BUSINESS

STRATEGIC

YARMANTO, SE., MM., M.Par

Page 1
 PETIKAN – PETIKAN
PENTING

Abraham Lincoln
“Jika kita tahu di mana kita berada dan bagaimana kita akan
mencapai tujuan, kita mungkin dapat melihat arah kita
berjalan - - dan jika hasil yang terlihat tidak sesuai, maka
buatlah perubahan segera”

Joel Ross dan Michael Kami

“Tanpa strategi, perusahaan seperti kapal tanpa kendali,
berputar-putar dalam lingkaran. Seperti pengemis, tidak
memiliki tempat yang ingin dituju”

Confucius
“Jika seseorang tidak memikirkan apa yang jauh di depan, ia
akan menemukan kesedihan di dekatnya. Ia yang tidak
khawatir tentang apa yang akan terjadi di masa depan,
segera akan menemukan sesuatu yang lebih buruk daripada
kekhawatiran itu sendiri”
Page 2
 Objects of
Objectives
Self-Evaluation
Minimum Necessary Effectivity
Requirement

Efficiency Productivity
Input Process Output

Resources

Funding
Produk

Laboratories
Staff Physical Facilities

Page 3
Organization
Library Pencatatan
Atmosphere
 BUSINESS
STRATEGIC

YARMANTO, SE., MM., M.Par

Page 4
 MANAJEMEN STRATEGIK &
Strategic Competitiveness

Page 5
 Perubahan ke Arah Era Baru

Perubahan Dampak Karakteristik

Lingkungan Bisnis • Pelanggan semakin terdidik
dan semakin rewel
• Pelanggan menjadi sangat
• Globalisasi Customer pemilih (choosy)
Takes • Pelanggan yang menentukan
• Liberalisasi Charge (minta harga) produk dan jasa yang
perdagangan dibutuhkan
• Pelanggan menuntut
perlakuan individual
• Perkembangan
Competition • Persaingan berskala global
teknologi
(terutama Intensifies ( nilai tambah) • Perubahan rules of the game
teknologi • Persaingan berbasis
informasi) knowledge atau kompetensi

• Deregulasi Changes • Perubahan menjadi sesuatu

becomes yang normal terjadi
• Perubahan lain Constant (akselerasi)
• Tuntutan
fleksibilitas
semakin
besar

Page 6
Page 7
Old Business Environment
 New Business Environment
Page 8
 Strategic Competitiveness
Tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan
mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan nilai
(value-creating strategy)

Sustained Competitive Advantage

Terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi di
mana para pesaing tidak mengimplementasikannya secara
bersamaan
Memberikan manfaat yang para pesaing kini dan potensial
tidak mampu meniru

Above-Average Returns
“Returns” melebihi apa yang diharapkan investor akan
diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama
Page 9
 Perbedaan
antara negara berkembang
(miskin) dan negara maju (kaya)
tidak tergantung pada umur
Page 10 negara itu
 • Contohnya negara India
dan Mesir, yang
umurnya lebih dari 2000
tahun, tetapi mereka
tetap terbelakang
(miskin)

Page 11
 Jepang mempunyai area
yang sangat terbatas.
Daratannya, 80% berupa
pegunungan dan tidak
cukup untuk
meningkatkan pertanian
& peternakan

Page 12
 Tetapi, saat ini Jepang menjadi raksasa ekonomi nomor
dua di dunia.

Jepang laksana suatu negara “industri terapung” yang

besar sekali, mengimpor bahan baku dari semua
negara di dunia dan mengekspor barang jadinya

Page 13
 The Strategic Management Process
Mencakup sejumlah:

Komitmen Keputusan Aksi

Yang diperlukan bagi perusahaan untuk

mencapai:
Strategic Competitiveness
Sustained Competitive Advantage
Above-Average Returns
Page 14
 WHAT IS BUSINESS
STRATEGIC

“Seni dan ilmu untuk memformulasi,

mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya”
Page 15
 • Swiss tidak mempunyai perkebunan coklat
tetapi sebagai negara pembuat coklat
terbaik di dunia.
• Negara Swiss sangat kecil, hanya 11%
daratannya yang bisa ditanami.

Page 16
  Swiss juga mengolah susu dengan
kualitas terbaik. (Nestle adalah salah
satu perusahaan makanan terbesar di
dunia).

 Swiss juga tidak mempunyai cukup

reputasi dalam keamanan, integritas,
dan ketertiban – tetapi saat ini bank-
bank di Swiss menjadi bank yang sangat
disukai di dunia.

Page 17
 Tantangan Manajemen Strategik
Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada
awal abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi
hari ini!
Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih
banyak perusahaan AS yang bermasalah

“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak

permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk
mempertahankan posisi kompetitif
“Best performing stocks of the 1990s” bisa saja tidak muncul di
dalam daftar 10 tahun yad.
Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune
tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.
Page 18
 Para eksekutif dari negara maju yang
berkomunikasi dengan temannya dari
negara terbelakang akan sependapat
bahwa tidak ada perbedaan yang
signifikan dalam hal kecerdasan
Page 19
 • Ras atau warna kulit juga bukan faktor
penting.
• Para imigran yang dinyatakan pemalas di
negara asalnya ternyata menjadi sumber
daya yang sangat produktif di negara-
negara maju/kaya di Eropa

Page 20
 • Lalu……. apa
perbedaannya?

