BAB 1

KONSEP TOTAL QUALITY MANAJEMEN

Pengertian Kualitas

Setiap orang memliki kriteria dan sudut pandang masing-masing dalam menilai. Kualitas akan
timbul sesuai dengan kriteria yang ada, sehingga kualitas memiliki kondisi yang berubah secara dinamis

Dalam konsep kualitas, seringkali menjadi ukuran kebaikan dari produk atau jasa. Konsep ini
terdiri atas kualitas dari spesifikasi produk dan kualitas pengukuran pemenuhan persyaratan dari sebuah
produk ditetapkan.

Stephen Uselac mengatakan bahwa kualitas memiliki banyak cakupan yaitu produk, jasa, proses,
lingkungan dan manusia. beberapa ahli menginterpretasikan kualitas melalui sudut pandang masing-
masing. Definisi-definisi tersebut memiliki kesamaan dalam beberapa elemen yaitu :

a. kualitas meliputi produk, jasa, proses, lingkungan, dan manusia.

b. kualitas merupakan pemenuhan kriteria dan harapan pelanggan.
c. kualitas memiliki kondisi yang terus berubah sesuai dengan berubahnya kriteria.

Dari elemen tersebut, Goestsch dan Davis (1994, p. 4) menyimpulkan dalam sebuah definisi
kualitas :

Kualitas adalah kondisi yang terus berubah secara dinamis yang meliputi produk, jasa, proses,
lingkungan, dan manusia untuk memenuhi kriteria dan harapan.

Definisi Total Quality Management

Total Quality Management merupakan kesatuan dari fungsi perusahaan yang terdiri beberapa
konsep seperti kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan pelanggan. TQM juga menjadi bagian
dari sistem manajemen yang menjadikan kualitas sebagai salah satu strategi usaha yang berfokus pada
kepuasan pelanggan, sehingga memaksimalkan daya saing perusahaan dengan melakukan perbaikan
secara berkelanjutan pada kualitas.

Karakteristik TQM yang perlu dipenuhi yaitu :

a. berorientasi pada pelanggan

b. memiliki kriteria yang tinggi pada kualitas
c. melakukan pendekatan ilmiah untuk pengambilan keputusan
d. memiliki komitmen untuk mendukung dalam jangka waktu yang lama
e. membutuhkan adanya teamwork
f. melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan
g. mengadakan pelatihan
h. tujuan yang sama
i. adanya pemberdayaan karyawan
Sejarah Singkat Perkembangan TQM

Sebenarnya, bukanlah hal yang mudah untuk menentukan kapan tepatnya istilah TQM
muncul. Menurut para ahli, TQM sudah diterapkan di banyak perusahaan di berbagai negara
sebelum istilah tersebut benar-benar diketahui di seluruh dunia. Alasan utamanya adalah
adanya indikasi bahwa TQM bisa saja merupakan substitusi dari istilah yang sudah biasa
digunakan sebelumnya, yaitu Total Quaity Control (TQC). Kata kontrol kemudian diganti dengan
manajemen, karena adanya pemahaman bahwa manajemen kualitas lebih penting daripada
hanya mengontrol kualitas.

Pada tahun 1920-an, Frederick Taylor yang sekaligus dikenal sebagai bapak
manajemen mencetuskan gerakan Total Quality Management (TQM). Gerakan ini timbul seiring
dengan sulitnya menjaga kualitas yang disebabkan oleh meningkatnya volume dan
kompleksitas pemanufakturan yang kemudian menstimulasi timbulnya quality engineering pada
tahun 1920-an dan reliability engineering pada tahun 1950-an, yang mana kedua konsep
tersebut merupakan aspek fundamental dari Total Quality Management TQM).

Setelah berakhirnya perang dunia kedua, Jepang sebagai salah satu negara terbesar di
Asia menyadari bahwa sangat penting untuk menerapkan TQM. Kesadaran ini muncul karena
pada saat itu, kualitas produk Jepang kurang kompetitif untuk memasuki pasar internasional.
Sehingga, Jepang terus berupaya memperbaiki aspek manusia, proses, dan fasilitasnya
dengan harapan hal tersebut akan menghasilkan kualitas produk yang baik juga.

Benar saja, usaha perbaikan tersebut membawa kualitas produk Jepang jauh
melampaui kualitas produk hasil manufaktur negara barat pada pertengahan 1970-an. Manfaat
lain yang diperoleh Jepang dari perbaikan kualitas ini yaitu meningkatnya jumlah ekspor
Jepang. Bersamaan dengan itu, Amerika Serikat yang merasakan penetrasi pada pasarnya
oleh produk Jepang mulai mengembangkan TQM. Gerakan TQM kemudian menyebar ke
berbagai negara di dunia.

Evolusi TQM juga ditunjukkan oleh banyaknya jumlah artikel bisnis atau penelitan
mengenai TQM, manajemen kualitas, maupun manajemen terpadu. Pada 1986, 1987, dan
1988 angka penelitian mengenai TQM masih sedikit, namun jumlahnya meningkat pada awal
1990-an dan mencapai puncaknya pada 1993. Jumlah penelitian mengenai TQM kemudian
menurun pada akhir 1990-an dikarenakan istilah TQM sudah menyebar dan dipahami secara
luas di berbagai negara di dunia.
 Dapat disimpulkan bahwa, istilah TQM mulai popular pada 1980-an walapun aspek-
aspek fundamentalnya mengalami perkembangan sejak 1950 sampai 1970-an. Perkembangan
teoritis dari aspek-aspek TQM berasal dari Amerika dan Jepang adalah negara yang berinisiatif
untuk menerapkan TQM, sehingga adanya pendapat bahwa TQM adalah buatan Jepang tidak
bisa dibenarkan.

Latar Belakang Pentingnya TQM

Ketika Jepang menaruh perhatian khusus terhadap kualitas produknya untuk

menghadapi kompetisi pasar global, di sisi lain Amerika justru menekankan pada kuantitas
produknya dengan meningkatkan pemasaran. Perusahaan-perusahaan di Amerika salah
memahami bahwa ancaman yang dihadapi dari Produk Jepang adalah aspek biaya yang
rendah, bukan kualitas. Namun, terbukti bahwa Jepang mampu memenangi persaingan pasar
global mengalahkan Amerika dan negara barat lainnya.

Dapat kita lihat bahwa TQM mengambil peranan penting dalam persaingan global. Agar
memiliki daya kompetitif dalam persaingan global diperlukan kualitas yang terbaik untuk
kepuasan pelanggan terhadap barang dan jasa. Kualitas terbaik tersebut hanya dapat dicapai
melalui penerapan TQM yang mementingkan keterlibatan manajemen di seluruh tingkatan,
serta perbaikan berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan.

