PERENCANAAN

STRATEGIS

Bahan Kuliah
Edy Yusuf Agunggunanto
PERENCANAAN STRATEGIS

• DIKEMBANGKAN DALAM BIDANG MANAGEMENT STRATEGIK

• BAGAIMANA LEADERS DAN MANAGER MELAKUKAN
LANGKAH-LANGKAH UNTUK MENCAPAI TUJUAN ORGANISASI
SECARA EFEKTIF DAN EFIFISIEN
• PERENCANAAN STRATEGIS BARU DIKENAL DAN DIGUNAKAN
DALAM KEGIATAN BISNIS PADA PER-TENGAHAN TAHUN 50AN
DI NEGARA MAJU, TERUTAMA AMERIKA SERIKAT
• PENERAPAN LEBIH BANYAK PADA PERUSAHAAN BESAR
SEBAGAI PERENCANAAN JANGKA PANJANG
• MODEL PERENCANAAN STRATEGIK DINILAI BERHASIL
MEMBAWA ORGANISASI PROFIT (PERUSAHAAN) MENCAPAI
TUJUAN DENGAN EFEKTIF
• MULAI TAHUN 80 AN DIKEMBANGKAN PADA ORGANISASI
NON PROFIT ATAU LEMBAGA PUBLIK
PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIS

SEBAGAI SUATU PROSES

MERUPAKAN SERANGKAIAN PENYUSUNAN RENCANA-
RENCANA YANG TERDIRI DARI SUB-SUB RENCANA (SUB
PLAN)
DAN AKAN MENGALAMI PERUBAHAN-PERUBAHAN
TERUTAMA DALAM PERUMUSAN-PERUMUSAN
STRATEGI NYA,
MENGINGAT KEMUNGKINAN TERJADINYA PERUBAHAN-
PERUBAHAN KEADAAN (LINGKUNGAN)
PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIS

SEBAGAI SUATU FALSAFAH

ITIKAD NENGENAI PERLUNYA MEMIKIRKAN
KEGIATAN UNTUK WAKTU YANG AKAN DATANG,
MENGADAKAN RENCANA SECARA TETAP DAN
SISTIMATIS SEBAGAI BAGIAN DARI KEGIATAN
MANAJEMEN

SEBAGAI SUATU STRUKTUR

MERUPAKAN SUATU SISTEM YANG TERDIRI DARI
HUBUNGAN (LINK) ANTARA PERENCANAAN
STRATEGIS, PROGRAM KERJA JANGKA MENENGAH
SERTA PROGRAM KERJA JANGKA PENDEK DAN
ANGGARAN (BUDGET).
PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIS

KENNETH J ALBERT

PERENCANAAN STRATEGIS MERUPAKAN SUATU

PROSES TERTULIS YANG BERUPA PENETAPAN
TUJUAN JANGKA PANJANG PERUSAHAAN,
PERUMUSAN ALTERNATIF-ALTERNATIF
STRATEGI GUNA MENCAPAI TUJUAN-TUJUAN
TERSEBUT BESERTA EVALUASI TERHADAP
STRATEGI-STRATEGI YANG BERSANGKUTAN DAN
PENYUSUNAN PROSEDUR DALAM RANGKA
PEMANTAUAN HASIL-HASILNYA.
PENGERTIAN PERENCANAAN STRATEGIS

STEPHANIE K MARRUS

PERENCANAAN STRATEGIS ADALAH STUATU

PROSES PENENTUAN PADA PIMPINAN PUNCAH
YANG BER FOKUS PADA TUJUAN JANGKA
PANJANG PERUSAHAAN DISERTAI PENYUSUNAN
SUATU CARA UPAYA BAGAIMANA AGAR TUJUAN
TERSEBUT DAPAT TERCAPAI
PERENCANAAN STRATEGIS MENGANDUNG
UNSUR :
 UPAYA MENENTUKAN MAKSUD POKOK DAN MISI
 UPAYA MENENTUKAN TUJUAN
 UPAYA MENENTUKAN STRATEGI
 UPAYA MENENTUKAN PROGRAM
 SISTEM YANG BERUPA HUBUNGAN ANTARA
BERBAGAI RENCANA
 RENCANA-RENCANA OPERASIONAL (RENCANA
JANGKA PENDEK) YANG MERUPAKAN PELAKSANAAN
RENCANA STRATGIS
PENTINGNYA PERENCANAAN STRATEGIS BAGI ORGANISASI NON
PROFIT DAN LEMBAGA PUBLIK