Page 21
 Perbedaannya adalah
pada sikap/perilaku
masyarakatnya, yang
telah dibentuk sepanjang
tahun melalui
kebudayaan dan
pendidikan.

Page 22
 Prinsip Dasar Kehidupan
1. Etika, sebagai prinsip dasar dalam kehidupan
sehari-hari
2. Kejujuran dan integritas
3. Bertanggung jawab
4. Hormat pada aturan & hukum masyarakat
5. Hormat pada hak orang/warga lain
6. Cinta pada pekerjaan
7. Berusaha keras untuk menabung & investasi
8. Mau bekerja keras
9. Tepat waktu

Page 23
 Di negara terbelakang/miskin/
berkembang, hanya
mayoritas tidak
sebagian kecil patuh

masyarakatnya mematuhi
prinsip dasar kehidupan
tersebut

Page 24 minoritas
 Tantangan
Manajemen Strategik
Tujuan mencapai “strategic
competitiveness” dan “earning above-
average returns” selalu mendapat
tantangan

Kinerja perusahaan lebih dari sekedar

memenuhi tantangan manajemen
strategik

Page 25
 World Competitiveness Report
Daya saing suatu negara Peringkat Daya Saing Negara versi
dicapai lewat akumulasi
daya saing stratejik setiap World Competitiveness Report
perusahaan dalam
perekonomian global (n=49 negara)
Negara 2014 2013 2012
USA 1 1 1
Singapura 5 2 2
Malaysia 26 29 12
Perbaikan daya saing Korea 27 28 36
memungkinkan penduduk
suatu negara Jepang 30 26 20
meningkatkan taraf hidup
penduduknya
Cina 31 33 21
Thailand 34 38 41
Indonesia 47 49 40
Page 26
 COMPETITIVE FACTOR
Economic • Domestic Economy
• International Trade
Performance
• International Investment
• Employment
• Prices

Government Efficiency • Public Finance

• Fiscal Policy
• Institutional Framework
• Business Legistlation
• Education
• Productivity
Business Efficiency
• Labor Market
• Finance
• Management Practices
• Impact of Gobalization
Infra-structure • Basic Infrastructure
• Technological Infrastructure
• Scientific Infrastructure
• Health and Environment
Page 27 • Value System
 Competitive Landscape Abad Ke-21

Perekonomian global Sumber-sumber

traditional
sedang berubah
keunggulan
• Orang, barang, jasa dan idea kompetitif tidak lagi
bergerak bebas melampaui batas-
batas geografis menjamin sukses
• Peluang baru muncul di pasar
Kunci sukses baru:
global
• Pasar & industri semakin go • Fleksibilitas
international • Inovasi
• Kecepatan
• Integrasi

Page 28
 BUSINESS STRATEGY DAN
KEBIJAKAN USAHA

YARMANTO, SE., MM., M.Par

SEKOLAH TINGGI PARIWISATA AMBARRUKMO

YOGYAKARTA

Page 29 2009
 Thinking Strategically:
The Three Big Strategic Questions
1. Where are we now?
2. Where do we want to go?
– Business(es) to be in and market positions
to stake out ( memainkan peranan )
– Buyer needs and groups to serve
(melayani)
– Outcomes to achieve (tercapainya hasil)
3. How will we get there?
– A company’s answer to “how
Page 30
will we get there?” is its strategy
 What Is Strategy?
• Consists of the combination of competitive
moves and business approaches used by
managers to run the company
• Management’s “game plan” to
– Attract and please customers (menghibur -
menyenangkan)
– Stake out a market position (landasan pd posisi
pasar)
– Compete successfully (berlomba-lomba sukses)
– Grow the business (petumbuhan bisnis)
– Achieve targeted objectives (tercapainya tujuan)
Page 31
 The Hows That
Define a Firm's Strategy
• How to please customers
• How to respond to changing
market conditions (merespon perubahan) Strategy
is How
• How to outcomes rivals to ?
(mengalahkan pesaing)
• How to grow the business
• How to manage each functional piece of the
business and develop needed organizational
capabilities (mengelola banyak fungsi yg ada dlm bisnis &
kemudian mengembangkannya sesuai dengan kebutuhan dan
kemampuan perusahaan)

• How to achieve strategic and financial objectives

Page 32 (strategi mencapainya dan sasaran dlm bidanga keuangan)
 Identifying a Company’s Strategy

Page 33
 Perubahan ke Arah Era Baru

Perubahan Dampak Karakteristik

Lingkungan Bisnis • Pelanggan semakin terdidik
dan semakin rewel
• Pelanggan menjadi sangat
• Globalisasi Customer pemilih (choosy)
Takes • Pelanggan yang menentukan
• Liberalisasi Charge (minta harga) produk dan jasa yang
perdagangan dibutuhkan
• Pelanggan menuntut
perlakuan individual
• Perkembangan
Competition • Persaingan berskala global
teknologi
(terutama Intensifies ( nilai tambah) • Perubahan rules of the game
teknologi • Persaingan berbasis
informasi) knowledge atau kompetensi

• Deregulasi Changes • Perubahan menjadi sesuatu

becomes yang normal terjadi
• Perubahan lain Constant (akselerasi)
• Tuntutan
fleksibilitas
semakin
besar