Implementasi TQM juga memberikan manfaat utama pada perusahaan, yaitu

meningkatnya laba (manfaat rute biaya) serta daya saing bagi perusaahaan yang bersangkutan
(manfaat rute pasar). Produk yang memiliki kualitas baik akan meningkatkan penghasilan
karena mampu dijual dengan harga premium, selain itu juga dapat mengurangi pengeluaran
biaya berulang yang dapat disebabkan oleh komplain pelanggan maupun perbaikan produk.
APA SAJA PERBEDAAN DIANTARA TQM DAN METODE MANAJEMEN LAINNYA
Terdalat 4 perbedaan yang mendasar antara TQM dengan beberapa teknik manajemen
modern lainnya, antara lain :
A. Asal intelektual
Teori yang ada didalam TQM bersifat teori statistik, sebagai contoh analisis
sampling. Sedangkan dalam teknik maanajemen modern lainnya sebagian besar
menggunakan ilmu – ilmu sosial yang lama berkembang, sebagai contoh ilmu
ekonomi mikro yang mempelajari analisis discounted cash flow dan penilain
sekuritas.
B. Sumber inovasi
Dengan asal intelektual dari teknik manajemen modern yang berasal dari ilmu
sosial, hal inj sebagian besar bersumber dari sekolah bisnis dan perusahaan
konsultan manajemen terkemuka. Sedangkan dalam TQM berasal dari ahli – ahli
sains seperti ahli fisika yanh bekerja dibidang industri dan pemerintah. Selain itu
biasanya dari insinyur teknik industri.
C. Negara kelahirannya
Sebagian besar teknik manajemen modern berasal dari Amerika Serikat.
Sejalannya waktu teknik tersebut tersebar keseluruh penjuru dunia. Negara
kelahiran TQM berasal dari Amerika Serikat lalu berkembang di Jepang. Dan
akhirnya berkembang di Amerika Serikat dan Eropa.
D. Proses penyebaran
Dalam prinsip TQM, cara penyebaraanya tidak hanya terfokus pada perusahaan
– perusahaan besar saja, namun semua menonjol didalamnya baik perusahaan
kecil hingga manajer madya. Namun berbeda dengan teknik manajemen modern
 yang proses penyebarannya dari perusahan – perusahaan terkemuka ke
perusahaan – perusahaan kecil atau bahkan baru saja berdiri.

PRINSIP DAN UNSUR POKOK DALAM TQM

Menurut Hensler dan Brunell (dalam Scheuing dan Cristopher, 1993, pp 165-
166) terdapat empat prinsip yang terdapat dalam TQM sebagai berikut :
1. Kepuasan Pelanggan
Pelanggan adalah segalanya bagi penjual. Dalam TQM, pelanggan sangatlah
penting. Dalam hal ini adapun dua jenis pelanggan yaitu pelanggan internal
dan pelanggan eksternal. Bisa dikatakan bahwa semakin tinggi nilai yang
kita berikan kepada pelanggan, maka akan memberikan pengaruh yang
besar terhadap pelanggan itu sendiri.
2. Peduli kepada setiap orang
Dalam TQM semua anggota adalah sama tidak ada yang lebih unggul. Salah
satunya kaeyawan. Karyawan memiliki sikap talenta dan kreativitas yang
tinggi. Dengan kerjasama yang bagus antarsesama, tujuan yang ingin
diraihkan pun dapat tercapai.
3. Manajemen berdasarkan fakta
Perusaahaan yang telah terkenal beriorientasi pada fakta. Semua yang
terjadi dan keputusan – keputusan yang diambil karena adanya fakta yang
terjadi.
4. Perbaikan berkesinambungan
Agar tujuan di perusahaan cepat tercapai, maka diperlukan proses yang
selaras dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Hal ini sangat
diperlukan agar semua tujuan dapat segera diwujudkan. Seperti halnya
PDCA (Plan-do-check-act) yang bertujuan peningkatan keberlanjutan dari
proses dan produk.
BEBERAPA PENYEBAB KEGAGALAN TQM
TQM merupakan sebuah pendekatan yang baru dan menyeluruh yang membutuhkan
perubahan Total. Komitmen jangka panjang, kesatuan visi misi, dan adanya pelatihan
pelatihan khusus. Selain di karenakan usaha pelaksanaan yang tidak sesuai keinginan dan
harapan harapan yang tidak tercapai. Adapun kesalahan kesalahan yang secara umum
memulai untuk perbaikan kualitasnya.
1. Delegasi kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior
Dalam urusan kepemimpinan sebaiknya manajemen ikut terlibat dalam perubahan kualitas
karena sangat besar pengaruhnya, jika tanggung jawab di berikan kepada pihak lain yang
bukan pihak manajemen maka biasanya peluang terjadinya kegagalan pun besar.
2. Team mania
Perlu adanya membentuk team untuk mendukung dan menumbuhkan kerja sama dalam
team. Paling tidak dibutuhkan 2, yg pertama ialah bagian penyelia dan karyawan wajib
memahami peran&tugasnya masing masing. Menjadi penyelia wajib mempelajari cara
bagaimana menjadi pelatih yang efektif. Lalu sedangkan bagian karyawan perlu
mempelajari bagaimana menjadi anggota team yang baik. Agar mencapai suatu
keberhasilan, maka kedua hal ini harus terbentuk terlebih dahulu. Jika kedua hal ini tidak
terlaksanakan dengan baik akan membentuk sebuah masalah Karena kurang adanya
komunikasi yang terjalin.
3. Proses penyebarluasan
Mengembangkan kualitas tanpa berbarengan dengan mengembangkan rencana untuk
menyatukan kedalam elemen organisasi (finance, marketing) akan menyebabkan potensi
kegagalan. Seharusnya pengembangan inisiatif tersebut juga harus melibatkan manajer,
pemasok dan bidang produksi. Karena usaha meliputi pemikiran mengenai struktur,
pengembangan keterampilan secara bertahap, pendidikan dan juga kesadaran.
4. Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis
Beberapa organisasi menggunakan pendekatan Deming, pendekatan Juran, yang dimana
hanya menerapkan prinsip prinsip yang ditentukan pada pendekatan itu. Masing masing
pendekatan yang ditawarkan tersebut tidak ada satupun yang bisa cocok untuk segala
situasi. Dan juga bahwa kebanyakan pakar memberitahu bahwa organisasi untuk
menyesuaikan program-program kualitas dengan kebutuhan mereka masing – masing
5. Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak realistis
Perubahan untuk mencapai peningkatan kualiatas membutuhkan proses yang cukup
panjang. Mulai dari bagaimana pelatihan untuk semua didalam perusahaan, mendidik para
karyawan atau anggota yang terlibat agar mengerti akan pentingnya kualitas. Dan harus
berkomitmen agar melakukan perubahan ke arah yang lebih baik.
6. Empowerment yang bersifat premature
Untuk setiap karyawan atau anggota yang terlibat diharapkan diberikan pemahaman tujuan
yang jelas, tugas dan kewenangan yang jelas. Agar karyawan atau anggota lain yang
terlibat memberikan hasil – hasil yang positif.
 BAB 2

Definisi kualitas sangat beragam. Menurut Crosby dalam Tjiptono, kualitas dapat disesuaikan
dengan kebutuhan pelanggan. Sementara menurut Deming tujuan kualitas adalah memenuhi kebutuhan
pelanggan yang disesuaikan dengan pasar dan biaya yang rendah. Ada 2 (dua) aspek utama dalam
kualitas menurut Juran, yaitu:

1. Dengan kualitas yang lebih tinggi suatu perusahaan dapat meningkatkan volume penjualan,
pangsa pasar, dan kepuasan pelanggan. Selain itu, perusahaan dapat bersaing dan membuat
produk laku terjual dengan harga yang lebih tinggi.
2. Dengan kualitas yang lebih tinggi suatu perusahaan dapat menurunkan ketidakpuasan
pelanggan, tingkat kesalahan, inspeksi dan pengujian, dan waktu pengiriman ke pasar. Selain itu,
perusahaan dapat meningkatkan hasil kinerja operasional.

