MAKALAH

“ Lean Manufacturing, Lean Accounting, dan

TargetCosting ”

Disusun Oleh :
Kelompok 10

1. Nurkhaliza (C 301 18 012)

2. I Nyoman Kertayasa (C 301 18 016)
3. Rafika Dina (C 301 18 030)
4. Samsu Alam Timbang (C 301 18 042)
5. M Jisar (C 301 !8 059)

Prodi S1 Akuntansi
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis
Universitas Tadulako
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas kehendaknyalah
makalah ini dapat kami selesaikan tepat pada waktunya. Adapun tujuan dari
pembuatan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas yang di berikan kepada
kami atas mata kuliah akuntansi manajemen dan sebagai sumber ilmu bagi
pembaca sekalian dari makalah kami ini.

Adapun terima kasih yang sebesar-besarnya kepada dosen pengajar mata

kuliah Akuntansi Manajemen, teman-teman sekalian, serta pihak-pihak yang
turut serta membantu dalam pembuatan makalah ini.serta ucapan maaf dari
kami sekiranya ada pihak yang merasa kami rugikan atas penulisan makalah ini.

Adapun kami sadar bahwa penulisan makalah ini jauh dari kata sempurna.
Hal ini di karenakan diri kami adalah manusia tidak luput dari kesalahan,
sehingga saran dan kritik yang membangun kiranya sangat bermanfaat bagi kami
agar kedepannya dapat menyajikan sebuah hasil yang lebih baik dari sekarang
ini.

Palu, 05 April 2020

penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ···························································i

DAFTAR ISI······································································ii

BAB 1 PENDAHULUAN ······················································1

A. Latar Belakang ··························································1

B. Rumusan Masalah ·······················································1
C. Tujuan Penulisan ························································2

BAB 2 PEMBAHASAN ························································3

A. Definisi Lean ····························································3
B. Lean Manufacturing ····················································3
C. Lean Accounting ························································7
D. Manajemen Biaya Siklus
Hidup Dan Biaya Target ··············································10
E. Balanced Scorecard ···················································11

BAB 3 PENUTUP ······························································15

A. Kesimpulan ·····························································15
B. Saran ·····································································15

DAFTAR PUSTAKA ··························································16

ii
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kata kunci yang menjadi perhatian untuk dapat menang dalam persaingan
bisnis pada masa kini adalah continuous improvement (CI). Bisnis yang secara
konsisten melakukan CI akan memenangkan hati pelanggan, baik pelanggan yang
ada saat ini maupun pelanggan potensial. Kenyataan ini pada akhirnya akan
berdampak pada pencapaian finansial bisnis tersebut. Berbagai teknik akuntansi
manajemen yang mengarah pada pencapaian CI telah banyak dikembangkan.
Teknik-teknik tersebut diantaranya activity-based costing untuk sistem penentuan
harga pokok produk/jasa; activity-based management, yang berfokus pada
kegiatan bernilai tambah dan berupaya mengeliminasi kegiatan yang tidak bernilai
tambah; balanced-scorecard untuk perencanaan dan pengendalian stratejik, dan
lean manufacturing, yang berkembang pesat dalam satu dasawarsa terakhir.
Penerapan lean manufacturing inilah yang memicu kebutuhan akan lean
accounting, karena metode akuntansi tradisional tidak dapat mengakomodir
kebutuhan informasi bagi industri yang beroperasi berdasarkan falsafah lean.
Dalam perkembangannya, lean accounting tidak hanya diaplikasikan pada
perusahaan manufaktur saja, namun telah merambah ke jenis industri lain, seperti
organisasi penyedia jasa keuangan, kesehatan, pemerintahan dan pendidikan.
Terdapat dua hal penting dalam konsep lean accounting. Pertama, lean accounting
adalah penerapan lean methods ke dalam proses akuntansi, pengendalian dan
pengukuran kinerja perusahaan. Yang lebih penting lagi, bahwa penerapan lean
accounting tersebut, yaitu perubahan dalam proses akuntansi, pengendalian, dan
pengukuran kinerja harus dilakukan secara mendasar (Emiliani, 2007).