Page 34
Page 35
Old Business Environment
 New Business Environment
Page 36
 PERUBAHAN
sebagai Basis
Sumber Sumber Keunggulan Keunggulan
Keunggulan Kompetitif yang lebih Kompetitif
Kompetitif Lama Sustainable: Knowledge
Based Assets
• Teknologi produk • Kompetensi SDM
dan proses
• Struktur Internal: Kapabilitas
• Pasar yang Strategik dan Kapabilitas
diproteksi dan Organisasional
diregulasi
• Struktur Eksternal
• Akses ke sumber
finansial

• Economies of
scale

Page 37
 Kompetensi Struktur Struktur
Knowledge-
Individual Internal Eksternal Based Assets
(Intangible)
• Explicit • Shared Vision
Knowledge • Oritentasi • Hubungan
• Skill Strategik dengan
• Kreativitas, • Sistem pemasok dan
Daya Inovasi • Shared Value
dan Daya pelanggan
(Budaya
Imajinasi • Reputasi atau
Korporat)
(Kapabilitas • Style citra
Intelektual) • Software perusahaan
• Pengalaman • R&D • Brand names
• Value • Trademarks
Judgement
• Social Network

Page 38
 Peningkatan
kapabilitas Transformasi
strategik Perusahaan:
Dimensi
Perubahan
Peningkatan
Reengineering kapabilitas
proses bisnis organisasional

Reorientasi
Perancangan Rekonfigurasi manajemen
kembali sistem Infrastruktur sumberdaya
informasi Organisasi manusia

Page 39
Periode 1950-an 1960-an 1970-an
Evolusi
Tema • Perencanaan & • Perencanaan • Strategi korporat
Manajemen
dominan pengendalian Korporat Strategik
anggaran
• Perencanaan • Perencanaan
Fokus • Pengendalian pertumbuhan portofolio
Utama finansial melalui
anggaran • Pemrakiraan • SBU sebagai unit
Konsep pengoperasian pasar analisis
dan • Diversifikasi • Matriks perencanaan
teknik • Penganggaran • Analisis portofolio
utama finansial sinergi • Analisis kurva
• Perencanaan pengalaman dan
investasi • Pembentukan pangsa pasar
departemen • Integrasi pengendalian
Implikasi • Penilaian
perencanaan keuangan dan strategik
organisa Proyek
korporat • Perencanaan strategik
sio-nal • Manajemen
• Konglomerasi sebagai suatu dialog
keuangan
• Bentuk antara kantor pusat dan
sebagai fungsi
organisasi divisi
korporat kunci
multidivisional
Page 40 SBU : Strategic Business Unit
 Periode Akhir 70-an dan Akhir 1980-an dan awal Akhir 1990-an &
awal 1980 1990 awal 2000 Evolusi
Tema • Analisis industri • Pengembangan • Pengembangan Manajemen
dominan dan kompetisi keunggulan kompetitif kompetensi Strategik -
Fokus • Pemilihan industri, • Analisis sumber • Analisis akuisisi,
lanjutan
Utama pasar dan segmen, keunggulan kompetitif penggunaan dan
serta strategi dalam perusahaan, dan deployment sumberdaya,
positioning berbagai aspek dinamik asset, kapabilitas dan
strategi ketrampilan

Konsep • Analisis struktur • Analisis sumberdaya • Analisis competence

dan teknik industri • Analisis kapabilitas dan leveraging
utama • Analisis pesaing kompetensi • Analisis competence
• Analisis strategic organisasional buliding
group • Analisis customer values • Analisis kognisi dalam
• Analisis daya dan pengelolaan kompetensi
kecepatan adaptasi • Analisis organizational
learning

Implikasi • Divestment • Restrukturisasi korporat • Pengembangan visi

organisasi berbagai unit • Business Process strategis
o-nal bisnis yang tidak Reengineering • Pengembangan kognisi
atraktif • Pengembangan organisasional dan
• Manajemen aktiva kapabilitas melalui aliansi manajerial
aktif strategik, MSDM, SIM • Kreasi dan manajemen
dan bentuk-bentuk knowledge
organisasional baru • Pengembangan kapabilitas
Page 41 organizational/strategic
learning
 Proses terstruktur yang mengorganisasi Proses
Manajemen
dan mengkoordinasi berbagai kegiatan Strategik
para manajer yang melaksanakan
perencanaan strategik
Kegunaan:
• Analisis eksplisit
• Kejelasan arah
strategik
• Komitmen
organisasional
• Perbaikan
komunikasi

Page 42
 Perencanaan
Strategik Efektif
 Proses, bukan suatu kegiatan
 Dukungan dan komitmen manajemen puncak
 Berorientasi kegiatan
 Pendekatan tim
 Tailor-made
 Pendekatan on-going
 Keterlibatan seluruh jajaran
 Konsistensi dengan sistem-sistem lain
 Pelatihan dan pendidikan
 Kreativitas versus kepraktisan

Page 43
 Misi dan Tujuan Proses
Manajemen
Keunggulan kompetitif Pemilihan Lingkungan Eksternal Strategik
(kekuatan dan kelemahan) Strategik (kesempatan dan ancaman)
SWOT

• Strategi Korporat
Balikan • Strategi Bisnis
• Strategi
Fungsional

Perancangan Perancangan
Implementasi
Struktur Sistem Pengendalian
Strategi
Organisasional Strategik