PERSPEKTIF TERHADAP KUALITAS

1. Transcendental Approach
Menurut perspektif ini, kualitas adalah sesuatu yang sulit untuk dilakukan dan didefinisikan, tapi
mudah untuk dirasa dan diketahui. Implementasi dari perspektif dapat pada karya-karya seni
seperti rupa, tari, drama, maupun musik. Pada bagian pelayanan, perencanaan, dan produksi,
perspektif ini sulit menjadi dasar manajemen kualitasnya. Suatu perusahaan dapat
menggunakan kalimat-kalimat promosi dalam menjual prodtuk atau jasa layanannya.

2. Product-based Approach
Perspektif ini menggambarkan kualitas sebagai sesuatu yang memiliki karakteristik yang dapat
dihitung atau diukur. Sifat dari perspektif ini adalah objektif. Sementara kelemahannya adalah
tidak mampu menjelaskan perbedaan antara kebutuhan, selera, dan prioritas individual.

3. User-based Approach
Menurut perspektif ini, kualitas tergantung pada pandangan orang-orang. Produk yang memiliki
kualitas tinggi merupakan produk yang dapat memenuhi prioritas seseorang. Sehingga
perspektif ini lebih subjektif dan berorientasi pada permintaan seseorang.

4. Manufacturing-based Approach
Perspektif ini lebih mengedepankan praktik-praktik penerapan dan pemanufakturan, sehingga
mempunyai sifat yang supply base. Selain itu, perspektif ini menganggap kualitas sama dengan
persyaratannya. Sementara itu, pada sektor jasa kualitasnya bersifat operations driven. Yang
menjadi penentu dari kualitas adalah acuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

5. Value-based Approach
Perspektif ini memandang kualitas berdasarkan harga dan nilainya, serta mempunyai sifat yang
relatif. Artinya, produk yang mempunyai kualitas tinggi belum tentu yang bernilai tinggi, karena
produk yang mempunyai nilai tinggi merupakan produk yang patut dibeli.
DIMENSI KUALITAS

Berikut dimensi kualitas yang disampaikan Garvin dalam Tjiptono, antara lain:

1. Kinerja organisasi mengacu pada karakteristik operasi utama suatu produk

2. Fitur merupakan aspek sekunder dari kinerja karena melengkapi fungsi dasarnya.
3. Kehandalan dapat mencerminkan produk tidak berfungsi atau gagal.
4. Kesesuaian merupakan alat untuk mengukur sejauh mana desain produk dan operasi memenuhi
aturan yang telah dibuat.
5. Daya tahan merupakan jumlah penggunan yang didapat sebelum rusak dan penggantian lebih
daripada perbaikan lanjutan.
6. Kemudahan servis berkaitan dengan kesopanan, kecepatan, kompetensi, dan kemudahan
perbaikan.
7. Estetika berkaitan dengan tampilan, rasa, suara, bau, atau rasa suatu produk.
8. Kualitas yang dipersepsikan berkaitan dengan gambar, iklan, dan nama merk syatu produk yang
enjadi tanggungjawab perusahaan.

Menurut Tjiptono, apabila dimensi-dimensi tersebut diterapkan dalam perusahaan manufaktur, maka
pelanggan dapat menggunakan kelompok karakteristik, sebagai berikut:

1. Bukti langsung, seperti sarana fisik dan komunikasi, karyawan, dan perlengkapan
2. Kehandalan merupakan keterampilan dalam memberikan pelayanan yang cepat dan
memuaskan.
3. Daya tanggap, yaitu kesadaran karyawan untuk membantu pelanggan dan melayani secara
responsive.
4. Jaminan mengandung arti bahwa karyawan dapat dipercaya dan bebas dari bahaya maupun
risiko.
5. Empati merupakan kemudahan dalam memahami keperluan pelanggan dan dapat menjalin
hubungan komunikasi yang baik dengan pelanggan.

SEJARAH SINGKAT TENTANG KUALITAS

Di jelaskan di dalam buku “Managing Quality”, Garvin (dalam Bounds, et al., 1994, pp.
46-84; Lovelock, 1994, pp. 101-107) yang menyatakan bahwa kualitas sebagai suatu konsep
sudah lama dikenal, tetapi kemunculannya sebagai fungsi manajemen baru terjadi akhir-akhir
ini. Terdapat empat era kualitas dalam pendekatan modern:

Inspeksi

Pendekatan ini digunakan pada awal abad ke-19. Inspeksi terhadap output digunakan
secara langsung dan bisa juga dengan dukungan alat tertentu yang digunakan untuk mengukur
output fisik dibandingkan dengan standar yang seragam.

Mulai awal abad ke-20, kegiatan inspeksi digabungkan secara lebih formal dengan
pengendalian kualitas yang terlihat sebagai fungsi manajemen yang berbeda.
Pengendalian Kualitas Statistikal

Pengendalian kualitas tersebut memakai pendekatan ilmiah untuk pertama kalinya pada
tahun 1931 dengan diterbitkannya hasil karya W. A. Shewhart yang mengungkapkan bahwa
variabilitas adalah suatu kenyataan dalam industri dan hal ini dapat dipahami dengan
menggunakan prinsip probabilitas dan statistik.

Terdapat dua rekan Shewhart yang memajukan teknik statistik untuk menjalankan
sampling sejumlah item yang tertentu di setiap kumpulan produksi.

Jaminan Kualitas

Terdapat beberapa pengembangan empat konsep baru dalam era saat ini yaitu:

1. Biaya kualitas adalah biaya untuk mendapatkan tingkat kualitas tertentu. Didalam biaya
kualitas ini dibagi menjadi dua bagian yaitu biaya yang dapat dihindari ( kegagalan produk
yang meliputi bahan baku rusak, jam kerja, kerugian finansial, dll) dan biaya yang tidak
dapat dihindari (inspeksi dan pengendalian kualitas yang dibuat untuk mencegah terjadinya
kerusakan)
2. Pengendalian kualitas terpadu (TQM) menurut Armand Feigenbaum mengemukakan bahwa
pengendalian harus dimulai dari perancangan produk dan berakhir hanya jika produk telah
sampai ke tangan pelanggan yang puas. Kegiatan kualitas dapat dikelompokkan menjadi 3
bagian:
 Pengendalian rancangan baru
 Pengendalian bahan baku yang baru datang
 Pengendalian product / shop floor.
3. Realibilty engineering ada pada tahun 1950, dengan adanya kebutuhan Angkatan
Bersenjata Amerika untuk mempunyai perlatan elektronik.
4. Zero defects muncul pada tahun 1961-1962. Konsep zero defects lebih memfokuskan pada
harapan manajemen dan jalinan antar pribadi daripada keterampilan rekayasa. Tujuan
pokoknya adalah mengharapkan kesempurnaan pada saat pertama dan intinya pada
identifikasi persoalan pada sumbernya menggunakan perhatian khusus untuk mengkoreksi
pemicu adanya kesalahan karyawan seperti:
a. Minimnya pengetahuan
b. Minimnya fasilitas yang tepat
c. Minimnya perhatian, kesadaran dan motivasi karyawan.
Manajemen Kualitas Strategis

1. Pengalaman Perusahaan-Perusahaan Jepang

Gerakan kualitas di Jepang berkembang pesat dengan adanya perspektif strategis. W.

