Laporan Tugas Asesmen Psikologi Organisasi

Herzbergs MotivationHygiene Theory

(Two Factor Theory)

Disusun oleh:

Evelyn Ridha Manalu (190420080006)

Ratih Sukma Ayu S.N. (190420080027)

Program Magister Profesi Psikologi

Majoring Psikologi Industri dan Organisasi
Universitas Padjadjaran
Bandung
2009

DAFTAR ISI
DAFTAR

ISI........................................................................................................................
.............
DAFTAR

BAGAN,

TABEL

DAN

ii

GAMBAR.........................................................................................
KATA
PENGANTAR.........................................................................................................
......................
BAB I. PENDAHULUAN
A. Motivasi.....................................................................................................
..................

1
1

B. Need ........................................................................................................

....................
C. Proses
Motivasi...........................................
..................
D. Teori-teori

Motivasi

Sistem

Klasifikasi...........
BAB II. KAJIAN TEORI
A. Latar

Belakang
........................
B. Konsep

7
8

Teori....
.......................
1.

14

Factors..........................
.....
Hygiene
Factors..........................................
......
C. Implikasi
1.

13
14

Motivator

2.

dari

Herzberg's

Theory..............................................................
Job

Two-Factor

14

Enlargement..........................................................................................
......
2.

Job
Rotation.................................................................................................
.....

3.

Job
Enrichment............................................................................................

......
BAB III. ALAT UKUR
A. Kisi-kisi

Hygiene

15

Factors..........................

16

...........

16

B. Kisi-kisi

Motivator

Factors...........................................................................................

17
18

C. Teknik
Skoring..................................................................................................
...........
D. Interpretasi...............................................................................................
...................
E. Daftar

Pertanyaan

Kuesioner......................................................................................
BAB IV. KRITIK TERHADAP TEORI HERZBERG
A.

Menurut

Pendapat

Para

Ahli..............................
B.

22
23

Pendapat
Kelompok..................................................................................................

..
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan...
.....................................

24
25

......
B. Saran................
...............................
DAFTAR
PUSTAKA............................
.......................

26

BAB I
PENDAHULUAN

Motivasi merupakan bahasan yang tidak pernah habis dibicarakan, baik oleh para ahli,
praktisi, maupun kalangan umum tidak terkecuali dalam Psikologi Industri dan Organisasi (PIO).
Mengapa hal ini penting dalam suatu industri dan organisasi? Alasan yang paling mendasar
adalah bahwa industri dan organisasi bertujuan untuk menghasilkan produksi yang dihasilkan
oleh karyawan sebagai sumber daya utama. Dan ketika bekerja karyawan dipengaruhi oleh
dirinya sendiri maupun lingkungannya. Perilaku karyawan merupakan fungsi dorongan atau
kebutuhan dalam diri karyawan dan kesempatan mereka untuk memuaskan dorongan atau
kebutuhannya tersebut di tempat kerja. Hal ini dapat digambarkan seperti di bawah ini:
Gambar 1

Performa karyawan sebagian ditentukan oleh kesempatan yang diberikan kepada

mereka untuk menunjukkan kemampuan mereka. Jika mereka tidak pernah diberikan
kesempatan untuk menggunakan semua kemampuan mereka, mungkin mereka tidak akan
pernah mendapat keuntungan dari keseluruhan performa mereka. Performa kerja karyawan
juga tergantung pada kemampuan karyawan. Jika keahlian atau talenta mereka kurang untuk

melakukan kerja tertentu, maka performa mereka akan kurang optimal. Dimensi ketiga dari
performa adalah motivasi.

Skema 1

Dalam sebuah industri atau organisasi, pemimpin atau manajer yang belum
berpengalaman sering menyebut karyawan yang terlihat kurang termotivasi sebagai karyawan
yang malas. Ini berdasarkan pemikiran bahwa karyawan tersebut selalu malas atau kurang
termotivasi. Kita sebagai orang yang telah memiliki pengetahuan tentang motivasi, dapat
mengerti bahwa pendapat tersebut kurang tepat. Dalam hal ini yang menjadi pertanyaan
adalah, apakah mereka benar-benar malas atau ada hal-hal yang membuat mereka tidak
termotivasi untuk melakukan tugas mereka?
Jika dilihat sekilas, ternyata motivasi sangat besar peranannya terhadap kinerja
karyawan untuk menghasilkan suatu performa yang optimal. Selanjutnya kelompok kami akan
mencoba untuk membahas mengenai motivasi khususnya Herzbergs Motivation-Hygiene
Theory atau Two Factor Theory.

MOTIVASI
Definisi
Banyak para ahli yang mencoba untuk memberikan definisi mengenai motivasi, baik
melalui penelitian maupuan hanya sekedar argumentasi. Satu alasan mengapa kita penting

memiliki pengertian mengenai motivasi adalah karena tingkat motivasi yang tinggi memberikan
kontribusi yang signifikan untuk menghasilkan performa yang luar biasa. Dalam kesempatan
kali ini, pengertian motivasi yang kita gunakan adalah sebuah proses yang dimulai dengan
kekurangan psikologis atau kebutuhan yang mengaktifkan perilaku yang bertujuan untuk
mencapai sebuah tujuan atau insentif. Secara umum motivasi mengacu pada mengapa dan
bagaimana seseorang bertingkah laku tertentu.
Istilah motivasi sendiri berasal dari bahasa Latin movere yang berarti to move
(bergerak). Istilah ini biasanya digunakan untuk menunjukkan suatu pengertian yang melibatkan
tiga komponen utama, yaitu:
a. Energizing; pemberian daya pada perilaku manusia
b. Directing; pemberi arah pada perilaku manusia
c. Sustaining; bagaimana perilaku dipertahankan
Beberapa istilah sering sekali dikaitkan dengan motivasi, antara lain: keinginan
keinginan (desires, wants), tujuan (aims, goals), kebutuhan (needs), dorongan (drives), motif
(motive) dan insentif. Untuk lebih jelasnya, istilah-istilah tersebut dapat dilihat pada gambar di
bawah ini:
Skema 1.1 What are Motives?