Matching struktur dan sistem dengan strategi

Page 44
•Specific - Situasi khusus yang GOAL
diharapkan untuk dicapai
•Measurable dalam kurun waktu tertentu OBJECTIVES
VISION
•Attainable (Achievable) - Tujuan umum dan jangka panjang
•Realistic yang ingin dicapai •Bintang Penuntun
•Perspektif yang Futuristik
•Time Bound •Skope yang Luas
•Situasi Ideal yang diinginkan
•Tahapan-tahapan yang jelas 6
pencapain Goals “Ideal seperti Bintang.
•Tujuan khusus dan jangka menengah Kita tidak pernah mencapainya,
yang diinginkan untuk dicapai 5 tetapi kita mengarahkan
semua tindakan dengan selalu
Tujuan mendetail, konkret melihat pada Bintang”
dan jangka pendek yang
ingin dicapai 4 MISSION
SPECIFIC PROGRAM Definisi bisnis
OBJECTIVES
Shared Values
3 PROYEK Nilai-nilai yang dijunjung tinggi
oleh perusahaan dan siterima oleh
semua anggota organisasi untuk
2 AKTIVITAS dijadikan pedoman bertingkah-laku

STRATEGY
1

REALITAS (SITUASI NYATA SAAT INI)

Page 45 Identifikasi Masalah (Pemahaman Situasi)
Identifikasi Tindakan (Analisis Situasi)
 Menjadi Sehat dan Kelihatan Menarik
Misi
Goal Mengurangi Berat Badan
(Tujuan)
Objective Berat badan turun 5 Kg
(Tujuan) per 1 September 2009

Strategi Diet dan Olahraga

•Menghindari dessert, roti manis, dan mentega

Tindakan-Tindakan •Mengurangi makan nasi dan gula
atau Aktivitas •Renang setiap hari

Timbang berat badan setiap pagi,

Pengendalian jika ada kemajuan-do nothing; Jika
tidak, pertimbangkan strategi dan tindakan lain

Penghargaan atau Balas-Jasa Beli baju baru

Page 46
 Mission Statement
• The mission is a general; enduring
statement of company intent.
(Penjabaran tentang maksud & tujuan perusahaan)

• The mission of a business is defined

as the fundamental, unique purpose
that sets a business apart from other
firms of its type and identifies the
scope of its operations in products
and market terms.
(Apa bisnis kita sekarang dan yg akan datang dengan menjawab
Apa, Siapa, dan Bagaimana)
Page 47
 Pendekatan Stakeholders
dalam Pengembangan Misi
• Manajer dalam usahanya untuk dapat
mendefinisikan MISI korporat dengan baik
perlu memperhatikan kepentingan dari
stakeholder.
• Social Responsibility, sebagai salah satu
kepentingan stakeholder.

Page 48
 Komponen pertama proses manajemen strategik adalah mendefinisikan
misi perusahaan. Misi mengungkapkan alasan keberadaan perusahaan dan Perumusan Misi
apa yang seharusnya dilakukan. Pernyataan misi perlu mencakup tiga aspek
utama:
1. Definisi bisnis perusahaan
2. Pernyataan berbagai tujuan utama perusahaan, dan
3. Pernyataan filosofi dan filosofi perusahaan

Definisi bisnis secara esensial merupakan jawaban terhadap pertanyaan-

pertanyaan: Apa bisnis perusahaan? Apa bisnis perusahaan di masa
mendatang? Apa bisnis perusahaan yang seharusnya? Tiga faktor yang perlu
diperhatikan dalam menjawab pertanyaan “apa bisnis perusahaan?” adalah:
1. Apa yang dipuaskan (kebutuhan pelanggan)?
2. Siapa yang dipuaskan (kelompok pelanggan)?
3. Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan (teknologi,
ketrampilan dan distinctive competence)?

Selanjutnya, rumusan tujuan perusahaan mencerminkan secara formal

apa yang ingin dicapai perusahaan. Komponen ketiga rumusan misi adalah
pernyataan filosofi perusahaan, yang mencerminkan berbagai nilai, keyakinan,
aspirasi dan prioritas filosofi, yang memberikan pedoman dasar bagi
manajemen untuk berperilaku. Rumusan misi perlu diartikulasikan secara jelas,
memberikan semangat dan inspirasi.

Page 49
 Pernyataan Misi

Memahami dan mendefiniskan apa bisnis perusahaan

sekarang atau di masa mendatang. Pernyataan misi bisa
mencakup:
• Spesifikasi kebutuhan pelanggan yang dipuaskan melalui
produk/jasa perusahaan
• Indentifikasi kelompok pelanggan (pasar)
• Spesifikasi daerah geografis
• Identifikasi teknologi inti
• Ekspresi komitmen terhadap pertumbuhan, kelangsungan
hidup dan profitabilitas
• Spesifikasi berbagi elemen filosofi perusahaan
• Identifikasi konsep-diri perusahaan
• Identifikasi citra publik yang ingin dibentuk perusahaan

Untuk mengimplementasi misi di atas tidaklah semudah yang

dibayangkan. Akan timbul masalah, misalnya,
menyangkut mental pekerja, aturan2 yang belum jelas.
Oleh karena itu, perlu adanya falsafah utk menuntun
semua aggota perusahaan untuk melaksanakan
Page 50 pekerjaan sehari-hari
 Contoh Falsafah

No Nama Falsafah Oleh

1. Kualitas, pelayanan, kebersihan, dan McDonald’s

nilai
2. Pelanggan , karyawan, masyarakat dan Johnson &
pemegang saham Johnson
3. Pohon pisang Gobel
4. Air Matsushita

Page 51
 Core Purpose Is A Company’s Reason for Being

3M: To solve unsolved problems innovatively.

Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare
of humanity.
Pacific Theatres: To provide a place for people to flourish and to enhance the
community.
Mary Kay Cosmetics: To give unlimited opportunity to Women
McKinsey & Company: To help leading corporations and governments be more
successful.
Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of
the public.
Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people.
Walt Disney: To make people happy
Page 52
 Komponen kedua proses manajemen strategik adalah analisis Analisis Eksternal
lingkungan eksternal. Tujuan analisis eksternal adalah untuk
mengidentifikasi berbagai kesempatan dan ancaman dalam lingkungan
bisnis perusahaan. Dua lingkungan saling terkait yang dianalisis pada
tahap ini adalah lingkungan makro, atau dikenal dengan analisis
lingkungan PEST (politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi), dan
lingkungan industri dan pesaing. Analisis lingkungan PEST mencakup
empat tahap
1. Mengidentifkasikan semua variabel lingkungan yang
relevan, yang dipandang mempunyai pengaruh pada
operasi bisnis perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor lingkungan kunci (key external
forces)
3. Menganalisis berbagai kekuatan pengubah industri (driving
forces) yang berasal dari lingkungan makro; dan
4. Menganalisis dampak berbgai faktor lingkungan PEST kunci
untuk menentukan berbagai kesempatan dan ancaman
yang ihadapi perusahaan.

Analisis lingkungan industri melibatkan penilaian terhadap struktur

kompetitif industri perusahaan, daya tarik industri, rantai nilai, sumber
keunggulan kompetitif, basis segmentasi dan tahap evolusi industri.
Rerangka (framework) yang sering digunakan untuk melakukan analisis
industri adalah model lima kekuatan (five forces model) yang
dikemukakan oleh Porter (1980).
Page 53
 Model Porter memusatkan analisis pada lima kekuatan yang Analisis Eksternal
mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri: - lanjutan
1. Ancaman pendatang baru potensial.
2. Derajat persaingan atau perebutan posisi di antara • Daya tarik
perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam industri • Rantai Nilai
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli • Keunggulan
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan Analisis Industri kompetitif
5. Ancaman produk atau jasa substitut • Segmentasi
Selanjutnya, penilaian pesaing atau kompetitor • Evolusi
mencakup empat komponen diagnostik:
tujuan-tujuan di masa mendatang, strategi
sekarang, asumsi-asumsi, dan berbagai
kapabilitas yang dimiliki pesaing. Ini semua
memungkinkan untuk memprediksi aksi dan
reaksi pesaing dalam menghadapi
Analisis Kompetitif Analisis
perusabahan situasi industri dan persaingan.
• Kapabilitas Perusahaan
Hasil analisis lingkungan eksternal makro,
• Ketrampilan • Sasaran
analisis industri dan analisis persaingan pada
• Teknologi • Kapablitas
dasarnya digunakan untuk menentukan faktor-
faktor sukses kunci (key success factors).
Hasil akhir analisis eksternal ini bisa
digunakan untuk melakukan penilaian posisi
persaingan.

Page 54
 KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN INTERNASIONAL
Mekanisme
Hubungan
Multilateral
Bilateral Industri
Transaksi Global
LINGKUNGAN NASIONAL
Pasar Strategi dan Kebijakan Pemerintah

LINGKUNGAN INDUSTRI
Struktur dan Dinamika

PERUSAHAAN
Strategi
dan
Operasi

Page 55
 Faktor-Faktor Lingkungan
EKONOMI POLITIK
• Sumberdaya Alam
•Stabilitas
• Tenaga Kerja
• Ideologi
• Modal
• Institusi
• Infrastruktur
• Teknologi • Keterkaitan Geopolitis

BUDAYA DEMOGRAFI
• Struktur & Dinamika Sosial • Pertumbuhan Populasi
• Perspektif Dasar Manusia • Struktur Usia
• Orientasi Waktu & Tempat • Urbanisasi
• Agama • Migrasi
• Peran Gender • Status Kesehatan
• Bahasa

Page 56
 LINGKUNGAN INTERNASIONAL

LINGKUNGAN
INTERNASIONAL

NEGARA INTERAKSI
INTERNASIONAL
A Transaksi NEGARA
Pasar D

Mekanisme
Hubungan ALIRAN
Bilateral SUMBERDAYA Multilateral

Industri
Global NEGARA
NEGARA
B C

Page 57
 Kaitan Lingkungan Internasional pada
Lingkungan Nasional Melalui Industri Global

INTERNATIONAL
LEXUS

PERUSA
NEGARA PERUSA NEGARA
HAAN
A HAAN B
A B

INTERNATIONAL
LEXUS
Page 58
 LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL:
PENGARUH STRATEGI PEMERINTAH
KEBIJAKAN
TUJUAN & STRATEGI NASIONAL
NASIONAL

INSTRUMEN
INDUSTRI KEBIJAKAN

PERUSA
HAAN

LINGKUNGAN NASIONAL

LINGK. I NTERNAS.

