuk
mendefinisikan apa yang akan dimasukkan ke dalam produk atau layanan.
- Evaluasi dan perbaikan desain
Tahap ini mengambil desain awal dan upaya perbaikan sebelum prototipe produk atau jasa diuji
di pasar
- Pembuatan prototipe dan desain akhir
Seringkali desain yang 'hampir final' dibuat 'prototipe'. Sebagian tahap selanjutnya dalam
kegiatan desain adalah mengubah desain yang telah diperbaiki menjadi prototipe sehingga dapat
diuji.
- Mengembangkan proses operasi
Kebanyakan model pengembangan produk dan jasa berasumsi bahwa tahap akhir akan
melibatkan pengembangan proses operasi yang pada akhirnya akan menghasilkan produk atau
jasa yang dirancang.
 CHAPTER 9
THE PROCESS OF OPERATION STRATEGY
Formulation and Implementation

Merumuskan strategi operasi

Perumusan strategi operasi adalah proses praktis mengartikulasikan berbagai tujuan dan
keputusan yang membentuk strategi. Proses perumusan strategi operasi berkaitan dengan 'bagaimana'
menyelaraskan kebutuhan pasar dengan sumber daya operasi dalam jangka panjang.

Arah keselarasan
Proses perumusan strategi operasi untuk mencapai keselarasan dapat diselesaikan dalam dua 'arah' yang
berbeda. Umumnya, perusahaan memulai dengan kebutuhan pasar mereka dan kemudian
menyelaraskan sumber daya untuk menyesuaikannya. Di mulai dengan menganalisis titik Y dan kemudian
menentukan titik X yang seharusnya.

Pergerakan ke atas sumbu Y dimaksudkan untuk menunjukkan peningkatan tingkat kinerja pasar
atau kemampuan pasar, yang mencerminkan faktor-faktor seperti kekuatan merek/reputasi, tingkat
diferensiasi. Skala horizontal mewakili tingkat dan sifat kemampuan perusahaan. Pada sumbu X
ditentukan oleh faktor-faktor seperti efisiensi sumber daya, pengendalian proses, inovasi dan sebagainya.
,pergerakan sepanjang sumbu menunjukkan peningkatan tingkat kemampuan dan kinerja operasi secara
luas.
Analisis apa yang diperlukan untuk formulasi?
1. menganalisis kebutuhan pasar ( Analisis lingkungan eksternal)
2. menganalisis kemampuan sumber daya operasional (analisis lingkungan internal)

Alat manajemen strategi yang diterapkan secara luas, analisis SWOT, merupakan titik awal yang baik
untuk analisis sumber daya operasi. Mekanisme ini secara eksplisit menghubungkan faktor internal
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Meskipun analisis SWOT sangat
sulit untuk dimasukkan ke dalam proses perencanaan yang efektif, bagian 'kekuatan dan kelemahan'
SWOT sangat berguna.
Apa itu implementasi strategi operasi?
Implementasi strategi operasi adalah cara strategi dioperasionalkan atau dijalankan. Ini
melibatkan proses yang berupaya memastikan bahwa strategi tercapai. Implementasi strategi operasi
menjadi penting karena secanggih apapun intelektual dan analitis dasar dari sebuah strategi, strategi
tersebut hanya akan menjadi sebuah dokumen sampai strategi tersebut diimplementasikan.
Contoh: Nokia, Permasalahan yang dihadapi adalah implementasi perubahan-perubahan yang diperlukan.

Pergerakan sepanjang dimensi kebutuhan pasar menunjukkan perubahan kinerja pasar yang
diinginkan. Bergerak sepanjang dimensi kemampuan sumber daya operasi menunjukkan perubahan
dalam kemampuan operasi. titik A adalah strategi operasi saat ini dan titik B adalah strategi operasi yang
dimaksudkan

Siapa yang bertanggung jawab atas implementasinya?

Mereka yang berada dalam fungsi operasi yang mempunyai tanggung jawab untuk merumuskan strategi
dan mereka yang menjalankan tugas operasi sehari-hari.
 CHAPTER 10
THE PROCESS OF OPERATION STRATEGY
Monitoring and Control

Proses strategi operasi pemantauan dan pengendalian

Proses strategi operasi dapat dibagi menjadi empat tahap: perumusan, implementasi,
pemantauan dan pengendalian.
Pemantauan dan pengendalian strategis melibatkan pemantauan dan evaluasi kegiatan, rencana dan
kinerja dengan tujuan tindakan perbaikan di masa depan jika diperlukan.

Apa perbedaan antara pemantauan dan pengendalian operasional dan strategis?

Pada tingkat operasional, pemantauan dan pengendalian aktivitas operasi tampaknya merupakan
persoalan yang mudah. Setelah membuat rencana operasi, setiap bagiannya harus dipantau untuk
memastikan bahwa kegiatan yang direncanakan benar-benar terlaksana.
Pada tingkat yang lebih strategis, pengendaliannya kurang jelas. Misalnya, apakah tujuan strategis jelas
dan tidak ambigu?
Bagaimana proses pemantauan dan pengendalian dapat berupaya mengendalikan risiko?
Tugas utama setiap manajer yang bertugas menerapkan strategi operasi adalah memikirkan potensi
risiko yang mungkin membuat penerapannya keluar jalur.
Enam aspek risiko yang sangat relevan dengan strategi operasi:
1. Dinamika pemantauan dan pengendalian
2. Risiko kinerja pasar dan operasi menjadi tidak seimbang.
3. Perbedaan antara risiko murni dan risiko spekulatif
4. Pengendalian risiko melalui pencegahan, mitigasi dan pemulihan
5. Risiko penyesuaian biaya
6. Risiko intervensi

Risiko murni dan spekulatif

Perbedaan yang berguna adalah antara risiko murni (melibatkan peristiwa yang hanya menghasilkan
kemungkinan kerugian, atau hasil negatif) dan risiko spekulatif (yang muncul dari skenario persaingan dan
memiliki potensi kerugian atau keuntungan – hasil positif).
Mengontrol risiko
Struktur sederhana untuk menggambarkan mekanisme umum untuk mengendalikan risiko menggunakan
tiga pendekatan:
1. Strategi pencegahan –adalah saat suatu operasi berusaha untuk sepenuhnya mencegah (atau
mengurangi frekuensi) suatu peristiwa terjadi.
2. Strategi mitigasi –adalah saat suatu operasi berusaha mengisolasi suatu peristiwa dari segala
kemungkinan konsekuensi negatif.
3. Strategi pemulihan –adalah saat suatu operasi menganalisis dan menerima konsekuensi dari suatu
peristiwa, namun berupaya untuk meminimalkan, meringankan, atau memberikan kompensasi atas
konsekuensi tersebut.
 Semua proyek implementasi mempunyai pemangku kepentingan, yaitu individu dan kelompok yang
mempunyai kepentingan dalam proses atau hasil proyek dan harus diikutsertakan dalam perencanaan
dan pelaksanaannya. Salah satu pendekatan untuk melakukan diskriminasi antar pemangku kepentingan,
dan bagaimana mereka harus dikelola, adalah dengan membedakan antara kekuasaan mereka untuk
mempengaruhi proyek dan kepentingan mereka untuk melakukan hal tersebut. Hal ini menghasilkan
jaringan kekuasaan-kepentingan. Posisi pemangku kepentingan dalam jaringan memberikan indikasi
bagaimana mereka dapat dikelola.