Edwards Deming adalah orang yang pertama kali mengajarkan perlu adanya pendekatan yang
tepat, sistematis, dan juga pendekatan dengan dasar statistik untuk menyelesaikan masalah
kualitas.

Companywide quality control adalah perluasan dari ide TQC yang disampaikan oleh
Feigenbaum. Bagian-bagiannya sebagai berikut:

a. Keterkaitan semua fungsi dalam kegiatan kualitas

b. keikutsertaan semua level dari manajemen puncak sampai karyawan front-line dalam
memperhatikan kualitas
c. Filosofi perbaikan berkesinambungan
d. Orientasi pada pelanggan yang kuat

Quality Function Deployment (QFD) adalah sekelompok aktivitas perencaan dan

komunikasi yang dipakai pertama kali di galangan kapal Mitsubishi di Kobe. QFD
mengutamakan pada peningkatan keterampilan untuk merancang, menciptakan, dan
memasarkan produk. Adanya alat rancangan dasar berbentuk suatu bagan yang disebut
sebagai House of Quality.

2. Pengalaman Perusahaan-Perusahaan Amerika dan Eropa

Sejak awal tahun 1980an terdapat berbagai perusahaan Amerika dan Eropa yang
mengetahui peranan strategis kualitas yang telah diadopsi oleh Jepang. Kesadaran ini terlihat
terutama karena adanya banyaknya persaingan dari pemanufaktur Jepang yang mempunyai
kelebihan dalam kualitas dan kehandalan.

Selain keempat era yang telah dijelaskan diatas, Christopher Lovelock menguslkan
adanya era kelima, yaitu obsesi kualitas menyeluruh (total quality obsession).

Obsesi Kualitas Menyeluruh

Awal dari era kualitas kelima terjadi pada tahun 1987. Hal yang melandasi adanya era
kelima ini yaitu konsep kualitas absolut dari zero defect atau disebut dengan kualitas
menyeluruh (total quality). Untuk meraih keabsolutan dengan adanya total quality control yang
didorong oleh total quality management (TQM).
SUMBER KUALITAS

Terdapat lima sumber kualitas sebagai berikut:

1. Program, kebijakan, dan sikap yang mengaitkan komitmen dari manajemen puncak.
2. Sistem informasi yang mengutamakan ketepatan, baik atas waktu maupun detail.
3. Desain produk yang mengutamakan keandalan dan perjanjian ekstensif produk sebelum
disebar ke pasar.
4. Kebijakan produksi dan tenaga kerja yang mengutamakan peralatan yang terpelihara
bagus, pekerja yang terlatih bagus, dan penemuan penyimpangan secara cepat.
5. Manajemen vendor yang mengutamakan kualitas sebagai target utama.

DEFINISI DAN PANDANGAN TERHADAP BIAYA KUALITAS

Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena kualitas yang
buruk. Biaya kualitas berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian, perbaikan, dan
pencegahan kerusakan. Biaya kualitas dapat dikelompokkan menjadi empat golongan :
1. Biaya Pencegahan (prevention cost)
Biaya pencegahan merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan produk yang
dihasilkan. Biaya pencegahan meliputi biaya yang berhubungan dengan perancangan,
pelaksanaan, dan pemeliharaan sistem kualitas. Contoh biaya pencegahan antara
lain,Teknik dan perencanaan kualitas, Tinjauan produk baru, Rancangan proses atau
produk , Pengendalian proses.

2. Biaya Deteksi / Penilaian (detection / appraisal cost)

Biaya deteksi adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah
sesuai dengan persyaratan kualitas. Biaya deteksi memiliki fungsi untuk menghindari
terjadinya kesalahan dan kerusakan dalam perusahaan. Contoh biaya deteksi antara lain,
Pemeriksaan dan pengujian bahan baku yang dibeli, Pemeriksaan dan pengujian produk,
Pemeriksaan dan kualitas produk , serta Evaluasi persediaan .

3. Biaya Kegagalan Internal (internal failure cost)

Biaya kegagalan internal adalah biaya yang terjadi karena ada ketidaksesuaian dengan
persyaratan dan terdeteksi sebelum barang atau jasa tersebut dikirimkan ke pihak luar
(pelanggan).

4. Biaya Kegagalan Eksternal (external failure cost)

Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang terjadi karena produk atau jasa gagal
memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Biaya kegagalan eksternal sangat
berbahaya karena dapat menurunkan reputasi perusahaan dan yang lebih fatal perusahaan
dapat kehilangan pelanggannya.
Informasi mengenai biaya kualitas dapat memberikan berbagai macam manfaat, antara lain
adalah :
 Dapat mengetahui peluang laba
 Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan capital budgeting dan keputusan
investasi lainnya
 Dapat menekan biaya pembelian dan biaya yang berkaitan dengan pemasok
 Dapat mengetahui sistem yang berlebihan
 Dapat mengetahui masalah – masalah kualitas
 Dijadikan sebagai dasar bagi manajemen untuk mengalokasiakn sumber daya dalam
perumusan dan pelaksanaan strategi.
 Dijadikan sebagai ukuran bagi penilaian kinerja secara objektif.

Pandangan terhadap Biaya Kualitas

Terdapat tiga kategori pandangan yang berkembang mengenai biaya kualitas .
1) Kualitas yang makin tinggi mengakibatkan biaya yang semakin tinggi, karena adanya
manfaat tambahan dari peningkatan kualitas tidak dapat menutupi biaya tambahan.
2) Biaya peningkatan kualitas lebih rendah daripada penghematan yang dihasilkan
Daming menyatakan bahwa penghematan yang didapatkan dari berkurangnya tingkat
pengerjaan ulang, produk cacat, dan biaya langsung lainnya.
3) Biaya kualitas besarnya melebihi biaya yang terjadi bila produk atau jasa dihasilkan
secara benar sejak awal.

Perilaku Biaya Kualitas

Kualitas dapat dinilai berdasarkan biayanya. Perusahaan mengharapkan biaya kualitas
yang rendah dapat diraih dengan kualitas lebih tinggi atau dapat mencapai titik harapan.
Perusahaan akan menanggung biaya pencegahan dan estimasi apabila standar kecacatan
produk bernilai nol.
Setiap perusahaan dapat menyusun anggaran guna memastikan seberapa luas standar
biaya kualitas setiap kelompok maupun individu, akibatnya biaya menganggur tidak melebihi
2,5% penjualan. Perusahaan perlu memahami perilaku biaya kualitas tiap individu agar standar
tersebut dapat tercapai (Tjiptono, 2007:42).
Agar laporan kinerja kualitas dapat diterapkan, maka
1. Biaya kualitas harus dimasukkan ke biaya varibel dan biaya tetap
2. Pada biaya variabel, pengukuran kinerja dapat menggunakan cara rasio, yaitu:
a. Variable Cost-Rastio: Perhitungan untuk menghemat atau menaikkan biaya
sesungguhnya
b. Estimated Cost-Rasio: Pengukuran capaian sasaran secara periodik untuk biaya
yang diperkirakan dan rasio sebenenarnya
 3. Pada biaya tetap, biaya kualitas diproyeksikan oleh peralihan mutlak total biaya tetap.

Pembandingan biaya kualitas tetap adalah menggunakan total anggaran biaya

sesungguhnya mengikuti biaya yang dibelanjakan tanpa mengambil dari hasil penjualan, sebab
anggaran penjualan bukanlah hasil realisasi penjualan
Pembanding biaya kualitas variabel merupakan presentase dari penjualan, atau total angka
biaya. Pendekatan yang paling layak yaitu membandingkan total angka biaya dengan bantuan
presentase, tujuannya untuk memberikan informasi yang lebih efektif.