Page 59
 LINGKUNGAN INDUSTRI

ANALISIS LEVEL KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN

SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH
INDUSTRI
BUSINESS
GROUP

STRUKTUR &
DINAMIKA
PERSAINGAN

Page 60
 LINGKUNGAN INDUSTRI

KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN

SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH

BUSINESS
GROUP

STRUKTUR &
DINAMIKA
PERSAINGAN

Page 61
 Analisis Internal

Page 62
 ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
Audit Sumberdaya
Analisis
Analisis Rantai Nilai Kapabilitas
• Penggunaan sumber daya Strategik
• Pengendalian sumber daya

Perbandingan
Penilaian Kesinambungan
• Analisis Historis
• Analisis portfolio produk
• Norma Industri
• Analisis skills/budaya
• Pesaing
• Analisis fleksibilitas
• Praktik terbaik

Identifikasi berbagai isu kunci

• Analisis kekuatan dan kelemahan
• Kompetensi inti

Pemahaman kapabilitas strategik

Page 63
 PROFIL PERUSAHAAN
• 1. DEFINISI • 3. EVALUASI
– Gambaran mengenai – a. Dasar
kompetensi strategis Perbandingan
dan kelemahan- • Data Historis
kelemahan yang ada • Pesaing
pada suatu
• Industri - KSF
perusahaan
• Evolusi Produk/Pasar
• 2. IDENTIFIKASI
– b. Pendekatan
– Pendekatan FUNGSI • Kuantitatif
– Pendekatan • Kualitatif
VALUE CHAIN

Page 64
 DASAR PEMIKIRAN
Analisis Internal
• Capability-Based Strategy. Strategi
yang baik, ditinjau dari pemandangan
internal, seharusnya lebih banyak
mengacu pada kapabilitas yang dimiliki
oleh perusahaan.
– Keunggulan Kompetitif yang diperoleh berasal
dari proses dan perilaku dalam organisasi:
• kepekaan operasi, manajemen kebutuhan
konsumen, organisasi yg sederhana
dan fleksibel, SDM yang inovatif,
Informasi teknologi.
Page 65
 Capability-Based Strategy

• SUMBERDAYA PROFIT
– Faktor Teknis
• patent, brand, dll.
Keunggulan
– Faktor Persaingan
Kompetitif
• EoS, Market Share, dll.
Mekanisme Proses
– Faktor Manajerial
Organisasional
• budaya, kecepatan dlm
respon perubahan, dll.
Core Competencies
– Faktor Finansial
• akses modal, PER, dll.
Sumberdaya

Page 66
 Capability-Based Strategy

• CORE COMPETENCIES PROFIT

– Definisi:
– Kombinasi yang Keunggulan
unik dari Kompetitif
sumberdaya dan
Mekanisme Proses
pengalaman suatu
Organisasional
perusahaan.
– Syarat: Core Competencies
– Durability
– Intransparancy Sumberdaya
– Immobility
Page 67
 Capability-Based Strategy

• Mekanisme Proses PROFIT

Organisasional
• Kecepatan Merespon Keunggulan
• Kualitas Kompetitif
• Kepekaan Thd. Mekanisme Proses
Konsumen Organisasional
• Tim Organisasi
Core Competencies
• Proses Belajar
Organisasi
Sumberdaya

Page 68
 Capability-Based Strategy

• Keunggulan PROFIT
Kompetitif
• Keunggulan tertentu Keunggulan
yang dimiliki oleh Kompetitif
suatu perusahaan Mekanisme Proses
secara relatif. Organisasional
• kos, marketshare
• Dicapai melalui Core Competencies
aktivitas dalam
Value Chain Sumberdaya

Page 69
 Capability-Based Strategy

• STRATEGI
– Strategi PROFIT
dikembangkan untuk:
• lebih mengefektifkan
dan mengefisienkan Keunggulan
penggunaan Kompetitif
sumberdaya,
• memperkuat core
Mekanisme Proses
competencies, Organisasional
• memperbaiki
mekanisme proses Core Competencies
organisasional

Sumberdaya

Page 70
 Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan yang Audit
tersedia untuk mendukung strategi, yang mencakup sumberdaya fisik, Sumberdaya
sumberdaya manusia, sumberdaya finansial dan intangibles. Audit
mencakup tidak hanya kuantitas dan kualitas sumberdaya yang secara
legal dimiliki perusahaan, tetapi juga semua sumberdaya yang dapat
diakses perusahaan. Banyak sumberdaya penting secara strategik ada
di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan yang
loyal

Analisis ini sangat berguna untuk mengkaitkan sumberdaya dan tujuan Analisis Rantai
strategik untuk mana sumberdaya akan digunakan. Pengkaitan profil Nilai
sumberdaya perusahaan dengan kinerja strategik secara esensial
menyangkut identifikasi bagaimana kegiatan-kegiatan operasi bisnis
(Value Chain)
perusahaan, baik primer maupun pendukung, mendasari keunggulan
kompetitifnya. Dua langkah dasar analisis rantai nilai, yaitu identifikasi
building blocks (atau kegiatan-kegiatan yang secara teknologis dan
strategik berbeda) dalam rangkaian operasi bisnis, dan penilaian value
added setiap tahap, dikaitkan dengan analisis keunggulan kompetitif.
Pertanyaan penting adalah, “Apa kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai
yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi keunggulan kompetitif?”
Pemahaman kapabilitas strategik harus mulai dengan identifikasi
berbagai kegiatan nilai terpisah tersebut.

