SIX SIGMA

KELOMPOK 6
NABILA ANGGITA 041611233027
HAFIZHA ALYA 041611233194
SOFI RAHMADANTI 041611233217
GABRIEL ANGELINE 041611233256
TRI PUSPITA 041611233258
 INTRODUCTION

• Sebagai pendekatan manajemen yang digerakkan oleh proyek, jajaran aplikasi Six Sigma juga tumbuh dari

pengurangan cacat dalam proses, produk, dan layanan organisasi menjadi strategi bisnis yang berfokus pada

peningkatan pemahaman tentang kebutuhan pelanggan, produktivitas bisnis, dan kinerja keuangan (Kwak dan

Anbari, 2006). Six Sigma awalnya bercabang dari industri elektronik (mis. Motorola dan Texas Instruments)

ke banyak sektor lainnya. Dalam dua dekade terakhir, pertumbuhan ini telah menjadi lebih lazim karena

prinsip Six Sigma juga telah diterapkan di industri jasa dalam konteks rantai pasokan (Arnheiter dan

Maleyeff, 2005; Wei et al., 2010), serta rumah sakit (Sehwail dan DeYong, 2003; van den Heuvel et al., 2005),

pemerintah daerah (Furterer dan Elshennawy, 2005) dan sektor publik (Patel dan Zu, 2009; Kumar dan

Bauer, 2010). 217 Oleh karena itu, tujuan dari makalah ini adalah untuk menangkap keadaan seni dalam

filosofi Six Sigma serta untuk mendokumentasikan pengembangan praktik penting melalui tinjauan literatur

yang sistematis
 RESEARCH PROGRAMME

• 2.1 Lingkup dan pertanyaan penelitian

• Menggunakan Tinjauan literatur dari tahun 2004-2009, untuk memperluas penelitian sebelumnya.

• Untuk memberikan visi global tentang materi pelajaran, ruang lingkup pekerjaan ini tidak terbatas dalam hal sektor industri yang

dipertimbangkan tetapi hanya dalam hal dari jenis sumber yang digunakan, yaitu dari publikasi jurnal dari database yang ada.

• Pendekatan awal untuk penelitian ini adalah untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

RQ1. Apa itu Six Sigma?

RQ2. Apa saja aplikasi Six Sigma?

RQ3. Apa faktor pemungkin dan penghambat utama penerapannya?

RQ4. Apa tren yang muncul?

• Tujuan dari pertanyaan-pertanyaan ini adalah untuk memandu pencarian bahkan jika diharapkan bahwa literatur yang ada mungkin

tidak cukup dikembangkan untuk menerjemahkan setiap pertanyaan secara langsung menjadi sebuah temuan.
 2.2 STRATEGI PENCARIAN

• Strategi pencarian dikembangkan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi sumber data dan kata kunci

yang relevan. Basis data termasuk Scopus, ABI / Inform, IEEE Xplore dan Emerald. Kerangka waktu

awalnya dipilih untuk memasukkan hanya literatur yang diterbitkan antara 2004 dan 2009,

• Pencarian ditetapkan dengan memilih serangkaian kata kunci dan kemungkinan kombinasi yang bisa

signifikan untuk Six Sigma. Konsep Six Sigma mencakup berbagai aspek yang sangat luas dan karenanya

sejumlah string pencarian dianggap perlu. Ini menangkap semua aspek yang menjadi ciri Six Sigma,

seperti definisi, metodologi, teknik, alat, implementasi, enabler dan masalah. Kata kunci yang terkait

dengan konsep penting lainnya untuk menganalisis kemungkinan koneksi juga digunakan.
 2.3 HASIL DAN ANALISIS

• Strategi pencarian awalnya mengidentifikasi 210 publikasi. Namun, setiap karya

diperiksa dengan terlebih dahulu membaca abstrak sehingga yang tampaknya
berada di luar ruang lingkup tinjauan, karena ketidakjelasan dan kurangnya
detail misalnya, dikeluarkan. Setelah penyaringan, kertas dikurangi menjadi 167
sebagai hasil dari pemeriksaan yang lebih menyeluruh untuk mendapatkan
konten utama.
 3.5 SIX SIGMA ADOPTION

• Generasi pertama Six Sigma (1987-1994) difokuskan pada pengurangan cacat

dan melihat kesuksesan dengan Motorola.
• Generasi kedua (1994-2000) terkonsentrasi pada pengurangan biaya dan
perusahaan-perusahaan seperti General Electric, Du Pont dan Honeywell.
• Generasi ketiga (2000 dan seterusnya) berorientasi untuk menciptakan nilai bagi
perusahaan dan perusahaan seperti Posco dan Samsung
• Sektor jasa berurusan dengan entitas tidak berwujud seperti layanan pelanggan,
yaitu memberikan bantuan yang diperlukan untuk membangun hubungan yang
baik dengan mereka dan bertujuan untuk komunikasi yang efisien untuk
memenuhi harapan mereka, di mana kesuksesan lebih sulit untuk diukur
• Six Sigma sangat banyak digunakan dalam sektor manufaktur tetapi berkembang
di sektor jasa. Diperlukan lebih banyak penelitian untuk memahami adopsi Six
Sigma dalam UKM.
 3.6 ENABLERS OF SIX SIGMA

