PETUNJUK UNTUK BALANCED SCORECARD MANAJEMEN KINERJA

METODOLOGI
Makalah yang disusun untuk melengkapi Tugas Mata Kuliah
Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen

DISUSUN OLEH:
Kelompok 4
Helana Prisca Nobo 12521002
Inda Legiwati Puspita 12121030
Rivan Ardian 11210040

UNIVERSITAS TRILOGI
Jurusan Akuntansi
JAKARTA
2015

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa sehingga kami dapat
menyelesaikan tugas pembuatan makalah yang merupakan salah satu tugas dari mata kuliah
SPPM ( Sistem Pengendalian dan Perencanaan Manajemen ).
Dalam pembuatan makalah ini, kami mendapat bantuan dari dosen kami, maka pada
kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih kepada Bu Ludwina Harahap, SE. Ak. , selaku
dosen SPPM yang telah memberi kesempatan dan membimbing kami sehingga makalah kami
dapat selesai.
Semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan kami pada
khususnya, kami menyadari bahwa dalam pembuatan makalah ini masih banyak kekurangan.
Untuk itu kami menerima saran dan kritik yang bersifat membangun demi perbaikan kearah
kesempurnaan. Akhir kata kami ucapkan terimakasih.

Hormat kami

Kelompok 4

DAFTAR ISI
1

Kata Pengantar 1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang .. 3
BAB II PEMBAHASAN
2.1.
2.2.

2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.

Penilaian Tantangan Kinerja . 11

Kinerja Strategi Manajemen .. 13
2.2.1. Apa itu Manajemen Kinerja? ... 13
2.2.2. Tujuan Sistem Manajemen Kinerja . 14
2.2.3. Metodologi Balanced Scorecard .. 14
2.2.4. Empat Perspektif Balanced Scorecard 16
2.2.5. Menerapkan Balanced Scorecard 17
Cara Membangun Pengukuran Kinerja ... 22
Menetapkan Langkah-Langkah Untuk Sistem Akuisisi 25
2.4.1. Prinsip-prinsip dari Peraturan Federal Acquisition ...26
Pengumpulan Data . 28
2.5.1. Prinsip Dasar .28
2.5.2. Metodologi Survei . 30
Memindahkan Pengukuran Kinerja ke Manajemen Kinerja ... 33
2.6.1. Struktur Organisasi yang Tepat . 34
2.6.2. Menggunakan Hasil Pengukuran Kinerja untuk Mengubah efek 36
Membangun dan Mempertahankan BSC .. 41
2.7.1.
Pemeliharaan .
41
2.7.2.
Badan Fleksibilitas
41
2.7.3.
Sharing Best Practices ..
42
2.7.4.
Upaya Outreach
42
2.7.5.
Upaya Masa Depan ..
43

BAB III KESIMPULAN DAN SARAN

3.1.Kesimpulan 44
3.2.Saran .. 47
BAB IV PENUTUP ..

48

Daftar Pustaka .. 49
Statement of Authorship . 50
2

BAB I
PENDAHULUAN
1

Latar Belakang

Para anggota Asosiasi Pengadaan Eksekutif '(PEA) - sebuah asosiasi informal eksekutif
pengadaan sipil - telah didesain ulang program mereka untuk evaluasi kinerja dan pengelolaan
sistem akuisisi. Mereka telah pindah dari kantor pusat berdasarkan, program pengawasan prosesberorientasi untuk orang-orang yang lebih mengandalkan diri atau penilaian lokal kinerja
terhadap harapan departemen atau instansi. Melalui penggunaan pendekatan penilaian
berdasarkan model pengukuran kinerja yang dikembangkan oleh tim antar federal yang disewa
oleh Asosiasi ini, organisasi pengadaan yang berpartisipasi telah didesain ulang secara
fundamental penilaian kinerja.
Dari awal transisi dari tradisional ulasan sistem pembelian dengan pendekatan penilaian didesain
ulang yang menggantikan mereka, diketahui bahwa perbaikan lebih lanjut dan perbaikan terusmenerus direncanakan. Konsisten dengan strategi jangka panjang, dan bangunan pada penilaian
awalnya didesain ulang pembelian federal, model penilaian sistem bisnis dari anggota PEA telah
berevolusi untuk lebih selaras dengan Balanced Scorecard (BSC) pendekatan pengukuran kinerja
dan manajemen, yang saat ini digunakan oleh banyak "kelas dunia" perusahaan-perusahaan
swasta.
Panduan ini menjelaskan program sistem bisnis PEA penilaian, prosedur pelaksanaan, standar
evaluasi, dan proses pelaporan. Hal ini juga menetapkan kerangka kerja konseptual untuk
manajemen kinerja untuk penilaian sistem akuisisi lembaga PEA, serta teknik yang konsisten
berguna dalam melaksanakan fungsi pengawasan administrasi manajemen kinerja dan sistem.
Sesuai dengan kerangka ini, setiap anggota PEA akan mengintegrasikan ke dalam nya / agennya
atau sistem departemen metodologi penilaian balanced scorecard memanfaatkan tujuan inti dan
langkah-langkah yang diidentifikasi dalam Panduan ini, dan langkah-langkah tambahan yang
berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis lembaga individu dan tujuan. Panduan ini bukan
peraturan. Namun demikian, dengan langkah-langkah inti diidentifikasi dan tujuan, program
diuraikan dalam Panduan ini merupakan pendekatan penilaian di mana PEA bermaksud untuk
mencapai konsistensi dan keseragaman, sejauh terbesar praktis.

Salah satu keunggulan dari terdepan organisasi-akan mereka publik atau swasta telah
keberhasilan penerapan pengukuran kinerja untuk mendapatkan informasi, dan membuat
penilaian tentang, organisasi dan efektivitas dan efisiensi program-programnya, proses, dan
orang-orang. Namun, organisasi terkemuka tidak berhenti pada pengumpulan dan analisis data
kinerja; organisasi-organisasi ini menggunakan pengukuran kinerja untuk mendorong perbaikan
dan berhasil menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Dengan kata lain, mereka menggunakan
pengukuran kinerja untuk mengelola organisasi mereka.
Selama beberapa dekade, ada minat dalam mengukur kinerja pemerintah dan menggunakan hasil
dalam proses anggaran. Dari Komisi Hoover 1949, yang diusulkan Kinerja Penganggaran,
dengan upaya Presiden Johnson pada pertengahan 1960-an untuk menerapkan Penganggaran
Sistem Perencanaan Program, untuk upaya Carter Administrasi untuk mempekerjakan
Penganggaran Sistem Nol Berbasis, sudah ada beberapa upaya untuk lebih mendefinisikan tujuan
program pemerintah dan hasil program yang link ke sarana untuk mencapai mereka.
Namun, tidak sampai baru-baru ini, dengan Undang-Undang Chief Financial Officer dari tahun
1990,Kinerja Pemerintah dan Hasil Act of 1993, Federal Akuisisi Memperlancar Act of 1994,
Reformasi Manajemen Pemerintah Act of 1994, dan Reformasi Manajemen Teknologi Informasi
Act of 1996 (UU Clinger-Cohen), yang badan-badan federal benar-benar diperlukan untuk
strategis rencana bagaimana mereka akan memberikan pasokan dan layanan berkualitas tinggi
kepada pelanggan mereka, dan secara khusus mengukur kinerja program-program mereka dalam
memenuhi komitmen tersebut.
A.

Inisiatif Asosiasi Pengadaan Eksekutif.

Selama beberapa tahun terakhir, beberapa Eksekutif Pengadaan departemen dan badanbadan federal telah terlibat dalam mengatasi tantangan dari kedua mengukur kinerja
sistem akuisisi dan menggunakan hasil kinerja untuk meningkatkan proses dan praktek
mereka untuk lebih memenuhi harapan pelanggan mereka untuk lebih tinggi kualitas,
biaya yang lebih rendah, dan peningkatan layanan.
Pada tahun 1993, PEA menciptakan Tim Pengadaan Pengukuran Action (PMAT) untuk
menilai keadaan sistem akuisisi federal, untuk mengidentifikasi pendekatan inovatif
untuk mengukur kinerja, dan untuk mengembangkan strategi dan rekomendasi untuk
mengukur kesehatan sistem akuisisi lembaga. Pada saat itu, agen-agen federal sebagian
besar menggunakan tinjauan manajemen untuk menentukan sesuai dengan kriteria yang
telah ditetapkan dan untuk mendukung sertifikasi kecukupan sistem.
Metode ini ditemukan kurang fokus pada hasil dari proses yang digunakan dan sebagian
besar tidak efektif dalam memperoleh perbaikan dramatis dan berkelanjutan dalam
kualitas operasi. PMAT yang, melalui penelitian dan situs kunjungan ke pemimpin dalam
pengukuran kinerja, mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan untuk organisasi
akuisisi dan mengembangkan pendekatan pengukuran kinerja yang dikenal sebagai
4

"PMAT Model." Beberapa lembaga federal mengadopsi model ini dan, dengan data yang
berasal dari survei pelanggan, survei karyawan, penilaian diri, dan statistik (diperoleh
dari Federal Sistem Pengadaan Data dan sistem data yang tersedia lainnya), mampu
menilai kesehatan keseluruhan dari organisasi akuisisi dan untuk menentukan seberapa
efektif sistem akuisisi mereka bertemu tujuan kinerja organisasi.
Pada tahun 1998, PEA menyewa sebuah antar kelompok kerja (Tim PEA) untuk
membuat, dokumen, dan mempertahankan pengukuran kinerja dan manajemen kinerja
kerangka kerja strategis untuk akuisisi yang dibangun berdasarkan PMAT Model.
Kerangka ini dirancang dengan fleksibilitas yang cukup untuk mengatasi lembaga
individual kebutuhan khusus dan memiliki kohesi yang cukup dan kesamaan untuk
mengidentifikasi ukuran kinerja inti dan tolok ukur yang tepat. Tim PEA diteliti,
dirancang, diproduksi, dan akan memfasilitasi pelaksanaan sistem, proses, dan prosedur
yang diperlukan untuk memenuhi tujuan PEA dari pengukuran kinerja pembelian yang
efektif dan sistem manajemen dalam lingkungan akuisisi yang selalu berubah.Berbagai
kelompok termasuk Kemitraan Nasional untuk Reinventing Government dan Center for
Advanced Studi Pembelian menemukan bahwa ada atribut tertentu yang ditetapkan
sukses pengukuran kinerja dan sistem manajemen, termasuk:
B. Sebuah kerangka konseptual yang diperlukan untuk pengukuran kinerja dan manajemen
sistem.
Setiap organisasi, terlepas dari jenis, membutuhkan kinerja kerangka pengukuran yang
jelas dan kohesif yang dipahami oleh semua tingkat organisasi dan yang mendukung
tujuan dan koleksi hasil.
C. Komunikasi internal dan eksternal yang efektif adalah kunci untuk kinerja yang sukses
pengukuran.
Komunikasi yang efektif dengan karyawan, pemilik proses, pelanggan, dan stakeholder
sangat penting untuk keberhasilan pengembangan dan penyebaran pengukuran kinerja
dan sistem manajemen.
D. Akuntabilitas untuk hasil harus jelas ditugaskan dan dipahami dengan baik. Organisasi
kinerja tinggi jelas mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk menentukan keberhasilan
dan memastikan bahwa semua manajer dan karyawan memahami apa yang mereka
bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.

E. Sistem pengukuran kinerja harus menyediakan intelijen bagi para pengambil keputusan,
bukan hanya mengkompilasi data.
5

Ukuran kinerja harus terbatas pada mereka yang berhubungan dengan tujuan organisasi
strategis dan tujuan, dan yang memberikan informasi yang tepat waktu, relevan, dan
ringkas untuk digunakan oleh pengambil keputusan-di semua tingkatan-untuk menilai
kemajuan menuju pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Langkah-langkah ini harus
menghasilkan informasi tentang efisiensi dengan mana sumber daya yang diubah menjadi
barang dan jasa, pada seberapa baik hasil dibandingkan dengan tujuan yang telah
ditetapkan suatu program, dan efektivitas kegiatan organisasi dan operasi dalam hal
kontribusi khusus mereka untuk program tujuan.
F. Kompensasi, penghargaan, dan pengakuan harus dikaitkan dengan pengukuran kinerja.
Evaluasi kinerja dan manfaat perlu terikat dengan langkah-langkah khusus kesuksesan,
dengan menghubungkan insentif finansial dan nonfinansial langsung ke kinerja. Linkage
seperti mengirimkan pesan yang jelas dan tidak ambigu untuk organisasi untuk apa yang
penting.
G. Sistem pengukuran kinerja harus positif, tidak menghukum. Sistem pengukuran kinerja
yang paling sukses adalah tidak "gotcha" sistem, tetapi sistem belajar yang membantu
organisasi mengidentifikasi apa yang bekerja-dan apa yang tidak-sehingga dapat
melanjutkan dan memperbaiki apa yang bekerja dan memperbaiki atau mengganti apa
yang tidak bekerja.
H. Hasil dan kemajuan komitmen program harus dibagi secara terbuka dengan karyawan,
pelanggan, dan stakeholder.
Kinerja sistem informasi pengukuran harus terbuka dan luas bersama dengan organisasi
karyawan, pelanggan, stakeholder, vendor, dan pemasok.
I. Balanced Scorecard Pendekatan yang seimbang.
Organisasi terkemuka menyepakati perlunya metodologi terstruktur untuk menggunakan
informasi pengukuran kinerja untuk membantu mengatur disepakati tujuan kinerja,
mengalokasikan dan memprioritaskan sumber daya, mengkonfirmasi atau mengubah
kebijakan atau program arah saat ini untuk memenuhi tujuan tersebut, dan melaporkan
keberhasilan dalam memenuhi orang gol.
PEA telah mengidentifikasi "Balanced Scorecard" metodologi sebagai metodologi yang
mereka pilih untuk menyebarkan arah strategis, berkomunikasi harapan, dan mengukur
kemajuan menuju setuju-untuk tujuan. Sebuah studi 1998 oleh Gartner Group
menemukan bahwa "setidaknya 40% dari Fortune 1000 perusahaan akan menerapkan
filosofi manajemen baru ... Balanced Scorecard ... pada tahun 2000."
Balanced scorecard adalah kerangka kerja konseptual untuk menerjemahkan tujuan strategis
organisasi ke dalam seperangkat indikator kinerja didistribusikan di antara empat perspektif:
keuangan, pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan. Beberapa
6

indikator yang dipelihara untuk mengukur kemajuan organisasi dalam mencapai visi; Indikator
lainnya dipelihara untuk mengukur driver jangka panjang keberhasilan. Melalui balanced
scorecard, sebuah organisasi memonitor performa saat ini (keuangan, kepuasan pelanggan, dan
proses bisnis hasil) dan upaya untuk meningkatkan proses, memotivasi dan mendidik karyawan,
dan meningkatkan sistem-nya informasi kemampuan untuk belajar dan meningkatkan.