PANDANGAN-PANDANGAN TERHADAP JUMLAH KESALAHAN OPTIMAL

Unsur biaya kualitas erat kaitannya dengan pengaruh jenis biaya kualitas. Ada empat
macam jenis, diantaranya adalah biaya prevensi, biaya estimasi, biaya keruskan internal,
dan biaya kerusakan eksternal. Biaya pengendalian (prevensi dan penilaian) akan
bertambah apabila kualitas meningkat, sedangkan biaya kegagalan (internal dan eksternal)
berlaku sebaliknya yakni bekurang bersamaan dengan meningkatnya kualitas seperti yang
dinyatakan Juran dalam teorinya (1998).
Paradigma tradisional yang ditemukan Juran menganggap bahwa kita tidak dapat
menghindari sebuah kesalahan/kerusakan sehingga biaya yang digunakan untuk perbaikan
kerusakan (defect) sangatlah mahal. Sebaliknya, TQM beranggapan, bahwa perusahaan
seharusnya lebih memperhatikan Zero Defect sebagai sasaran selanjutnya. Perusahaan
sebaiknya menerapkan tindakan pengendalian untuk mengetahui sumber kesalahan
sehingga dapat memperbakinya.

Gambar: Pandangan Tradisional

 Gambar diatas menunjukkan perbedaan pandangan paradigma tradisional dengan
TQM. Pada jumlah defect optimal, pendekatan tradisional menunjukkan bahwa biaya
terendah dicapai pada tingkat non zero defect. Pandangan ini berpendapat bahwa biaya
untuk mengatasi kesalahan meningkat seiring banyaknya kesalahan yang terdekteksi dan
berkurang bila membiarkan sedikit kesalahan.
Sebaliknya, TQM menganggap biaya terendah diperoleh pada tingkat zero defect.
Meskipun terdapat kesalahan/cacat produk dalam jumlah besar, lebih baik memperbaiki
kesalahan akhir daripada mengeluarkan banyak biaya untuk mengoreksi kesalahan awal.
Hal ini berakibat pada biaya total yang terus melemah apabila kesalahan akhir tidak segera
diatasi. Untuk kasus ini, TQM menyatakan bahwa quality is free.

SEJARAH SINGKAT TENTANG KUALITAS

Di jelaskan di dalam buku “Managing Quality”, Garvin (dalam Bounds, et al., 1994, pp.
46-84; Lovelock, 1994, pp. 101-107) yang menyatakan bahwa kualitas sebagai suatu konsep
sudah lama dikenal, tetapi kemunculannya sebagai fungsi manajemen baru terjadi akhir-akhir
ini. Terdapat empat era kualitas dalam pendekatan modern:

Inspeksi

Pendekatan ini digunakan pada awal abad ke-19. Inspeksi terhadap output digunakan
secara langsung dan bisa juga dengan dukungan alat tertentu yang digunakan untuk mengukur
output fisik dibandingkan dengan standar yang seragam.

Mulai awal abad ke-20, kegiatan inspeksi digabungkan secara lebih formal dengan
pengendalian kualitas yang terlihat sebagai fungsi manajemen yang berbeda.

Pengendalian Kualitas Statistikal

Pengendalian kualitas tersebut memakai pendekatan ilmiah untuk pertama kalinya pada
tahun 1931 dengan diterbitkannya hasil karya W. A. Shewhart yang mengungkapkan bahwa
variabilitas adalah suatu kenyataan dalam industri dan hal ini dapat dipahami dengan
menggunakan prinsip probabilitas dan statistik.

Terdapat dua rekan Shewhart yang memajukan teknik statistik untuk menjalankan
sampling sejumlah item yang tertentu di setiap kumpulan produksi.

Jaminan Kualitas

Terdapat beberapa pengembangan empat konsep baru dalam era saat ini yaitu:
1. Biaya kualitas adalah biaya untuk mendapatkan tingkat kualitas tertentu. Didalam biaya
kualitas ini dibagi menjadi dua bagian yaitu biaya yang dapat dihindari ( kegagalan produk
yang meliputi bahan baku rusak, jam kerja, kerugian finansial, dll) dan biaya yang tidak
dapat dihindari (inspeksi dan pengendalian kualitas yang dibuat untuk mencegah terjadinya
kerusakan)
2. Pengendalian kualitas terpadu (TQM) menurut Armand Feigenbaum mengemukakan bahwa
pengendalian harus dimulai dari perancangan produk dan berakhir hanya jika produk telah
sampai ke tangan pelanggan yang puas. Kegiatan kualitas dapat dikelompokkan menjadi 3
bagian:
 Pengendalian rancangan baru
 Pengendalian bahan baku yang baru datang
 Pengendalian product / shop floor.
3. Realibilty engineering ada pada tahun 1950, dengan adanya kebutuhan Angkatan
Bersenjata Amerika untuk mempunyai perlatan elektronik.
4. Zero defects muncul pada tahun 1961-1962. Konsep zero defects lebih memfokuskan pada
harapan manajemen dan jalinan antar pribadi daripada keterampilan rekayasa. Tujuan
pokoknya adalah mengharapkan kesempurnaan pada saat pertama dan intinya pada
identifikasi persoalan pada sumbernya menggunakan perhatian khusus untuk mengkoreksi
pemicu adanya kesalahan karyawan seperti:
1. Minimnya pengetahuan
2. Minimnya fasilitas yang tepat
3. Minimnya perhatian, kesadaran dan motivasi karyawan.

Manajemen Kualitas Strategis

3. Pengalaman Perusahaan-Perusahaan Jepang

Gerakan kualitas di Jepang berkembang pesat dengan adanya perspektif strategis. W.

Edwards Deming adalah orang yang pertama kali mengajarkan perlu adanya pendekatan yang
tepat, sistematis, dan juga pendekatan dengan dasar statistik untuk menyelesaikan masalah
kualitas.

Companywide quality control adalah perluasan dari ide TQC yang disampaikan oleh
Feigenbaum. Bagian-bagiannya sebagai berikut:

A. Keterkaitan semua fungsi dalam kegiatan kualitas

 B. keikutsertaan semua level dari manajemen puncak sampai karyawan front-
line dalam memperhatikan kualitas
C. Filosofi perbaikan berkesinambungan
D. Orientasi pada pelanggan yang kuat

Quality Function Deployment (QFD) adalah sekelompok aktivitas perencaan dan

komunikasi yang dipakai pertama kali di galangan kapal Mitsubishi di Kobe. QFD
mengutamakan pada peningkatan keterampilan untuk merancang, menciptakan, dan
memasarkan produk. Adanya alat rancangan dasar berbentuk suatu bagan yang disebut
sebagai House of Quality.

4. Pengalaman Perusahaan-Perusahaan Amerika dan Eropa

Sejak awal tahun 1980an terdapat berbagai perusahaan Amerika dan Eropa yang
mengetahui peranan strategis kualitas yang telah diadopsi oleh Jepang. Kesadaran ini terlihat
terutama karena adanya banyaknya persaingan dari pemanufaktur Jepang yang mempunyai
kelebihan dalam kualitas dan kehandalan.

Selain keempat era yang telah dijelaskan diatas, Christopher Lovelock menguslkan
adanya era kelima, yaitu obsesi kualitas menyeluruh (total quality obsession).