PERENCANAAN STRATEGIS BAGI LEMBAGA PUBLIK

DIPERLUKAN KARENA ADANYA PERUBAHAN LINGKUNGAN
YANG CEPAT DAN DINAMIS

TIDAK ADANYA PEMBATASAN YANG JELAS ANTARA SEKTOR
PUBLIK, SWASTA DAN SEKTOR NON PROFIT
CONTOH : PAJAK DAN RETRIBUSI
SEKARANG PENGUMPULANNYA DAPAT DILAKUKAN OLEH
PIHAK SWASTA ATAU LEMBAGA NON PROFIT LAINNYA

BEBERAPA FUNGSI PUBLIK SEPERTI KESEHATAN, PENDIDIKAN,

PELAYANAN KESEJAHTERASAN YANG DIPEGANG OLEH SEKTOR
SWASTA ATAU SEKTOR NON PROFIT.

PERUBAHAN-PERUBAHAN PARADIGMA INI MEMERLUKAN ADANYA

PERENCANAAN STRATEGIS
PERENCANAAN STRATEGIS DAPAT DI TERAPKAN PADA :
 DEPARTEMEN ATAU INSTANSI PEMERINTAHAN :
KOTA, KABUPATEN, PROPINSI
 ORGANISAI NON PROFIT : PELAYANAN PUBLIK
 ORGANISASI JASA : PENDIDIKAN, KESEHATAN,
TRANSPORTASI DSB
TAHAPAN-TAHAPAN PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
OSBORNE DAN GAEBLER:
1. ANALISIS SITUASI, BAIK INTERNAL MAUPUN
EKSTERNAL
2. DIAGNOSIS, ATAU IDENTIFIKASI ISU-ISU KUNCI
3. MENGIDENTIFIKASI MISI ORGANISASI
4. MENGARTIKULASI TUJUAN DASAR ORGANISASI
5. MENCIPTAKAN SEBUAH VISI: KEBERHASILAN SEPERTI
APA YANG DIINGINKAN
6. MENGEMBANGKAN SUATU STRATEGI UNTUK
MEREALISASIKAN VISI DAN TUJUAN-TUJUAN
7. MENGEMBANGKAN JADWAL WAKTU
MELAKSANAKAN STRATEGI
8. MENGUKUR DAN MENGEVALUASI HASIL
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:

1. INITIATING AND AGREEING ON A STRATEGIC PLANNING

PROCESS
TUJUAN TAHAP PERTAMA INI ADALAH SUPAYA ADA
KESEPAKATAN DAN INISIATIF DIANTARA KUNCI PEMBUAT
KEPUTUSAN (INTERNAL DAN EKSTERNAL) ATAU OPINI
PIMPINAN TERHADAP KESELURUHAN KEGIATAN
PERENCANAAN STRATEGIS

DUKUNGAN DAN KOMITMENT KUNCI PEMBUAT KEPUTUSAN

SANGAT PENTING JIKA INGIN PERENCANAAN STRATEGIS
SUKSES

2. INDENTIFYNG ORGANIZATIONAL MANDATES

PERLU ADANYA TUGAS POKOK DAN FUNGSI ORGANISASI,
DAPAT BERUPA PERATURAN ATAU SURAT KEPUTUSAN,
KEBIJAKAN
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:

3. CLARIFYING ORGANIZATIONAL MISSION AND VALUES

TAHAP BERIKUTNYA ADALAH PENENTUAN MISI DAN NILAI-
NILAI YANG ADA PADA ORGANISASI

MISI DAN NILAI INI DIKEMBANGKAN BERDASARKAN ANALISIS

OLEH STAKEHOLDER

KUNCI SUKSES ORGANISASI NON PROFIT DAN LEMBAGA

PUBLIK BANYAK DITENTUKAN OLEH KEMAMPUAN
STAKEHOLDER DALAM PEHAMANAN, KETERTARIKAN DAN
KOMITMEN TERHADAP ORGANISASI
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:

4. ASSESSING THE ORGANIZATIO’S EXTERNAL DAN INTERNAL

ENVIRONMENTS

TAHAP BERIKUTNYA MELAKUKAN KAJIAN LINGKUNGAN EKSTERNAL

DAN INTERNAL

LINGKUNGAN EKSTERNAL :
PERKIRAAN/KECENDERUNGAN: POLITIK, EKONOMI, SOSIAL, TEKNOLOGI,
PENDIDIKAN, DSB
SUMBER KUNCI PENGONTROL: PEMBELI, KLIEN, ANGGOTA, PERATURAN
KOMPETITOR DAN KOLABORATOR