Balanced Scorecard
perspektif strategis

bagaimana satu pelanggan melihatnya?

pelanggan

apa yang harus kita unggul di ?

finansial

strategi visi
misi

Rencana bisnis
internal

kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

kita mendapatkan kesepakatan
terbaik untuk pemerintah ?

pembelajaran
dan
pertumbuhan

Tujuan inti dan Ukuran:

7

Tim PEA mengidentifikasi beberapa tujuan kinerja umum untuk sistem pembelian kelas dunia,
baik negeri maupun swasta. Tujuan kinerja tersebut, dan langkah-langkah kinerja yang
mendukung terkait dengan mereka, dianggap sebagai "inti" untuk menilai kesehatan sistem dan
kinerja strategis. Mereka terdaftar di bawah ini dalam setiap dari empat perspektif:
Perspektif pelanggan
Kepuasan pelanggan
-% Pelanggan puas dengan ketepatan waktu
-% Pelanggan puas dengan kualitas
Layanan Kemitraan yang efektif
-% Pelanggan puas dengan respon tersebut,
kerjasama, dan komunikasi
keterampilan kantor akuisisi

Bisnis Internal Perspektif Proses

Akuisisi Keunggulan: Sistem Pengendalian
Mutu Efektif
- Rasio protes ditopang oleh Kantor Akuntansi
Umum dan Pengadilan Federal Klaim
Akuisisi Keunggulan: Gunakan Efektif
Praktek Pengadaan Alternatif
- Jumlah tindakan menggunakan Electronic
Commerce
Memenuhi Tujuan Kebijakan Publik
- Prestasi% dari tujuan sosial-ekonomi
-% Pengadaan kompetitif dari jumlah
pengadaan

Belajar dan Pertumbuhan Perspektif

Informasi Ketersediaan untuk Pengambilan
Keputusan Strategis
- Tingkat informasi manajemen yang handal
Tenaga Kerja berkualitas
-% Karyawan memenuhi standar kualifikasi
wajib
Kepuasan karyawan: Kualitas Lingkungan
Kerja
-% Karyawan puas dengan lingkungan kerja
Kepuasan karyawan: Kepemimpinan
Eksekutif
-% Karyawan puas dengan profesionalisme,
budaya, nilai-nilai dan pemberdayaan

Perspektif keuangan
Meminimalkan Biaya Administrasi
- Biaya untuk menghabiskan rasio
Memaksimalkan Kontrak Biaya
Penghindaran
- Menghindari biaya melalui penggunaan kartu
pembelian
-% Bunga pembayaran yang cepat dibayar total
$ dicairkan

Lembaga anggota dari PEA telah berkomitmen untuk menggunakan, menyebarkan, jalur, dan
hasil berbagi pada tujuan inti dan langkah-langkah terkait diidentifikasi untuk masing-masing
dalam Bab Tiga, sebagai bagian dari sistem manajemen kinerja akuisisi. Tujuan-tujuan dan
langkah-langkah umum akan memudahkan analisis komparatif dan pembandingan, serta
membantu lembaga di lebih efektif dan efisien memanfaatkan pengetahuan. Ini tidak berarti
bahwa lembaga tidak bebas untuk mempekerjakan tujuan dan langkah-langkah yang masuk akal
dalam lembaga masing-masing tambahan, hanya bahwa lembaga semua yang berpartisipasi telah
8

sepakat untuk memanfaatkan tujuan inti ini dan langkah-langkah sebagai andalan kerangka kerja
manajemen kinerja mereka.
Menerapkan Balanced Scorecard:
Untuk menyadari manfaat penuh dari BSC, PEA mendorong adopsi dari BSC untuk semua
fungsi lembaga kunci.
1. Menerapkan BSC lembaga-lebar akan memberikan metodologi umum dan kerangka
terkoordinasi untuk semua upaya pengukuran kinerja lembaga.
2. Sementara menerapkan akuisisi BSC merupakan langkah pertama yang penting,
membantu lembaga untuk mengembangkan Scorecard seimbang untuk fungsi-fungsi
tambahan (misalnya Program, sumber daya, manusia,keuangan, IT) akan memperkuat
link antara sistem akuisisi, mereka tambahan fungsi, dan misi lembaga dan tujuan. Ini
akan mempromosikan koordinasi lintas-fungsional upaya perbaikan dan memecah
"stovepipes" di lembaga tersebut.
3. Eksekutif akuisisi dapat berfungsi sebagai pendukung untuk mempromosikan manfaat
lembaga-lebar metodologi BSC.
4. BSC akan memberikan data suara yang menjadi keputusan bisnis dasar, dari alokasi
sumber daya yang tersedia untuk arah masa depan.
Sementara kami percaya Executive Pengadaan harus mempromosikan manfaat BSC dan
mendorong adopsi luar bidang akuisisi, agen bisa mendapatkan keuntungan bahkan jika itu
akhirnya memutuskan untuk mengadopsi BSC hanya untuk fungsi akuisisi. Keempat perspektif
menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk menilai bagaimana sistem akuisisi adalah
melakukan, apakah itu adalah pertemuan tujuannya, dan apakah itu bergerak ke arah yang
digambarkan dalam prinsip-prinsip FAR guiding. Sebagai pemimpin kunci untuk BSC akuisisi,
Executive Pengadaan bertanggung jawab untuk menetapkan ke gerak langkah yang disarankan
dalam Panduan ini.
Pengadaan Eksekutif 'Manajemen Kinerja Metodologi Panduan:
Hasil analisis Tim PEA yang terkandung dalam Panduan berikut, yang meliputi:
1) ringkasan dari tantangan yang dihadapi manajer senior untuk merancang dan
menggunakan sistem manajemen kinerja strategis;
2) diskusi tentang bagaimana PEA mengusulkan untuk mengatasi tantangan itu;
3) diskusi tentang apa metodologi balanced scorecard dan bagaimana hal itu dapat
digunakan;
4) identifikasi yang "langkah-langkah inti" yang penting dalam menilai kesehatan dan
keberhasilan suatu sistem akuisisi, dan mengapa mereka penting;
5) diskusi tentang standar pengumpulan data dan teknik;
6) penjelasan tentang bagaimana Panduan akan dipertahankan dan berbagi seluruh
masyarakat akuisisi, dan seterusnya; dan
9

7) dimasukkannya beberapa lampiran dengan referensi yang berguna, sumber daya, tips
administrasi survei, dan satu set ukuran kinerja opsional yang mungkin cocok untuk
organisasi Anda.
Karena lembaga pendekatan untuk pengukuran kinerja dan manajemen sangat bervariasi dalam
kecanggihan mereka, Panduan ini dapat digunakan secara berbeda oleh lembaga yang berbeda.
Untuk beberapa lembaga yang telah mengembangkan dan menerapkan sistem pengukuran
kinerja, Panduan mungkin berguna untuk memvalidasi proses dan tindakan saat ini sedang
berlangsung, sementara pada orang lain, dapat melayani sebagai dorongan untuk perbaikan dan
mewakili peta jalan yang mungkin untuk mengikuti.
Memelihara Momentum Positif
Panduan ini bukan akhir dari keterlibatan PEA dan minat dalam pengukuran kinerja dan
manajemen kinerja, melainkan menciptakan sebuah platform untuk berbagai awal. Salah satu
tema yang konsisten dari studi pembandingan pengukuran kinerja baru-baru ini adalah bahwa
sistem pengukuran kinerja yang efektif mengambil waktu: waktu untuk merancang, waktu untuk
melaksanakan, dan waktu untuk menyempurnakan. Sebuah sistem pengukuran kinerja harus
didekati sebagai proses berulang-ulang di mana perbaikan terus-menerus merupakan tujuan
kritis dan konstan.
PEA telah menciptakan sebuah situs web di Internet, yang dikenal sebagai "BSC Tengah,"
ditemukan di "http://www.statebuy.inter.net/bsc.htm". Situs ini mencakup salinan Panduan ini,
alat-alat pengukuran kinerja yang berguna lainnya (termasuk beberapa instrumen survei), link ke
Homepage setiap anggota PEA ini, serta link ke situs web lain di manajemen kinerja. Sebagai
bagian dari komitmen PEA untuk terus meningkatkan produk ini, kami mengantisipasi perluasan
lebih lanjut dari "BSC Tengah," termasuk link hypertext dalam Panduan yang akan membawa
pembaca untuk lebih sepenuhnya dikembangkan dan contoh rinci dan template yang berguna
untuk menerapkan, atau memperluas, kinerja manajemen dalam organisasi apapun.
PEA berkomitmen untuk menjaga sebuah kelompok kerja untuk memastikan bahwa Panduan ini
disimpan saat ini, dan bahwa hal itu termasuk yang terbaru dalam pengukuran kinerja dan
pemikiran manajemen kinerja, pendekatan, dan praktik sukses. Situs web BSC Tengah akan
berfungsi sebagai platform elektronik untuk terus meningkatkan Guide, dan untuk
menyebarluaskan informasi masa depan manajemen kinerja, alat, dan sumber daya.
BAB II
PEMBAHASAN

10

2.1 PENILAIAN TANTANGAN KINERJA

Bab ini memperkenalkan konsep penilaian kinerja di tempat kerja pemerintah federal, dan
tantangan yang dihadapi manajer federal di menciptakan penilaian yang efektif
metodologi.
"Saldo menunjukkan kemantapan yang terjadi ketika semua bagian benar disesuaikan satu sama
lain, ketika tidak ada satu bagian atau merupakan kekuatan melebihi atau di luar proporsi yang
lain." Ketiga New International Dictionary Webster
Saldo-tujuh surat kata yang memberikan esensi dari sebuah organisasi yang sehat. Seperti ponsel
yang memainkan melodi favorit, keseimbangan diperlukan untuk gerakan yang efisien dan
efektif, untuk pencapaian suara yang kaya, dan untuk membantu dalam mencapai potensi
sepenuhnya. Dengan cara yang sama, sistem pengukuran kinerja harus mencapai keseimbangan
yang mendukung kemajuan terhadap tujuan yang telah ditentukan, tanpa suboptimisasi.
Selama masa lalu pemerintah telah mencoba berbagai metode untuk membuat sebuah organisasi
yang sehat dan suara. Beberapa metode telah bekerja dengan baik dan lain-lain telah gagal.
Gagal, mungkin, dalam pelaksanaannya lebih daripada di konsep. Melihat ke belakang, tahun
1990 dapat dilihat sebagai waktu reformasi organisasi besar. Pada bulan Maret 1993, Tinjauan
Kinerja Nasional (NPR-sekarang dikenal sebagai Kemitraan Nasional untuk Reinventing
Government) diciptakan untuk mengubah budaya organisasi pemerintah. Prinsip-prinsip yang
termasuk menempatkan pelanggan pertama, pemberdayaan karyawan, dan memotong pita
merah. Tujuannya -untuk akhir membuat pekerjaan pemerintahan yang lebih baik dan biaya
instansi pemerintah yang kurang telah membuat lebih bertanggung jawab kepada wajib pajak dan
konstituen. Outsourcing, dan penghapusan fungsi pemerintah, yang terjadi hampir setiap hari. Ini
adalah "pemerintahan baru."
Untuk sebagian besar, evolusi ini "pemerintahan baru" diperlukan perubahan besar dalam cara
kita melakukan bisnis. Rekonstruksi / rekayasa ulang dari program itu tak terelakkan sebagai
akibat dari NPR dan mandat hukum utama lainnya.
Kita telah melihat bagian dari undang-undang utama yang mempengaruhi bagaimana kita
melakukan pekerjaan kita termasuk Chief Financial Officer Act of 1990, Kinerja Pemerintah dan
Hasil Act (GPRA) tahun 1993, Federal Akuisisi Memperlancar Act of 1994, Reformasi
Manajemen Pemerintah Act of 1994 , dan Teknologi Informasi Reformasi Manajemen Act of
1996 (UU Clinger-Cohen). The GPRA sendiri telah menyebabkan perubahan besar dalam cara
kita beroperasi. Dengan mengharuskan perencanaan strategis dan menghubungkan kegiatan
program / tujuan kinerja untuk anggaran sebuah instansi, pengambilan keputusan kongres dan
kepercayaan publik dalam kinerja agen federal diharapkan untuk meningkatkan.
GPRA adalah undang-undang pertama yang jelas dan mendalam mengemban penggunaan tujuan
kinerja dan pengukuran dalam mengejar keunggulan dan akuntabilitas pemerintah. Akibatnya,
11

kita sekarang perlu untuk menjelajahi bagaimana peran "akuisisi" cocok menjadi GPRA-peran
yang menggunakan sumber daya sebuah instansi bisnis dalam mencapai tujuan program dan
akhirnya berkontribusi terhadap pencapaian misi. Bagaimana bisa "akuisisi" diintegrasikan ke
dalam proses perencanaan strategis dan terkait dengan anggaran dari lembaga? Dengan kata lain,
"bagaimana kita cocok?"
Dalam dunia akuisisi yang telah kita lihat, dan terus melihat, perubahan besar dalam cara kita
melakukan bisnis. Sumber daya berkurang, peraturan sedang dipotong, dan peran tradisional
pengawas didefinisikan ulang menjadi peran yang lebih positif. Sementara langkah-langkah yang
diperlukan dalam menciptakan inovasi dan lebih ramping proses, mereka telah meninggalkan
banyak dengan jalur pasti, bingung bagaimana untuk melanjutkan dalam operasi kontrak harian,
dan dalam keadaan yang tampaknya tidak seimbang.
Ketidakpastian ini, ditambah dengan lingkungan yang terus berubah, telah memaksa manajer
untuk mengejar cara-cara baru untuk memenuhi kebutuhan masa depan untuk organisasi mereka.
Selain itu, kita sedang mendekati milenium baru yang membawa tantangan tersendiri yang unik.
Mempertimbangkan:
1.
2.
3.
4.
5.

kemajuan teknologi luar imajinasi terliar kami;

sumber menjadi lebih langka;
efisiensi yang lebih tinggi dari operasi pemerintah dituntut oleh masyarakat;
kebijaksanaan daripada aturan mendominasi; dan
hasil / hasil-berorientasi manajemen berkembang.

Dengan seluruh dunia yang berubah di sekitar kita, kita harus bertanya: Bagaimana kita
menyeimbangkan dunia peraturan yang lebih sedikit dengan manajemen risiko yang efektif?
Bagaimana hal ini dapat dicapai dengan sedikit dan lebih sedikit sumber daya? Alat apa yang
dapat membantu kita memenuhi tantangan masa depan sementara juga memungkinkan
perubahan budaya yang positif?
Tentu, kami memiliki banyak pertanyaan yang perlu menjawab. Kita tahu kita harus menciptakan
sistem manajemen strategis yang mengintegrasikan akuisisi dan disiplin lain yang sejenis dalam
struktur manajemen hasil berdasarkan dari masa depan. Kita tahu kita harus melihat kinerja kami
dan bandingkan dengan orang lain untuk melihat di mana kita berada dan di mana kita harus
pergi. Kita memerlukan sistem manajemen strategis yang dapat menempatkan ide-ide ke dalam
tindakan, yang dapat membuat sebuah organisasi yang:
1. sehat, seimbang, efisien dan efektif;
2. memberikan layanan kepada nasabah serta karyawan; dan
3. menempatkan nilai pada hasil.
Memungkinkan lembaga untuk menemukan sistem seperti melalui komposisi kreatif mereka
sendiri adalah kunci untuk mencapai tantangan kinerja kami dan merupakan tujuan utama dari
Panduan ini.
12

Panduan ini menyajikan model untuk pengukuran kinerja strategis dan manajemen untuk
organisasi kinerja tinggi. Ini berisi topik yang mencakup konsep strategi manajemen kinerja,
metodologi BSC, ukuran kinerja, dan pengumpulan data. Secara keseluruhan, ia menyediakan
strategi manajemen kinerja yang agen federal pun dapat mengikuti, terlepas dari area fungsional,
dan memungkinkan agen untuk menyesuaikan pendekatan penilaian yang mendukung
pencapaian, tujuan strategis lembaga tertentu, dan unik. Ini adalah buku Anda, Panduan Anda
untuk menciptakan kuat, efisien, dan efektif organisasi-organisasi yang dapat memenuhi
kebutuhan saat ini sementara juga fokus pada tujuan masa depan.
2.2 KINERJA STARTEGI MANAJEMEN
Bab ini memuat definisi baseline untuk pengukuran kinerja dan manajemen kinerja, memberikan
gambaran singkat mengenai tujuan dari sistem manajemen kinerja, dan membahas kerangka
konseptual untuk pengukuran kinerja dan manajemen.
2.2.1

Apa itu Manajemen Kinerja?

Ada berbagai definisi untuk tujuan kinerja, tujuan kinerja, ukuran kinerja, pengukuran
kinerja, dan manajemen kinerja. Untuk kerangka dialog dan untuk bergerak maju dengan
dasar umum, konsep-konsep kunci tertentu perlu didefinisikan secara jelas dan dipahami,
seperti:
Tujuan kinerja.
Ini merupakan faktor penentu keberhasilan dalam mencapai organisasi misi, visi, dan
strategi, yang jika tidak tercapai kemungkinan akan mengakibatkan penurunan yang
signifikan dalam kepuasan pelanggan, kinerja sistem, kepuasan karyawan atau retensi,
atau manajemen keuangan yang efektif.
Tujuan kinerja.
tingkat sasaran dari kegiatan dinyatakan sebagai ukuran nyata, terhadap yang berprestasi
yang sebenarnya dapat dibandingkan.
Ukuran kinerja.
Karakterisasi Aquantitative atau kualitatif kinerja.
Pengukuran kinerja.
Sebuah proses menilai kemajuan menuju pencapaian tujuan yang telah ditentukan,
termasuk informasi tentang efisiensi dengan mana sumber daya yang diubah menjadi
barang dan jasa (output), kualitas mereka keluaran (seberapa baik mereka dikirim ke
klien dan sejauh mana klien puas) dan hasil (hasil program kegiatan dibandingkan dengan
tujuan yang telah ditetapkan), dan efektivitas operasi pemerintah dalam hal kontribusi
khusus mereka untuk tujuan program.
Manajemen kinerja.
Penggunaan informasi pengukuran kinerja untuk efek perubahan positif dalam budaya
organisasi, sistem dan proses, dengan membantu untuk mengatur disepakati tujuan
kinerja, mengalokasikan dan memprioritaskan sumber daya, menginformasikan manajer
baik untuk mengkonfirmasi atau mengubah kebijakan atau program arah saat ini untuk
13

memenuhi tujuan tersebut, dan berbagi hasil kinerja dalam mengejar tujuan-tujuan
tersebut.
Mengukur output.
Acalculation atau rekaman kegiatan atau usaha yang dapat dinyatakan secara kuantitatif
atau kualitatif.
Ukuran hasil.
Penilaian
hasil
program
dibandingkan
dengan
yang
dimaksudkan
tujuan.
2.2.2

Tujuan Sistem Manajemen Kinerja

Sebuah organisasi terdepan berusaha untuk menciptakan sistem manajemen kinerja yang
efisien dan efektif untuk:
A. Menerjemahkan visi lembaga dalam hasil yang terukur jelas yang mendefinisikan
sukses, dan yang dibagi ke seluruh badan dan dengan pelanggan dan stakeholder;
B. Menyediakan perangkat untuk menilai, mengelola, dan meningkatkan kesehatan
secara keseluruhan dan keberhasilan sistem bisnis;
C. Terus bergeser dari pengawasan , audit- dan berbasis kepatuhan kepada
berkelanjutan, berwawasan ke depan kemitraan strategis yang melibatkan kantor
pusat lembaga dan bidang komponen;
D. Termasuk ukuran kualitas, biaya, kecepatan, layanan pelanggan, dan keselarasan
karyawan, motivasi, dan memberikan kemampuan , sistem manajemen kinerja
prediktif mendalam; dan
E. Menggantikan model penilaian yang ada dengan pendekatan yang konsisten untuk
manajemen kinerja.