• Ada hubungan utama antara Six Sigma dan budaya organisasi setelah signifikansi
kombinatorial mereka dalam organisasi manufaktur atau layanan saat ini
(Davison dan Shagana, 2007).
• Welch (2005) percaya bahwa Six Sigma perlu menjadi alat kepemimpinan untuk
transformasi yang memungkinkan semua tingkat bisnis. Proyek-proyek yang
diperlukan untuk mengubah implementasi proyek Six Sigma dari hanya
seperangkat alat untuk penciptaan budaya yang tertanam dalam pada setiap
karyawan (Antony, 2004).
• Keterlibatan dan komitmen dari manajemen puncak adalah enabler utama
dalam meningkatkan tingkat implementasi program Six Sigma (Chung et al.,
2008).
• Berkat pendekatan yang terorganisir dan sistematis, peran Six Sigma sebagai
"alat manajerial" untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dapat diperluas
ke "alat sistemik" untuk kontrol kualitas dan proses (Han et al., 2008).
• Keterkaitan antara Six Sigma dan budaya organisasi perlu dipahami. Dengan
berhasil mengaktifkan faktor-faktor ini, memelihara budaya kerja yang
berkualitas tinggi dan peningkatan produktivitas, menjadikan Six Sigma lebih
terjangkau dan sangat diperlukan baik di organisasi manufaktur maupun layanan
• Manajemen atap kepemimpinan yang berdedikasi dan pelatihan yang
sepenuhnya terlatih penting untuk keberhasilan implementasi Six Sigma.
Memadukan keahlian TI dengan Six Sigma untuk mendorong peningkatan dan
penghematan signifikan yang masuk akal juga penting. Sumber daya manusia
membutuhkan fungsi harmonisasi yang baik dengan pendekatan Six Sigma yang
mengarah pada keterlibatan umum dalam organisasi.
 3.7 LINKS TO OTHER DISCIPLINES

• Six Sigma menawarkan metrik umum untuk menyelaraskan dan mengevaluasi kinerja
semua fungsi dalam organisasi dan memberikan metodologi untuk menerjemahkan
filosofi TQM ke dalam praktik. Six Sigma juga mencakup prinsip-prinsip utama TQM
seperti fokus pelanggan (diidentifikasi sebagai CTQ dalam fase "define" dalam DMAIC),
keterlibatan karyawan (sabuk hijau dan pemimpin tim sabuk hitam yang memimpin tim
kerja mandiri diarahkan untuk melakukan perubahan) , perbaikan terus-menerus (fase
dalam "kontrol" DMAIC), kepemimpinan yang tercerahkan dan pengambilan keputusan
berdasarkan fakta (Six Sigma jelas berorientasi pada data) (Green, 2006; Black and
Revere, 2006).
• Six Sigma adalah pendekatan pelengkap lean, perpanjangan proses TQM untuk pandangan
yang berorientasi, disatukan dalam metode terstruktur untuk meningkatkan sistem
kinerja dan memastikan budaya perbaikan yang berkelanjutan.
• Area utama koneksi antara Six Sigma dan integrasi antara Six Sigma dan manajemen
proses perusahaan tetap relatif belum dijelajahi.
 4. CONCLUSIONS

• Namun, tujuan utama Six Sigma tetap tidak berubah, yaitu meningkatkan efisiensi,
profitabilitas, dan kemampuan dalam proses.
• Metodologi awal Six Sigma difokuskan pada peningkatan proses dan karenanya
pendekatan DMAIC diadopsi secara universal, tetapi seiring berjalannya waktu,
kebutuhan untuk mengimplementasikan tahap desain Six Sigma dari produk (atau
proses) dirasakan 228 penting dan karenanya konsep DFSS dikembangkan.
• Bahwa dengan mengadopsi Six Sigma variabilitas dalam suatu proses akan berkurang.
Organisasi juga dapat memperoleh manfaat dari peningkatan kualitas dan potongan
yang berkurang, serta penghematan tidak langsung seperti biaya pengerjaan ulang yang
lebih rendah, penarikan produk minimum, kewajiban garansi yang rendah, kepuasan
pelanggan yang lebih tinggi, dan loyalitas merek.
• Temuan ini mendukung pandangan bahwa meskipun Six Sigma dianggap
metodologi sepenuhnya dikembangkan, penelitian lebih lanjut diperlukan untuk
membangun pendekatan yang lebih sistematis untuk membantu perusahaan,
terutama UKM, memulai proyek Six Sigma. Meskipun pendekatan umum cukup
terkenal dan sebagian besar diterapkan di organisasi manufaktur besar, kerja
sektor juga diperlukan juga di perusahaan