LINGKUNGAN INTERNAL :
SUMBERDAYA : MANUSIA, EKONOMI, INFORMASI, BUDAYA
STRATEGI YANG ADA: KESELURUHAN, DEPARTEMEN, FUNGSIONAL
KINERJA : INDIKATOR, HASIL, PERKEMBANGAN
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:
5. IDENTIFYING THE STRATEGIC ISSUES FACING THE ORGANIZATION
BERDASARKAN KESEPAKATAN, MANDAT ATAU TUGAS, MISI DAN NILAI-NILAI SERTA
ANALISIS LINGKUNGAN, MAKA DAPAT DISUSUN ISUE-ISUE STRATEGIS

PENENTUAN ISUE-ISUE STRATEGIS DILAKUKAN DENGAN PENDEKATAN :

DIRECT APPROACH
DARI DISKUSI-DISKUSI TENTANG MANDAT/TUGAS, MISI DAN ANALISIS SWOT, AKAN
MENGINDENTIFIKASI ISUE-ISUE STRATEGIS

INDIRECT APPROACH
DIMULAI DENGAN BRAINSTORMING MENGENAI BEBERAPA OPSI YANG BERBEDA
SEBELUM MENGIDENTIFIKASI ISUE-ISUE
MENGIDENTIFIKASI KEGIATAN-KEGIATAN POTENSIAL DAN MENGELOMPOKKAN DALAM
KATEGORI ISUR-ISUE POTENSIAL

GOALS APPROACH
DIMULAI DARI TUJUAN ORGANISASI KEMUDIAN DIIDENTIFIKASI ISUE-ISUE STRATEGIS

VISION OF SUCCESS APPROACH

DIMULAI DARI UPAYA-UPAYA UNTUK MELAKSANAKAN DENGAN SUKUS VISI ORGANISASI
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN
STRATEGIS:

6. FORMULATING STRATEGIES AND PLANS TO MANAGE THE

ISSUES

FORMULASIKAN LANGKAH-LANGKAH STRATEGI DAN

RENCANA-RENCANA YANG DAPAT DILAKSANAKAN GUNA
MEMECAHKAN ISUE-ISUE STRATEGIS

ISUE-ISUE STRATEGIS YANG ADA, DIJABARKAN DALAM

BENTUK CARA DAN LANGKAH PEMECAHANNYA

STRATEGI UMUM, STRATEGI SUB UNIT (DEPARTEMEN,

INSTANSI DSB), STRATEGI PROGRAM KERJA, STRATEGI
PEMBIAYAAN DSB
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:

7. REVIEWING AND ADOPTING THE STRATEGIES AND PLAN

TAHAP INI MELAKUKAN KAJI ULANG DAN KEMUNGKINAN MELAKUKAN

ADOPSI STRATEGI DAN PERENCANAAN YANG PERNAH DILAKUKAN

MENYUSUN STRATEGIS DAN RENCANAN YANG LEBIH DETAIL DAN

PENTAHAPAN SASARAN DAN WAKTU PENCAPAIAN

8. ESTABLISHING AN EFFECTIVE ORGANIZATIONAL VISION

KUNCI PEMBUAT KEPUTUSAN HARUS MENDORONG PENCAPAIAN VISI

SEHINGGA SUKSES
DIA HARUS BERBUAT LEBIH BAIK UNTUK MENCAPAI SUKSES VISI
ORGANISASI, BEKERJA KERAS, DISIPLIN DAN MENGEMBANGKAN
ORGANISASI YANG EFEKTIF
MENDORONG SEMUA ORANG MEMAHAMI VISI ORGANISASI
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:

9. DEVELOPING AN EFFECTIVE IMPLEMENTATION

PROCESS

IMPLEMENTASI PERENCANAAN STRATEGIS, HARUS DIIKUTI

DENGAN PERENCANAAN AKSI YANG LEBIH DETAL,
MELIPUTI :
 ATURAN IMPLEMENTASI BAGI ORGANISASI, TEAM DAN
INDIVIDU
 TUJUAN YANG SEPESIFIK DAN HASILYANG DIPERKIRAKAN
 TAHAP AKSI SPESIFIK DAN RINCI
 SKEDULE
 SUMBERDAYA YANG DIPERLUKAN
 PROSES KOMUNIKASI, KOORDINASI
 MONITORING DAN EVALUASI
 PROSEDUR PERTANGGUNG JAWABAN
BRYSON: 10 TAHAP PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS:

10. REASSESSING STRATEGIES AND THE STRATEGIC

PLANNING PROCESS
PERLU DILAKUKAN KAJIAN STRATEGI YANG LALU
DAN PROSES PERENCANAAN STRATEGI UNTUK
MENENTUKAN STRATEGI YANG BARU