Obsesi Kualitas Menyeluruh

Awal dari era kualitas kelima terjadi pada tahun 1987. Hal yang melandasi adanya era
kelima ini yaitu konsep kualitas absolut dari zero defect atau disebut dengan kualitas
menyeluruh (total quality). Untuk meraih keabsolutan dengan adanya total quality control yang
didorong oleh total quality management (TQM).

SUMBER KUALITAS

Terdapat lima sumber kualitas sebagai berikut:

6. Program, kebijakan, dan sikap yang mengaitkan komitmen dari manajemen puncak.
7. Sistem informasi yang mengutamakan ketepatan, baik atas waktu maupun detail.
8. Desain produk yang mengutamakan keandalan dan perjanjian ekstensif produk sebelum
disebar ke pasar.
9. Kebijakan produksi dan tenaga kerja yang mengutamakan peralatan yang terpelihara
bagus, pekerja yang terlatih bagus, dan penemuan penyimpangan secara cepat.
10. Manajemen vendor yang mengutamakan kualitas sebagai target utama.
PENGUKURAN KUALITAS
Pengukuran suatu kualitas ditentukan oleh kinerja dan harapan yang dapat dirasakan
(perceived performance). Model atau bentuk dari kualitas sebuah jasa (Zeithaml, Parasuraman,
dan Bery (1985)) menunjukkan bahwa persyaratan yang utama untuk mampu memberikan
sebuah kualitas dari jasa yang diharapkan, dengan cara mengidentifikasi lima bentuk gap yang
menjadi alasan terjadinya kegagalan delivery jasa, yaitu :

No. Lima bentuk GAP yang Keterangan

menyebabkan
kegagalan delivery jasa
1. Gap (persepsi Ketidakmampuan manajemen untuk selalu merasakan
manajemen dengan keinginan pelanggan secara pasti. Terdapat beberapa
harapan konsumen) dimensi, yaitu kinerja, keistimewaan, keindahan,
kesesuaian, daya tahan, serviceability, estetika, dan
perceived quality.

2. Gap (spesifikasi kualitas Kemampuan manajemen untuk merasakan secara pasti

jasa dengan persepsi sesuatu yang merupakan keinginan pelanggan, tetapi
manjemen) oleh pihak manajemen tidak mampu untuk melakukan
penyusunan standar kinerja.

3. Gap (penyampaian jasa Kemungkinan pekerja di suatu perusahaan yang kurang

dengan spesifikasi diberikan pelatihan atau bahkan melebihi batas dari
kualitas jasa) waktu kerja dan tidak mampu untuk memenuhi standar
yang ditetapkan. Atau kemungkinan dihadapkan pada
sebuah standar yang justru bertentangan dengan
harapan mereka.

4. Gap (komunikasi Keinginan konsumen atau pelanggan dipengaruhi oleh

eksternal dengan kalimat atau pernyataan yang dibuat oleh iklan
penyampaian jasa) perusahaan dengan wakilnya (representatives).

5. Gap (jasa yang Dapat terjadi pada saat konsumen atau pelanggan
diharapkan dengan jasa sedang mengukur prestasi dan kinerja suatu perusahaan
yang dirasakan) dengan cara yang berbeda (berlainan) dan kesalahan
dalam menerapkan persepsi kualitas yang ada.

PEMIKIRAN BEBERAPA PAKAR KUALITAS

Ada banyak sekali pakar kualitas, tetapi pemfokusan kali ini adalah pionir yang
mengembangkan TQM, yaitu W. Edwards Deming, kemudian Joseph M. Juran, dan yang
terakhir adalah Philip B. Crosby.
1. W. Edwards Deming
 Deming mengatakan untuk sebaiknya perusahaan menerapkan SPC agar mampu
melihat perbedaan dari penyebab (sistematis dan khusus) dalam penanganan kualitas.
Siklus Deming (Deming Cycle)
Siklus yang dikembangan guna menjadi penghubung antara bagian produksi dan yang
dibutuhkan oleh konsumen dengan berfokus pada sumber daya dari departemen (riset,
produksi, pemasaran, dan desain) untuk bekerja sama pemenuhan kebutuhan.
Siklus deming memiliki beberapa tahap, yaitu :
1) Plan - Melakukan riset konsumen dan digunakan dalam perencanaan produk
2) Do - Menghasilkan suatu produk
3) Check – Melakukan pemeriksaan dari hasil produk sudah tepat atau tidak
4) Act – Melakukan pemasaran suatu produk
5) Analyze – Melakukan analisa mengenai produk yang diterima oleh pasaran, terkait
kualitas, biaya, dan lain sebagainya.

Empat Belas Point Deming (Deming’s Fourteen Points)

Point-point ini merupakan hal-hal yang wajib uintuk dilaksanakan oleh sebuah
perusahaan jika ingin memiliki bisnis berkualitas tingkat dunia dengan melakukan transisi positif
bisnis.
1) Menciptakan tujuan dengan memperbaiki jasa dan produk, agar mampu tetap bersaing
dalam dunia perbisnisan sehingga mampu menciptakan suatu lapangan pekerjaan.
2) Adopsi falsafah yang baru. Suatu manajemen harus mampu memahami era yang baru,
memiliki tanggung-jawab, dan memiliki kesiapan dalam menghadapi tantangan yang
ada dengan jiwa kepemimpinan.
3) Berhenti bergantung pada inspeksi dalam pembentukan mutu produk, jadi pembentukan
harus dilakukan sejak pertama.
4) Berhenti menmberi harga rendah sebuah tawaran kontrak.
5) Mampu melakukan perbaikan terkait sistem yang ada yaitu jasa dan produksi dengan
konstan, guna mendapatkan peningkatan dari produktivitas.dan kualitas.
6) Terapkan “on the job training”.
7) Terapkan jiwa seorang pemimpin ketika membantu seseorang dan kelancaran jalannya
sebuah teknologi.
8) Menghilangkan perasaan ketakutan guna keefektifan dalam bekerja.
9) Usahakan untuk menerapkan pola bekerja secara team, dengan menghilangkan dinding
pemisah antar departemen.
10) Menghilangkan target, desakan, dan slogan untuk pekerja atau karyawan yang dapat
akan berakibat pada pertengkaran.
11) Menghilangkan kuota juga manajemen jika diambil dari sebuah target dan menggantinya
dengan memiliki perasaan sebagai pemimpin.
12) Menghilangkan sesuatu yang menghalangi dan merampas kebanggaaan tenaga kerja
atas keahliannya.
13) Membangun program dalam bidang pendidikan dan meningkatkan self-improvement.
14) Membuat perubahan dalam pekerjaan dan menyiapkan pekerjaan perorangan
Deming’s Seven Deadly Diseases
1) Memiliki kekurangan dalam tujuan terkait perencanaan jasa dan juga produk dalam
pasar, mempertahankan bisnis perusahaan dan penyediaan lapangan pekerjaan.
2) Menekan laba berjangka pendek; ketakutan ketika memikirkan pengambilalihan usaha
disertai desakan dari pihak bank dan pemilik dari saham (dividen).
3) Sistem yang memeriksa bagian individu dari manajer dan bagian manajemen yang
berasal dari target tidak perlu untuk sebuah sumber daya dan metode dalam
pencapaian target, termasuk prestasi, rating, juga pemberian nilai tiap tahun yang
menjadi akar masalah.
4) Manajer menerapkan sistem Job-hopping
5) Pengambilan keputusan dengan informasi data dan menimbang sesuatu yang diketahui
atau tidak.
6) Biaya kesehatan yang dilebih-lebihkan.
7) Biaya dari hutang yang terlau menumpuk karena pekerjaan pengacara berdasar kepada
biaya kontingensi.
2. Joseph M. Juran