B. Rumusan Masalah
1. Jelaskan Berbagai fitur dasar dalam lean manufacturing
2. Jelaskan defenisi Lean accounting
3. Jelaskan Dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan perann perhitungan
biaya target

1
 4. Jelaskan Ciri-ciri dasar balance scorecard dan peranannya dalam lean
manufacturing

C. Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan Berbagai fitur dasar dalam lean manufacturing
2. Menjelaskan defenisi Lean accounting
3. Menjelaskan Dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup dan peranan
perhitungan biaya target
4. Menjelaskan Ciri-ciri dasar balance scorecard dan peranannya dalam lean
manufacturing

2
 BAB 2
PEMBAHASAN

A. Definisi Lean
Menurut Gaspersz (2008) lean adalah suatu upaya terus menerus (continuous
improvement effort) untuk menghilangkan pemborosan (waste), meningkatkan
nilai tambah (value added) produk (barang dan/ jasa) dan memberikan nilai
kepada pelanggan (customer value).

Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistematik dan sistematik

untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-
aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value adding activities) melalui
peningkatan terus menerus secara radikal (radical continuous improvement)
dengan cara mengalirkan produk (material, work in process, ouput) dan informasi
menggunakan sistem tarik (pull system) dan pelanggan internal dan eksternal
untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan.

Menurut Hines & Taylor (2000) prinsip dari lean thinking adalah mencari cara
untuk proses penciptaan nilai dengan urutan terbaik yang dimungkinkan,
menyusun aktivitas ini tanpa interupsi, dan menjelaskan secara lebih dan lebih
efektif. Lean thinking menyediakan cara untuk lebih dengan sedikit manusia,
peralatan, waktu, dan ruang, tetapi semakin dekat dengan konsumen.

B. Lean Manufacturing
B.1. Definisi Lean Manufacturing

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan

buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri
pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan
kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.

Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan

buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya

3
dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan
perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan
biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan.
Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan
besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan
waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu
penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

B.2. prinsip Dasar Dalam Lean Manufacturing

Prinsip Lean Manufacturing berbeda dari prinsip perusahaan manufaktur

yang umumnya dipakai yaitu hanya berkonsentrasi pada efisiensi dan
pemanfaatan sumber daya secara penuh. Namun seperti yang sudah dijelaskan di
awal, Lean Manufacturing juga menekankan pada pengurangan persediaan tak
terpakai. Ini artinya, konsep ini akan berupaya memangkas persediaan yang bisa
mengurangi Harga Pokok Penjualan (HPP).

Dari penjelasan di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa Lean

Manufacturing setidaknya memiliki 3 prinsip dasar, yaitu nilai produk,
menghilangkan pemborosan, dan mengutamakan karyawan.

1. Prinsip Mendefinisikan Nilai Produk (Define Value Principle)

Mendefinisikan nilai suatu produk didasarkan pada pandangan dan

perspektif pelanggan. Konsep yang digunakan adalah QCDS (Quality Cost
Delivery, Service) + PME (Productivity, Motivation, and Environment).
Prinsip ini bertujuan untuk mengidentifikasi nilai yang ada pada seluruh
aliran proses, mulai dari pemasok sampai ke pelanggan. Hasil identifikasi
tersebut berupa informasi mengenai proses atau elemen apa saja yang tidak
memberikan nilai tambah kepada kepuasan pelanggan.