PERHATIAN DITUJUKAN PADA UPAYA UNTUK MEM-

PERTAHANKAN STRATEGI, MENGGANTI DENGAN
STRATEGI LAINNYA ATAU MENGHENTIKAN KARENA
SABAB SATU ATAU LAIN HAL.
PERBEDAAN PERENCANAAN JANGKA PANJANG DENGAN
PERENCANAAN STRATEGIS

BRYSON (2001) MEMBERIKAN GAMBARAN DENGAN

MENGEMUKAKANPENJELASAN MENGENAI PERBEDAANNYA, YAITU:

1 .RENSTRA BERFOKUS PADA PENGIDENTIFIKASIAN DAN PEMECAHAN

ISUE-ISUE, SEDANGKAN PERENCANAAN JANGKA
PANJANG/KOMPREHENSIF, BERFOKUS PADA PENGKHUSUSAN TUJUAN
(GOALS) DAN SASARAN (OBJECTIVES) SERTA MENERJEMAHKANNYA KE
DALAM ANGGARAN DAN PROGRAM KERJA.

2.RENSTRA LEBIH MENEKANKAN PENILALAN TERHADAP LINGKUNGAN

DI LUAR DAN DI DALAM ORGANISASI, MEMPERKIRAKAN
KECENDERUNGAN BARU, DISKONTINUITAS, DAN PELBAGAI KEJUTAN
(ANSOF, 1980); SEDANGKAN PERENCANAAN JANGKA PANJANG
CENDERUNG MENGANGGAP BAHWA KECENDERUNGAN MASA KINI
AKAN BERLANJUT HINGGA MASA DEPAN. RENSTRA LEBIH
MENDORONG PERUBAHAN YANG BERSIFAT KUALITATIF.
PERBEDAAN PERENCANAAN JANGKA PANJANG DENGAN
PERENCANAAN STRATEGIS

BRYSON (2001) MEMBERIKAN GAMBARAN DENGAN

MENGEMUKAKANPENJELASAN MENGENAI PERBEDAANNYA,
YAITU:

3. ENSTRA LEBIH MUNGKIN UNTUK MENGUMPULKAN VISI YANG

DIIDEALKAN DALAM ORGANISASI, VISI KEBERHASILAN" (TAYLOR,
1984) DAN MENGUSAHAKAN BAGAIMANA DAPAT TERCAPAI,
KETIMBANG PERENCANAAN JANGKA PANJANG. RENSTRA ACAPKALI
MENCERMINKAN PERUBAHAN KUALITATIF, SEDANGKAN RENCANA
JANGKA PANJANG BIASANYA MERUPAKAN EKSPLORASI GARIS LURUS
(LINEAR) DARI KEADAAN SEKARANG, YANG KERAPKALI DLWUJUDKAN
DALAM PERNYATAAN TUJUAN UNTUK MEWAKILI PROYEKSI MENGENAI
KECENDERUNGAN YANG TERJADI.
PERBEDAAN PERENCANAAN JANGKA PANJANG DENGAN
PERENCANAAN STRATEGIS

BRYSON (2001) MEMBERIKAN GAMBARAN DENGAN

MENGEMUKAKANPENJELASAN MENGENAI PERBEDAANNYA,
YAITU:

4. RENSTRA LEBIH BERORIENTASI PADA TINDAKAN (ACTION

ORIENTED), DAN BIASANYA MEMPERTIMBANGKAN SUATU RENTANG
MASA DEPAN YANG MUNGKIN DAN TERFOKUS PADA IMPLIKASI
KEPUTUSAN DAN TINDAKAN MASA SEKARANG. RENSTRA BERUPAYA
MENANGKAP SEBANYAK MUNGKIN PELUANG YANG TERBUKA BAGI
ORGANISASI AGAR DAPAT MENANGGAPI KEMUNGKINAN YANG TAK
TERDUGA DENGAN EFEKTIF SEDANGKAN RENCANA JANGKA PANJANG
CENDERUNG MENGASUMSIKAN MASA DEPAN YANG PALING MUNGKIN,
DAN KEMUDIAN MUNDUR GUNA MERUMUSKAN URUTAN KEPUDAN
TINDAKAN YANG DIPERLUKAN, SEHINGGA TERPAKU PADA ARUS
TUNGGAL DALAM KEPUTUSAN DAN TINDAKANNYATUSAN
PERBEDAAN PERENCANAAN STRATEGIS DENGAN
PERENCANAAN KOMPREHENSIF,
BRYSON (200 1) MENGEMUKAKANNYA SEBAGAI BERIKUT:

1. BIASANYA PERENCANAANI STRATEGIS BERFOKUS PADA

ORGANISASI, SEDANGKAN PERENCANAAN KOMPREHENSIF
BERFOKUS PADA KOMUNITAS.
2. RENCANA KOMPREHENSIF SERINGKALI DIPERSIAPKAN UNTUK
MEMENUHI SYARAT-SYARAT HUKUM YANG BERKAITAN
DENGAN PENGGUNAAN TANAH DAN MANAJEMEN
PERTUMBUHAN SERTA ACAPKAI HARUS DIRUMUSKAN
MENURUT PROSES YANG DITENTUKAN SECARA HUKUM
DENGAN ISI YANG DITENTUKAN SECARA RESMI; SEDANGKAN
PERENCANAAN STRATEGIS JARANG MEMPUNYAI STATUS
HUKUM; PERENCANAAN STRATEGIS SERING DAPAT BER-
TINDAK SEBAGAI PENGHUBUNG ANTARA PERNYATAAN
KEBIJAKAN (POLICY STATEMENTS) YANG DISYARATKAN
SECARA HUKUM DAN SECARA RELATIF KAKU DENGAN
KEPUTUSAN DAN KERJA YANG SESUNGGUHNYA (KRAEMER,
1973; RIDER, 1983; BRYSON, 2001
PERBEDAAN PERENCANAAN STRATEGIS DENGAN
PERENCANAAN KOMPREHENSIF,
BRYSON (200 1) MENGEMUKAKANNYA SEBAGAI BERIKUT:

3. PERENCANAAN KOMUNITAS YANG KOMPREHENSIF

SERINGKALL MEMILIKI KOMPONEN "VISI" YANG
SUBSTANSIAL, YAKNI DESKRIPSI YANG DI IDEALKAN
MENGENAI KEADAAN TEMPAT DI MASA DEPAN; SEDANGKAN
VISI YANG MENGARAHKAN PERENCANAAN STRATEGIS
BIASANYA MELIBATKAN AKTOR, TINDAKAN, MAUPUN
TEMPAT DAN FOKUS BAGI TINDAKAN. VISI YANG
MENGARAHKAN PERENCANAAN KOMPREHENSIF BIASANYA
MEMASUKKAN TINDAKAN DAN TEMPAT TETAPI
MENINGGALKAN AKTOR SEHINGGA MENJADI TIDAK
RELEVAN (ELNSWEILER, 1987; BRYSON, 2001).
PRINSIP-PRINSIP UMUM PERENCANAAN STRATEGTS:

1. PERENCANAAN STRATEGIS HARUS BERSIFAT

ANTISIPATIF TERHADAP BERBAGAI PERMASALAHAN
YANG ADA DI MASA DEPAN DENGAN MEMPER-
TIMBANGKAN KONDISI MASA SEKARANG UNTUK
MENGATASINYA (ORIENTASI MASA DEPAN).
2. PERENCANAAN STRATEGIS HARUS BERORIENTASI
PADA PENCAPAIAN HASIL (RESULTS ORIENTED)
DENGAN VISI, MISI, TUJUAN, SASARAN DAN
STRATEGI SEBAGAL REL YANG HARUS DIJALANKAN
SECARA KONSISTEN
PRINSIP-PRINSIP UMUM PERENCANAAN STRATEGTS:

3. PERENCANAAN STRATEGIS HARUS

MENGGAMBARKAN APA YANG INGIN DICAPAI DI
MASA DEPAN OLEH SUATU ORGANISASI KE ARAH
PENINGKATAN PRODUKTIVITAS DAN KINERJA
(VISION REFLECTION).
4. PERENCANAAN STRATEGIS HARUS
MEMPERHITUNGKAN KEMAMPUAN INTERNAL DAN
KONDISI EKSTERNAL (TAKE INTO ACCOUNT THE
INTERNAL CAPABILITY AND EKSTERNAL CAPASITY).
PRINSIP-PRINSIP UMUM PERENCANAAN STRATEGTS:

5.HARUS ADA KOMITMEN DAN KONSENSUS UNTUK

MELAKSANAKANNYA SECARA KONSISTEN SEBAGAI
HASIL PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN BERSAMA
(COMMITMENT AND CONSENSUS TO IMPLEMENTATION)

6. HARUS MENCERMINKAN PRIORITAS TINDAKAN

DALAM UPAYA PENCAPALAN HASIL SECARA OPTIMAL
(PRIORITY TO ACTIONS
PRINSIP-PRINSIP UMUM PERENCANAAN STRATEGTS:

7. PERENCANAAN STRATEGIS DALAM PROSESNYA

HARUS MEMPERTIMBANGKAN INPUT-INPUT DARI
STAKEHOLDERS ATAU CLIENT GROUPS (GET
INPUTSFROM STAKEHOLDERS AND CLIENT GROUPS).