Motivasi adalah proses yang dinamis; setiap orang dapat dimotivasi oleh hal yang
berbeda (needs dan drives) selama periode kehidupan yang berbeda dalam kehidupan.

Mungkin seorang akan termotivasi untuk bekerja karena gaji yang ditawarkan atau kenaikan
pangkat.
Jika seorang atasan telah berhasil memahami proses motivasi dasar, penting juga untuk
membedakan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi intrinsik adalah motivasi yang
dihasilkan dari kebutuhan individual yang memiliki kekuasaan dan self-determining. Motivasi
intrinsik terhadap tugas adalah bahwa ada ketertarikan dan kesenangan untuk melakukan
tugas, tanpa mengharapkan reward dari luar. Di sisi lain, motivasi ekstrinsik berhubungan
dengan perilaku yang dimotivasi oleh faktor luar diri individu. Contohnya adalah gaji, tekanan
untuk melakukan tugas, perilaku pemimpin, atau iklim organisasi.
Proses Motivasi
Motivasi adalah proses yang terdiri dari enam tahap. Agar lebih mudah dipahami, proses
ini dapat dijelaskan dengan contoh sebagai berikut: Misalnya seorang karyawan memiiki
keinginan untuk dipromosikan.

Keinginan

ini digambarkan dengan

Need Deficiency

(kekurangan kebutuhan). Inilah awal dimulainya proses motivasi. Kemudian karyawan

diharapkan untuk mencari strategi yang diperlukan untuk mendapatkan promosi. Ini dinamakan
search & choice strategy. Kemudian perilaku karyawan tersebut mengarah pada tujuan
perusahaan sehingga ia mengetahui hal-hal yang harus ia lakukan untuk memenuhi syarat
promosi. Ini dinamakan goal directed behavior. Setelah melakukan hal-hal tersebut, diperoleh
hasil apakah ia dipromosikan atau tetap bertahan di posisi tersebut. Ini disebut sebagai reward
or punishment. Jika ternyata karyawan tersebut berhasil mendapatkan promosi tersebut, ia
kemudian akan memiliki keinginan untuk mengulangi performa yang telah ia lakukan untuk
mendapatkan promosi yang lebih lagi. Ini dinamakan sebagai reevaluation of needs.
Skema 1.2 Proses Motivasi
NEED
DEFICIENCY

4. REEVALUTION
OF NEEDS

2. SEARCH &
CHOICE OF
STRATEGY

5. REWARDS
OR
PUNISHMENT

3. GOAL
DIRECTED
BEHAVIOR

6. EVALUATION
OF
PERFORMANCE

Teori-teori Motivasi: Sistem Klasifikasi

Setiap orang tertarik mengadakan penelitian yang bertujuan untuk memprediksi perilaku
dengan akurasi, seorang pemimpin harus tahu tentang tujuan karyawan dan tindakan-tindakan
yang diambil untuk mencapai tujuan mereka. Banyak teori motivasi dan penelitian yang
mencoba menemukan perilaku tersebut (Gibson:2003). Stoner (1982), membagi teori motivasi
menjadi tiga kategori :
a.

Content Theories, Teori motivasi berkaitan dengan kebutuhan karyawan yang diturunkan
dari content theories of motivation. Content theories meletakkan perilaku karyawan sebagai
fungsi dari kemampuan karyawan untuk kebutuhan kepuasan mereka ditempat kerja.
Content Theories menitikberatkan pada Content Theories menitikberatkan pada apa itu
motivasi

dan

faktor

didalam

individu

yaitu

meliputi

energi,

mengarahkan,

mempertahankan, dan mengakhiri perilaku. Content theory fokus pada kebutuhan individu
dalam menjelaskan job satisfaction, perilaku pekerja, dan sistem reward. Yang termasuk
dalam content theory adalah Maslows Hierarchy Need, Alderfers ERG Theory, Herzbergs
Two-Factor Theory dan Mc.Clellands Learned Needs Theory.
Skema 1. 3 Content Theory

b.

Process Theories, Menitikberatkan pada bagaimana dan apa tujuan individu

dimotivasikan

maksudnya adalah menjelaskan dan menganalisa bagaimana perilaku.

Mereka berusaha untuk menentukan kebutuhan spesifik yang dapat memotivasi individu
diberikan energi, diarahkan, dipertahankan, dan diakhiri terutama oleh faktor eksternal dari

individu tersebut. Yang termasuk dalam process theory adalah Adams Equity Theory of
Motivation, Vrooms Expectancy Theory, Goal Setting Theory.
c.

Reinforcement theory, menggambarkan prinsip dari operant conditioning dan pernyataan

sederhana bahwa perilaku dapat dimotivasi melalui akibatnya dimana akibat yang
mengikuti tingkah laku tersebut dapat memotivasi untuk dilakukan lagi, Hal ini disebut
reinforcement yang menekankan pada cara-cara bahwa perilaku itu dipelajari. Bagaimana
akibat tindakan di masa lampau mempengaruhi tindakan di masa mendatang dalam suatu
siklus proses belajar. Tokoh yang mengemukakan reinforcement theory ini adalah Skinner

BAB II
HERZBERGS MOTIVATION-HYGIENE THEORY ATAU TWO FACTOR THEORY

LATAR BELAKANG TEORI

Two factor theory adalah dissatisfier-satisfiers, the hygiene-motivators, atau extrinsicintrinsic factor, tergantung siapa yang membahas teorinya. Dengan keyakinan bahwa hubungan
seorang individu dengan pekerjaan adalah mendasar dan bahwa sikap seseorang terhadap
pekerjaan bisa dengan sangat baik menentukan keberhasilan atau kegagalan. Teori dua faktor
(two-factor theory) yang juga disebut sebagai teori motivasi hygiene berkaitan dengan motivasi
dan job satisfaction yang dikemukakan oleh seorang psikolog dan konsultan manajemen
bernama Fredrick Herzberg. Beberapa waktu yang lalu, Frederick Herzberg melakukan
penelitian di daerah Pittsburgh dengan mewawancarai 200 akuntan dan insinyur dengan
didasarkan pada in-depth interview techniques-disebuat critical incident technique- untuk
memberikan komentar pada dua statement, yaitu:
1.

