William Edwards Deming

William Edwards Deming adalah warga kebangasaan Amerika yang merupakan ahli dalam bidang statistika, ia juga merupakan seorang profesor, penulis, dosen, dan konsultan. Deming dikaitkan dengan peningkatan produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin,

Abdurrahman Adi Dandy Kurnia Indah Jauhari Heri Budi Setiawan Ilham Prabowo

Murni Panji Saputro Sri Novita sari Wahyu Ageng Widya Handayani

WILLIAM EDWARDS DEMING

W illiam
Edwards Deming (14 Oktober 1900 20 Desember 1993) adalah seorang warga kebangasaan Amerika yang merupakan ahli dalam bidang statistika. ia juga merupakan profesor, penulis, dosen, dan konsultan. Deming umunya dikenal sebagai orang yang dapat meningkatkan produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin, dan sangat dikenal melalui karyanya di Jepang Sejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen puncak tentang bagaimana memperbaiki desain dan layanan, kualitas produk, pengujian dan penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode statistik. Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasis Jepang untuk inovasi produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun dianggap sebagai pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat pada saat kematiannya. Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc dalam teknik listrik . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun 1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale. Kedua gelar sarjana itu merupakan gelar akademis dalam bidang matematika dan fisika matematika. Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (19271939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945). Dia adalah seorang profesor statistik di New York University s sekolah lulusan administrasi bisnis (1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan Sekolah bisnis (1988-1993). He also was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.

MODEL DEMING

PLAN (RENCANAKAN)
Meletakkan sasaran dan proses yang dibutuhkan untuk memberikan hasil yang sesuai dengan spesifikasi.

DO (KERJAKAN)
Implementasi proses.

CHECK (CEK)
Memantau dan mengevaluasi proses dan hasil terhadap sasaran dan spesifikasi dan melaporkan hasilnya.

ACT (TINDAK LANJUTI)

Menindaklanjuti hasil untuk membuat perbaikan yang diperlukan. Ini berarti juga meninjau seluruh langkah dan memodifikasi proses untuk memperbaikinya sebelum implementasi berikutnya.

"Plan, Do, Check, Act" (Rencanakan, Kerjakan, Cek, Tindak lanjuti), adalah suatu proses pemecahan masalah empat langkah iteratif yang umum digunakan dalam pengendalian kinerja. Ini adalah 'roda dalam roda "menggambarkan hubungan antara manajemen strategis dan manajemen unit bisnis di sebuah perusahaan besar. Sebenarnya ada beberapa unit bisnis yang terpisah, tentu saja, masing-masing dengan mengatur sendiri metrik, tujuan, target dan inisiatif. Namun angka ini menggambarkan gagasan bahwa aktivitas bisnis merupakan bagian dari upaya DO strategis secara keseluruhan. Model ini dipopulerkan oleh W. Edwards Deming, yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas modern sehingga sering juga disebut dengan siklus Deming. Deming sendiri selalu merujuk metode ini sebagai siklus Shewhart, dari nama Walter A. Shewhart, yang sering dianggap sebagai bapak pengendalian kualitas statistis. Deming menjelaskan proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana, melakukan tindakan pelaksanaan, dan akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai. Manajemen kinerja Deming menggambarkan keseluruhan proses manajemen kinerja. Hasil kegiatan monitoring dan rivew dapat menyimpulkan bahwa kemajuan telah dicapai. Dalam keadaan demikian, perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja agar tujuan yang telah direncanakan dpat tercapai pada waktunya. Pbila hal tersebut tidak memungkinkan, langkah yang diambil adalah dengan melakukan penyesuaian kembali terhadap rencana dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Demikian seterusnya proses kinerja yang berulang kembali melalui tahapan-tahapan tersebut diatas. Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian : 1. Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok, produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);

2. Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan penggunaan sampling statistik dalam pengukuran; 3. Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang dapat diketahui (lihat juga: epistemologi ); 4. Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia. Deming menjelaskan, Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu optimasi. Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi. Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen. Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik) antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang kunci untuk meningkatkan mutu produksi. Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat. Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami

variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu enam standar deviasi mean. Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. 14 poin Deming : 1. Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan kerja 2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan. 3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama. 4. Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan. 5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun 6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan. 7. Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesinmesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi. 8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan. 9. Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan produk atau jasa.

10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga kerja. 11. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.b. Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka, numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan. 12. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas. Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen dengan tujuan Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan. 13. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang. 14. Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah bagian dari proses Edward Demings . Deadly Diseases mencakup : a. Kurangnya Kehadiran tujuan b. Penekanan pada keuntungan jangka pendek c. Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja d. Mobilitas manajemen e. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian f. Biaya medis yang berlebihan g. Biaya garansi yang berlebihan, hal ini didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi. Kategori Lesser Terhadap Hambatan mencakup : a. Mengabaikan perencanaan jangka panjang

b. Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah c. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi d. Alasan, seperti Masalah-masalah kita berbeda e. Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di kelas f. Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi g. Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses.