2. Prinsip Menghilangkan Pemborosan (Waste Elimination Principle)

Konsep Lean Manufacturing dalam memandang pemborosan adalah

untuk menghilangkan segala aktivitas yang tidak memberikan kontribusi

4
 dalam peningkatan nilai produk di mata pelanggan. Setidaknya ada 8 macam
pemborosan (waste) yang umumnya terjadi dalam perusahaan manufaktur,
yaitu :

 Pemborosan Transportasi, yang terdiri dari pemindahan atau

pengangkutan yang tidak dibutuhkan seperti perpindahan barang,
penempatan sementara, atau penumpukan barang.
 Pemborosan Gerakan, yaitu berupa waktu untuk mencari atau bekerja
yang tidak efisien dan tidak ergonomis.
 Pemborosan Kelebihan Persediaan, yaitu stok yang jumlahnya
berlebihan dan justru tidak berguna.
 Pemborosan Menunggu, seperti aktivitas menunggu barang untuk
datang atau menunggui mesin otomatis yang tengah bekerja yang pada
hakikatnya akan membuang waktu.
 Pemborosan Kelebihan Produksi, yaitu produk yang melebihi
permintaan ataupun lebih awal dari jadwal yang sudah ditetapkan.
 Pemborosan Proses Berlebih, yaitu penambahan proses yang
sebenarnya tidak diperlukan bagi produksi dan justru menambah biaya
produksi.
 Pemborosan Defect, yaitu pekerjaan yang dilakukan berulang namun
tidak menambah nilai barang tersebut.
 Pemborosan Keterampilan, yaitu manajemen tidak memanfaatkan
kemampuan staf secara tepat termasuk tidak melibatkan mereka pada
proyek improvement perusahaan.
3. Prinsip Mengutamakan Karyawan (Support the Employee)
Lean Manufacturing selayaknya dilakukan oleh karyawan di semua
level dalam organisasi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus
memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawan untuk memahami
metode Lean Manufacturing karena karyawanlah yang menjalankan
operasional harian produksi.

B.3. Strategi Lean Manufacturing

 Menerapakan pull system

5
 Strategi Pull system merupakan sistem dimana penarikan material
dilakukan pada saat-saat yang dibutuhkan saja. Hal ini dilakukan dengan
tujuan untuk meningkatkan fleksibilitas dan dapat merespon dengan lebih
cepat apa yang menjadi kebutuhan pelanggan, juga menghindari terjadinya
pemborosan.

 Fokus pada peningkatan kualitas

Strategi kedua setelah menerapkan pull system, yaitu fokus pada

menjaga kualitas agar produk yang diproduksi memiliki kualitas terbaik.
Dalam metode lean manufacturing, pembentukan kualitas terjadi dalam
proses produksinya. Dengan demikian, proses produksi adalah kunci
utama penjaminan kualitas suatu produk. Terdapat beberapa metodologi
yang dapat diterapkan atau digunakan dalam menjaga kualitas produksi,
diantaranya metode six sigma dan konsep dasar dari kualitas yaitu
memproduksi barang atau jasa yang zero defect.

 Planning dan eksekusi

Perencanaan menjadi sebuah strategi penting yang tidak boleh

dilewatkan. Tujuannya yaitu agar perusahaan dapat meminimalisir
terjadinya pemborosan ataupun kemungkinan produksi yang ‘cacat’, juga
agar setiap tugas yang diberikan dapat dijalankan dengan jelas pada saat
proses tersebut berlangsun

 Perbaikan terus menerus

Penerapan Kaizen juga menjadi salah satu strategi bagi perusahaan

yang menerapkan lean manufacturing. Dengan fokus pada budaya
perbaikan berkelanjutan (continuous improvement), perbaikan proses tidak
hanya dilakukan sekali atau dua kali saja, tapi terus menerus. Perusahaan
harus terus mencari dan mengidentifikasikan peningkatan setiap saat,
karena continuous improvement bukanlah sebuah perjalanan yang ada
awal dan akhir. Tradisi Kaizen ini wajib diterapkan pada semua bagian
perusahaan untuk keberhasilan lean manufacturing yang diterapkan.

6
   Kemampuan pengambilan keputusan

Strategi pengambilan keputusan atau decision making adalah salah

satu poin penting untuk bisa meningkatkan kinerja perusahaan manufaktur.
Dalam sistem lean manufacturing, pengambilan keputusan yang cepat
tepat dan akurat menjadi salah satu cara efektif yang dibutuhkan pada saat
proses produksi berlangsung.