Katakan kepada saya kapan Anda merasa sangat senang dengan pekerjaan Anda?

2.

Katakan kepada saya kapan Anda merasa tidak senang dengan pekerjaan Anda?
Kemudian

didapatkan

hasil

bahwa

responden

yang

merasa senang

dengan

pekerjaannya secara umum berhubungan dengan job experiences dan job content. Sedangkan
responden yang merasa tidak senang dengan pekerjaannya secara umum berhubungan
dengan keadaan sekitar atau aspek-aspek sekeliling pekerjaannya atau disebut juga dengan

job context. Kemudian hasil tersebut rspon-respon yang diberikan responden ditabulasikan dan
dikategorikan.
Dari kategori respon yang diperoleh, Herzberg menyimpulkan bahwa respon yang
diberikan oleh responden ketika mereka merasa sangat senang secara signifikan berbeda
dengan respon yang diberikan ketika mereka merasa tidak senang, seperti ditunjukkan pada
diagram 2.1, karakteristik tertentu cenderung signifikan berhubungan dengan job satisfaction
dan yang lain berhubungan dengan job dissatisfaction. Faktor intrinsik seperti bekerja itu
sendiri, tanggung jawab, kesuksesan, kelihatannya berhubungan dengan job satisfaction.
Responden yang merasa sangat senang tentang pekerjaan mereka cenderung menunjukkan
bahwa faktor itu ada dalam diri mereka. Di sisi lain, respon yang tidak puas cenderung
menunjukkan faktor ekstrinsik, seperti supervisi, gaji, kebijakan perusahaan, dan kondisi kerja.
Diagram 2.1 Hasil Penelitian Herzberg

Teori Herzberg mempunyai kesamaan dengan formulasi hirarki kebutuhan maslow

(Gambar 2. 1) dengan pemisalan bahwa kebanyakan tingkat kebutuhan yang paling rendah
biasanya terpuaskan. Ketika kebutuhan terendah tidak terpuaskan maka hasilnya disebut job
dissatisfaction. Kebalikan dari itu, pemenuhan kebutuhan yang paling rendah tidak
menghasilkan job satisfaction. Hanya kepuasan akan kebutuhan yang lebih tinggi yang akan
menghasilkan job satisfaction. Jadi, menurut Herzberg kegagalan memuaskan kebutuhan yang
lebih tinggi dari pekerjaan tidak mengarah kepada ketidakpuasan. Dengan demikian terdapat
dua kelompok motivator yang menghasilkan job satisfaction dan hygiene yang menghasilkan
dissatisfaction.
Gambar 2. 1 Perbandingan Teori Maslow dan Herzberg

Hygiene
Factors

Motivator
Factors

(Job Content)

(the work Responsibilit

itself)
y

Quality of
Technical
Supervision
Working
Condition
Job
Security

Salary

Achievement

Quality of
Interperson
al
Relationshi
p Social

Recognition

Esstem
Needs

Possible
growth

Self-

Advancemne
actualisati
t

on Needs

Needs
Safety
Needs

Physical
Needs
Need hygiene Herzberg serupa dengan Physical Needs, Safety Needs, dan Social
Needs Maslow. Maslow dan Herzberg menyatakan dengan tegas bahwa kebutuhan yang lebih
rendah ini butuh dipuaskan terlebih dahulu oleh individu untuk dapat dimotivasi oleh kebutuhan
yang lebih tinggi. Misalnya, uang dan tunjangan cenderung memenuhi kebutuhan pada level
fisiologis dan rasa aman, hubungan antar pribadi dan supervisi adalah contoh hygiene factors
yang dapat memenuhi kebutuhan sosial. Gambar berikut menunjukkan hubungan antara
kerangka teori Maslow dan Herzberg.Motivator needs serupa dengan self-esteem dan self

actualisation dari Maslow. Mereka dapat dipuaskan dengan stimulasi, tantangan, dan menyerap
kerja.

KONSEP TEORI HERZBERG

Teori Two Factor yang dikemukakan oleh Hezberg ini adalah framework lain untuk
mengerti mengenai implikasi motivasi dalam lingkungan kerja. Teori ini berkaitan dengan
motivasi dan kepuasan kerja. Robbin (2001) mengatakan bahwa hubungan individu dengan
pekerjaannya adalah hal yang mendasar dan sikap yang diarahkan kepada pekerjaan tersebut
dapat dengan sangat baik menentukan apakah seseorang itu sukses atau gagal.
Sesuai dengan teori Herzberg, job satisfaction disebabkan oleh hadirnya serangkaian
faktor yang disebut sebagai motivator, sedangkan job dissatisfaction disebabkan oleh
ketidakhadiran rangkaian yang berbeda dari motivator yang disebut sebagai hygiene faktor.
Dari penelitian yang telah dilakukannya, ia mengungkapkan bahwa lawan dari
satisfaction (kepuasan) bukanlah dissatisfaction (ketidakpuasan), seperti yang diyakini oleh
aliran tradisional. Menghilangkan karakteriktik ketidakpuasan dari suatu pekerjaan tidak
membuat pekerjaan tersebut menjadi sebagai sesuatu yang memuaskan. Gambar di bawah ini
mengemukakan penemuan Herzberg yang mengindikasikan keberadaan dari dua kelanjutan:
bahwa lawan dari satisfaction adalah No satisfaction, dan lawan dari dissatisfaction adalah
No dissatisfaction.
Gambar 2.1
Two Dimensional View

Motivator Factors
Motivator factor berhubungan dengan aspek-aspek yang terkandung dalam pekerjaan
itu sendiri. Jadi berhubungan dengan job content atau disebut juga sebagai aspek intrinsik
dalam pekerjaan.
Faktor-faktor yang termasuk di sini adalah:
1. Achievement (keberhasilan menyelesaikan tugas)
2. Recognition (penghargaan)
3. Work it self (pekerjaan itu sendiri )
4. Responsibility (tanggung jawab)
5. Possibility of growth (kemungkinan untuk mengembangkan diri)
6. Advancement (kesempatan untuk maju)
Herzberg (1966) berpendapat bahwa, hadirnya faktor-faktor ini akan memberikan rasa puas
bagi karyawan, akan tetapi pula tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan
ketidakpuasan kerja karyawan. Hal ini dapat digambarkan pada skema di bawah ini:
Skema 2. 1 Pandangan Herzberg mengenai Motivator dalam Job Satisfaction