2.2.3

Balanced Scorecard Metodologi

Organisasi terkemuka menyepakati perlunya metodologi terstruktur untuk menggunakan
informasi pengukuran kinerja untuk membantu mengatur disepakati tujuan kinerja,
mengalokasikan dan memprioritaskan sumber daya, menginformasikan manajer baik
untuk mengkonfirmasi atau mengubah kebijakan saat ini atau arah program untuk
memenuhi tujuan tersebut, dan melaporkan keberhasilan dalam memenuhi tujuan
tersebut.
Untuk tujuan ini, pada tahun 1993 Asosiasi Pengadaan Eksekutif '(PEA) menciptakan
Pengukuran Kinerja Action Team (PMAT). Tugas mereka adalah untuk menilai keadaan
sistem akuisisi, untuk mengidentifikasi metodologi terstruktur untuk mengukur dan
meningkatkan kinerja akuisisi, dan untuk mengembangkan strategi untuk mengukur
kesehatan sistem akuisisi lembaga.
Dalam PMAT menemukan bahwa organisasi yang menggunakan tinjauan manajemen
top-down untuk menentukan sesuai dengan kriteria yang berorientasi proses didirikan dan
untuk mengesahkan kecukupan sistem akuisisi. Metode ini ditemukan kurang fokus pada
hasil dari proses yang digunakan dan sebagian besar tidak efektif dalam memperoleh
peningkatan yang dramatis dan berkelanjutan dalam kualitas operasi.
14

Dalam PMAT melakukan penelitian dan membuat situs yang luas kunjungan ke
pemimpin dalam pengukuran kinerja dan manajemen dalam upaya untuk
mengidentifikasi penilaian metodologi yang tepat untuk organisasi federal. Model yang
dipilih dikembangkan oleh Drs. David Norton dan Robert Kaplan-Balanced Scorecard
(BSC) Model. Sebagaimana telah diubah dengan PMAT, model pengukuran diidentifikasi
faktor penentu keberhasilan untuk sistem akuisisi, dan dikembangkan ukuran kinerja
dalam empat perspektif dibahas di bawah. Badan yang menerapkan model PMAT
dimanfaatkan instrumen survei generik dan statistik yang diperoleh dari Federal Sistem
Pengadaan Data dan sistem data yang tersedia lain untuk menentukan kesehatan
keseluruhan dari sistem dan seberapa efektif itu bertemu tujuan kinerja.
Usaha yang dilakukan oleh PMAT telah membentuk dasar bagi metodologi BSC
disajikan dalam Panduan ini. Pelajaran, dan praktek-praktek terbaik dan strategi yang
dihasilkan dari pengalaman PMAT digunakan untuk membuat model BSC diperluas dan
ditingkatkan. PEA percaya metodologi revisi ini untuk menjadi yang terbaik untuk
menyebarkan arah strategis organisasi, berkomunikasi harapan-harapan, dan mengukur
kemajuan menuju setuju-untuk tujuan. Selain itu, sebuah studi 1998 oleh Gartner Group
menemukan bahwa "setidaknya 40% dari Fortune 1000 perusahaan akan menerapkan
filosofi manajemen baru ... Balanced Scorecard ... pada tahun 2000."
BSC disajikan dalam Buku Panduan ini adalah kerangka kerja konseptual untuk
menerjemahkan visi organisasi ke dalam seperangkat indikator kinerja didistribusikan di
antara empat perspektif: keuangan, pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan Pembelajaran
dan Pertumbuhan. Beberapa indikator dipelihara untuk mengukur kemajuan organisasi
dalam mencapai visi; Indikator lainnya dipertahankan untuk mengukur driver jangka
panjang keberhasilan. Melalui balanced scorecard, sebuah organisasi mengawasi
performa saat ini (keuangan, kepuasan pelanggan, dan proses bisnis hasil) dan upaya
untuk meningkatkan proses, memotivasi dan mendidik karyawan, dan meningkatkan
sistem-nya informasi kemampuan untuk belajar dan meningkatkan.
2.2.4

Empat Perspektif Balanced Scorecard

Keuangan: Di arena pemerintah, "keuangan" perspektif berbeda dari yang dari

sektor swasta tradisional. Tujuan keuangan sektor swasta umumnya merupakan
target jangka panjang yang jelas untuk organisasi yang mencari laba, yang
beroperasi di lingkungan murni komersial. Pertimbangan keuangan untuk
organisasi publik memiliki mengaktifkan atau peran menghambat, tapi jarang
akan menjadi tujuan utama untuk sistem bisnis. Sukses untuk organisasi publik
harus diukur dengan seberapa efektif dan efisien mereka memenuhi kebutuhan
konstituen mereka. Oleh karena itu, dalam pemerintahan, perspektif keuangan
menekankan efisiensi biaya, yaitu, kemampuan untuk memberikan nilai maksimal
kepada pelanggan.
15

Pelanggan: Perspektif ini menangkap kemampuan organisasi untuk menyediakan

barang dan jasa yang berkualitas, efektivitas pengiriman mereka, dan layanan
pelanggan secara keseluruhan dan kepuasan. Dalam model pemerintahan, driver
utama kinerja berbeda daripada di lingkungan ketat komersial; yaitu, pelanggan
dan stakeholder mengambil keunggulan atas hasil keuangan. Secara umum,
organisasi publik memiliki yang berbeda, mungkin lebih besar, kepengurusan /
tanggung jawab fidusia dan fokus daripada sektor swasta.
Proses Bisnis Intern: Perspektif ini berfokus pada hasil bisnis internal yang
mengarah pada kesuksesan finansial dan pelanggan yang puas. Untuk memenuhi
tujuan organisasi dan harapan pelanggan, organisasi harus mengidentifikasi proses
bisnis utama di mana mereka harus proses excel.Key dimonitor untuk memastikan
bahwa hasil akan memuaskan. Proses bisnis internal adalah mekanisme di mana
ekspektasi kinerja yang dicapai.
Pembelajaran dan Pertumbuhan: Perspektif ini terlihat pada kemampuan
karyawan, kualitas sistem informasi, dan efek dari penyelarasan organisasi dalam
mendukung pencapaian tujuan organisasi. Proses hanya akan berhasil jika cukup
terampil dan termotivasi karyawan, disertakan dengan informasi yang akurat dan
tepat waktu, mendorong mereka. Perspektif ini mengambil pentingnya
peningkatan dalam organisasi, seperti yang dimiliki anggota PEA, yang
mengalami perubahan radikal. Agar dapat memenuhi perubahan kebutuhan dan
harapan pelanggan,karyawan mungkin akan diminta untuk mengambil tanggung
jawab secara dramatis baru, dan mungkin memerlukan kemampuan, kemampuan,
teknologi, dan desain organisasi yang tidak tersedia sebelumnya.

Gambar II-l visual menggambarkan kerangka BSC global. Lampiran C "Karakteristik Sektor
federal Mempengaruhi Kinerja Pengukuran" menyediakan pembahasan beberapa isu yang unik
untuk sektor federal.
Balanced Scorecard
perspektif strategis

bagaimana satu pelanggan melihatnya?

pelanggan

apa yang harus kita unggul di ?

finansial

strategi visi
misi
16

Rencana bisnis
internal

kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?

kita mendapatkan kesepakatan
terbaik untuk pemerintah ?

2.2.5

pembelajaran
dan
pertumbuhan

Menerapkan Balanced Scorecard

1. Upaya kolaboratif
Untuk menyadari manfaat penuh dari BSC, PEA mendorong adopsi dari BSC
untuk semua fungsi lembaga penting.
Menerapkan BSC lembaga-lebar akan menyediakan: (1) metodologi
umum
dan
Kerangka terkoordinasi untuk semua upaya pengukuran kinerja lembaga;
(2) umum "Bahasa" untuk manajer lembaga; (3) secara umum untuk
pengukuran pemahaman hasil; dan (4) gambar yang terintegrasi dari
lembaga secara keseluruhan.
Sementara menerapkan akuisisi BSC merupakan langkah pertama yang
penting, membantu lembaga untuk mengembangkan BSC untuk fungsi
tambahan (misalnya, Program, sumber daya manusia, keuangan, IT) akan
memperkuat hubungan antara sistem akuisisi, fungsi-fungsi tambahan, dan
misi lembaga dan tujuan. Ini akan memperlihatkan bagaimana inisiatif
perbaikan kinerja di satu daerah positif atau negatif mempengaruhi kinerja
di daerah lain. Juga, ini akan mengembangkan koordinasi lintas-fungsional
upaya perbaikan dan membantu memecah "stovepipes" di lembaga
tersebut.
Eksekutif akuisisi dapat berfungsi sebagai pendukung untuk
mempromosikan manfaat dari lembaga BSC lebar dengan iklan upaya
perbaikan yang sukses, dan dengan membahas metodologi BSC dalam
pertemuan dengan Sekretaris, Administrator, atau manajer tingkat senior
di bidang fungsional lainnya.
BSC akan memberikan data suara yang menjadi keputusan bisnis dasar,
dari
alokasi
sumber daya yang tersedia untuk arah masa depan. Hal ini akan
memungkinkan lembaga untuk mengelola kegiatan dan sumber daya yang
lebih efektif. Misalnya, BSC bisa membentuk dasar umum untuk
mendukung kasus bisnis untuk lebih banyak sumber daya.

17

Sementara kami mempercayai Executive Pengadaan harus mempromosikan manfaat BSC dan
mendorong adopsi luar bidang akuisisi, agen bisa mendapatkan keuntungan bahkan jika itu
akhirnya memutuskan untuk mengadopsi BSC hanya untuk fungsi akuisisi. Keempat perspektif
menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk menganalisis dan memahami bagaimana
akuisisi mendukung pencapaian misi lembaga. Informasi yang diperoleh akan membantu badan
menilai bagaimana sistem akuisisi adalah melakukan, apakah itu adalah pertemuan tujuannya,
dan apakah itu bergerak ke arah yang digambarkan dalam prinsip-prinsip FAR membimbing.
Sebagai pemimpin penting untuk akuisisi BSC, Eksekutif Pengadaan memiliki peran penting
dalam memastikan pelaksanaan dan penggunaan sukses, dan bertanggung jawab untuk
menetapkan ke gerak langkah yang disarankan dalam Panduan ini.
2. Jalan Menuju Kesuksesan
Sebuah badan federal dapat mengambil beberapa langkah untuk mendorong dukungan bagi
kegiatan BSC atau pengukuran kinerja dan peningkatan upaya dalam organisasi nya:
1. Membuat komitmen di semua tingkatan - terutama di tingkat atas.
Penelitian jelas menunjukkan bahwa kepemimpinan yang kuat sangat penting dalam
menciptakan iklim organisasi yang positif untuk menumbuhkan peningkatan kinerja.
Kepemimpinan manajemen senior sangat penting di seluruh pengukuran kinerja dan
proses perbaikan. Oleh manajemen senior, kita berarti tingkat organisasi yang realistis
dapat mendorong lintas fungsional, perbaikan kinerja berorientasi pada misi - dari operasi
senior atau manajer fungsional dalam berbagai akuisisi dan Program kantor di seluruh
lembaga federal, kepada Sekretaris atau Administrator badan. Manajemen senior harus
memiliki pertemuan formal dan informal sering dengan karyawan dan manajer untuk
menunjukkan dukungan bagi upaya perbaikan dan inisiatif implementasi. Juga, mereka
harus sering meninjau kemajuan dan hasil dari upaya perbaikan.
2. Mengembangkan tujuan organisasi.
Tujuan harus ditentukan dan dipublikasikan untuk memberikan fokus dan arah organisasi.
Laporan visi dan Strategis / Rencana Taktis (termasuk cara yang sistematis untuk
mengevaluasi kinerja) yang penting untuk metodis perencanaan perbaikan kinerja
akuisisi. Menjadi berarti, mereka harus menyertakan tujuan yang terukur bersama dengan
jadwal yang realistis untuk prestasi mereka. Untuk langkah-langkah akuisisi, mungkin
lebih sesuai untuk menggunakan atau membuat atas dasar prinsip-prinsip kinerja dan
standar yang ditetapkan dalam Peraturan Federal Acquisition (FAR) Sub 1,102 untuk
mengembangkan tujuan, apakah mereka tujuan berdiri sendiri atau bagian dari yang lebih
besar, tujuan organisasi menyeluruh . Menyediakan panduan tentang cara terbaik untuk
menghubungkan tujuan akuisisi untuk, misi berorientasi GPRA rencana kinerja tahunan
juga penting. Ini akan menunjukkan bahwa badan ini serius tentang inisiatif perbaikan
akuisisi.
3. Menawarkan pelatihan dalam teknik perbaikan.
18

Pelatihan harus disediakan untuk personil yang tepat untuk membantu mereka benar
melakukan perbaikan proses. Ruang lingkup pelatihan harus mencakup operasi tim
perbaikan proyek terintegrasi, karyawan peran bermain dalam melakukan penilaian bisnis
yang sehat, dan teknik-teknik khusus untuk membuat perbaikan proses (misalnya,
diagram alur, pembandingan, diagram sebab-akibat, dll). Pelatihan komprehensif
diperlukan untuk memperluas kemampuan teknis karyawan dan untuk mencapai
"membeli" untuk melakukan upaya perbaikan yang berarti. Penggunaan fasilitator dapat
memberikan "tepat waktu" pelatihan untuk anggota tim aksi proses.
4. Membentuk reward dan pengakuan sistem untuk mendorong peningkatan kinerja.
Dalam pandangan kami, lembaga harus mengikat setiap reward dan pengakuan sistem
untuk peningkatan kinerja yang diukur dengan BSC akuisisi. Dengan demikian, insentif
karyawan akan cenderung memperkuat tujuan organisasi yang diukur oleh BSC akuisisi.
Sementara membagi-bagikan hadiah kepada karyawan individu memiliki tempat, reward
kelompok dan pengakuan sistem juga diperlukan untuk mendorong terpadu, tim lintasfungsional karyawan, pelanggan dan manajer untuk melakukan perbaikan kinerja
akuisisi. Badan mungkin ingin berkonsultasi dengan OPM dan OMB untuk saran tentang
jenis yang paling cocok dari penghargaan dan pengakuan (misalnya, plak, bonus, dll).
5. Memecahkan hambatan organisasi.
Untuk mengatasi ketakutan tidak berdasar tentang efek samping yang dirasakan dari
pengukuran kinerja dan perbaikan, kami percaya bahwa penggunaan resmi akuisisi BSC
perlu dibilang untuk karyawan dan manajer. Sebagai contoh, hal ini mungkin berguna
untuk mengundang perwakilan dari Kemitraan Nasional untuk Reinventing Government
(sebelumnya dikenal sebagai Tinjauan Kinerja Nasional), Kantor Kebijakan federal
Pengadaan, Tim PEA, dan badan manajemen seniorlevel sendiri untuk berbicara dengan
personel lembaga kunci pada tujuan melakukan survei pelanggan, pengukuran kinerja,
dan perbaikan proses. Petugas ini bisa menjelaskan bahwa data pengukuran kinerja yang
akan digunakan untuk mempromosikan penilaian diri, perbaikan diri,kemajuan dalam
reformasi akuisisi, linkage dengan tujuan keseluruhan misi, dan kolaboratif lintas instansi
pembandingan - tidak mengambil pembalasan terhadap individu atau organisasi. Juga,
kami menganjurkan penyajian "kisah sukses" yang menunjukkan sifat non-mengancam
dari metodologi BSC, termasuk bagaimana agen dapat menargetkan daerah yang paling
membutuhkan perbaikan, patokan terhadap organisasi terbaik di kelasnya, dan
membentuk tim proyek terintegrasi untuk melakukan perbaikan kinerja. Stakeholder
harus menunjukkan bahwa usaha koperasi terhadap peningkatan kinerja adalah program
yang paling tepat tindakan - yang mendukung BSC adalah kepentingan terbaik mereka.
6. Melakukan tugas koordinasi Kantor Pusat dan Kantor Lapangan
Pelaksanaan harus menjadi upaya kolaborasi antara kantor perusahaan memimpin sebuah
instansi (seperti kantor manajemen akuisisi di HQ) dan kantor lokal (atau lapangan) nya.
Kantor harus bersama-sama memutuskan peran mereka masing-masing dan tanggung
jawab relatif terhadap BSC. Dalam kebanyakan kasus, kantor perusahaan memimpin di
posisi terbaik untuk memberikan kepemimpinan, pengawasan, dan metodologi
19