Menurut Juran, kualitas adalah kesesuaian/kecocokan, antara produk atau jasa dengan
harapan para pemakainya. Lima desain pokok yaitu desain, sesuai, aman, tersedia, dan field
use.
Juran’s Three Basic Steps to Progress
Juran berpendapat bahwa terdapat titik bernama “diminishing-return” yang berhubungan
antara daya saing dan kualitas, sehingga ia membuat gagasan mengenai tiga langkah
perusahaan untuk pencapaian kualitas yang diakui oleh tingkat di dunia, yaitu :
1) Pencapaian perbaikan tertata rapi dengan kombinasi dan dedikasi, serta keadaan di
kala terdesak.
2) Pengadaan perluasan pelatihan.
3) Pembentukan kepemimpinan dan komitmen melebihi tingkat suatu manajemen.

Juran’s Ten Steps to Quality Improvement

1) Pembentukan sifat sadar akan kebutuhan untuk memperbaiki dengan peluangnya
2) Penetapan tujuan perbaikan
3) Pengorganisasian guna mencapai tujuan
4) Penyediaan pelatihan
5) Pelaksanaan proyek memecahkan sebuah masalah
6) Pelaporan perkembangan
7) Pemberian penghargaan
8) Pengkomunikasian hasil
9) Penyimpanan dan juga pertahanan dari hasil
10) Pemeliharaan momentum berdasarkan sistem perbaikan reguler perusahaan.

The Pareto Principle

 Kaidah Vilredo Pareto, “80% of the trouble comes from 20% of the problems”, yang
bermakna bahwa pusat energi dari suatu organisasi yang berada pada penyisihan sedikit
permasalahan tapi vital, menjadi penyebab sebagian besar masalah. Deming dan Juran
meyakini sistem pengendalian manajemen adalah sebuah tempat setengah terjadinya suatu
masalah.
The Juran Trilogy
Hal ini merupakan inti berdasarkan 3 fungsi pokok bagian manajerial. Pandangan
mengenai fungsi - fungsi tersebut yaitu :
a. Merencanakan sebuah Kualitas, dengan mengembangkan sistem, produk, juga proses
guna memenuhi keinginan pelangan. Hal-hal yang dibutuhkan yaitu :
1. Penentuan konsumen
2. Mengidentifikasi yang dibutuhkan konsumen
3. Menindaklanjuti pengembangan dari suatu produk dengan mengistimewakan
pemenuhan produk yang dibutuhkan oleh konsumen
4. Menindaklanjuti pengembangan dari suatu sistem dengan memproses hasil
keistimewaan
5. Memberikan penyebaran perencanaan kepada bagian operasional (dasar).

b. Melakukan Kendali Kualitas, dengan cara :

1. Memberikan nilai kualitas kinerja secara aktual
2. Memberikan perbandingan antara kinerja dan tujuan
3. Melakukan tindakan berdasar pada ketidaksamaan antara tujuan dan kinerja.

c. Memperbaiki suatu Kualitas, melakukannya berulang kali dan terstruktur. Berikut

langkah-langkahnya yaitu :
1. Mengembangkan keperluan infrastruktur guna perbaikan kualitas tiap tahun
2. Mengidentifikasi dan memperbaiki proyek
3. Memberikan tanggung jawab kepada tim bagian proyek atas penyelesaian
proyeknya.
4. Memberi kebutuhan tim dalm melakukan pendiagnosisan suatu problem yang
menjadi faktor utama yang menyebabkan, pemberian jala keluar keluar dari suatu
masalah, mengendalikan pertahanan profit.

3. Philip B. Crosby

Gagasan yang membuat Crosby menjadi terkenal yaitu manajemen dari Zero Defect
dengan pencegahannya (merupakan penentangan kuaitan peningkatan yang diterima secara
statistik), serta Quality Vaccine dan Fourteen Steps to Quality Improvement. Berikut merupakan
beberapa dalil dari kualitas manajemen menurut pandangan Crosby :
Dalil pertama : definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan
 Menurut Crosby, definisi kualitas yaitu pemenuhan persyaratan (conformance to
requirements). Persyaratan perubahan sesuai harapan konsumen, organisasi, sumber dan
pemasok, teknologi, pemerintah, dan persaingan pasaran.
Dalil kedua : sistem kualitas adalah pencegahan
Sistem dari kualitas menurut Crosby merupakan pencegahan dari proses kerja internal,
yaitu :
1) Perlengkapan dan fasilitas
2) Pengetahuan pelatihan
3) Prosedur dan pedoman (standar kualitas dengan operasi standar)
4) Standar mengenai prestasi dan kinerja

Dalil ketiga : kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kerja yang harus digunakan
Crosby membuat konsep mengenai kerusakan dari nol mampu dicapai bila perusahaan
dengan perlakuan yang benar dari awal. Hal ini karena konsep mendekati yang ada di masa
lalu kurang efisien, karena jika diukur dalam rupiah mengenai hasil hitung persen yang
inefisiensi yang jumlahnya sangat minim kemudian dikalikan dengan penjualan, maka baru
disadari bahwa nilainya sangat besar.
Dalil keempat : ukuran kualitas adalah price of non conformance
Crosby berpendapat bahwa, biaya mutu yaitu sebuah pertambahan dari Price of Non
Confermance (PONC) dan Price of Confermance (POC). PONC merupakan biaya yang
dikeluarkan karena kesalahan, contohnya seperti salah pengiriman. Dengan konsep dari “Zero
Defect”, kita berharap bahwa tidak ada lagi PONC, jadi mampu melakukan penurunan fee
quality. Sedangkan POC merupakan uang yang dibayarkan untuk pengerjaan tugas yang benar
sejak awal, maka diperlukan konfirmasi mengenai syarat yang dibutuhkan konsumen. POC
memiliki cakupan uang untuk training and quality education, kalibrasi dn juga inspeksi.
Crosby’s Quality Vaccine
Terdiri dari 3 unsur, berupa :
1) Determinasi (Determintion), merupakan sikap manajemen yang tidak melakukan
penerimaan proses, jasa juga produk dengan persyaratan yang tidak terpenuhi, seperti
wrong shipment, lead-delivery, reject, scrap.
2) Pendidikan (Education)
3) Pelaksanaan (Implementation)

Crosby berpendapat bahwa, untuk satu perusahaan diperlukan pelaksanaan

perlindungan antibodi (vaksinasi) yang dapat melawan ketidaksesuaian persyaratan (non-
conformances), sehingga diperlukan lima unsur untuk kebutuhan perusahaan, yaitu integritas,
sistem, komunikasi, operasi, dan kebijakan.
 DAFTAR PUSTAKA
Juran, J.M, dkk. 1998. Juran’s Quality Handbook. (Edisi ke-5). New York McGraw-Hill
Lorente, Angel R. M, dkk. (1998). Total Quality Management: Origins and Evolution of The
Term. The TQM Magazine.