Low Job satisfaction

High Job
satisfaction

Motivators (satisfier)
Achievement
Recognition
Work itself
Responsibility
Possibility of growth
Advancement

Hygiene Factor
Hygiene factor ini adalah faktor yang berada di sekitar pelaksanaan pekerjaan;
berhubungan dengan job context atau aspek ekstrinsik pekerja. faktor-faktor yang termasuk di
sini adalah:
1. Working condition (kondisi kerja)
2. Interpersonal relation (hubungan antar pribadi)
3. Company

policy

and

administration

(kebijaksanaan

perusahaan

dan

pelaksanaannya)
4. Job security (perasaan aman dalam bekerja), pay (gaji), status (Jabatan)
5. Supervision technical (teknik pengawasan)
Menurut Herzberg (1959), perbaikan terhadap faktor-faktor ini akan mengurangi atau
menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan kerja karena ini bukan
sumber kepuasan kerja. Hygiene factor ini juga disebut sebagai maintenance factor; hygiene
karena mendeskripsikan lingkungan pekerja dan menyediakan fungsi primer atau mencegah job
dissatisfaction; maintenance karena kebutuhan tersebut tidak akan pernah dipuaskan
lingkungan tersebut harus terus dipertahankan. Prinsip dasar dari dinamika faktor ini adalah
sebagai berikut:
1. Hygiene factor dapat mencegah atau membatasi ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat
memperbaiki kepuasan kerja.
2. Perbaikan dalam motivator factor dapat mencegah kepuasan kerja, tetapi tidak dapat
mencapai ketidakpuasan kerja.

Skema 2.2 Pandangan Herzberg mengenai Hygiene dalam Job Dissatisfaction

High Job
dissatisfaction

Low Job
Dissatisfaction
Hygiene (dissatisfier)
Working conditions
Interpersonal relations
Policies and procedures
Job security
Supervision Technical

Penelitian mengenai motivasi yang dilakukan sebelum

Herzberg, mengemukakan

bahwa job satisfaction sebagai sebuah konsep satu dimensi. Yang mana mereka menempatkan
job satisfaction pada satu ujung dari kontinum dan job satisfaction pada ujung yang satu lagi.
Jika sebuah kondisi kerja menyebabkan job dissatisfaction, menghilangkan itu akan
menyebabkan job satisfaction. Model Herzberg secara mendasar mengasumsikan bahwa job
satisfaction bukanlah suatu konsep uni-dimensional. Penelitiannya mengarah pada suatu
kesimpulan bahwa dibutuhkan dua kontinum untuk menginterpretasi job satisfaction secara
tepat.
Hipotesisnya menyatakan bahwa motivator menyebabkan seseorang untuk bergerak
dari kondisi tidak ada kepuasan menuju ke arah kepuasan. Sedangkan hygiene factors dapat
menyebabkan seseorang yang berada dalam ketidakpuasan menuju kearah tidak ada
ketidakpuasan.
Tabel 2.1 Herzbergs Motivator-Hygiene Model
Motivator factors
No
Satisfaction
Satisfaction
Pekerjaan yang
tidak
menawarkan
prestasi,
pengakuan,
pekerjaan yang
menantang,
tanggung jawab
dan kemajuan

Hygiene factors

Pekerjaan
yang
menawarkan
prestasi,
pengakuan,
pekerjaan
yang
menantang,
tanggung jawab
dan kemajuan

Dissatisfaction
No Dissatisfaction
Pekerjaan dengan
kebijakan
administrasi
perusahaan,
pengawasan teknis,
gaji, hubungan
antar pribadi dan
supervisor, dan
kondisi pekerjaan
yang buruk.

Pekerjaan dengan
kebijakan
administrasi
perusahaan,
pengawasan teknis,
gaji, hubungan antar
pribadi dan
supervisor, & kondisi
pekerjaan yang baik.

Sumber : Kreitner & Kinicki, Organizational Behavior,

2007; p.240
(Source: Adapted in part from DA Whitsett and E K
Winslow, An Analysis of Studies Critical of the
Motivator-Hygiene Theory, Personnel Psychology,
Winter 1967, pp.391-415)

Gambar 2.3 Herzbergs Motivator and Hygiene Factors

Hygiene factor dianggap sebagai sebuah landasan roket ketika itu dihancurkan atau
dikurangi, maka kita tidak akan termotivasi atau dalam keadaan biasa-biasa saja (no
dissatisfaction). Untuk memahami proses motivation-hygiene theory dapat di lihat di bawah ini:
Gambar 2. 4 Proses Motivation-Hygiene Theory

Keterangan: Ketika seseorang berada dalam keadaan

dissatisfaction dan demotivasi,

diberikan hygiene factors sehingga dia berada dalam keadaan no dissatisfaction, tapi tidak
termotivasi. Dan untuk mencapai positive satisfaction dan motivation, maka perlu diberikan
motivator factors.
Jika ada seorang yang sangat termotivasi dan bekerja dengan 90% kemampuannya. Orang
ini memiliki hubungan yang baik dengan supervisornya, ia merasa senang dengan bayaran
yang diterimanya. Tiba-tiba supervisornya dipindahtugaskan dan diganti dengan seseorang
yang tidak disukainya dan ia mengetahui bahwa ada orang yang jabatannya lebih rendah
menerima gaji lebih tinggi. Pengaruh faktor-faktor itu pada orang tersebut adalah menurunnya
prestasi atau produktivitas kerjanya. Meskipun

jika supervisor yang disukainya itu kembali

menduduki posisinya semula dan gaji orang itu disesuaikan lebih tinggi dari yang diharapkan,
produktivitasnya kemungkinan besar hanya akan meningkat ke level semula.