didefinisikan dengan baik. Penugasan peran dan tanggung jawab lainnya akan berbeda
berdasarkan apa yang sesuai untuk situasi kantor ', seperti:
Bagaimana yang sentralisasi atau desentralisasi kantor.
Sejauh mana data yang dikumpulkan dari sistem informasi sentralisasi atau dari
database lokal.
Sejauh mana survei dilakukan secara terpusat atau secara lokal.
Beberapa lembaga PEA telah menemukan bahwa kantor akuisisi lokal yang paling cocok untuk
melaksanakan proses penilaian yang sebenarnya dengan menghasilkan data kuantitatif dari
sumber yang tepat, dan dengan melakukan survei untuk mendapatkan umpan balik yang
diperlukan untuk membuat perbaikan sistem pengadaan. Kantor perusahaan memimpin
menyediakan kantor lokal alat, pelatihan, program perangkat lunak, dan bimbingan yang mereka
butuhkan untuk mengkompilasi dan memeriksa hasil mereka sendiri. Ini mungkin termasuk
komputer template yang membantu sampel survei pilih, menghasilkan label surat, memasukkan
data survei, data survei track, dan menganalisis data survei. Kantor lokal juga memberikan saran
tentang cara mengakses dan menyusun Sistem Informasi Manajemen (SIM) data kuantitatif;
sementara kantor memimpin mendorong penggunaan sistem data kuantitatif yang ada untuk
tujuan pengukuran kinerja beberapa.
Dengan model ini, bekerjasama dengan kantor lokal, kantor perusahaan memimpin:

Mengasumsikan peran kepemimpinan dalam mengembangkan dan menyempurnakan

instrumen survei yang akan digunakan.
Mempersiapkan surat pengantar umum.
Memfasilitasi pelaksanaan survei di kantor lokal.
menumbuhkan inisiatif perbaikan lokal (termasuk pembandingan) yang dihasilkan dari
upaya survei.
Memonitor tingkat respons, sesuai dengan metodologi statistik yang diperlukan, dan
keseluruhan berlangsung pemberian survei.

Dengan metodologi yang jelas di tangan, kantor pengadaan lokal di lembaga ini:

Mengembangkan milis mereka sendiri.

Pilih sampel mereka sendiri.
Cetak dan surat survei.
Kompilasi data survei mereka sendiri.
Menelusuri dan menganalisis hasil survei kantor-khusus.
Menghasilkan sistem informasi manajemen data mereka sendiri kuantitatif.

Kami merekomendasikan bahwa ada kesepakatan antara kantor perusahaan dan lokal kantor
memimpin untuk menggunakan serangkaian langkah-langkah umum, instrumen, mendukung
template komputer dan strategi peningkatan sejalan dengan ajaran PEA. Perjanjian ini harus
20

berada tegas pada hubungan kerja sama antara memimpin kantor perusahaan dan kantor lokal, di
mana keduanya telah bekerja sama untuk merancang dan membangun pengukuran kinerja
berbasis BSC dan sistem perbaikan. Dalam beberapa kasus, perjanjian dapat memberikan kantor
pengadaan lokal kebijaksanaan untuk menggunakan tambahan, tindakan kantor-spesifik.
3. Langkah utama lainnya
Berikut adalah beberapa pendekatan tambahan yang akan membantu dalam berhasil menerapkan
pengukuran kinerja dan perbaikan sistem:

Menunjukkan kebutuhan yang jelas untuk perbaikan. Jika Anda tidak dapat menunjukkan
kebutuhan asli untuk meningkatkan organisasi, kegagalan adalah kepastian virtual.
Membuat upaya awal yang realistis di implementasi. Jika upaya awal Anda terlalu
agresif, kurangnya yang dihasilkan dari "buy-in" akan membatasi kesempatan Anda
organisasi sukses. Demikian juga, jika pelaksanaan terlalu lambat, Anda mungkin tidak
mencapai momentum organisasi yang diperlukan untuk membawa BSC membuahkan
hasil.
Mengintegrasikan Scorecard ke dalam organisasi. Menggabungkan pengukuran kinerja
dan perbaikan dalam struktur manajemen yang ada, daripada menganggapnya sebagai
program terpisah, akan sangat meningkatkan jangka panjang kelangsungan hidup BSC.
Mengubah budaya perusahaan. Untuk mencapai keberhasilan jangka panjang, sangat
penting bahwa budaya organisasi berkembang ke titik di mana ia membuka kesempatan
peningkatan kinerja sebagai upaya berkesinambungan. Melihat peningkatan kinerja
sebagai peristiwa satu kali adalah resep bagi kegagalan.
Melembagakan proses. Menciptakan, memanfaatkan, berbagi, meningkatkan, mengelola
dan mendokumentasikan pengetahuan BSC akan memberikan kritis "kelangsungan
perusahaan" di daerah ini. Sebuah repositori pengetahuan akan membantu untuk
meminimalkan hilangnya pengetahuan manajemen kinerja kelembagaan yang mungkin
timbul dari pensiun, transfer, promosi, dll.
(Untuk informasi tambahan pada pengembangan Knowledge Repository, silakan lihat
Bab Tujuh).

2.3 CARA MEMBANGUN PENGUKURAN KINERJA

Bab ini memberikan metodologi untuk menetapkan ukuran kinerja dalam empat perspektif dari
pendekatan balanced scorecard, dan untuk memastikan bahwa langkah-langkah sesuai dalam
pendekatan manajemen secara keseluruhan.
"Lihat untuk melihat bagaimana ukuran kinerja membuat ke rencana strategis. Pastikan bahwa
ada keterkaitan spesifik dan langsung. . .menghindari penggunaan 'ukuran umum'. "
- Dr Robert Kaplan
21

Bagaimana bisa sebuah organisasi menetapkan ukuran kinerja yang memahami? Ada banyak
variasi tema. Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, kami menemukan pendekatan yang disajikan
oleh Kaplan dan Norton yang paling efektif, terutama untuk memastikan bahwa langkah-langkah
terkait dengan visi dan misi tertentu dari organisasi. Pendekatan ini hanya salah satu dari
sejumlah. Metode yang Anda gunakan akan tergantung pada organisasi Anda, itu budaya, dan
misinya.
1. Tentukan Organisasi Visi, Misi, dan Strategi
Metodologi BSC, dengan sebagian besar metodologi manajemen kinerja,
membutuhkan pembentukan visi, misi, dan strategi organisasi. Hal ini memastikan
bahwa ukuran kinerja yang dikembangkan di setiap dukungan perspektif pencapaian
tujuan strategis organisasi. Hal ini juga membantu karyawan memvisualisasikan dan
memahami hubungan antara ukuran kinerja dan pencapaian yang sukses dari tujuan
strategis. Kuncinya, seperti yang ditunjukkan oleh Kaplan dan Norton, adalah untuk
pertama mengidentifikasi di mana Anda ingin organisasi untuk menjadi dalam waktu
dekat. Menetapkan visi - visi yang tampaknya agak jauh dari jangkauan. Dengan cara
ini, "Balanced Scorecard ... menyediakan manajer dengan instrumentasi yang mereka
butuhkan untuk menavigasi kesuksesan kompetitif di masa depan." (Kaplan dan
Norton)
2. Mengembangkan Tujuan Kinerja, Ukuran, dan Sasaran
Berikutnya, adalah penting untuk mengidentifikasi apa organisasi harus
melakukannya dengan baik (yaitu, tujuan kinerja) dalam rangka mencapai visi
diidentifikasi. Untuk setiap tujuan yang harus dilakukan dengan baik, maka perlu
untuk mengidentifikasi langkah-langkah dan menetapkan tujuan yang mencakup
jangka waktu yang wajar (misalnya, tiga sampai lima tahun). Kedengarannya
sederhana, namun banyak variabel dampak berapa lama latihan ini akan
mengambil. Yang pertama, dan yang paling signifikan, variabel adalah berapa
banyak orang yang bekerja di organisasi dan sejauh mana mereka akan terlibat
dalam menetapkan visi, misi, langkah-langkah, dan tujuan. BSC menerjemahkan
visi organisasi ke dalam satu perangkat tujuan kinerja didistribusikan di antara
empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan Pembelajaran
dan pertumbuhan. Beberapa tujuan dipertahankan untuk mengukur kemajuan
organisasi untuk mencapai visinya. Tujuan lainnya dipertahankan untuk
mengukur driver jangka panjang keberhasilan. Melalui penggunaan BSC, sebuah
organisasi mengawasi performa saat ini (hasil keuangan, kepuasan pelanggan, dan
proses bisnis) dan upaya untuk meningkatkan proses, memotivasi dan mendidik
karyawan, dan meningkatkan sistem informasi - kemampuannya untuk belajar dan
meningkatkan. Gambar III-1 pada akhir bab ini menyediakan matriks yang
digunakan dalam metodologi BSC untuk membantu mengembangkan tujuan dan
22

ukuran. Matriks yang relatif mudah dan mudah dimengerti. Namun,

mengembangkan isi dari setiap matriks adalah bagian yang sulit.
Ketika membuat ukuran kinerja, penting untuk memastikan bahwa mereka
terhubung langsung ke visi strategis organisasi. Langkah-langkah harus fokus
pada hasil yang diperlukan untuk mencapai visi organisasi dan tujuan dari rencana
strategis. Ketika menyusun langkah-langkah dan menetapkan tujuan, bertanya
apakah atau tidak pencapaian tujuan diidentifikasi akan membantu mencapai visi
organisasi.
Masing-masing tujuan dalam perspektif harus didukung oleh setidaknya satu
ukuran yang akan menunjukkan kinerja organisasi terhadap tujuan itu. Tentukan
langkah-langkah tepat, termasuk masyarakat yang akan diukur, metode
pengukuran, sumber data, dan jangka waktu untuk pengukuran. Jika ukuran
kuantitatif layak dan realistis, maka penggunaannya harus didorong.
Ketika mengembangkan langkah-langkah, penting untuk memasukkan campuran
tindakan kuantitatif dan kualitatif. Ukuran kuantitatif menyediakan lebih
objektivitas dari langkah-langkah kualitatif. Mereka dapat membantu untuk
membenarkan keputusan manajemen kritis pada alokasi sumber daya (misalnya,
anggaran dan staf) atau perbaikan sistem. Agen harus pertama mengidentifikasi
data kuantitatif yang tersedia dan mempertimbangkan bagaimana hal itu dapat
mendukung tujuan dan ukuran yang tergabung dalam BSC. Langkah-langkah
kualitatif melibatkan masalah persepsi, dan karena itu subjektivitas. Namun
demikian, mereka merupakan bagian integral dari metodologi BSC. Semua
pendapat yang berdasarkan pengalaman pelanggan, karyawan, manajer dan
kontraktor menawarkan wawasan penting ke dalam kinerja akuisisi dan hasil.
Sebagai contoh, sementara agen biasanya akan perlu survei untuk mengukur
beberapa elemen dari kepuasan pelanggan seperti ketepatan waktu pelayanan,
tindakan berorientasi proses seperti waktu akuisisi keunggulan atau waktu
pengiriman kontrak dapat digunakan sebagai indikator kuantitatif tambahan mereka membantu menjelaskan alasan yang mendasari untuk hasil kinerja survei.
Mencapai keseimbangan antara faktor-faktor kuantitatif dan kualitatif (serta
antara proses-berorientasi dan langkah-langkah hasil-driven) sangat penting
dalam mengembangkan metodologi BSC valid.
Evolusi semua pengukuran kinerja harus dimulai dengan Rencana Strategis
organisasi. Gambar III-2, "Mengintegrasikan Pengukuran Kinerja dengan Strategi
Bisnis Lain," adalah model yang menggambarkan kerangka waktu untuk strategi
bisnis / proses dan peristiwa strategis yang bisa terjadi dalam sebuah organisasi,
dan integrasi pengukuran kinerja (dalam hal ini, akuisisi pengukuran kinerja)
dalam proses. Sinopsis setiap berikut:
Rencana strategis. Rencana Strategis adalah rencana lima tahun yang meluas
(dalam model) dari TA 1997 sampai TA 2002. Ini adalah salah satu dokumen
23

yang menetapkan arah keseluruhan, visi, dan misi organisasi dan mengakui
kebutuhan untuk menetapkan tujuan kinerja dan untuk mengidentifikasi langkahlangkah
untuk
mengukur
kemajuan
menuju
tujuan
tersebut.
Rencana kinerja. Untuk mencapai Rencana Strategis, Rencana Kinerja Tahunan
dikembangkan. Rencana ini mendefinisikan tindakan, kegiatan, dan tujuan yang,
ketika diambil bersama-sama, menunjukkan seberapa baik tujuan-tujuan
organisasi
yang
sedang
dicapai.
Proses anggaran. Anggaran mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan strategis. Dalam proses ini, manajer akuisisi Senior (misalnya,
kepala pengadaan) mengembangkan strategi anggaran akuisisi yang merupakan
langkah integral memperkuat permintaan anggaran dan memperoleh sumber daya
untuk memenuhi perencanaan dan kinerja tujuan strategis.
Pengadaan Kinerja Rencana Pengukuran. Setelah turun proses perencanaan
strategis, lebih dan lebih halus ukuran kinerja ini dimanfaatkan. Rencana ini dapat
menjadi dokumen yang menyediakan hubungan khusus untuk Strategis dan
Rencana Kinerja. Landasan Rencana Pengukuran Kinerja Pengadaan berasal dari
tujuan, sasaran, dan langkah-langkah Strategis dan Rencana Kinerja.
Banyak model yang ada untuk menerjemahkan ukuran kinerja organisasi menjadi
rencana kinerja individu. Salah satu lembaga yang berpartisipasi kami
mempekerjakan model yang ditunjukkan pada Gambar III-3 dan III-4. Gambar
III-3 "Kerangka Manajemen Kinerja" menggambarkan bagaimana inisiatif
strategis dapat mengalir dari rencana strategis badan ke strategi organisasi akuisisi
dan kemudian ke tujuan, ukuran, target, dan inisiatif. Angka ini menjadi dasar
untuk mengembangkan rencana kinerja.
Gambar III-4 "Karyawan Manajemen Kinerja" menunjukkan bagaimana ukuran
kinerja, menggunakan kerangka BSC, dapat dikembangkan mengikuti alirandown bimbingan strategis dari tingkat agen turun ke akuisisi tingkat rencana
kinerja individu resmi. Dengan mengikat penilaian kinerja individu untuk tujuan
strategis organisasi, membantu karyawan memahami visi, misi dan tujuan
organisasi, dan memotivasi karyawan untuk bekerja sebagai tim untuk
mendukung inisiatif yang secara langsung berhubungan dengan tujuan perusahaan
dengan memberi penghargaan kepada mereka atas pencapaian organisasi dan
bukan hanya pencapaian individu.
3. Berkembang Dengan Pengalaman
Akhirnya, dibutuhkan waktu untuk membangun langkah-langkah, tetapi juga
penting untuk menyadari bahwa mereka tidak mungkin sempurna pertama
24

kalinya. Manajemen kinerja adalah proses evolusi yang memerlukan penyesuaian

sebagai pengalaman yang diperoleh dalam penggunaan ukuran kinerja.
Gambar III-5, yang digariskan oleh Dr. JS Wholey, menunjukkan langkahlangkah kunci dalam membangun ukuran kinerja, dan bagaimana penggunaan
tindakan harus sesuai dalam pendekatan yang menyeluruh untuk mengelola
sebuah organisasi.
2.4 MENETAPKAN LANGKAH-LANGKAH UNTUK SISTEM AKUISISI