 Kerjasama yang baik dengan pemasok

Pihak yang paling berpengaruh dalam memberikan dukungan untuk

perusahaan yang menerapkan sistem lean manufacturing adalah pemasok
atau supplier. Berbagai dukungan yang diberikan oleh pemasok, seperti
pengiriman barang tepat waktu dan penyediaan material berkualitas unggul
dan tanpa cacat merupakan hal penting untuk kepentingan pengembangan
perusahaan. Oleh karena itu, supplier wajib menjadi bagian dari
perusahaan dengan sistem lean manufacturing, sehingga perusahaan juga
dapat melakukan training kepada supplier, bukan hanya kepada para
karyawannya.

C. Lean Accounting
C.1. Definisi

Lean accounting merupakan suatu pendekatan yang dirancang untuk

mendukung dan mendorong penerapan lean manufacturing. Lean manufacturing
meliputi semua konsep dan teknik yang bertujuan untuk menyederhanakan bisnis
sampai pada kegiatan-kegiatan yang esensial saja yang diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara lebih efektif dan menguntungkan.

Lean Akuntansi adalah tipe akuntansi yang dirancang untuk perusahaan-

perusahaan yang telah menerapkan teknik manufaktur ramping. akuntansi biaya
tradisional tidak selalu akurat mencerminkan positif dan upaya penghematan
biaya yang menyediakan sistem ramping. Tapi karena banyak dari keputusan
sebuah perusahaan didasarkan pada angka-angka yang menghasilkan departemen
akuntansi, banyak imbalan ini diabaikan dengan metode akuntansi tradisional.
Hanya beberapa metode akuntansi biaya organisasi yang ramping adalah nilai

7
termasuk streaming, mengubah teknik penilaian dan memodifikasi persediaan
laporan keuangan untuk memasukkan informasi non-keuangan

Prinsip-prinsip akuntansi yang ramping adalah untuk mengukur dan

memotivasi. Lean akuntansi dapat mengukur keuntungan positif melalui memulai
alternatif ramping dengan cara-cara seperti menurunkan inventory, mengurangi
waktu siklus, atau meningkatkan produksi lantai dan moral sehingga peningkatan
kapasitas secara keseluruhan. Lean akuntansi bekerja untuk memotivasi
perusahaan untuk terus mempromosikan inisiatif bersandar mereka daripada
memberikan nomor yang tidak selalu merupakan refleksi akurat dari profitabilitas
perusahaan seperti halnya dengan mencoba memenuhi kuota mesin efisiensi
dengan menghasilkan kelimpahan persediaan un-diperlukan.

C.2. penerapan lean accounting

Lean Akuntansi tidak memerlukan metode akuntansi manajemen tradisional

seperti standar penetapan biaya , berdasarkan aktivitas biaya, varians pelaporan,
cost-plus pricing, sistem kontrol transaksional yang kompleks ini diganti dengan
 pengukuran kinerja lean yang berfokus.
 ringkasan sederhana langsung biaya dari value stream.
 pengambilan keputusan dan pelaporan menggunakan skor kotak.
 laporan keuangan yang tepat waktu dan disajikan dalam "bahasa
sederhana”  bahwa setiap orang dapat memahami.
 penyederhanaan radikal dan penghapusan sistem kontrol transaksional
dengan menghilangkan kebutuhan bagi mereka.
 mendorong perubahan lean dari pemahaman yang mendalam dari nilai
yang diciptakan bagi pelanggan.

Terdapat dua hal penting dalam konsep lean accounting:

1. lean accounting adalah penerapan lean methods ke dalam proses akuntansi,
pengendalian dan pengukuran kinerja perusahaan.
penerapan lean accounting tersebut, yaitu perubahan dalam proses akuntansi,
pengendalian, dan pengukuran kinerja harus dilakukan secara mendasar
(Emiliani, 2007).
2. Penerapan lean accounting dalam pelaporan keuangan, penentuan value-
stream cost, penentuan harga pokok produk/jasa, dan pengukuran kinerja.