Page 71
 Identifikasi Skope Analisis
berdasar VALUE CHAIN

PRIMARY ACTIVITIES

InBound Operation OutBound Marketing

Services
Logistics Logistics and Sales

Page 72
 Identifikasi Skope Analisis
berdasar VALUE CHAIN

SUPPORT ACTIVITIES

Infra Human Technological Procurement

structure Resources Development (Material
(Structure and Management (Research and Management)
Leadership) Development)

Page 73
 • Material Management adalah aktivitas-aktivitas yang
mengontrol pengadaan material fisik dalam value chain.
• Technological Development (R&D) adalah aktivitas-
aktivitas yang berkaitan dengan fungsi pengembangan
produk dan teknologi proses transformasi input menjadi
output.
• Human Resources Management adalah aktivitas-
aktivitas yang berkaitan dengan usaha-usaha perusahaan
untuk mengadakan, mempersiapkan, dan memelihara
SDM sehingga perusahaan selalu memiliki SDM yang
berkompetensi tinggi.
• Infrastructure adalah aktivitas-aktivitas perusahaan yang
berkaitan dengan usaha-usaha membangun struktur
organisasional, sistem pengendalian, dan budaya
perusahaan. Termasuk di sini adalah aktivitas memilih top
management.
Page 74
 Value Chain Analysis
ACTIVITIES

Infrastruktur Perusahaan
SUPPORT

Manajemen Sumberdaya Manusia

Pengembangan Teknologi
Procurement

Inbound Outbound Marketing

Operations Services
Logistic Logistic and Sales

PRIMARY ACTIVITIES
Page 75
 Metodologi dalam
Analisis Value Chain
• 1. IDENTIFIKASI
AKTIVITAS:
– Primer
– Pendukung
• 2. PENILAIAN
terhadap masing-
masing AKTIVITAS
• 3. PENYIMPULAN

Page 76
 Kapabilitas strategik sering sulit dinilai dalam ukuran absolut. Dua Komparasi
pembanding yang paling sering digunakan adalah historis - perbaikan
atau penurunan dibandingkan dengan masa lalu - atau norma industri -
perbandingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis atau pesaing.
Basis komparasi ketiga yang sekarang makin banyak diterapkan adalah
membandingkan dengan praktik terbaik (best practice), atau dikenal
dengan istilah benchmarking, yang mencakup komparasi di luar industri.

Sangat sering kapabilitas strategik menghambat, bukan karena Keseimbangan

masalah-masalah terkait dengan berbagai kegiatan atau sumberdaya (balance)
individual, tetapi karena hubungan dan proporsi berbagai kegiatan atau
sumberdaya tersebut tidak seimbang. Tiga aspek penting analisis
analisis keseimbangan:
1. Seberapa jauh beragam kegiatan dan sumberdaya saling
melengkapi (analisis portfolio sangat berguna dalam isu ini);
2. Derajat keseimbangan beragam ketrampilan dan
“kepribadian” orang dalam perusahaan; dan
3. Apakah derajat fleksibilitas sumberdaya perusahaan tepat
untuk tingkat ketidakpastian lingkungan dan tingkat risiko
yang akan diambil perusahaan?

Page 77
 Aspek terakhir analisis sumberdaya adalah identifkasi berbagai Identifikasi
isu strategik kunci berdasarkan berbagai analisis sebelumnya. Analisis Berbagai Isu
ini pada dasarnya merupakan penilaian berbagai kekuatan dan
kelemahan perusahaan dan kompetensi inti atau unik (sering disebut
Kunci
core competences atau distinctive competences). Sumber kompetensi
unik antara lain kapabilitas dan sumberdaya finansial, manajerial,
fungsional, organisasional, teknologi dan pelayanan, reputasi dan
networks. Hasil analisis memberikan dasar dengan mana alternatif
strategik dievaluasi.

Page 78
 Empat pertanyaan penting: Rerangka Analisis
Kekuatan dan
• Pertanyaan nilai
Apakah berbagai sumberdaya dan kapabilitas perusahaan
Kelemahan
memungkinkan perusahaan untuk menghadapi kesempatan dan Penilaian Sumberdaya
ancaman lingkungan? dan Kapabilitas

• Pertanyaan kelangkaan
Apakah para pesaing juga mempunyai berbagai sumberdaya
dan kapabilitas yang bernilai tersebut?

• Pertanyaan kemudahan diimitasi

Apakah perusahaan yang tidak/belum mempunyai sumberdaya
atau kapabilitas menghadapi cost disadvantage untuk
memperolehnya?

• Pertanyaan organisasi
Apakah organisasi memungkinkan untuk mengeksploitasi
potensial persaingan sumberdaya dan kapabilitas secara penuh?

Page 79
 Paradigma lama: posisi struktural mengarahkan pada sukses kompetitif Kompetensi atau
Kapabilitas
• Besaran (size)
• Teknologi
Pencapaian pangsa Adalah Basis
pasar melalui Keunggulan
• Pengaruh pengalaman
economics of scales
• Biaya modal Kompetitif
• Factor costs

Pergeseran paradigma: perusahaan berbasis kompetensi dapat

mengatasi posisi yang tidak menguntungkan.
Honda vs Yamaha -- Keragaman
Compaq vs IBM -- Fleksibilitas
Walmart vs KMart -- Informasi, logistik

Paradigma Baru: apa kompetensi yang dipunyai perusahaan dan

bagaimana menggunakannya

Page 80
 Kompetensi inti merupakan kumpulan kapabilitas atau Konsep
ketrampilan yang memungkinkan perusahaan untuk Kompetensi inti
menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang dicari
pelanggan. Kompetensi ini harus memberikan kontribusi
substansial terhadap customer values.