Istilah "langkah-langkah inti" yang digunakan di seluruh dokumen ini mengacu pada seperangkat
tindakan bahwa lembaga yang berpartisipasi setuju akan diukur dan dibandingkan untuk terus
acuan dalam arena akuisisi federal. Pemahaman Tim PEA pergi ke latihan ini adalah bahwa inti
set langkah-langkah yang akan dikembangkan yang akan sesuai untuk semua lembaga PEA
untuk digunakan, dan untuk lembaga lainnya untuk mempertimbangkan mengadopsi.
Pemahaman lebih lanjut dari tim adalah bahwa setiap instansi yang berpartisipasi akan bebas
untuk mengidentifikasi dan menggunakan langkah-langkah tambahan berdasarkan misi strategis
mereka sendiri dan tujuan.
Langkah-langkah inti ditentukan oleh konsensus lembaga yang berpartisipasi dan diberi dua
hambatan utama: kebutuhan untuk meminimalkan pengembangan sistem baru untuk
mengumpulkan dan melaporkan data dan kebutuhan untuk memiliki langkah-langkah yang dapat
digunakan oleh masing-masing lembaga yang berpartisipasi.
2.4.1 Prinsip-prinsip dari Peraturan Federal Acquisition adalah:
Pernyataan prinsip panduan untuk Sistem Akuisisi Federal.
A. Visi untuk Sistem Federal Acquisition
untuk memberikan secara tepat waktu produk nilai terbaik atau layanan kepada
pelanggan, dengan tetap menjaga ini public kepercayaan dan tujuan kebijakan publik
yang memuaskan. Peserta dalam proses akuisisi harus bekerja sama sebagai sebuah tim
dan harus diberdayakan untuk membuat keputusan dalam area tanggung jawab mereka.
B. Sistem Federal Acquisition akan:
1) Memuaskan pelanggan dalam hal biaya, kualitas, dan ketepatan waktu dari produk atau
jasa yang disampaikan oleh, misalnya:
1.1 Memaksimalkan penggunaan produk dan layanan komersial;
1.2 Menggunakan kontraktor yang memiliki track record kinerja masa lalu yang sukses
atau yang menunjukkan kemampuan superior saat melakukan; dan
1.3 Mempromosikan kompetisi;
2) Meminimalkan biaya operasi administrasi;
25

3) Melakukan bisnis dengan integritas, keadilan, dan keterbukaan; dan

4) Memenuhi tujuan kebijakan publik. "
Untuk mengakomodasi kendala pertama, tim membandingkan sistem pengukuran yang
digunakan oleh lembaga yang berpartisipasi dan mencari langkah-langkah umum. Karena
lembaga diwakili memiliki visi program yang berbeda dan misi, tim memandang prinsip dalam
Peraturan Federal Acquisition (FAR) sebagai standar sehingga kita semua bisa fokus pada FAR.
Kemudian tim saling memandang perspektif BSC, tujuan diidentifikasi, dan langkah-langkah
yang akan membantu kita mengidentifikasi untuk setiap tujuan.
Tim lembaga individu menggunakan model penilaian PMAT yang dikembangkan lima tahun
lalu. Sejak perkembangannya, masing-masing instansi telah dimodifikasi model PMAT sesuai
dengan kebutuhan penilaian sendiri. Dalam mempersiapkan kerangka BSC, kita menarik pada
pengalaman masing-masing instansi dalam hal bagaimana masing-masing ukuran diterapkan,
bagaimana data dikumpulkan, dan efektivitas setiap ukuran yang digunakan.
Seperti yang diharapkan, tidak ada kesamaan nyata di antara misi atau visi pernyataan program
dari lembaga yang berpartisipasi. Namun demikian, tim BSC mampu mengidentifikasi langkahlangkah inti standar bahwa setiap lembaga akan dapat menggunakan dalam proses penilaiannya.
Langkah-langkah inti dirancang untuk menentukan apakah kita melakukan fungsi dasar dengan
baik dan apakah atau tidak kita mencapai prinsip-prinsip dari FAR. Meskipun model penilaian
BSC belum dibuat untuk tujuan perbandingan relatif antara lembaga yang berpartisipasi, kami
percaya bahwa langkah-langkah melakukan memberikan dasar yang cukup untuk
membandingkan seberapa baik sistem akuisisi masing-masing lembaga berfungsi.
BSC menyarankan bahwa kita melihat suatu kinerja organisasi dari empat perspektif
berikut:
1) Learning and Growth Perspective : Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini
terdiri atas kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; dan motivasi,
pemberdayaan, serta kesesuaian dengan standard kinerja. Ukuran intinya adalah
produktivitas karyawan, yang diukur dari: jumlah output tiap karyawan, tingkat kepuasan
karyawan, tinggi rendahnya pengakuan terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan, kemudahan akses karyawan terhadap
informasi yang menunjang pekerjaannya, dan tingkat retensi atau penolakan karyawan, yang
diukur dari jumlah perputaran (turn over) staf atau karyawan potensial.
2) Internal-Business-Process Perspective : Dalam perspektif internal-business-process,
manajer mengenali proses-proses kritis pada yang mana mereka harus unggul jika mereka
akan mencapai tujuan-tujuan dari shareholder dan segmen pelanggan yang menjadi target.
Sistem pengukuran performans konvensional fokus hanya pada monitoring dan peningkatan
biaya, mutu, dan waktu yang didasarkan pada proses bisnis yang ada. Secara jelas,
26

pendekatan dari BSC memungkinkan permintaan proses kinerja internal untuk menurunkan
harapan-harapan khusus dari pihak eksternal perusahaan.
3) Customer Perspective Perspective : Pelanggan ini menggambarkan tampilan perusahaan di
mata pelanggan. Hal ini merupakan konsekuensi dari tingkat persaingan usaha yang makin
ketat, sehingga perusahaan dituntut memahami kebutuhan pelanggannya (customer driven
company) Ukuran utama dari perspektif pelanggan adalah market share, custumer
acquisition, custumer retention, customer satisfaction, dan customer profitability. Kelima
buah ukuran ini tidaklah terpisah-pisah, melainkan memiliki saling keterhubungan.
Keterhubungannya dapat digambarkan sebagai berikut.
4) Financial Perspective : Tujuan finansial menyajikan suatu fokus untuk tujuan dan ukuran
dalam seluruh perspektif BSC. Setiap ukuran dipilih harus menjadi bagian dari suatu
hubungan sebab-akibat yang memuncak dalam peningkatan performans keuangan. BSC
harus menguraikan tentang strategi, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan
kemudian keterkaitannya terhadap bagian-bagian tindakan yang harus diambil dengan proses
finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir karyawan dan sistem untuk mengantarkan
kinerja ekonomis jangka panjang yang diharapkan. Walaupun bergantung pada daur hidup
industrinya, tujuan strategi perspektif keuangan pada umumnya terkait pada upaya:
peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas, dan utilisasi aset
perusahaan. Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam, manajemen
memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber dana
(resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana
ini dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat.
2.5 PENGUMPULAN DATA
2.5.1

Prinsip Dasar

Apakah data yang kuantitatif atau kualitatif, menerapkan dua prinsip pengumpulan data dasar
diidentifikasi di bawah ini akan membantu lembaga untuk memperoleh data yang dapat
dipercaya dalam cara yang paling efisien. Menggunakan prinsip-prinsip ini, lembaga dapat
menemukan sinergi antara, sistem yang terpisah yang ada. Mendefinisikan link di mana
pengumpulan data melayani berbagai tujuan dapat meningkatkan efisiensi, dukungan kemitraan
antara organisasi, dan menyediakan kerangka kerja untuk perbaikan sistem masa depan
1) Gunakan Sumber Data yang ada untuk Tingkat Kelayakan
Banyak sistem informasi manajemen lembaga sudah mengumpulkan data kuantitatif yang
handal, yang berguna untuk ukuran kinerja akuisisi; dan lembaga cenderung memiliki investasi
besar dalam sistem ini. Sistem ini meliputi keuangan, personil, dan sistem administrasi, serta
27

sistem informasi kontrak. Sistem informasi kontrak mencakup lembaga sistem pengumpan ke
FPDs, serta database perdagangan elektronik (misalnya, GSA Electronic Commerce On-line
Statistik Sistem Pelaporan).
Sebagai contoh, Lembaga mungkin sudah melacak langkah-langkah pada pelatihan tenaga kerja
dan pendidikan sebagai bagian dari program surat perintah petugas kontraktor. Juga, beberapa
data yang diperlukan untuk mengukur akuisisi dapat teratur ditangkap dan dilaporkan melalui
sistem informasi manajemen yang mendukung fungsi lembaga lain, seperti keuangan atau usaha
kecil. Data kuantitatif yang ada dalam sebuah instansi biasanya mencakup spektrum yang luas dari kualitas tenaga kerja, pengadaan waktu kerja dan tingkat kepatuhan tujuan sosial ekonomi,
penggunaan perdagangan elektronik, catatan protes kontrak dan statistik kompetisi.
Selain itu, data kualitatif dari survei akuisisi yang ada dapat digunakan untuk mendukung upaya
BSC. Beberapa lembaga telah dirancang dan sudah menggunakan survei akuisisi-spesifik.
Sebagian besar data yang dikumpulkan oleh mereka survei akan berguna untuk BSC dengan
sedikit atau tidak ada perubahan. Dalam beberapa kasus, instrumen survei lembaga lain
mengumpulkan data terkait akuisisi. Sebagai contoh, sebuah survei karyawan lebar badan dapat
mengumpulkan informasi yang berguna bagi pembelajaran dan pertumbuhan elemen jika
informasi terkait akuisisi dapat dipisahkan. Badan ini harus menghindari survei duplikasi dan
memaksimalkan penggunaan hasil dari jumlah minimum survei.
Data dalam sistem otomatis harus digunakan secara langsung dari sistem yang daripada harus
masuk kembali ke dalam sistem yang terpisah yang mendukung BSC. Menggunakan sumber
data yang ada untuk tujuan pelaporan beberapa meningkatkan keandalan data dengan
meminimalkan potensi kesalahan dalam entri data berulang. Hal ini juga meminimalkan beban
pengumpulan data dan pelatihan, sehingga meningkatkan penerimaan yang lebih besar dari BSC.
Tentu saja, lembaga perlu memastikan bahwa semua pengguna memiliki pemahaman umum dari
masing-masing elemen data bersama.
2) Otomatisasi Pengumpulan Data saat memungkinan
Sementara banyak lembaga memiliki sistem informasi manajemen yang sebagian otomatis, kami
mendorong perluasan penggunaan otomatisasi untuk mengkompilasi data kuantitatif penting, di
mana efisien dan hemat biaya. Selain itu, sebagai teknologi berkembang, kami berharap semakin
banyak survei untuk diberikan secara elektronik (misalnya, menggunakan e-mail hyper-link ke
Web) dengan hasil survei kualitatif otomatis akan langsung ke aplikasi yang kinerja. Otomatisasi
akan cenderung untuk menghemat waktu, mengurangi tingkat kesalahan, dan meniadakan
kebutuhan untuk entri data terpisah dan verifikasi.
Namun, untuk memastikan validitas survei otomatis, standar kehandalan data harus tetap
dipertahankan, penerima survei harus memiliki akses yang sama ke media yang relevan
elektronik (misalnya e-mail; Web, dll), dan budaya perusahaan harus cukup teknologi canggih
28

untuk membuat peserta survei bersedia untuk menerapkan media baru ini survei. Sebagai contoh,
jika kontraktor sebuah instansi yang menerima versi elektronik dari survei; mencetaknya dalam
bentuk hard copy; dan kembali survei hard copy selesai melalui surat (bukan mengisi dan
mengembalikan survei on-line) keuntungan dari menggunakan proses otomatis akan berkurang.
Lebih penting, jika kontraktor tidak menerima proses survei elektronik, mereka mungkin hanya
menghapus transmisi otomatis survei awal - mengarah ke tingkat respons yang buruk. Mengingat
faktor-faktor ini, kami merekomendasikan bahwa otomatisasi digunakan secara selektif untuk
survei internal (yaitu, karyawan, pelanggan atau manajer survei) dan hanya hemat untuk
eksternal (kontraktor / vendor) survei. Selain itu, pemberitahuan peringatan email dan pengingat
akan berperan dalam mencapai tingkat respons yang memadai, terutama untuk survei eksternal
otomatis.

2.5.2 Metodologi Survei

Jika prinsip-prinsip dasar yang diidentifikasi di atas diikuti, lembaga akan dapat mengumpulkan
informasi manajemen untuk metrik kuantitatif dalam mode agak mudah. Namun, karena
pengumpulan data kualitatif jauh lebih menuntut, Anda mungkin ingin memanfaatkan dirimu
dari gambaran berikut metodologi survei untuk membantu Anda menjaga integritas data.
1. Survey Populasi & Instrumen
Untuk membaca dengan teliti instrumen survei yang digunakan oleh beberapa lembaga PEA,
silakan lihat situs Web yang tercantum dalam Lampiran B dari Panduan ini. Seperti dijelaskan
dalam Bab Empat, PEA telah memutuskan untuk mengumpulkan inti, data kinerja umum pada
berbagai tindakan - beberapa yang dikompilasi menggunakan survei. Sampel alamat instrumen
survei inti, tujuan kinerja umum (misalnya, Kepuasan Pelanggan, Kepuasan Karyawan, dll).
Mereka juga membangun instrumen survei dikembangkan di bawah model PMAT asli, pada
dasarnya setara dengan satu sama lain dalam konten, dan berbaring perusahaan, yayasan yang
konsisten untuk cross-lembaga benchmarking. Namun, masing-masing instansi yang
berpartisipasi mempertahankan fleksibilitas untuk menyesuaikan instrumen survei untuk
memenuhi kebutuhan sendiri.
Instrumen survei sampel mengatasi berbagai jenis tindakan, dan melibatkan berbagai jenis
peserta. Di bawah "Belajar dan Pertumbuhan" perspektif, Pengadaan Karyawan Survey
membahas langkah-langkah inti Kualitas Lingkungan Kerja dan Kepemimpinan Eksekutif. Hal
ini mencerminkan pertanyaan lembaga harus meminta kantor karyawan, supervisor dan manajer.
Di bawah "Pelanggan" perspektif, Survei Pengadaan Pelanggan menargetkan langkah-langkah
inti Ketepatan waktu, Service / Kemitraan dan Kualitas. Hal ini mencerminkan pertanyaan
lembaga harus meminta pelanggan internal untuk lembaga yang menggunakan barang atau jasa
yang disampaikan oleh kontrak (pelanggan internal langsung). Pertanyaan-pertanyaan juga
29

berlaku untuk pelanggan di luar lembaga yang menghasilkan persyaratan (pelanggan eksternal
langsung).
2. Survey Desain
Survei harus dirancang sesuai dengan teknik penelitian saat ini. Misalnya, instrumen survei harus
singkat, dengan informasi saja sangat dasar diminta untuk mengukur kepuasan dan untuk
mendapatkan umpan balik pada area yang mungkin memerlukan perbaikan. Lembaga akan
melakukannya dengan baik untuk: merumuskan pertanyaan sederhana dan langsung;
menghindari pertanyaan terbuka; membuat kuesioner jawab dalam waktu 15 menit; pertanyaan
kelompok dalam kategori untuk kemudahan respon; menjamin tanggapan anonim; menyajikan
pertanyaan dalam bentuk buku user-friendly; dan pra-uji kuesioner untuk memastikan beban
responden minimal dan memfasilitasi setinggi tingkat respon mungkin. Pre-menguji instrumen
survei akan memungkinkan lembaga untuk menghilangkan atau merevisi pertanyaan yang
diperlukan, tambahkan bahan yang responden perwakilan sangat percaya harus dimasukkan, dan
meningkatkan kualitas secara keseluruhan dan utilitas dari instrumen.
Menggabungkan pertanyaan latar belakang (misalnya, kategori bisnis; jenis produk atau jasa)
akan memungkinkan untuk analisis statistik multivariat kemudian sehingga lembaga dapat
menilai apakah perbedaan kategori latar belakang responden membantu menjelaskan perbedaan
respon untuk pertanyaan individu (misalnya, apakah kepuasan kontraktor bervariasi menurut
jenis organisasi bisnis). Informasi ini akan membantu lembaga untuk peluang yang lebih baik
untuk perbaikan sasaran sistem akuisisi. Selain itu, ia merekomendasikan bahwa "komentar"
bagian ditambahkan pada akhir survei untuk memperoleh pengamatan responden tentang
praktek-praktek yang baik dan prosedur, deskripsi dari masalah daerah, dan rekomendasi untuk
menyelesaikan masalah tersebut. Sebuah "komentar" bagian sering memberikan kontribusi untuk
menerima tingkat respons yang lebih tinggi.
3. statistik Metodologi Survei
Prosedur survei yang diperlukan untuk memastikan bahwa lembaga memperoleh suara data
statistik. Data yang dapat diandalkan sangat bergantung pada pemilihan peserta survei
representatif, menargetkan ukuran sampel yang tepat, dan mendapatkan respon yang cukup
tinggi. Dengan demikian, metodologi yang mengikuti dirancang untuk memastikan bahwa
lembaga individu melakukan survei BSC sesuai dengan standar statistik diterima. Sejak
mengembangkan dan menerapkan prosedur survei statistik merupakan disiplin menuntut, harap
diingat bahwa beberapa terminologi yang digunakan di bawah ini mungkin mendapatkan
beberapa apa teknis di kali. Anda mungkin ingin berkonsultasi dengan ahli statistik dipercaya
untuk memandu Anda melalui medan statistik asing.
Secara umum, masing-masing instansi yang berpartisipasi harus merencanakan untuk mengambil
sampel 50% untuk populasi 1.000 atau kurang - didasarkan pada distribusi hipergeometrik 30