8
 Penerapan lean manufacturing inilah yang memicu kebutuhan akan lean
accounting, karena metode akuntansi tradisional tidak dapat mengakomodir
kebutuhan informasi bagi industri yang beroperasi berdasarkan falsafah lean.
Value stream meliputi semua kegiatan, baik yang bernilai tambah maupun
tidak, yang diperlukan sejak produk mulai dipesan pelanggan atau produk mulai
dirancang hingga produk sampai ke tangan pelanggan. Analisis value stream
memungkinkan pemborosan dapat diidentifikasi dan dihapus. Dengan demikian
lean manufacturing dapat waktu tunggu dan waktu perpindahan secara dramatis
serta memungkinkan dilakukannya produksi dalam jumlah sedikit dengan
berbagai variasi produk.

Menurut Maskell dan Baggaley (2006), dalam mendukung lean manufacturing,

lean accounting mempunyai visi sebagai berikut:
1. Lean accounting menyediakan informasi yang akurat, tepat waktu, dan
mudah dipahami untuk memotivasi transfomasi falsafah lean ke seluruh
bagian organisasi, dan dalam rangka pengambilan keputusan yang
bertujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan, pertumbuhan, profitabilitas,
dan arus kas.
2. Lean accounting adalah mengeliminasi kegiatan-kegiatan yang tidak
bernilai tambah dengan tetap mempertahankan pengendalian finansial
menyeluruh. Ketiga, lean accounting patuh pada prinsipprinsip akuntansi
berterima umum, regulasi pelaporan ekstern, dan persyaratan pelaporan
intern.
3. Lean accounting mendukun lean culture dengan mendorong investasi pada
sumberdaya manusia, menyediakan informasi yang relevan dan actionable,
serta memberdayakan continuous improvement (CI) pada setiap tingkatan
dalam organisasi.

Alasan positif menggunakan Lean accounting meliputi isu yang dibahas

dalam "Visi untuk Bersandar Akuntansi".

9
 Alasan negatif untuk menggunakan Lean accounting dengan tidak
memadainya sistem akuntansi tradisional untuk mendukung budaya lean.
Lean accounting tidak hanya diaplikasikan pada perusahaan manufaktur saja,
namun telah merambah ke jenis industri lain, seperti organisasi penyedia jasa
keuangan, kesehatan, pemerintahan dan pendidikan.

D. Manajemen Biaya Siklus Hidup Dan Biaya Target

Siklus hidup produk adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan
hingga tidak terpaai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan
dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Kepuasan total pelanggan
telah menjadi isu vital dalam prsiapan bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah
menjadi focus utama manajemen biaya siklus hidup. Biaya hidup keseluruhan
adalahbiaya siklus hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan
meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Karena biaya itu
muncul setelahpembelian suatu produk dapat memiliki presentase yang signifikan
dari biaya hidup. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu
produk (atau jasa). Jadi manajemen siklus hidup berfokus pada aktivitas
pengelolaan rntai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang.
Untuk mencapai tujun ini manajer harus menyeimbangkan biaya hidup
keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk
termasuk kinerja, keistimewaan yng ditawarkan, keandalan, kecocokan,
ketahanannya, keindahan, dan kualitas yang dimiliki
a) Biaya keseluruhan hidup produk
Biaya produk memiliki empat elemen utama yaitu; biaya yang tidak
muncul lagi (perencanaan, perancangan, dan pengujian), biaya
manufacture, biaya logistic, dan biaya pascapembelian dari pelanggan.
Penghitungan biaya siklus hidup juga meningkatkan kemampuan untuk
membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian
profitabilitas produk.
b) Peranan penghitung biaya target

10
 Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan
untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
laba perunit yang telah diinginkan. Tiga metode penurunan biaya yang
digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan
perbaikan proses.
c) Siklus hidup pendek
Siklus hidup pendek adalah perencanaan siklus hidup yang baik
merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup
semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik.
E. Balanced Scorecard 
E.1. Definisi Balanced Scorecard 

Balanced scorecard adalah alat manajemen kinerja strategi

- laporan terstruktur semi-standar, yang dapat digunakan oleh manajer untuk
melacak pelaksanaan kegiatan oleh staf dalam kendali mereka dan untuk
memantau konsekuensi yang timbul dari tindakan ini.