8. HARUS MEMPERHITUNGKAN ASPEK KEUANGAN

UNTUK MELAKSANAKANNYA.

9. HARUS DAPAT DI UKUR HASLINYA (MEASURABLE).

PERNYATAAN NILAI-NILAI STRATEGIS ORGANISASI

UNTUK MEMBERIKAN SUATU DORONGAN MORIL KEPADA

SELURUH ANGGOTA ORGANISASI DAN PIHAK-PIHAK YANG
BERKEPENTINGAN LAINNYA, AGAR MEREKA MEMILIKI DASAR
FILOSOFIS YANG DIANUT DAN DIPE GANG BERSAMA.

NILAI ORGANISASI HARUS MENJADI JIWA DALAM MELAKSANA

KAN RENSTRA. NILAI-NILAI INI BIASANYA BERUPA KOMITMEN,
KETEGUHAN, ETIKA, KEJUJURAN, KEPERCAYAAN, DAN
SEBAGAINYA.

NILAI-NILAI TERSEBUT HENDAKNYA DIRUMUSKAN DALAM

BENTUK PERNYATAAN DAN BENAR-BENAR MENCERMINKAN
SESUATU YANG DIPERLUKAN OLEH ORGANISASI.
PERNYATAAN NILAI-NILAI STRATEGIS
ORGANISASI

CONTOH PERNYATAAN NILAI:

KOMITMEN YANG SUNGGUH-SUNGGUH DARI SEMUA
PIHAK YANG BERKEPENTINGAN DALAM ORGANISASI
MENJADI BUKTI KESUNGGUHAN KAMI;

ETIKA MERUPAKAN LANDASAN MORAL BAGI KAMI DALAM

MEMBERIKAN PELAYANAN;

KEJUJURAN DAN KEPERCAYAAN ADALAH JAMINAN KAMI;

DAN SETERUSNYA.
PERNYATAAN VISI

VISI MERUPAKAN CARA PANDANG JAUH KE

DEPAN YANG MENGGAMBARKAN INGIN
MENJADI APA ORGANISASI KITA DI MASA DEPAN.

VISI ADALAH CITACITA YANG AKAN MENJADI

ARAH BAGI GERAK ORGANISASI KITA.

MESKIPUN MERUPAKAN CITA-CITA YANG

BERSIFAT JANGKA PANJANG, VISI BUKANLAH
MIMPI YANG TIDAK MUNGKIN DICAPAI. VISI
HARUS LOGIS, RASIONAL, DAN DAPAT DICAPAI.
PERNYATAAN VISI

VISI ADALAH DESKRIPSI MENGENAI BAGAIMANA

ORGANISASI AKAN TAMPAK KETIKA ORGANISASI
BERHASIL MENGIMPLEMEN TASIKAN STRATEGINYA
DAN MENCAPAI POTENSI PENUHNYA
(BRYSON, 200 1).

SEDANGKAN MENURUT MORRISEY (1997), VISI

MERUPAKAN REPRESENTASI DARI KEYAKINAN ANDA
MENGENAI BAGAIMANAKAH SEHARUSNYA BENTUK
ORGANISASI ANDA DI MASA DEPAN DALAM
PANDANGAN PELANGGAN, KARYAWAN, PEMLIK,
DAN STAKEBOLDER PENTING LAINNYA
PERNYATAAN VISI

PERNYATAAN VISI MENURUT MORRISEY SEBAIKNYA

DIFORMULASIKAN DENGAN MEMPERHATIKAN HAL-HAL
SEBAGAI BERIKUT:

RINGKAS, SEBAIKNYA KURANG DARI SEPULUH KATA.

MENARIK PERHATIAN DAN MUDAH DIINGAT.
MEMBERI INSPIRASI DAN MEMBERIKAN TANTANGAN BAGI
PRESTASI DI MASA DATANG.
DAPAT DIPERCAYA DAN KONSISTEN DENGAN NILAI STRATEGIS
SERTA MISI ANDA.
BERFUNGSI SEBAGAL TITIK TEMU DENGAN SEMUA
STAKEHOLDER YANG PENTING
DENGAN JELAS MENYATAKAN ESENSI MENGENAI SEPERTI
APAKAH SEHARUSNYA ORGANISASI ANDA
MEMUNGKINKAN FIEKSIBILITAS DAN KREATIVITAS DALAM
PELAKSANAANNYA (MORRISEY, 1997).
PERNYATAAN VISI