untuk mencapai presisi plus atau minus 3 persen pada tingkat kepercayaan 95 persen. [Tidak
seperti distribusi normal, distribusi hipergeometrik berlaku untuk populasi yang sangat kecil].
Sebagai contoh, jika kita menerima hasil survei menunjukkan bahwa 58% dari peserta survei
pelanggan sangat setuju bahwa beberapa fungsi akuisisi dilakukan dengan baik, maka kita dapat
mengatakan bahwa antara 55% dan 61% dari pelanggan merasa seperti itu - 58% plus atau minus
3% margin of error. Juga, tingkat kepercayaan 95% menunjukkan bahwa hasil survei kami akan
diperoleh di 95 dari 100 kasus.
Sebuah distribusi normal harus digunakan untuk populasi yang lebih besar dari 1.000. Systematic
random sampling (memilih setiap satu dari daftar abjad dari nama-nama penduduk) harus
digunakan untuk memastikan hasil survei representatif. Setidaknya tingkat respon survei 50
persen yang diperlukan untuk mendapatkan berbagai macam pendapat dan meminimalkan bias
non-respon. Santai persyaratan untuk tingkat respons, tingkat kepercayaan, dan systematic
random sampling secara signifikan akan mengurangi keandalan data survei - sehingga,
merendahkan integritas proses perbaikan yang dihasilkan - termasuk benchmarking dalam atau
di antara badan-badan.
Lembaga mungkin perlu untuk stratifikasi karyawan, pelanggan dan kontraktor populasi mereka
untuk mendapatkan sampel yang representatif. Stratified sampling terdiri dari memisahkan
unsur-unsur populasi ini menjadi kelompok-kelompok yang saling eksklusif (disebut strata) dan
secara acak memilih sampel dari orang-orang strata. Stratifikasi sangat penting saat ini
diharapkan jawaban survei pertanyaan mungkin berbeda secara signifikan dari satu strata ke
yang lain dalam populasi (misalnya, organisasi perusahaan-perusahaan komersial vs non-profit,
dalam populasi kontraktor). Ini akan memastikan bahwa setiap karyawan, pelanggan atau
kontraktor stratum tercermin sesuai dengan ukuran relatif dalam populasi. Sampling dari
populasi keseluruhan tanpa stratifikasi lebih cenderung mengakibatkan beberapa strata yang
lebih terwakili dan strata lainnya kurang terwakili dalam survei. Tanpa stratifikasi, ada risiko
mendapatkan respon survei menyesatkan dan menggambar kesimpulan yang salah.
Misalnya, jika kantor kontraktor sebuah instansi mengharapkan bahwa spesialis kontrak,
lembaga pembelian, staf kebijakan, supervisor, manajer, dan staf administrasi pada dasarnya
akan memberikan jawaban yang berbeda untuk kunci pertanyaan Survey Karyawan, maka harus
stratifikasi karyawannya berdasarkan kategori untuk tujuan sampling. Juga, jika jawaban
karyawan untuk survei pertanyaan diharapkan berbeda antara kantor pusat dan lokasi kantor
lapangan, maka karyawan juga harus dipecah secara geografis untuk tujuan sampling. Stratified
sampling tidak jauh lebih sulit untuk dilakukan daripada simple random sampling. Baik
pengumpulan data survei maupun analisis dipengaruhi oleh pilihan prosedur sampling.
4. Menggunakan Focus Groups dan Point-of-Service Kuesioner
Kami percaya bahwa mereka memiliki tempat yang sah di gudang sebuah instansi alat
pengukuran kinerja. Namun, banyak lembaga menggunakan sensus untuk menangkap jenis
31

informasi kinerja - untuk setiap transaksi dengan pelanggan. Sementara informasi yang
dikompilasi pada real-time dan secara komprehensif, ada sisi bawah untuk penggunaannya:
proses cenderung memberatkan pelanggan, dan tingkat respons cenderung lebih rendah dari
normal. Dalam terang ini, kami merekomendasikan bahwa lembaga sampel point-of mereka
transaksi layanan (untuk mengurangi beban), serta tindak lanjut dengan point-of-service peserta
survei mereka (untuk memastikan tingkat respons yang memadai). Dalam keadaan khusus
(misalnya, ketidakmampuan untuk mencapai tingkat respons yang memadai), mungkin perlu
mempertimbangkan untuk membuat penyelesaian kuesioner kondisi transaksi. Namun, jika
kuesioner tersebut sama sekali memberatkan untuk menyelesaikan, kemungkinan ini mungkin
memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan, yaitu, keterasingan dari pelanggan dihargai.

Sehubungan dengan kelompok fokus, kita merasa bahwa itu adalah yang salah untuk
menggunakannya sebagai pengganti upaya survei formal. Pendapat kelompok fokus menawarkan
informasi hanya bersifat anekdot, dan tidak selalu mewakili pandangan dari populasi keseluruhan
pelanggan, karyawan, manajer atau kontraktor. Namun, kelompok fokus dapat melengkapi atau
mendukung upaya survei formal dalam berbagai cara. Sebagai contoh, lembaga dapat
menggunakannya untuk menghasilkan ide-ide untuk pengembangan instrumen survei, instrumen
survei pra-tes, menerapkan perbaikan organisasi hilir, dll
2.6 MEMINDAHKAN PENGUKURAN KINERJA KE MANAJEMEN KINERJA
Pengukuran merupakan alat untuk manajemen yang lebih efektif. Hasil pengukuran kinerja akan
memberitahu Anda apa yang terjadi, tidak mengapa hal itu terjadi, atau apa yang harus dilakukan
tentang hal itu.
Agar lembaga membuat penggunaan efektif dari hasil penilaian kinerja, lembaga harus mampu
membuat transisi dari penilaian manajemen. Hal ini juga harus mampu mengantisipasi perubahan
yang diperlukan dalam arah strategis organisasi, dan memiliki metodologi di tempat untuk
mempengaruhi perubahan strategis. Prestasi sukses dari dua tugas merupakan dasar dari
manajemen kinerja yang baik. Kedua tugas ini dapat sangat difasilitasi oleh penggunaan BSC.
Dengan kata lain, selain hanya menilai kinerja, BSC menyediakan kerangka kerja yang
terstruktur untuk manajemen kinerja.
Pengukuran dapat memberikan dasar untuk lembaga untuk menilai seberapa baik kemajuan
menuju tujuan yang telah ditetapkan, membantu mengidentifikasi area kekuatan dan kelemahan,
dan memutuskan langkah selanjutnya, dengan tujuan akhir meningkatkan kinerja organisasi. Hal
ini juga dapat memberikan data yang diperlukan untuk menunjukkan bagaimana kegiatan
mendukung tujuan yang lebih luas, dan memberikan data yang diperlukan untuk mendukung
permintaan untuk sumber daya tambahan atau untuk mendukung inisiatif baru. Tapi itu adalah
penggunaan efektif data ini dengan pengambil keputusan di semua tingkat lembaga untuk agresif
32

meningkatkan produk dan layanan bagi pelanggan dan stakeholder, yang merupakan ciri khas
dari pemimpin dalam manajemen kinerja.
Bagian-bagian awal Panduan ini berfokus pada konsep-konsep yang merupakan kunci untuk
pengukuran kinerja yang tepat, seperti penciptaan ukuran kinerja yang sesuai dengan organisasi.
Kita sekarang perlu melihat bagaimana mengelola hasil penilaian untuk kepentingan organisasi,
dan bagaimana metodologi BSC dapat digunakan untuk memandu lembaga menuju pencapaian
tujuan strategis.

Untuk secara efektif bergerak dari pengukuran kinerja ke manajemen kinerja, dua komponen
kunci perlu dijalankan: 1) struktur organisasi yang tepat; dan 2) kemampuan untuk menggunakan
hasil pengukuran kinerja untuk benar-benar membawa perubahan dalam organisasi.
2.6.1 Struktur Organisasi yang Tepat
Agar lembaga untuk bergerak dari pengukuran kinerja manajemen kinerja, itu harus memiliki
struktur organisasi yang memfasilitasi penggunaan efektif hasil penilaian.Sebuah lembaga harus
mampu menyebarkan pengukuran kinerja dan strategi manajemen yang meliputi atribut seperti:
1. Keterlibatan kepemimpinan dalam merancang dan menggunakan pengukuran kinerja dan
sistem manajemen yang efektif. Jelas, konsisten, dan terlihat keterlibatan eksekutif senior
dan manajer adalah bagian penting dari sukses pengukuran kinerja dan sistem
manajemen. Kepemimpinan senior harus secara aktif terlibat baik dalam pembuatan dan
implementasi sistem organisasi mereka. Dalam organisasi publik dan swasta terkemuka
dipelajari, manajemen senior sering tidak hanya secara pribadi mengartikulasikan misi,
visi, dan tujuan ke berbagai tingkatan dalam organisasi, tetapi juga terlibat dalam
penyebaran baik ekspektasi kinerja dan hasil seluruh organisasi.
2. Efektif dan terbuka komunikasi dengan karyawan, stakeholder / pemegang saham, dan
pelanggan untuk berbagi hasil penilaian, dan inisiatif baru untuk meningkatkan kinerja.
Dari semua konsep yang diperlukan untuk manajemen kinerja yang sukses, komunikasi
yang efektif mungkin adalah yang paling penting. Mengukur kinerja, menganalisis hasil,
dan menggabungkan hasilnya ke inisiatif manajemen baru akan sia-sia jika hasil tidak
dapat sesuai dikomunikasikan baik di dalam maupun di luar organisasi. Komunikasi
internal membantu memastikan pencapaian tujuan organisasi, dan membangun
kepercayaan di benak karyawan jika hasil yang menguntungkan. Komunikasi eksternal
penting dalam memperkuat kemitraan dengan pelanggan dan dalam menggalang
dukungan baik dari para pemangku kepentingan. Hal ini terutama berlaku untuk instansi
publik yang harus berkoordinasi dengan Kongres, OPM, OMB, dll Banyak informasi
yang diterbitkan ada yang memberikan bimbingan dalam hal bagaimana berkomunikasi
33

tepat untuk audiens yang spesifik, termasuk bagaimana grafis menampilkan informasi
secara produktif .
3. Akuntabilitas untuk hasil yang jelas ditugaskan dan dipahami dengan baik. Organisasi
kinerja yang tinggi jelas mengidentifikasi apa yang diperlukan untuk menentukan
keberhasilan dan memastikan bahwa semua manajer dan karyawan memahami apa yang
mereka bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. Akuntabilitas biasanya
faktor kunci keberhasilan.
4. Kompensasi, penghargaan dan pengakuan yang terkait dengan ukuran kinerja.
Menyediakan hubungan yang jelas antara pencapaian target kinerja tertentu dan beberapa
bentuk kompensasi yang berarti, reward atau recognition berfungsi sebagai insentif
kinerja positif. Jenis hubungan sangat jelas dan lugas. Karyawan secara intuitif
memahami pentingnya ukuran kinerja ketika secara langsung terkait dengan remunerasi
keuangan atau hadiah bermakna lain atau pengakuan. Imbalan dan pengakuan
memberikan insentif positif bagi manajer dan karyawan di seluruh organisasi untuk
menyelaraskan upaya mereka dengan strategi keseluruhan. Imbalan dan pengakuan
mungkin termasuk baik penghargaan moneter (misalnya, uang penghargaan, track
penghargaan cepat) atau pujian non-moneter (misalnya, plakat, sertifikat, pengakuan
rekan). Manajer tentu harus mengakui kinerja tinggi yang memenuhi atau melebihi target.
Dr JS Wholey menyarankan manajer untuk juga mengakui peningkatan kinerja untuk
mendorong kemajuan ke atas.
5. Target yang terkait dengan penilaian. Hal ini membuat manajer, tim, dan karyawan di
semua tingkat organisasi akuisisi jawab atas kontribusi mereka terhadap pencapaian
strategi secara keseluruhan. Ini akan menyebabkan mereka untuk fokus pada kegiatan
lokal yang memiliki efek paling langsung pada langkah-langkah strategis dan tujuan.
Ketika pertama kali menerapkan sistem BSC, karyawan dapat melihat link dalam
penilaian individu sebagai negatif "palu" dan takut pembalasan jika tujuan tidak tercapai.
Manajemen eksekutif banyak organisasi telah menemukan itu bermanfaat untuk
menunggu sampai setidaknya tahun kedua sebelum menghubungkan target ke penilaian
individu. Hal ini memungkinkan manajer lokal dan karyawan menjadi akrab dengan dan
memahami sistem sebelum menetapkan akuntabilitas. Ini juga menyediakan waktu untuk
mendapatkan pengalaman dengan langkah-langkah dan tujuan lokal, menilai efektivitas
mereka, dan membuat penyesuaian yang diperlukan.
6. Sebuah sistem pengukuran kinerja yang positif, bukan menghukum. Sistem pengukuran
kinerja yang paling sukses adalah tidak "gotcha" sistem, tetapi sistem belajar yang
membantu organisasi mengidentifikasi apa yang bekerja-dan apa yang tidak-sehingga
dapat melanjutkan dan memperbaiki apa yang bekerja dan memperbaiki atau mengganti
apa yang tidak bekerja. Pengukuran kinerja harus menjadi alat yang memungkinkan
34

kemajuan organisasi jalur dan arah menuju tujuan strategis dan tujuan; itu tidak harus
ditumbangkan hanya untuk mengidentifikasi berkinerja buruk atau memberikan sanksi.
7. Secara terbuka menunjukkan hasil dan kemajuan komitmen Program dengan karyawan,
pelanggan, dan stakeholder. Sementara informasi sensitif umumnya harus dilindungi,
informasi sistem pengukuran kinerja harus secara terbuka dan luas bersama dengan
organisasi karyawan, pelanggan, stakeholder, vendor, dan pemasok untuk semaksimal
praktis. Informasi tentang tujuan kinerja dan kemajuan tertentu menuju tujuan tersebut
dapat disediakan di Internet dan situs Intranet organisasi untuk akses real-time oleh
berbagai tingkat manajemen, tim, dan individu. Juga, organisasi dapat menyebarkan
laporan periodik, newsletter, siaran elektronik, atau media visual lainnya untuk
menetapkan tujuan dan prestasi mereka.
2.6.2 Menggunakan Hasil Pengukuran Kinerja untuk Mengubah efek
memanfaatkan konstruktif dari hasil penilaian sangat penting untuk meningkatkan kinerja, dan
mungkin, untuk bertahan hidup. Ada aspek-aspek penting tertentu menggunakan hasil
pengukuran kinerja yang harus diingat ketika menjalankan sebuah sistem manajemen kinerja.
1. Kinerja Sistem Pengukuran Harus Memberikan Intelligence bagi para pembuat
keputusan, Bukan Hanya Kompilasi data.
Ukuran kinerja harus terbatas pada mereka yang berhubungan dengan tujuan organisasi strategis
dan tujuan, dan yang memberikan informasi yang tepat waktu, relevan, dan ringkas untuk
digunakan oleh pengambil keputusan-di semua tingkatan-untuk menilai kemajuan menuju
pencapaian tujuan yang telah ditentukan.
Meskipun setiap organisasi adalah unik dalam cara hasil performa terbaik dapat menguntungkan
organisasi, beberapa konsep muncul untuk menerapkan seluruh papan. Mereka adalah sebagai
berikut:
A. Hasil penilaian harus memberikan informasi yang berarti. Manajemen membutuhkan
informasi yang cerdas untuk pengambilan keputusan. Jika benar dibangun, ukuran kinerja
yang dipilih akan menghasilkan data yang berarti bagi pengambil keputusan dalam hal
meningkatkan kinerja organisasi. Data yang dihasilkan harus tepat waktu, relevan, dan
ringkas. Hasil penilaian harus memberikan informasi tentang efisiensi produksi barang
dan jasa, pada seberapa baik kinerja saat membandingkan untuk tujuan program
dimaksudkan, dan efektivitas kegiatan organisasi dan operasi dalam hal kontribusi khusus
mereka untuk program tujuan. Banyak faktor yang perlu dipertimbangkan saat
menentukan efektivitas hasil penilaian seperti:

Apakah Data menunjukkan adanya tren kinerja dari waktu ke waktu dan lebih proyek /
fungsional daerah
35

Apakah Data bisa digunakan untuk meningkatkan kinerja di daerah lain dari yang dinilai?
Memiliki Ukuran kinerja yang benar dipilih untuk Menilai kinerja diinginkan?
Apakah Tindakan mencerminkan prioritas?
Apakah Hasil mencerminkan hubungan sebab akibat dimengerti antara usaha kinerja dan
hasil kinerja?
Jika Target kinerja tidak terpenuhi, apa yang menghambat kinerja yang sukses?
Jika Target kinerja yang melebihi signifikan, ada manfaat tambahan untuk organisasi yang
dapat diperoleh dalam hal mengurangi biaya operasi atau meningkatkan kinerja?
B. Lembaga dapat memanfaatkan kekuatan BSC dengan melengkapi hasil BSC dengan data
dari sumber-sumber lain yang menyediakan informasi tentang "kesehatan" dan arah
organisasi. Informasi tersebut memberikan gambaran yang lebih rinci dari lingkungan
eksternal organisasi dan kemampuan internal. Hal ini juga dapat mengidentifikasi
masalah atau masalah tidak dinyatakan tercermin dalam hasil BSC. Hal ini pada
gilirannya membantu organisasi untuk menginterpretasikan hasil BSC dengan
pemahaman yang lebih lengkap dan membuat penyesuaian sesuai dengan strategi
tersebut.
C. Hasil penilaian harus dianalisis dengan benar. Memahami apa hasil tertentu benar-benar
berarti penting dalam menentukan apakah atau tidak itu adalah berguna untuk organisasi.
Data dengan sendirinya tidak informasi yang berguna, tetapi bisa jika dilihat dari konteks
tujuan organisasi, kondisi lingkungan, dan faktor lainnya. Analisis yang tepat sangat
penting dalam menentukan apakah atau tidak indikator kinerja yang efektif, dan hasil
berkontribusi tujuan organisasi.
2. Hasil Harus Digunakan atau Tidak Salah Akan Ambil Mereka Serius.