Ungkapan 'balanced scorecard' terutama mengacu pada laporan manajemen

kinerja yang digunakan oleh tim manajemen, dan biasanya tim ini berfokus pada
pengelolaan implementasi strategi atau kegiatan operasional - dalam survei
terbaru  62% responden melaporkan menggunakan Balanced Scorecard untuk
manajemen implementasi strategi , 48% untuk manajemen operasional. Balanced
Scorecard juga digunakan oleh individu untuk melacak kinerja pribadi, tetapi ini
tidak biasa - hanya 17% responden dalam survei menggunakan Balanced
Scorecard dengan cara ini, namun jelas dari survei yang sama bahwa proporsi
yang lebih besar (sekitar 30%) menggunakan elemen Balanced Scorecard
perusahaan untuk menginformasikan penetapan tujuan pribadi dan perhitungan
insentif.

E.2. Karakteristik Balanced Scorecard

Karakteristik kritis yang menentukan Balanced Scorecard

adalah:
 fokusnya pada agenda strategis organisasi / koalisi terkait;

11
  seperangkat pengukuran terfokus untuk memantau kinerja
terhadap tujuan;
 campuran item data keuangan dan non-keuangan (awalnya
dibagi menjadi empat "perspektif" - Keuangan, Pelanggan,
Proses Internal, dan Pembelajaran & Pertumbuhan); dan,
 portofolio inisiatif yang dirancang untuk mempengaruhi
kinerja tindakan / tujuan. 

E.3. Kegunaan Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah contoh pengendali loop tertutup atau kontrol cybernetic

yang diterapkan pada manajemen implementasi strategi .  Kontrol loop tertutup atau
cybernetic adalah kinerja aktual yang diukur. Nilai yang diukur dibandingkan dengan
nilai referensi dan berdasarkan pada perbedaan antara dua intervensi korektif dibuat
sesuai kebutuhan. Kontrol semacam itu membutuhkan tiga hal untuk menjadi efektif:

 pilihan data untuk diukur,

 pengaturan nilai referensi untuk data,
 kemampuan untuk melakukan intervensi korektif. 

Dalam konteks manajemen strategi, ketiga elemen kontrol loop tertutup karakteristik
ini harus berasal dari strategi organisasi dan juga perlu mencerminkan kemampuan
pengamat untuk memantau kinerja dan kemudian campur tangan - yang keduanya dapat
dibatasi.  Balanced Scorecard awalnya diusulkan sebagai sistem manajemen kinerja
tujuan umum.  Selanjutnya, dipromosikan secara khusus sebagai pendekatan untuk
manajemen kinerja strategis.  Balanced scorecard baru-baru ini menjadi komponen kunci
dari pendekatan terstruktur manajemen strategis perusahaan. 

Dua gagasan yang mendukung desain balanced scorecard modern membuat lebih
mudah untuk memilih data yang akan diamati, dan memastikan bahwa pilihan data
konsisten dengan kemampuan pengamat untuk melakukan intervensi.

E.4.   Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

1. Perspektif Keuangan; menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek

dan jangka panjang. Perspektif keuangan, mengacu pada konsekuensi
keuangan global dari ketiga perspektif lainnya.
 Pertumbuhan pendapatan