 Kompetensi adalah sekumpulan kapabilitas, ketrampilan dan

teknologi, bukan kapabilitas, kerampilan atau teknologi tunggal
dan terpisah. Kompetensi inti mencerminkan integrasi beragam
ketrampilan individual.

 Kompetensi inti bukan suatu “aset” dalam pengertian kata

akuntansi, tetapi kemampuan pengelolaan suatu kegiatan
sebagai hasil akumulasi pembelajaran.

 Kompetensi inti merupakan kapabilitas yang mengarahkan pada

pencapaian sukses persaingan, dan membedakan perusahaan
dibandingkan dengan pesaing (secara kompetitif unik)

 Kompetensi inti menjadi pintu menuju ke pasar baru.

Page 81
 Kompetensi merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi tidak Kompetensi
semua keunggulan kompetitif merupakan kompetensi versus
Keunggulan
Kompetitif
Kekuatan Perusahaan
Tes I: Keunggulan Kompetitif
Customer benefits

Tes I: Keunggulan
Imitability Kompetitif
Berkelanjutan

Tes III: Kompetensi

Market Acces dan
Kapabilitas

Page 82
 Kompetensi adalah kombinasi berbagai kapabilitas dan proses bisnis unik yang
dimiliki perusahaan dan digunakan untuk melakukan inovasi dan pemenuhan nilai
pelanggan
Rangkaian Kegiatan Inovasi

Perencanaan Manajemen Pengembangan

Perencanaan bauran sumberdaya proses
pasar
pelayanan dan teknologi pelayanan

Pemenuhan
nilai
pelanggan
Rangkaian Kegiatan Pemenuhan Nilai
Pelanggan

Identifikasi Penawaran Pemuasan

kebutuhan pemuasan pelanggan Pelayanan
Inovasi dan kebutuhan melalui purna
keinginan pelayanan proses jual
pelanggan pelanggan pelayanan

Page 83
 Secara potensial banyak kapabilitas menjadi kunci pelayanan nilai Identifikasi
pelanggan.
Kompetensi inti
 Biasanya terlalu banyak kompetensi yang mendapatkan
perhatian manajemen (40, 50 atau lebih)  terlalu berlebihan
sebagai upaya untuk memuaskan pelanggan.
 Di lain pihak, bila manajemen mengidentifikasi satu atau dua
kompetensi  ini bukan kompetensi inti, tetapi meta-
kompetensi.

Dalam banyak situasi, tiga sampai lima kompetensi menjadi kunci

pemuasan pelanggan.

Manajemen perlu membedakan kompetensi yang inti, dan bukan inti

melalui pemfokusan perhatian pada berbagai kompetensi yang berada
pada pusat sukses kompetitif.

Page 84
 Mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan:
 Kualitas Perusahaan
 Kecepatan pelayanan Berbasis
 Harga murah
 Keragaman pelayanan
Kompetensi
 Aspek kualitatif
Membangun “panggung” yang dapat menyajikan pelayanan:
 Tanpa kesalahan (zero defects)
 Tanpa waktu tunggu (zero waiting time)
 Keragaman pelayanan sesuai keinginan pelanggan
 Pada harga lebih murah relatif terhadap nilai pelanggan,
dibandingkan para pesaing.
Mengeksekusi rantai kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan
secara lebih cepat dan lebih efektif dibanding pesaing.

Mengembangkan strategi untuk mengeksploitasi keunggulan kapabilitas

pengoperasian.
Melayani pelanggan lebih baik daripada pesaing
•peningkatan pangsa pasar

Perusahaan yang kompeten memberikan nilai kepada

pelanggan

Page 85
  Pilar-pilar pengembangan strategi adalah berbagai proses bisnis, Manajemen
tidak hanya keluaran atau produk/jasa Strategik
 Fokus strategik adalah pada transformasi berbagai proses kunci
Berbasis
menjadi kapabilitas strategik -- pengambilan keputusan, kebijakan
dan program yang menguatkan kinerja berbagai proses kunci Kompetensi:
 Investasi strategik ditujukan untuk mendukung berbagai keterkaitan Berbagai Prinsip
infrastruktur -- pengintegrasian secara vertikal untuk menjamin Dasar
kinerja sistem bisnis secara menyeluruh.
 Pengembangan ditekankan pada tumbuh dari dalam 
transplantasi kapabilitas, pada awalnya ke daerah baru, dan
kemudian ke bisnis “baru”
 Peran kepemimpinan strategik sangat vital sebagai cross-function’s
champion.

Page 86
 Empat tugas utama dalam manajemen kompetensi inti Pengelolaan
mencakup: Kompetensi Inti

 Seleksi kompetensi inti -- sejumlah kapabilitas,

ketrampilan dan teknologi diuji dengan kriteria
sukses persaingan, pemuasan nilai pelanggan, dan
kelayakan teknologis.
 Pengembangan kompetensi inti -- akumulasi dan
integrasi pengetahuan, kapabilitas dan ketrampilan
melalui proses pembelajaran dan komunikasi lintas
disiplin, lintas fungsi dan lintas jenjang.
 Penyebaran kompetensi inti -- pengungkitan dan
penanaman kompetensi inti di seluruh jajaran
perusahaan melalui pendekatan berbasis tim
 Proteksi kompetensi inti -- perlindungan
kompetensi inti dari erosi dengan menghindari “bad
business”

Page 87