Ini tampak begitu jelas bahwa seharusnya tidak perlu disebutkan. Namun demikian, penilaian
sering diikuti dengan analisis yang efektif sedikit hasil, atau upaya jujur pada peningkatan
kinerja. Berikut ini merupakan beberapa cara yang organisasi terkemuka, baik negeri maupun
swasta, informasi kinerja gunakan untuk meningkatkan kinerja, mengelola risiko, dan dukungan
pengambilan keputusan.
Manajemen GAP : Hasil kinerja dapat digunakan untuk menentukan kesenjangan antara tujuan
spesifik strategis dan / atau tujuan tahunan dan prestasi yang sebenarnya. Akar penyebab
kesenjangan tersebut dianalisis, dan penanggulangan dikembangkan dan diimplementasikan.
Setiap kali ada kesenjangan antara hasil saat ini dan tujuan organisasi, itu adalah kesempatan
bagi perbaikan proses. Reengineering dan desain ulang adalah respon sering untuk identifikasi
kesenjangan antara tujuan dan prestasi, dan biasanya sangat efektif, terutama ketika mereka
termasuk "analisis aliran proses" yang memerlukan pemeriksaan rinci dari proses yang ada dan
memungkinkan untuk eksplorasi alternatif prosedur dalam proses. Analisis aliran proses ini
36

sangat berguna ketika hasil BSC menunjukkan kesenjangan kinerja di bidang ketepatan waktu,
biaya pembelian atau efisiensi. Pemahaman yang proses kunci perlu perhatian yang besar, dan
kemudian agresif menyikapi perbedaan antara kinerja saat ini dan keadaan akhir yang diinginkan
adalah ciri dari organisasi yang sukses.
Self-diagnosis : Sebuah kontrak atau pembelian aktivitas dapat menggunakan informasi tersebut
untuk "diagnosis diri." Data BSC bersama-sama dengan laporan lainnya dan statistik dapat
membantu aktivitas mengantisipasi dan menyelesaikan masalah sebelum mereka menjadi
masalah, atau setidaknya meminimalkan efek masalah dengan tindakan dini. Informasi dari
laporan lain dan statistik juga dapat menunjukkan kebutuhan untuk menyesuaikan strategi dan
langkah-langkah BSC.
Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis : Kaplan dan Norton menyarankan,
selain melacak kemajuan hasil masa lalu, manajer dapat menggunakan BSC untuk belajar
tentang masa depan. Manajer harus mendiskusikan tidak hanya bagaimana mereka mencapai
hasil masa lalu, tetapi juga apakah harapan mereka untuk masa depan tetap di jalur. Perubahan
dalam lingkungan (misalnya, teknologi baru, inisiatif legislatif, dll) dapat menciptakan peluang
atau ancaman tidak diantisipasi ketika manajer mengembangkan strategi awal mereka baru. Jika
sebuah organisasi diikuti strategi mapan, namun tidak mencapai hasil target, manajer harus
memeriksa kemampuan internal dan menilai apakah strategi yang mendasari tetap berlaku.
Berdasarkan analisis tersebut, manajer dapat menyesuaikan atau mengarahkan strategi mereka
atau mengidentifikasi strategi baru. Fokus ini berfungsi sebagai dasar untuk perbaikan proses
yang efektif dan manajemen risiko. Hal ini juga melengkapi umpan balik yang mendukung di
semua tingkat organisasi pengambilan keputusan.
Benchmarking : Sebuah organisasi dapat menggunakan BSC untuk benchmark kinerja terhadap
organisasi lainnya. Benchmarking membantu untuk mendapatkan gambaran tentang bagaimana
fungsi akuisisi lembaga mempunyai kinerja dibandingkan dengan orang lain. Hal ini juga
berfungsi sebagai salah satu masukan untuk mengembangkan target sasaran. Namun, seperti
dicatat oleh International Benchmarking Clearinghouse, kekuatan pembandingan tidak dalam
mengidentifikasi kinerja terbaik, tapi dalam belajar praktik terbaik. Artinya, organisasi harus
mengidentifikasi, studi, menganalisis, dan mengadaptasi "praktek terbaik" yang menyebabkan
"performa terbaik." Memahami praktek terbaik membantu manajer untuk membuat keputusan
yang lebih baik-informasi tentang di mana dan bagaimana untuk mengubah organisasi mereka.
Pengawasan dan kepatuhan : Pengadaan Eksekutif dapat menggunakan BSC dan data
tambahan untuk mendukung kegiatan pengawasan dan kepatuhan. Hasil dari langkah-langkah
BSC dan laporan lainnya dan daerah sorot statistik bantuan keprihatinan. Jika langkah-langkah
BSC yang benar sejalan dengan tujuan yang signifikan, kemudian meninjau upaya harus
difokuskan mana mereka akan memiliki banyak keuntungan. Ulasan harus menganalisis
penyebab keprihatinan dan mengidentifikasi solusi yang tepat (misalnya, perubahan
merekomendasikan dalam praktek operasional, menjelaskan ada atau mengembangkan kebijakan
37

baru, menghilangkan atau merevisi kebijakan yang menciptakan masalah, menghilangkan

kegiatan non-nilai tambah, dll). BSC juga menyediakan kerangka kerja untuk melaporkan
kepada kepala biro, Kongres, dan OMB.

38

Manajemen risiko : Manajemen risiko dapat didefinisikan sebagai infrastruktur di mana

pengambil keputusan utama memegang unit operasi bertanggung jawab untuk hasil. Hal ini
dilakukan dengan menggeser penekanan ke pendekatan berbasis risiko yang diagnosa masalah
sistemik, mengevaluasi efektivitas, dan link kinerja konsekuensi untuk menyerang keseimbangan
yang tepat antara risiko dan return. Dengan kata lain, manajemen risiko yang lebih strategis, di
mana pengawasan yang lebih reaktif. BSC cocok dalam kerangka manajemen risiko dengan
mengikat hasil untuk visi strategis dan memegang unit jawab untuk hasil. Ini bukan satu-satunya
unsur manajemen risiko, namun elemen kunci.
Kasus Bisnis : Selain umpan balik strategis dan pembelajaran, manajer juga dapat menggunakan
BSC untuk membangun, kasus bisnis yang sehat kuat untuk mendukung usulan perubahan atau
permintaan untuk sumber daya. BSC menerangi hubungan antara strategi, tindakan, dan hasil
yang diharapkan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi, dan di komponen operasional yang
berbeda. Ini menyediakan kerangka kerja untuk menjelaskan bagaimana dan mengapa perubahan
yang diusulkan akan menguntungkan organisasi dan efek yang diharapkan pada komponen
terkait. Misalnya, kegiatan kontraktor bisa menggunakan BSC untuk menunjukkan bagaimana
perubahan yang diusulkan untuk permintaan resmi pengolahan akan meningkatkan efisiensi dan
juga manfaat prestasi misi Program.
BSC juga menyediakan kerangka kerja untuk membenarkan permintaan untuk sumber daya.
Misalnya, dalam menghadirkan permintaan anggaran tahunan, manajer dapat menggunakan BSC
untuk menunjukkan hasil yang diharapkan dari suatu tingkat pendanaan. Demikian pula, manajer
bisa menggunakan BSC untuk membela permintaan untuk peningkatan sumber daya, dengan
menunjukkan bagaimana sumber daya tambahan akan meningkatkan hasil untuk satu atau lebih
tindakan.
Pemecahan Masalah lintas fungsional : Dengan menerangi hubungan antara strategi, tindakan,
dan hasil yang diharapkan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi, dan di komponen
operasional yang berbeda, BSC juga mendorong lintas fungsional pemecahan masalah.
Misalnya, Divisi mungkin mengidentifikasi Biro atau Departemen-tingkat kebijakan yang
menghambat kemampuannya untuk mencapai tujuan tertentu. Divisi bisa mengangkat masalah
ini, menggunakan BSC untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat, dan bekerja sama dengan
Biro sesuai atau manajemen Departemen menuju solusi. Atau kantor yang diakuisisi dapat
bekerja dengan keuangan untuk membangun suatu sistem elektronik untuk menerima dan
memproses faktur yang menguntungkan kinerja kedua organisasi.
Perbaikan organisasi : Membangun struktur perbaikan organisasi dan prosedur akan membantu
lembaga untuk melaksanakan perbaikan kinerja, dan untuk membuat komitmen tulus untuk
manajemen kinerja. Setelah kantor akuisisi telah menganalisis metrik BSC dan hasil survei,
lembaga mungkin ingin mempertimbangkan membentuk tim proyek untuk daerah yang luas dari
kinerja yang ditargetkan untuk perbaikan (misalnya, "Ketepatan waktu," seperti yang dibahas
dalam survei pelanggan). Tim proyek harus terdiri dari para pemangku kepentingan utama untuk
39

memastikan bahwa semua peserta dalam proses akuisisi terlibat dalam (dan mencapai konsensus
tentang) perbaikan sistem. Tergantung pada masalah kinerja, tim mungkin terdiri dari akuisisi
karyawan saja, akuisisi karyawan dan pelanggan (cross-functional), atau akuisisi karyawan dan
manajer. Otoritas tim proyek akan bervariasi dengan lingkup perhatian. Misalnya, untuk
perhatian fungsional sederhana (seperti kecukupan rencana pengembangan karyawan), sebuah
tim dapat diberikan wewenang untuk membuat rekomendasi kepada manajemen akuisisi, serta
untuk menerapkan perubahan yang manajemen menyetujui.
Selain itu, jika dihadapkan dengan kompleks, kekhawatiran lintas fungsional (seperti kecukupan
ditabur, kriteria evaluasi, dll), lembaga mungkin mempertimbangkan mendirikan Akuisisi /
Kantor Proyek Steering Group untuk: 1) piagam tim proyek (mendefinisikan proyek lingkup dan
sumber daya yang dibutuhkan); 2) memantau kemajuan tim (mengirim pesan ke tim proyek
bahwa upaya peningkatan kinerja mereka sangat penting); dan 3) menyetujui rekomendasi tim
yang tepat. Sebuah kelompok pengarah mungkin juga diperlukan untuk mengkoordinasikan dan
mengintegrasikan beberapa upaya tim proyek (bahkan jika mereka tidak sangat kompleks),
sehingga memastikan bahwa inisiatif kinerja yang seimbang dan benar-benar meningkatkan hasil
secara keseluruhan. Dalam kepentingan efisiensi, kelompok kemudi dapat dibentuk dari komite
manajemen yang ada.
Beberapa lembaga PEA menemukan bahwa sekitar lima sampai delapan anggota tim
memungkinkan untuk operasi tim optimal. Tim biasanya bertemu setidaknya mingguan untuk
jangka waktu yang ditetapkan. Pemimpin proyek cenderung Soto di daerah yang membutuhkan
perbaikan, dan sering diberikan kewenangan untuk memilih anggota lain dari tim. Manajemen
akuisisi atau kelompok kemudi sering mencari jasa fasilitator untuk "just-in-time" proyek timbangunan dan pelatihan. Manajemen akuisisi atau kemudi perwakilan kelompok kadang-kadang
menghadiri pertemuan tim proyek untuk memfasilitasi komunikasi antara tim dan kelompok.
Disarankan bahwa awalnya kantor akuisisi melakukan hanya beberapa upaya tim proyek berfokus pada inisiatif perbaikan yang memiliki kepentingan strategis serta probabilitas
keberhasilan yang tinggi. Keberhasilan awal menetapkan momentum untuk jangka panjang.
Selain itu, kelompok eksekutif lembaga dapat digunakan untuk meningkatkan pengalaman dan
temuan kelompok kemudi 'dengan membentuk cara untuk berbagi informasi di seluruh kelompok
individu. Kelompok eksekutif lembaga-lebar juga dapat memberikan kontribusi terhadap
perencanaan strategis jangka panjang. Dalam peran ini, kelompok eksekutif dapat
mempertimbangkan apa lembaga ingin praktek akuisisi terlihat seperti selama lima atau sepuluh
tahun ke depan, serta mengidentifikasi inisiatif perbaikan yang akan mengarah ke arah itu.
Setelah hasil penilaian telah menganalisis telah benar, dikomunikasikan secara internal dan
eksternal, yang digunakan untuk pengembangan tindakan korektif, dan untuk merevisi ukuran
kinerja yang diperlukan, manajemen kinerja yang efektif mensyaratkan bahwa organisasi
mempertimbangkan tujuan strategis - yaitu, di mana mereka mengharapkan untuk berada di tidak
masa depan terlalu jauh - dan untuk menggabungkan tujuan-tujuan ini ke dalam struktur
40

manajemen kinerja. BSC sebagai metodologi penilaian adalah unik dalam penekanan pada
menempatkan visi strategis organisasi di pusat struktur penilaian kinerja. Bahkan, ketika
menggunakan BSC, pengembangan tujuan strategis adalah langkah pertama dalam menciptakan
proses penilaian kinerja yang dirancang untuk mendukung pencapaian visi strategis. Hanya
setelah organisasi tahu di mana ia ingin pergi dapat itu mengembangkan ukuran kinerja yang
akan membantu memastikan pencapaian visi strategis. Dengan tiba kembali di langkah pertama
dari proses penilaian, kami telah dasarnya menyelesaikan diskusi singkat kami metodologi
penilaian kinerja BSC dan bagaimana kontribusi untuk manajemen kinerja yang sukses. Bab
terakhir dari Panduan membahas pemeliharaan repositori pengetahuan BSC.
2.7 MEMBANGUN DAN MEMPERTAHANKAN BSC
Dalam bab ini, kita membahas strategi PEA untuk mempertahankan akuisisi sistem BSC nya,
memperkuat kemitraan dengan lembaga-lembaga yang berpartisipasi, dan mengejar upaya
peninjauan untuk memperluas penggunaan BSC.
2.7.1

Pemeliharaan

Salah satu fitur yang paling penting dari setiap pengukuran kinerja atau manajemen sistem
adalah dinamis. Yakni memungkinkan untuk melakukan peningkatan dari waktu ke waktu, dalam
situasi dan keadaan yang berubah. Sementara beberapa konsep pengukuran mungkin tampak
bertahan lama, karakter yang selalu berubah dari sistem akuisisi federal yang menyatakan bahwa
pemeliharaan model pengukuran arus menjadi prioritas. Model ini mungkin perlu diperbarui
secara berkala untuk mencerminkan undang-undang atau peraturan perubahan. Selain itu,
mungkin ada kebutuhan untuk membuang langkah-langkah yang belum terbukti berguna atau
untukmemodifikasi langkah-langkah inti yang ada untuk meningkatkan utilitas mereka. Namun,
revisi sistem akan dilakukan secara selektif untuk memastikan bahwa BSC memungkinkan
lembaga untuk mengukur kinerja kemajuan terhadap dasar yang konsisten dan untuk memastikan
dan menganalisis.
2.7.2