SEDANGKAN BRYSON DENGAN MENGUTIP PENDAPAT

DARI KOUZES DAN POSNER MENGEMUKA-KAN BAHWA
CIRI-CIRI VISI YANG ISPIRASIONAL ADALAH:

1. MEMFOKUSKAN KE MASA DEPAN YANG LEBIH BAIK.

2. MENDORONG HARAPAN DAN IMPIAN. TERTARIK
KEPADA NILAI-NILAI UMUM.
3. MENYATAKAN HASIL-HASIL YANG POSITIF
4. MENEKANKAN KEKUATAN SUATU KELOMPOK YANG
BERSATU.
5. MENGGUNAKAN GAMBAR, ICON, DAN
6. MENGKOMUNIKASIKAN ANTUSIASME DAN
KEGEMBIRAAN YANG MENYALA-NYALA (BRYSON,
2001).
PERNYATAAN VISI

CONTOH VISI:

MENJADI OPERATOR TINGKAT DUNIA (VISI SEBUAH

PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI).

INDONESIA SEHAT 2010 (VISI DEPARTEMEN

KESEHATAN R1).

KAMI AKAN MENJADI PERUSAHAN GLOBAL UTAMA

PADA INDUSTRI KAMI
PERNYATAAN VISI

CONTOH VISI:

MENJADI OPERATOR TINGKAT DUNIA (VISI SEBUAH

PERUSAHAAN TELEKOMUNIKASI).

INDONESIA SEHAT 2010 (VISI DEPARTEMEN

KESEHATAN R1).

KAMI AKAN MENJADI PERUSAHAN GLOBAL UTAMA

PADA INDUSTRI KAMI
PERNYATAAN MISI

MISI MERUPAKAN SESUATU YANG DIRUMUSKAN UNTUK

MENGGERAKKAN ORGANISASI.

MISI MENGGAMBARKAN ARAH KE MANA ORGANISASI

AKAN DIBAWA.

MISI HARUS DIRUMUSKAN DENGAN MEMPERHATIKAN

VISI, SEHINGGA. TERGAMBARKAN:
APA SEBENARNYA YANG INGIN DICAPAI,
BAGAIMANA MENCAPAINYA,
DENGAN APA MELAKUKANNYA, DAN
SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB
PERNYATAAN MISI

RUMUSAN MISI HENDAKNYA BERUPA STRATEGI ATAU

TINDAKAN YANG AKAN DILAKUKAN, NAMUN MASIH
BERSIFAT GENERAL (UMUM) BELUM SPESIFIK DAN BELUM
OPERASIONAL.
CONTOH PERNYATAAN MISI BURGER KING WORLDWIDE RESTAURANT OPERATIONS
(MORRISEY, 1997):

MEMBANTU PENGEMBANGAN PENJUALAN DAN PROFITABILITAS PADA RESTORAN

YANG TELAH ADA DAN YANG BARU YANG MEMENUHI ATAU MELEBIHI HARAPAN
PERUSAHAAN DAN PEWARALABA.

MEMBERIKAN KEPERNIMPINAN TIM DAN KORNUNIKASI TERBUKA UNTUK

MEMASTIKAN STANDAR TINGGI DERNI KEPUASAN PELANGGAN.

BERSIKAP SENSITIF DAN RESPONSIF TERHADAP NILAI DAN KEBUTUHAN KULTURAL

MASYARAKAT YANG KAMI LAYANI.

MENETAPKAN DAN MENINGKATIKAN HUBUNGAN KERJA YANG MASUK AKAL

DENGAN PEMASOK DAN MITRA BISNIS LAINNYA.
PERNYATAAN MISI

MISI MERUPAKAN SESUATU YANG DIRUMUSKAN UNTUK

MENGGERAKKAN ORGANISASI.

MISI MENGGAMBARKAN ARAH KE MANA ORGANISASI

AKAN DIBAWA.

MISI HARUS DIRUMUSKAN DENGAN MEMPERHATIKAN

VISI, SEHINGGA. TERGAMBARKAN:
APA SEBENARNYA YANG INGIN DICAPAI,
BAGAIMANA MENCAPAINYA,
DENGAN APA MELAKUKANNYA, DAN
SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB
• MENETAPKAN STRATEGI OPERASIONAL (RENCANA
TINDAKAN)
•
• STRATEGI OPERASIODAL MERUPAKAN STRATEGI YANG
DIBUAT DALAM BENTUK RENCANA TINDAKAN YANG AKAN
DILAKUKAN UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN RENSTRA.
•
• RENCANA TINDAKAN INI DISUSUN BERDASARKAN SASARAN
YANG TELAH DIRUMUSKAN SEBELUMNYA.
•
• RENCANA TINDAKAN INI HARUS SUDAH OPERASIONAL,
ARTINYA SUDAH MENCERMINKAN KEGIATAN ATAU
AKTIVITAS YANG AKAN DILAKUKAN DALAM PERIODE
WAKTU TERTENTU, BIASANYA 5 TAHUNAN, SEKALIGUS
JUGA SUDAH TERUMUSKAN SECARA BERTAHAP DALAM
SETIAP TAHUNNY
• MENETAPKAN STRATEGI OPERASIONAL (RENCANA
TINDAKAN)