Presentase kemampuan

Prestasi pegawai

Gambar 2.5 Perbandingan antara hygiene factors dengan motivator factors

Akibat hygiene factors yang tidak

memuaskan
60 persen (setelah timbul perasaan tidak
puas)
90 persen (apabila faktor-hygiene factors terpenuhi)

Sebaliknya jika orang tersebut merasa

terpenuhi

kebutuhan

hygienenya

dan

ia

bekerja 90% dari kapasitasnya. Anggap pula

kepadanya diberikan kesempatan untuk dapat
berinisiatif

dan

keputusan,

berkreasi,

memecahkan

mengambil
masalah

dan

memiliki tanggung jawab. Dampak situasi itu

terhadap orang tersebut adalah apabila ia
dapat

memenuhi

harapan

dalam

melaksanakan

supervisornya

tanggung

jawabnya

yang baru, maka ia mungkin masih bekerja

dengan kapasitas 90%, tetapi secara pribadi
kemampuannya

telah

matang

dan

berkembang dan karenanya kemungkinan

besar lebih produktif.

90

Sesudah

persen

motivator)

pegawaiKapasitas Prestasi

90

persen

(sebelum)

Akibat

motivator

sebelum

yang memuaskan

PENERAPAN TEORI
HERZBERG
Motivation-Hygiene
kali

diaplikasikan

Theory

pada

pertama

pemilihan

dan

pelatihan dalam College Recruitment Program

dari AT&T pada awal 1960-an. Selama periode
itu

Dr.

Roy

Hamlin

dan

Herzberg

menambahkan motivator untuk activity therapy

untuk pasien Rumah Sakit Veteran. Kemudian
Herzberg

mulai

menambahkan
dilakukan

mencoba

faktor

melalui

untuk

motivator

apa

untuk

yang

disebutnya

tidak

sepopuler

banyak

pemimpin

sebagai job enrichment.

Istilah
motivator.

hygiene,

Sayangnya

perusahaan yang tidak menginginkan hal ini,

meskipun
berulangkali

Herzberg

telah

bahwa

menjelaskan
pencegahan

dissatisfaction dan penyakit mental sama

pentingnya

(setelah

dengan

mendorong

motivator

adanya

satisfaction dan kesehatan mental. Namun

demikian,

masih

ada

beberapa

aplikasi

hygiene faktor yang berguna antara lain: 1.

Memperkenalkan flextime kepada masyarakat
Inggris selama tahun 1960-an. 2. Memberikan
saran

yang

kepada

berguna

beberapa

bagi

cafeteria-style

perusahaan

yang

berkonsultasi kepadanya. 3. Memperkenalkan

jadwal gaji yang lebih sederhana kepada
Cummins Engines dan perusahaan lain.
Herzberg
manager

meyakini

memotivasi

bahwa

karyawan

para
dengan

mengadopsi pendekatan demokratis untuk

memanajemen dan memperbaiki lingkungan
dan isi dari pekerjaan yang spesifik. Beberapa
metode

yang

mungkin

dapat

digunakan

manager untuk mencapai hal tersebut adalah :

Job Enlargement, para pekerja diberikan
variasi tugas yang lebih tinggi yang mungkin
membuat pekerjaan tersebut lebih menarik.
Job Enrichment

melibatkan pekerja untuk

diberikan cakupan tantangan tugas yang lebih

luas, kompleks, menarik, dan meliputi suatu
unit yang lengkap. Herzberg berpendapat
bahwa

dengan

bervariasi

tidak

melakukan
selalu

tugas

yang

mengakibatkan

timbulnya motivasi. Tidak seperti memberi

karyawan

tugas-tugas

tambahan

dengan

kesulitan yang sama (horizontally loading),

vertically

loading

terdiri

dari

pemberian

tanggung jawab yang lebih besar kepada para

pekerja.

Empowerment

berarti

mendelegasikan

kekuasaan yang lebih lagi kepada karyawan

untuk membuat keputusan mereka sendiri
yang mencakup area kerja mereka

BAB II
ALAT UKUR
Skala kepuasan kerja yang digunakan
dalam penelitian ini adalah skala pengukuran
dari Marvin Dunnete yang dibuat berdasarkan
faktor

hygiene

dan

motivator

yang

dikemukakan oleh Herzberg. Alat Ukur ini

dirancang
dilakukan

berdasarkan
oleh

Marvin

penelitian
Dunnete

yang
dengan

menggunakan skala sikap dari Likert yaitu

Summated Rating.
KISI-KISI ALAT UKUR
Kisi-kisi Hygiene Factors
INDIKATOR

ITEM

sama antar rekan kerja

ngan dengan rekan kerja

6(-), 26(-), 34(+),

54(+)

mpuan atasan dalam bidangnya

mpuan atasan dalam memimpin

7(+), 11(-), 20(-),

35(+), 52(+), 58(-),
70(+)

ngan dengan atasan

ngan dengan bawahan

9(+), 25(-), 38(-),

59(+), 64(+)

gkatan motivasi atas upah yang

8(+), 24(-), 37(-),

53(+), 65(+)

gkatan motivasi atas upah yang

dingkan dengan orang lain/tempat

13(-), 66(+)

aan aman dalam bekerja

mpaian kebijaksanaan perusahaan
sanaan kebijakan perusahaan
san kebijakan perusahaan
manan di tempat kerja
ungan fisik di tempat kerja

12(-), 21(+), 32(-),

41(+), 47(+), 67(-)
10(+), 22(+), 31(-),
36(-), 40(+), 46(+),
56(-), 68(-)

Kisi-kisi Motivator Factors

INDIKATOR

ITEM

mampuan menyelesaikan tugas

ncapaian prestasi
nggung jawab terhadap tugas

ewenang pengambilan

sar kecilnya tanggung jawab

enarik atau tidaknya pekerjaan

ntangan dalam pekerjaan

nghargaan atas hasil kerja
feedback atas hasil

sempatan untuk maju dan

1(+), 14(+), 17(+), 27(+),

42(+), 48(+), 61(+), 71(+)
2(+), 3(+), 15(+), 18(-),
28(+), 43(+), 50(-), 62(-),
63(+)

4(+), 16(+), 19(-), 29(-),

44(-), 49(+), 69(-)
23(+), 30(-), 39(+), 45(+),
57(-)
5(-), 33(+), 51(-), 55(-),
60(+), 72(+)

TEKNIK SKORING
Cara penilaiannya adalah sebagai berikut :
Pada tipe pernyataan telah disediakan
lima alternatif jawaban mulai dari sangat
setuju, setuju, ragu ragu, tidak setuju dan
sangat tidak setuju. Kelima alternatif jawaban
tersebut akan diberi skor berkisar antara satu

sampai dengan lima. Setiap pilihan dari setiap

pernyataan

memiliki

nilai

disesuaikan

dengan

bentuk

tertentu

yang

pernyataanya

apakah positif atau negatif.