Badan Fleksibilitas

Meskipun semua lembaga PEA dan para member menyepakati langkah-langkah inti yang akan
digunakan dalam BSC, beberapa lembaga telah mengembangkan sistem individual yang terpisah
yang dapat dipelihara. Sebagai contoh, Departemen Perhubungan (DOT) Model menggunakan
software Excel, dan banyak data antar ditempatkan di komputer DOT ini. Selain tu Departemen
Energi, Perdagangan, Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan dan telah mengembangkan model
tersebut ke dalam variasi pada dasar pendekatan analitik BSC, serta komputer yang mendukung
template. The PEA menyatakan bahwa hal tersebut tidak diinginkan untuk mandat bahwa semua
lembaga anggota menggunakan sistem yang sama. Sebaliknya, masing-masing instansi yang
diberikan kreativitas dan fleksibilitas untuk merancang sistem sendiri, asalkan sistem dibangun
di atas disepakati langkah-langkah inti, menganut keandalan data standar, dan konsisten dengan
strategi umum peningkatan secara keseluruhan.
41

2.7.3

Sharing Best Practices

Seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam Panduan, PEA membentuk Tim akuisisi BSC (terdiri
dari BSC poin ke kontak dari lembaga anggota) untuk memperkuat implementasi BSC di antara
lain Lembaga PEA untuk mempromosikan benchmarking dan mengembangkan BSC. Melalui
proses ini, PEA telah menempatkan kerangka BSC pada pijakan perusahaan dengan menekankan
kebutuhan untuk : (i) memelihara data reliabilitas menggunakan prosedur statistik standar; (ii)
hasil hubungan BSC untuk GPRA tahunan Kinerja Rencana untuk memperkuat peran kunci
fungsi akuisisi dalam memenuhi kebutuhan misi dan (iii) membangun tim proyek lintasfungsional untuk melakukan perbaikan sistem akuisisi. Selain itu mendorong lintas instansi
benchmarking untuk meningkatkan kinerja akuisisi PEA berkomitmen untuk membuat BSC yang
berorientasi penilaian diri dan alat pengambilan keputusan.
Selain itu, PEA akan terus menggunakan Team untuk sajikan sebagai repositori pengetahuan
pusat untuk semua hal BSC termasuk lembaga. Share praktek implementasi BSC terbaik dengan
satu sama lain termasuk survei instrumen, pedoman pelaksanaan, alat analitik, cara untuk
menggunakan hasil survei untuk meningkatkan kinerja akuisisi, ukuran kinerja opsional, yang
sebenarnya perbaikan yang dihasilkan dari BSC. Pertemuan berkala pada simposium BSC untuk
berbagi kisah sukses atau pelajaran pada implementasi BSC. Mempromosikan menggunakan
pendekatan BSC dalam bidang fungsional lainnya seperti bantuan keuangan, operasi logistik,
keuangan, properti.
2.7.4

Upaya Outreach

Mengingat risiko historis tinggi yang terkait dengan pelaksanaan pengukuran kinerja sistem,
pendekatan akuisisi BSC akan dilayani dengan meluncurkan publisitas luas di pemerintah.
Lembaga pengawasan (OMB, GAO, Kongres, dll) mungkin juga menguntungkan dari
penyebaran informasi tentang pendekatan BSC PEA ini. PEA ini didedikasikan untuk membantu
lembaga non-berpartisipasi mempelajari lebih lanjut tentang BSC akuisisi. Berikut ini adalah
daftar dari beberapa teknik yang tersedia untuk melakukan penjangkauan:
A. Situs Web
PEA host situs web di Internet yang dikenal sebagai "BSC CENTER." Ini dapat ditemukan di
URL berikut: http://www.statebuy.inter.net/bsc.htm. Situs ini mencakup salinan Panduan ini,
dokumen berguna lainnya (termasuk instrumen survei sampel), dan link ke masing-masing
instansi PEA situs web, serta situs web lain pada pengukuran kinerja. Metode yang disukai untuk
distribusi bahan-bahan tertulis yang terkait dengan BSC akan melalui situs web ini. Situs ini
memiliki e-mail yang dapat diklik untuk memungkinkan pengguna untuk memberikan umpan
balik atau mengirimkan pertanyaan.

B. Brifing
Para anggota PEA akan menggunakan konferensi dan acara publik lainnya, baik staf dan akuisisi
personil non-akuisisi, untuk mempromosikan pendekatan BSC dan meminta ide-ide baru pada
kinerja pengukuran. Anggota PEA atau Tim BSC mereka poin ke kontak akan tersedia untuk
berbicara dengan lembaga federal lainnya pada subjek.
42

C. Metode Publikasi
Publikasi pekerjaan PEA dengan BSC juga bisa dicapai melalui Kontrak Nasional Management
Association atau asosiasi professional, kelompok diskusi atau listservs pada web lembaga
Benchmarking dan Best Practices Dewan. Melalui kegiatan penjangkauan di atas, kami berharap
untuk menempa aliansi antara kedua PEA dan non Lembaga PEA untuk memfasilitasi efisien dan
efektif pemeliharaan (atau perangkat tambahan) dari BSC pengukuran kinerja dan alat
manajemen, memperluas jangkauan BSC.
2.7.5

Upaya Masa Depan

Kami berencana untuk menggunakan situs web BSC Central sebagai alat untuk inovasi lebih
lanjut. Sebagai contoh, lebih rinci "bagaimana" panduan dapat ditulis untuk memberikan
langkah-demi-langkah untuk koordinator BSC tentang bagaimana mengkonversi data kinerja
survei.
Karakteristik Sektor federal
Mempengaruhi Pengukuran Kinerja cara-cara di mana departemen dan badan-badan federal
rencana, mengalokasikan sumber daya, mengumpulkan data dan beroperasi dalam konteks
politik, semua mempengaruhi proses pengukuran kinerja. Beberapa karakteristik ini pada
dasarnya unik untuk sektor publik dengan sedikit atau tanpa analogi sektor swasta. Ini adalah
peristiwa atau pengaruh yang harus dipertimbangkan dan, dengan menjauh jika memungkinkan,
direncanakan untuk dalam merancang dan mengimplementasikan manajemen kinerja sistem.
Federal Anggaran dan Proses Politik
Perencanaan tahunan dan penyusunan anggaran di pemerintah federal terjadi 18-24 bulan
sebelum eksekusi. Manajer federal yang biasanya harus mengembangkan tujuan kinerja, target,
dan langkah-langkah untuk dua tahun ke depan dengan menggunakan data terbaru yang tersedia,
yang biasanya dari tahun fiskal sebelumnya. Oleh karena itu, ada biasanya ada tiga tahun "gap"
antara apa agen / manajer tahu dan di mana ia percaya ia ingin pergi. Lebih rumit ini adalah fakta
bahwa keputusan anggaran akhir sering dibuat pada awal tahun fiskal, dan kadang-kadang baik
setelah tahun sudah dimulai. Ketidakpastian yang melekat dalam proses anggaran federal dan
kesenjangan data keputusan besar mempengaruhi kemampuan lembaga untuk mengembangkan
langkah-langkah kinerja yang solid dan target. Substansi dan waktu keputusan alokasi sumber
daya secara langsung mempengaruhi pelaksanaan yang efisien dan efektif strategi untuk
meningkatkan kinerja dan memenuhi tujuan misi. Jelas, anggaran lembaga dikhususkan untuk
proses akuisisi juga dapat mengalami berbagai pengaruh politik yang mempengaruhi kinerja
sistem akuisisi.
Kendala Pengumpulan Data
Agen-agen federal menghadapi kendala yang signifikan dan pembatasan untuk jenis dan jumlah
data mereka dapat mengumpulkan. Dokumen Beban Undang-Undang Pengurangan mengontrol
baik jumlah dan metode pengumpulan data. Proses menyetujui koleksi data lembaga sering
memakan waktu enam bulan ke tahun. Review ini ditambah dengan kesulitan proses anggaran,
sering menghambat sebuah instansi kemampuan untuk membuat penyesuaian yang tepat waktu
dari ukuran kinerja itu mempekerjakan.
43

Organisasi Control
Lembaga-lembaga publik dan manajer sering dipanggil untuk mencapai hasil yang dipengaruhi
langsung oleh tindakan dan kegiatan eksternal untuk kontrol organisasi itu.
Administrasi Survey
Banyak lembaga telah menemukan itu berguna untuk mengadopsi Dr. Donald A. Desain Metode
survei email, untuk menyeimbangkan biaya survei terhadap kebutuhan yang memadai tingkat
respons. Survei Mail relatif murah tetapi mereka sering mencapai tingkat respons jauh di bawah
50% - tingkat di mana non-respon bias adalah kekhawatiran. Penelitian survei telah
menunjukkan bahwa mail survey, dengan sendirinya, sering tidak cukup untuk memperoleh
tingkat respons survei yang memadai. Dengan demikian, masing-masing instansi harus berusaha
untuk menghubungi peserta survei beberapa kali untuk memastikan tingkat respons yang tinggi.
Masing-masing harus nomor kuesioner untuk melacak tanggapan survei, sehingga dapat
mengidentifikasi orang-orang yang tidak menanggapi awalnya.
Pindah dari Pengukuran Kinerja untuk Manajemen Kinerja
Melakukan survei pelanggan dan kontraktor karena mereka memberikan tantangan terbesar
untuk memperoleh tingkat respons yang tinggi. Pengumpulan data Badan bawah BSC harus
dilakukan secara berkala (misalnya, dari sekali setahun untuk sekali setiap dua sampai tiga
tahun) meminimalkan beban pada responden mendapatkan umpan balik yang tepat waktu dan
mendorong upaya perbaikan terus-menerus - mencerminkan fakta bahwa babak baru. Survei
harus dilakukan hanya setelah upaya perbaikan dari putaran sebelumnya lengkap, untuk
meminimalkan beban administrasi, lembaga mungkin ingin sempoyongan pelaksanaan dari
berbagai survei. Harap diingat bahwa ada persyaratan khusus untuk lembaga yang memutuskan
untuk mengambil survei vendor mereka.
Pengadaan Opsional
Ukuran performa grafik berikut memberikan "Opsional Kinerja Pengadaan Tindakan" pada
lembaga dapat memilih tindakan berdasarkan kebutuhan unik, struktur organisasi mereka
dibangun berdasarkan Dewan Manajemen menu Presiden pengadaan ukuran kinerja tanggal
Februari 1996. Grafik ini disusun dalam kategori empat judul ukuran, ukuran opsional, sistem
data, dan empat perspektif balanced scorecard dari pelanggan, proses internal keuangan,
pembelajaran dan pertumbuhan. Mengukur Kategori untuk kemudahan penggunaan, langkahlangkah opsional telah dikelompokkan ke dalam berbagai kategori. Sebuah lembaga dapat
memilih untuk mendefinisikan kembali kategori ini untuk memenuhi organisasi sendiri.
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 KESIMPULAN

44

Dengan materi di atas maka kami dapat menyimpulkan bahwa BSC begitu berpengaruh didunia
modern terutama dibidan teknologi informasi. Dengan keempat presfektif : 1. Presfektif
Keuangan, 2. Presfektif pelanggan, 3. Presfektif proses bisnis internal, 4. Presfektif pembelajaran
dan pertumbuhan dan strategik-strategik yang digunakan oleh sebuah perusahaan, sehingga
perusahaan tersebut dapat terstuktur dengan baik dan mempermudah menjalankan roda
organisasi perusahaan. Dengan perlahan-lahan sistem tradisional dalam perusahan sedikit demi
sedikit mulai ditinggalkan, sehingga BSC dapat berkembang dalam perusahaan dengan efektif
dan efisien.
Untuk melihat suatu kinerja organisasi dilihat dari empat perspektif berikut:
1. Learning and Growth Perspective : Kategori-kategori yang terdapat dalam perspektif ini
terdiri atas kemampuan karyawan; kemampuan sistem informasi; dan motivasi,
pemberdayaan, serta kesesuaian dengan standard kinerja. Ukuran intinya adalah
produktivitas karyawan, yang diukur dari: jumlah output tiap karyawan, tingkat kepuasan
karyawan, tinggi rendahnya pengakuan terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan, kemudahan akses karyawan terhadap
informasi yang menunjang pekerjaannya, dan tingkat retensi atau penolakan karyawan, yang
diukur dari jumlah perputaran (turn over) staf atau karyawan potensial.
2. Internal-Business-Process Perspective : Sistem pengukuran performans konvensional fokus
hanya pada monitoring dan peningkatan biaya, mutu, dan waktu yang didasarkan pada proses
bisnis yang ada. Secara jelas, pendekatan dari BSC memungkinkan permintaan proses kinerja
internal untuk menurunkan harapan-harapan khusus dari pihak eksternal perusahaan.
3. Customer Perspective Perspective : Ukuran utama dari perspektif pelanggan adalah market
share, custumer acquisition, custumer retention, customer satisfaction, dan customer
profitability. Kelima buah ukuran ini tidaklah terpisah-pisah, melainkan memiliki saling
keterhubungan.
4. Financial Perspective : Tujuan finansial menyajikan suatu fokus untuk tujuan dan ukuran
dalam seluruh perspektif BSC. Setiap ukuran dipilih harus menjadi bagian dari suatu
hubungan sebab-akibat yang memuncak dalam peningkatan performans keuangan. BSC
harus menguraikan tentang strategi, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan
kemudian keterkaitannya terhadap bagian-bagian tindakan yang harus diambil dengan proses
finansial, pelanggan, internal proses, dan terakhir karyawan dan sistem untuk mengantarkan
kinerja ekonomis jangka panjang yang diharapkan. Walaupun bergantung pada daur hidup
industrinya, tujuan strategi perspektif keuangan pada umumnya terkait pada upaya:
peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitas, dan utilisasi aset
perusahaan. Dengan demikian dalam persaingan yang semakin tajam, manajemen
memerlukan informasi biaya yang teliti, yang memperhitungan secara cermat sumber dana
45

(resources) yang dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai bagi customers. Sumber dana
ini dapat berasal dari modal sendiri, dana pihak ketiga, dan dari masyarakat
Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria yaitu:
1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif
(outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver)
2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause
and effect relationship)
3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan
kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan
pendapatan perusahaan.
Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek.
Keempat proses tersebut menurut Kaplan dan Norton adalah :
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi
adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan
juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam
proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan
ukuran pencapaiannya.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced
scorecard. Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham
dan konsumen. Hal ini bertujuan untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis
memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan
mereka. Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur
mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka
panjang perusahaan secara menyeluruh.
4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced
scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap
apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

46

3.2 SARAN
Dalam penggunaan BSC sebaiknya dikaitkan dengan teknologi yang sudah berkembang
sehinggga penggunaan BSC tidaklah Karuan, dan Mempermudah para pengguna, dan harus
memperhatikan perspektif yang ada.

47

BAB IV
PENUTUP
Demikian yang dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi pokok bahasan dalam
makalah ini, tentunya masih banyak kekurangan dan kelemahannya, kerena terbatasnya
pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referensi yang ada hubungannya dengan judul makalah
ini. Penulis banyak berharap para pembaca memberikan kritik dan saran yang membangun
kepada penulis demi sempurnanya makalah ini dan penulisan makalah di kesempatan
kesempatan berikutnya. Semoga makalah ini berguna bagi penulis pada khususnya juga para
pembaca.

48

DAFTAR PUSTAKA

49

Procurement Executibe Association, Guide to a Balanced Scorecard Performance Management

MethodologySTATEMENT OF AUTHORSHIP
Kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah hasil
pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa menyebutkan
sumbernya. Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan makalah/tugas
pada mata ajaran lain kecuali kami meyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan
menggunakannya.
Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.
Nama & Nim

:Helana Prisca Nobo 12521002

Inda Legiwati Puspita 12121030
Rivan Ardian 11210040

Mata Ajaran

: Sistem Pengendalian dan Perencanaan Manajemen

Judul Makalah

: Petunjuk Untuk Balanced Scorecard Manajemen Kinerja Metodologi

Tanggal

: 13 desember 2015

Dosen

: Ibu Ludwina Harahap S.E, Ak.

Tandatangan

1. Helena Prisca N

2. Inda Legiwati P

50

3. Rivan Ardian