Tjiptono F, Anastasia D. 2007. Total Quality Management. Yogyakarta: Andi Offset

 BAB I

Berikutnya akan dibahas menganai suatu studi kasus yang berjudul “Implementasi Total Quality
Management (TQM) di Lembaga Pendidikan.” Implementasi Total Quality Management
diartikan sebagai penerapan konsep manajemen yang melibatkan kerjasama seluruh
komponen organisasi yang bertujuan untuk memperbaiki kualitas produk demi kepuasan
pelanggan. Dalam dunia pendidikan, yang dimaksud dengan kepuasan pelanggan yaitu
kepuasan masyarakat terhadap output dari lembaga-lembaga pendidikan yang dapat
menyesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan yang ada di masyarakat.
 Seperti halnya dunia industri, alasan dibalik penerapan TQM di dunia pendidikan juga
dikarenakan oleh perkembangan zaman. Ilmu pengetahuan yang berkembang semakin luas
dan teknologi yang semakin canggih, menuntut peningkatan kualitas pendidikan dalam
berbagai aspek mulai dari masukan (input), proses, dan keluaran (output). Aspek-aspek yang
menentukan peningkatan kualitas dan mutu pendidikan yaitu aspek internal dan eksternal
sekolah.

Dalam dunia pendidikan, sekolah berperan sebagai penyedia jasa yang memberikan
layanan pendidikan. Pemerintah Indonesia memiliki standar khusus kualitas pendidikan dengan
harapan dapat memotivasi sekolah untuk memberikan pelayanan terbaik bagi peserta didik
agar dapat memenuhi atau bahkan melampaui standar mutu pendidikan tersebut. Seperti
halnya TQM di dunia industri dan komersil, penerapan TQM di dunia pendidikan juga
menjajikan manfaat berupa meningkatnya daya saing dan output yang bebas dari kerusakan.
Kualitas lulusan suatu lembaga pendidikan berbanding lurus dengan nilai jual dan daya serap
masuk ke lembaga pendidikan tersebut.

Penerapan TQM dalam dunia pendidikan di Indonesia bukanlah hal yang mudh.
Perbedaan konsep dan sudut pandang mengenai tujuan pendidikan dan upaya
implementasinya membuat perkembangan TQM terus berkutat pada tahap perencanaan saja.
Sehingga, pelaku organisasi sekolah perlu memperhatikan beberapa hal pokok dalam
penerapan TQM di dunia pendidikan, seperti perbaikan secara terus menerus, menentukan
standar mutu, perubahan kultur, perubahan organisasi, serta mempertahankan hubungan antar
pelanggan. Hal-hal pokok tersebut kurang lebih sama dengan konsep trilogy Juran, yaitu quality
planning, quality control, dan quality improvement yang lazim digunakan di dunia bisnis.
Implementasi TQM di dunia pendidikan juga diperlukan perencanaan strategis, yang
memungkinkan lembaga pendidikan dapat memprediksi tantangan dan peluang yang akan
dihadapi sehingga menghasilkan lulusan yang berkualitas dan mutu pendidikan yang terus
terjaga.

Tidak berbeda dengan dunia industri, hal fundamental yang menjadi tolak ukur
keberhasilan penerapan TQM dalam pendidikan adalah komitmen dan kerjasama semua
elemen lembaga pendidikan di setiap lapisan manajemen. Manajemen puncak, dalam hal ini
adalah kepala sekolah menjadi pihak pertama yang mengaplikasikan dan menstimulasi TQM.
Selain itu, ia juga memiliki tanggung jawab dalam memimpin dan memotivasi semua guru dan
staf dalam penerapan TQM di sekolah.
 BAB 2 JURNAL

Studi kasus pada jurnal “Cost of Quality: a Review and Future Research Directions”
membahas kualitas dan proses yang buruk dapat berdampak pada pendapatan dan
keuntungan perusahaan. Selain itu, kualitas produk yang buruk menyebabkan keterlambatan
pengiriman, lebih banyak waktu untuk memperbaiki masalah, dan meningkatkan biaya secara
signifikan. Pada saat ini, organisasi yang mengelolan kualitas dengan benar, maka akan
meningkatkan diferensiasi produk dan mengurangi biaya pengoperasian. Salah satu langkah
penting dalam menerapkan program peningkatan kualitas adalah mengukur dalan melaporkan
biaya kualitas atau cost of quality.
Cost of quality (COQ) atau biaya kualitas merupakan alat ukur kinerja yang
menggambarkan suatu ukuran biaya spesifik yang berkaitan dengan pencapaian atau non
pencapaian dari kualitas produk maupun jasa. Tujuan dari biaya kualitas adalah meningkatkan
kepuasan pelanggan dan produktivitas perusahaan. Setelah perusahaan menerapkan biaya
kualitas terjadi penurunan keluhan pelanggan, pengerjaan ulang, pengeluaran jaminan, biaya
kegagalan, dan peningkatan penjualan. Pengukuran COQ berfokus pada bidang dengan kinerja
buruk agar dapat langsung dievaluasi dan ditingkatkan. Selain itu, COQ dapat meningkatkan
keunggulan kompetitif organisasi melalui kualitas dan biaya yang lebih rendah. Manajemen
dapat menggunakan COQ untuk mengidentifikasi biaya dan menemukan hal-hal yang
diperlukan dalam upaya perbaikan. Dengan kata lain, biaya kualitas (COQ) merupakan suatu
alat yang sangat baik dalam menjalankan bisnis secara keseluruhan.

Adapun proses yang harus ditempuh untuk mengimplementasikan COQ (Tye et al.,
2011)

1. Mengidentifikasi biaya sesunggunya yang mana biaya kualitasnya memiliki manfaat bagi
perusahaan dengan kerangka keuangan untuk menetapkan tingkat biaya kualitas pada
perusahaan
2. Komitmen dan dukungan dari Top Management, yaitu dengan mengestimasi COQ dan
mendapatkan dukungan dari manajmene puncak
3. Mengidentifikasi anggota tim COQ setiap departemen
 4. Memilih divisi perusahaan sebagai prototype. Manajemen puncak menunjuk divisi untuk
memperlihtakan bagaimana COQ sesungguhnya dihitung dan dieliminasi melalui
tindakan analisis dan pencegahan
5. Mempresentasikan program kepada manajemen puncak
6. Menyelenggarakan studi kelayakan program. Studi ini bermanfaat unutk mengetahui
penghematan biaya dan kelanjutan kelayakan program
7. Pendidikan dan pelatihan anggota
8. Penetapan prosedur internal standar akuntansi biaya
9. Mengumpulkan data dan analisis biaya kualitas
10. Melaporkan penggunaan COQ

Semua model COQ yang telah diajukan oleh peneliti sebelumnya, dihasilkam model
biaya kualitas lima langkah seperti yang dikemukakan oleh Ross (1998), yaitu.
Langkah 1: Memilih proses
Langkah 2: Menentukan informasi
Langkah 3: Mengumpulkan biaya
Langkah 4: Menganailisis biaya
Langkah 5: Memperbaiki proses

Untuk arah penelitian di masa mendatang agar berfokus pada pendorong dan hambatan
adopsi COQ, praktik pembanding COQ yang diadopsi, strategi pembelian perusahaan yang
menerapkan COQ, faktor manusia yang mengpengaruhi adopsi COQ, peran big data dalam
adosi COQ, kerangka pelatihan COQ, dan pengaruh COQ pada kinerja sosial, ekonomi dan
keuangan perusahaan.