• PERIODE TAHUNAN DISUSUN BERDASARKAN SKALA

PRIORITAS, SEHINGGA DARI KESELURUHAN STRATEGI
YANG ADA AKAN TERLIHAT APA SEBENARNYA YANG
INGIN DICAPAI DAN PRIORITAS APA SAJA YANG HARUS
DILAKUKAN UNTUK MENCAPAINYA.
•
• DALAM PEDOMAN AKIP YANG DIKELUARKAN OLEH
LAN-RI, RENCANA TINDAKAN TERBAGI DALAM TIGA
KOMPONEN :
– KEBIJAKSANAAN (ORGANISASI),
– PROGRAM, DAN
- KEGIATAN
• MENETAPKAN STRATEGI OPERASIONAL (RENCANA TINDAKAN)

• PERIODE TAHUNAN DISUSUN BERDASARKAN SKALA

PRIORITAS, SEHINGGA DARI KESELURUHAN STRATEGI YANG
ADA AKAN TERLIHAT APA SEBENARNYA YANG INGIN DICAPAI
DAN PRIORITAS APA SAJA YANG HARUS DILAKUKAN UNTUK
MENCAPAINYA.
•
• DALAM PEDOMAN AKIP YANG DIKELUARKAN OLEH LAN-RI,
RENCANA TINDAKAN TERBAGI DALAM TIGA KOMPONEN :
– KEBIJAKSANAAN (ORGANISASI),
– PROGRAM, DAN
- KEGIATAN
• SUATU KEBIJAKSANAAN HARUS DIJABARKAN DALAM
PROGRAM, DAN SETIAP PROGRAM HARUS DIJABARKAN
DALAM BEBERAPA KEGIATAN.
• MANFAAT UMUMPERENCANAAN STRATEGIS:
•
• 1. SEBAGAL ALAT BAGI PIMPINAN DAN SELURUH JAJARAN ORGANISASI
UNTUK MEMBANGUN ARAH TUJUAN ORGANISASI DALAM JANGKA
PANJANG.
•
• 2. MENDORONG SISTEM KERJA YANG EFEKTIF DAN EFISIEN DENGAN
MEMBANGUN ACUAN KERJA YANG JELAS MELALULI SISTEM PRIORITAS
DAN TAHAPAN-TAHAPAN KERJA.
•
• 3. MENCIPTAKAN RASA TANGGUNG JAWAB DAN MENDORONG
KOMITMEN DARI SELURUH ANGGOTA ORGANISASI PADA SEMUA
TINGKATAN.
•
• 4. SENANTIASA MENDORONG ORGANISASI UNTUK BERORIENTASI
KEPADA HASIL YANG HARUS DIRAIH DI MASA DEPAN, AGAR EKSISTENSI
ORGANISASI TETAP TERPELLHARA MELALUI STRATEGI YANG RASIONAL
DAN LOGIS.
•
•
• MANFAAT UMUMPERENCANAAN STRATEGIS:
•

• 5. MENJADI ALAT KOMUNIKASI DAN KOORDINASI KERJA YANG

EFEKTIF UNTUK SENANTIASA MENGARAH PADA TUJUAN YANG
SAMA.
•
• 6. MENGEMBANGKAN SIFAT FLEKSIBILITAS DENGAN
SENANTLASA MELIHAT DAN MENGANALISIS BERBAGAI
PERKEMBANGAN DALAM LINGKUNGAN STRATEGIS YANG
DIMUNGKINKAN AKAN MEMPENGARUHI ORGANISASI.
•
• 7. MEMBERIKAN JAMINAN YANG KONKRET, JELAS, DAN LOGIS,
BAIK KEPADA LINGKUNGAN INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL,
DALAM KAITANNYA DENGAN AKTIVITAS ORGANISASI (PELAYANAN).
•
• 8. MEMBANGUN SIFAT ANTISIPATIF DAN KOREKTIF TERHADAP
BERBAGAI KEMUNGKINAN YANG AKAN TERJADI, SEHINGGA AKAN
MENDORONG SIFAT PROAKTIF DALAM BERGERAK.