Tabel 3. 1 Nilai Skor Kuesioner

Pernyataan positif

Pernyataan negatif

Skor item
(+)

angat Setuju (SS)

Jawaban

Sangat Setuju (SS)

Setuju (S)

agu Ragu (R)

Ragu Ragu (R)

dak Setuju (TS)

Tidak Setuju (TS)

angat Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

1

(STS)

Setelah didapat skor tinggirendahnya

kepuasan kerja yang dirasakan karyawan
pada motivator dan hygiene factor, selanjutnya
responden dikategorikan ke dalam berbagai
kuadran di bawah ini :
Skema 3. 1 Interpretasi Hasil Kuesioner

KW III

KW I

K III

KI

KW IV

KW II

K IV

K II

Keterangan :
A

: Faktor Motivator

: Hygiene factors

Kuadran I

Faktor

Motivator

Tinggi,

Hygiene Tinggi
Kuadran II

Faktor Motivator Rendah,

Hygiene Tinggi
Kuadran III

Faktor

Motivator

Tinggi,

Hygiene Rendah
Kuadran IV

Faktor Motivator Rendah,

Hygiene Rendah

INTERPRETASI
Berdasarkan

kategorisasi

pada

kuadran yang telah disebutkan sebelumnya,

maka dapat dibuat kombinasi hasil motivation
dan hygiene factors ke dalam empat skenario,
sebagai berikut :

Kuadran I

Faktor

Motivator

Tinggi, Hygiene Tinggi

Situasi ideal dimana karyawan merasa

sangat termotivasi dan kurang memiliki

keluhan.

Kuadran II

Faktor

Motivator

Rendah, Hygiene Tinggi

Karyawan memiliki sedikit keluhan tetapi
tidak terlalu termotivasi. Dalam hal ini,
karyawan merasakan pekerjaan sebagai
upah.

Kuadran III

Faktor

Motivator

Tinggi, Hygiene Rendah

Karyawan

termotivasi

tetapi

memiliki

banyak keluhan. Situasi dimana pekerjaan

menarik dan menantang tetapi gaji dan
kondisi pekerjaan tidak berada dalam
tingkat yang sama.

Kuadran IV

Faktor

Motivator

Rendah, Hygiene Rendah

Situasi

yang

buruk.

Karyawan

tidak

merasa termotivasi yang disertai dengan

banyaknya keluhan.

KUESIONER ALAT UKUR

PERNYATAAN

Saya sangat puas bekerja di sini karena

dapat mengerjakan tugas dengan baik.

Saya bertanggung jawab atas tugastugas

sendiri.
Saya mempunyai wewenang yang besar
untuk
bekerja.

mengambil

keputusan

dalam

4
5

Pekerjaan saya sekarang menarik.

Kesempatan untuk memperoleh kemajuan

dalam karier kurang memuaskan.

Kurang ada kerja sama yang baik antara

saya dengan rekanrekan sekerja.

Atasan saya adalah orang yang sangat
kompeten

(sangat

cakap

dalam

bidangnya).
Saya merasa termotivasi dengan gaji yang

saya terima.
Saya merasa bahwa antara saya dengan

10

atasan terdapat saling pengertian.

Instansi telah berusaha dengan baik untuk
menciptakan

suasana

yang

11

menyenangkan bagi karyawan.

Atasan saya tidak bersedia mendengarkan

12

pendapat atau saran bawahannya.

Kebijaksanaan instansi tidak sampai

13
14

dengan baik dan jelas.

Saya merasa kurang aman dalam bekerja.
Saya merasa puas karena berhasil
menyelesaikan

tugas

yang

sulit

atau

15

memecahkan masalah yang sulit.

Saya memikul tanggung jawab yang besar

16

dalam pekerjaan.
Saya menyukai jenis pekerjaan yang saya

17

lakukan.
Saya merasa kurang puas karena tidak

18

dapat mengerjakan tugas dengan baik.

Saya tidak diberi tanggung jawab atau

19
20

tugas- tugas sendiri.

Pekerjaan saya sekarang tidak menarik.
Atasan saya adalah seorang manajer yang

21

tidak berhasil.
Kebijakan instansi

22

dengan baik dan jelas.

Saya merasa puas dengan kondisi (seperti
temperature,

selalu

disampaikan

pencahayaan,

sirkulasi

23

udara dll) di tempat saya bekerja.

Saya
menerima
perhatian

24

penghargaan.
Gaji yang saya terima tidak sebaik gaji
untuk pekerjaan sejenis di tempat lain.

dan

25

Atasan

tidak

26

kepada bawahannya.
Saya merasa nyaman dengan rekan

27

rekan sekerja saya.

Saya
merasa
puas

28

berprestasi dalam perusahaan.

Saya menyenangi perasaan bertanggung

29

jawab yang diperoleh dari pekerjaan saya.

Tugas tugas yang ada dalam pekerjaan

30

saya sangat menantang untuk dikerjakan.

Saya tidak diberitahu bahwa saya telah

31

mengerjakan tugas dengan baik.

Lingkungan fisik di tempat saya bekerja

32

tidak menyenangkan.
Kebijaksanaan
kepegawaian
pelaksanaannya

memberikan

tidak

dorongan

karena

dapat

lama

berjalan

dengan

33

baik.
Di
lingkungan

34

kesempatan untuk mengembangkan diri.