12
 Faktor-faktor yang menyebabkan antara lain: meningkatkan jumlah
produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada,
mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian
strategi penentuan harga baru.
 Penurunan biaya
Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya.
 Penggunaan aset
Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
2. Perspektif Pelanggan; adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dans
segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.
 Tujuan dan ukuran utama
Adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuan nya adalah
peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan
pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan
profitabilitas pelanggan.
 Nilai pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil
utama.
Keandalan berartioutput dikirim tepat waktu.
3. Perspektif Proses; proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan
pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang
diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk
memberikan kerangka kerja yang diperlukan perspektif ini, rantai nilai
proses didefinisikan. Rantai nilai proses terdiri atas tiga proses: proses
inovasi, proses operasional, proses pascapenjualan.
 Proses inovasi: Tujuan dan ukuran
Tujuannya meliputu peningkatan jumlah produk baru, peningkatan
persentase pendapatan dari produk baru, peningkatan persentase

13
 pendapatandari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru.
 Waktu Siklus dan Velositas
Waktu untuk merespon suatu pesanan pelanggan disebut responsiveness.
Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk
responsiveness.
 Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency-MCE),
ukuran operasional berdasarkan waktu
 Laporan takt time dan hari berdasar jam
Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar para pekerja
berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang dibutuhkan pelanggan
ketika pelanggan menginginkannya.
 Proses pelayanan pasacapenjualan: Tujuan dan ukuran.
Peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga merupakan
tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3berikut.
 Kemampuan karyawan
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas
karyawan.
 Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan
Karyawan seharusnya tida hanya memiliki keterampilan yang diperlukan,
tetapi juga memiliki kebebasan motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan
keahlian nya tersebut secara efektif.
 Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan system informasi berarti memberikan informasi
yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat
memperbaiki proses dan melaksanakan produk baru secara efektif.

14
 BAB 3
PENUTUP

A. Kesimpulan
Lean manufacturing mempunyai 2 tujuan utama yaitu meniadakan buangan
dan menciptakan nilai bagi pelanggan. nilai diwujudkan melalui pengiriman
produk yang benar dalam jumlah yang benar dengan kualitas yang tanpa cacat
secara tepat waktu saat pelanggan membutuhkannya dan dengan biaya serendah
mungkin. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindaha secara
dramatis dan memungkinkan produksi Batch kecil ( volume rendah ) berbagai
produk yang berbeda. Untuk mendukung dan mendorong lean manufacturing
maka didesain satu pendekatan, yaitu lean accounting.
Manajemen biaya siklus hidup berfokus pada pengelolaan berbagai rantai
nilai sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat diciptakan, tujuannya
adalah untuk menurunkan biaya dan menciptakan nilai. Balance scorecard adalah
sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke
dalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran dikembangkan dalam empat
perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses dan
perspektif pertumbuhan. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas karena berfokus pada proses dan
membutuhkan penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk
mengimplementasi tujuan dan ukurannya.

B. Saran
Dalam setiap tulisan tentunya seroang penulis menginginkan sebuah karya
yang terbaik. Namun penulis juga sadar bahwa setiap gading tak ada yang tak
retak. Tidak ada namanya kata sempurna untuk sebuah tulisan. Dan penulis
berharap agar kiranya pembaca dapat memberikan kritik maupun saran yang
membangun agar menjadi bahan penilaian diri bagi penulis. Sehingganya, dapat
menjadi acuan penulis untuk memperbaiki kesalahan agar dapat menyajikan yang
lebih baik lagi kedepannya.

15
 DAFTAR ISI

http://priscillacornelia.blogspot.com/2016/05/lean-accounting-perhitungan-
biaya.html

https://ukirama.com/blogs/mengenal-istilah-dan-prinsip-lean-manufacturing-
dengan-kegunaannya-pada-perusahaan-anda

http://shiftindonesia.com/6-strategi-tingkatkan-kinerja-perusahaan-manufaktur/

http://zetzu.blogspot.com/2010/10/lean-accounting.html

https://www.coursehero.com/u/file/22473362/AKMEN-CD-TUGAS-10-INDAH-
PUTRI-UTAMI/#/doc/qa

http://rifanlibrary.blogspot.com/2017/07/akuntansi-manajemen-lean-
accounting.html

https://translate.google.com/translate?
u=https://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard&hl=id&sl=en&tl=id&client=srp

16