PENILAIAAN KINERJA
Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan /atau dimasa lalu dan relative terhadap standart prestasinya. Penilaian kinerja juga mengasumsikan bahwa karyawan juga memahami apa standart mereka, dan penyelia juga memberikan umpan balik, pengembangan, dan insentifyang diperlukan untuk membantu orang yang bersangkutan menghilawngkan kinerja kurang baik atau melanjutkan kinerja yang baik. manajemen kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan. Manajer kinerja termasuk praktik manajer mendefinisikan tujuan dan pekerjaan karyawan, mengembangkan kemampuan karyawan serta mengevaluasi dan memberikan penghargaan pada usaha seseorang yang keseluruhannya ada pada kerangka bagaimana seharusnya kinerja karyawan berkontribusi untuk mencapai tujuan tujuan perusahaan.

Meningkatnya pemanfaatan manajemen kinerja oleh perusahaan menunjukkan beberapa hal. Pertama,makin populernya konsep TQM (total quality manajement) yang disarankan beberapa tahun yang lalu oleh ahli manajemen seperti W. Edward Deming mengatakan bahwa pada dasarya, kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari pelatihan, komunikasi, alat, dan, pengawasan dari pada motivasi pribadi. kedua,manajemen kinerja memberikan fakta bahwa jangkauan luas dari study telah menunjukkan bahwa penilaian kinerja tradisional sering tidak hanya berguna, tapi kontraproduktif. Ketiga, manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali secara eksplisit bahwa dalam lingkungan industry kompetitif global saat ini, setiap usaha karyawan harus fokus seperti laser dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategi. Perbaikan yang terus-menerus mengacu pada filosofi manajemen yang mengharuskan pengusaha yang terus-menerus menetapkan dan mengupayakan dengan ketat pencapaian kualitaas, biaya, pengiriman, dan ketercapaian tujuan yang lebih baik untuk seterusnya. nti dari manajemen kinerja adalah pemikiran bahwa upaya karyawan harus memiliki tujuan yang jelas. Ada dua aspek yang terkait dengan hal ini.
1. Manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut mengerjakan tugas-tugas tersebut sesuai pencapaian standart tertentu yang diinginkan oleh karyawan. 2. Tujuan dan standart kinerja harus sesuai dengan tujuan strategi perusahaan. Misalnya; di hotel paris, tujuan karyawan harus menunjukkan prilaku yang diharapkan, seperti pengecekan yang lebih cepat dan mengucapkan selamat datang yang lebih ramah.

Intinya adalah para karyawa harus tahu lebih dulu atas dasar apa dan bagaimana anda akan menilai kinerja mereka, dan tujuan mereka harus selalu berasal dari dan mendukung tujuantujuan departemen dan perusahaan secara menyeluruh. Dibawah ini pedoman untuk menetapkan tujuan tertentu;
1. Menugaskan tujuan yang spesifik 2. Menugaskan tujuan yang terukur 3. Menugaskan tujuan yang menantangkan tapi realistis untuk dilakukan 4. Mendorong partisipasi

para manajer mengingat akronim SMART sebagai cara cepat yang ringkas untuk menetapkan tujuan. Tujuan harus spesifik, dan menyatakan dengan jelas hasil yang diharapkan. Tujuan harus terukur dan menjawaqb pertanyaan berapa banyak. Tujuan harus dapat dicapai dan tidak terlalu sulit dan tidak terlalu mudah. Tujuan harus relevan, dan diturunkan dari apa yang ingin dicapai oleh manajer dan perusahaan. Penilaian tradisional hanyalah sebagian dari proses manajemen secara keseluruh. Secara rasional, manajamen kinerja dimulai diakhir kerja dan pekerjaan yang lalu. manajemen puncak mengatakan,apa strategi dan apa tujuan kita? manajer dalam rantai komando kemudian bertanya,apa artinya ini untuk tujuan yang kita tetapkan bagi karyawan, dan untuk bagaimana kita melatih, menilai, mempromosikan, dan memberi penghargaan pada mereka? penilaian kinerja hanya satu buah rantai dalam proses tersebut. Mungkin cara terbaik untuk mengilustrasikan bagaimana menciptakan proses manajemen kinerja menyeluruh untuk melihat bagaimana beberapa perusahaan-perusahaan kecil (NCCI), perusahaan besar (TRW) dan hotel paris melakukannya. Ada kalanya jika kinerja karyawan begitu buruk sehingga dibutuhkan peringkatan tertulis yang resmi. Peringatan tertulis yang resmi ini melayani dua tujuan: 1. Peringatan ini dapat memberikan dorongan kuat pada karyawan untuk keluar dari kebiasaan buruknya. 2. Pernyataan ini dapat membantu anda mempertahankan penilaian anda, baik pada atasan anda (jika diperlukan) maupun pengadilan.