Saya merasa nyaman
bekerja sama

35

dengan rekan-rekan kerja saya.

Atasan saya adalah seorang manajer yang

36

berhasil.
Tidak
berusaha
suasana

yang

kerja

saya

untuk

banyak

menciptakan

menyenangkan

bagi

37

karyawannya.
Gaji yang saya terima tidak membuat

38

saya termotivasi.
Tidak terdapat pengertian antara saya

39

dengan atasan.
Saya memperoleh pujian untuk pekerjaan

40

yang telah dilakukan dengan baik.

Dibandingkan dengan pekerjaan di tempat
yang lain, kondisi pekerjaan di tempat

41

saya bekerja tidak memuaskan.

Kebijakan kepegawaian dalam

42

ditetapkan dengan jelas.

Saya merasa tidak puas

43

berprestasi dengan baik.

Saya merasa tidak puas karena pekerjaan

bila

instansi
gagal

saya hanya menuntut tanggung jawab

44

yang kecil.
Saya tidak menyukai pekerjaan yang saya

45

lakukan.
Saya diberitahu

46

menjalankan tugas dengan baik.

Lingkungan fisik tempat saya

47

menyenangkan.
Kebijakan
kepegawaian

48

pelaksanaannya berjalan dengan baik.

Saya merasa tidak puas karena tidak
berhasil

49

bahwa

menyelesaikan

saya

tugas

telah
bekerja
dan

atau

memecahkan masalah yang sulit.

Saya merasa tidak puas karena pekerjaan
saya hanya menuntut pekerjaan yang

50

kecil.
Tugastugas dalam pekerjaan saya hanya

51

menuntut tanggung jawab yang kecil.

Di lingkungan tempat bekerja saya tidak

52

banyak kesempatan untuk maju.

Saya mempunyai atasan yang

53
54

membimbing dengan baik.

Gaji yang saya terima termasuk baik.
Rekanrekan sekerja dapat bekerja sama

55

dengan baik.
Saya tidak memperoleh kemajuan dalam

56

instansi.
Kondisi tempat

57

memuaskan.
Saya kurang memperoleh penghargaan

58

dan pengakuan atas hasil kerja saya.

Atasan saya menampilkan diri sebagai

saya

bekerja

dapat

kurang

seseorang yang kompeten (cakap) dalam

59

bidangnya.
Atasan
memberi

60

bawahannya.
Instansi menyediakan kesempatan untuk

61

mengembangkan karir.
Saya merasa tidak puas karena tidak

62

dapat berprestasi dalam pekerjaan.

Saya tidak mempunyai wewenang untuk

dorongan

kepada

mengambil keputusan dalam menghadapi

63

tugas.
Saya bertanggung jawab atas tugas saya

64

sendiri.
Atasan

saya

bersedia

mendengarkan

pendapat
65

atau

saran

bawahannya.
Pendapatan saya
dibandingkan

di

yang

diajukan

disini

lebih

besar

tempat

lain

untuk

66
67

pekerjaan sejenis.
Saya selalu merasa aman dalam bekerja.
Kebijakan kepegawaian dalam instansi

68

tidak ditetapkan dengan jelas.

Dibandingkan dengan pekerjaan di tempat
lain, kondisi pekerjaan di tempat saya

69

bekerja kurang memuaskan.

Saya tidak memperoleh tujuan

70

pekerjaan yang telah saya lakukan.

Atasan saya tidak dapat membimbing

71

bawahan dengan baik.

Saya merasa diri saya berarti bila dapat

72

menyelesaikan tugas dengan baik.

Kesempatan untuk memperoleh kemajuan

untuk

dalam karir sangat memuaskan.

BAB III
KRITIK TERHADAP TEORI HERZBERG

Teori dua faktor tidak begitu didukung dalam

literatur dalam literatur dan menuai banyak
kritikan. Kritik kritik terhadap teori tersebut
meliputi :
1. Prosedur yang digunakan oleh Herzberg
dibatasi

oleh

metodologinya.

Ketika

segalanya berjalan dengan baik, individu

individu cenderung, memuji diri mereka
sendiri.

Sebaliknya,

menghadapi

ketika

kegagalan

mereka
mereka

menyalahkan lingkungan ekstrinsik.

2. Reliabilitas dari dari metodologi Herzberg

dipertanyakan

atau

diragukan.

Para

pembuat skala (raters) harus membuat

berbagai interpretasi, sehingga mereka
dapat menggabungkan penemuan dengan
menginterpretasikan

respon

dari

seseorang dalam perilaku tertentu ketika

mencoba respon yang sama dengan cara
yang berbeda.
3. Tidak

ada

ukuran

kepuasan

yang

digunakan secara keseluruhan. Seseorang

mungkin

tidak

pekerjaan

menyukai

mereka

menganggap

bagian

namun

pekerjaan

dari
masih

tersebut

bisa

diterima secara menyeluruh

4. Teori tersebut tidak konsisten dengan
penelitian sebelumnya. Two factor theory
mengabaikan

variabel

variabel

situasional.
5. Herzberg

mengasumsikan

hubungan

antara kepuasan dan produktivitas , tetapi

metode penelitian yang digunakan hanya
melihat

kepuasan

bukan

melihat

produktivitas. Untuk membuat penelitian

tersebut

relevan,

Seseorang

harus

mengasumsikan suatu hubungan yang

tinggi diantara kepuasan dan produktivitas.
Terlepas

dari

kritikan

kritikan

tersebut, teori Herzberg terkenal dan hanya

beberapa
rekomendasi

manajer

tidak

mengenal

rekomendasinya.

Kepopularitasan teori Herzberg selama

lebih dari 30 tahun tersebut membuat para

karyawan

mempunyai

tanggung

jawab

yang besar dalam merencanakan dan

mengontrol

pekerjaan

mereka

dapat

memungkinkan diatribusikan dengan luas

untuk menemukan dan merekomendasikan
teori herzberg (Robbin;2008)
Dari semua isi teori yang tersedia, dapat
diyakini bahwa yang paling banyak dikritisi
adalah

teori

Herzberg.

Beberapa

respon dari ini adalah, pertama,

jumlah
teori ini

awalnya berdasar dari akuntan dan insinyur

America. Kritiknya adalah mempertanyakan
apakah

sampel

yang

digunakan

diperanggungjawabkan

dapat
untuk

menggeneralisasikan kelompok pekerjaan lain

dan berbagai negara lainnya.

Teknology,

lingkungan dan latar belakang dari kelompok

pekerjaan yang jelas berbeda dari kelompok
pekerjaan mereka adalah seperti, perawat,
sales, programmer, pegawai, pramuniaga, dan
polisi atau kelompok pekerjaan lainnya.
Kedua, beberapa peneliti meyakini bahwa
teori Herzberg sangat menyederhanakan job
satisfaction., yang mengarah pada asumsi
bahwa

manager

dapat

dengan

mudah

merubah hygiene factor atau satisfier dan

dengan

demikian

menghasilkan

job

satisfaction. Pernyataan ini tidak akurat untuk

menunjukkan
motivasi

kompleksitas

serta

job

dan

susahnya

satisfaction

dalam

memanipulasi situasi kerja

Kritik lain berfokus pada metodologi

teori Herzberg, karena hal itu memerlukan

orang orang untuk melihat kembali diri
mereka sendiri. Dapatkah orang-orang sadar
akan apa yang membuat mereka termotivasi
atau tidak terpuaskan? Kritikan ini meyakini
bahwa

faktor

ketidaksadaran

tidak

diidentifikasikan dalam analisa teori Herzberg.

Ketika bukti yang tersedia ditinjau kembali,
sangat mengejutkan bahwa teori Herzberg
berlawanan dengan pengetesan waktu itu.
Two-factor theory
banyak

peneliti

tidak disebutkan oleh

akademis,

tetap

populer

dengan manager, yang melanjutkan diskusi

dari teori dan mencoba untuk meningkatkan
motivasi yang oleh Hrezber dikatakan sebagai
motivator.

Teorinya

menyebutkan

faktor

pekerjaan yang spesifik yaitu bahwa manager

dapat bekerja dengan menciptakan suasana
yang

motivasional.

menyebutkan
perbedaan

dengan

Teori

Herzberg

jelas

mengenai

dalam perspektif yang diadakan

oleh praktisi manager dan akademis.

Kritik

dari kelompok kami adalah

batasan antara satisfaction - no satisfaction

serta dissatisfaction - no dissatisfaction.

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
KESIMPULAN
Two-factor

theory

dari

Herzberg

merupakan teori motivasi

yang menaruh

perhatian pada dua faktor yang berhubungan

dengan kepuasan yaitu hygiene factors yang
rangkaiannya terdiri dari company policy and
administration,
relations,

supervision,

working

interpersonal

conditions

dan

salary.

Hygiene factor menyusun hasil pekerjaan

yang

merupakan

ekstrinsik

terhadap

pekerjaan yang sebenarnya yang karyawan

lakukan.

Sedangkan

motivator

factor

merupakan hasil intrinsik seperti achievement,

recognition, and responsibility.
Herzberg
berbeda

memiliki
dengan

pandangan
pandangan

yang
yang

sebelumnya. Ia mengatakan bahwa jika tidak

munculnya

faktor-faktor

yang

membuat

satisfaction tidak akan membuat orang akan

mengalami dissatisfaction. Namun yang ia
kemukakan adalah bahwa dua faktor hasil
tersebut

satisfaction

dan

dissatisfaction

dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berbeda.

Herzberg mengatakan bahwa

lawan dari

satisfaction adalah no satisfaction dan lawan

dari dissatisfaction adalah no dissatisfaction.
Konsep

lain

yang

dikemukakan

olehnya

adalah Hygiene factor dapat juga disebut

dengan ketidakpuasan kerja, hal ini akan
meninggalkan perasaan dissatisfaction pada
diri individu. Sementara proses yang lainnya
adalah motivator factor yang dapat membawa
satisfaction.
Penelitian mengenai motivasi yang
dilakukan sebelum Herzberg, mengemukakan
bahwa job satisfaction sebagai sebuah konsep

satu

dimensi.

Yang

mana

mereka

menempatkan job satisfaction pada satu ujung

dari kontinum dan job satisfaction pada ujung
yang satu lagi.

Jika sebuah kondisi kerja

menyebabkan

job

dissatisfaction,

menghilangkan itu akan menyebabkan job

satisfaction. Model Herzberg secara mendasar
mengasumsikan
bukanlah

bahwa

suatu

Penelitiannya

job

konsep
mengarah

satisfaction

uni-dimensional.
pada

suatu

kesimpulan bahwa dibutuhkan dua kontinum

untuk menginterpretasi job satisfaction secara
tepat.
Meskipun two-factor theory Herzberg ini
banyak mendapatkan kritik dari para ahli tetapi
bagaimanapun juga teori ini banyak diterapkan
dalam

industri.

digunakan

di

Motivator-hygiene

factor

tempat

untuk

mendeksripsikan

kerja

bagaimana

keinginan

individu dari pekerjaannya. Selain itu Herzberg

juga

memberikan

kontribusi

dalam

memberikan gambaran betapa pentingnya

faktor job content dalam motivasi kerja yang
sebelumnya ditolak dan sering diabaikan.
Teknik job design dalam job enrichment
merupakan

salah

satu

kontribusi

dari

Herzberg.

SARAN
Banyak kritik yang mengacu kepada
rendahnya validitas dan hasil yang diperoleh
dari penelitian tidak konsisten, sehingga ada

baiknya penelitian ini dilakukan lagi sesuai

dengan metodologi penelitian yang lebih tepat
agar hasilnya lebih konsisten dan valid.
Beberapa cara yang dapat dilakukan adalah
dengan memperhatikan aspek keberagaman
sampel penelitian, metode pengumpulan data,
akurasi data, dan objektivitas interpretasi data
yang diperoleh.

DAFTAR PUSTAKA
http://www.scrib.com
http://answer.yahoo.com
http://slideshare.net
http://bussinessball.com