MAKALAH

TEORY OF CONSTRAINT
disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Biaya
yang dibimbing
oleh: Andry Arifian Rachman, DR., SE., M.Si., Ak

Disusun oleh:
Yuyus Yuliastia 1619104038
Arsheilla Tiara Rahayudhy 1619104054
Opik Taufik 1619104061

Kelas : H

FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS WIDYATAMA
BANDUNG
2019
 BAB I
PENDAHULUAN

Perusahaan yang beroperasi pada lingkungan yang cepat berupaya dan harus bersaing
secara nasional maupun internasional akan selalu beradaptasi dengan lingkungan agar dapat
bertahan. Berbagai cara untuk meningkatkan kinerja harus ditempuh oleh perusahaan.
Perusahaan harus selalu melakukan reevaluasi terhadap kinerjanya. Dalam meningkatkan
kinerjanya, perusahaaan akan mencari cara untuk mengeliminir pemborosan-pemborosan dan
melakukan perbaikan secara terus menerus (Wulan Adayani, 2002).

Dalam memproduksi barang dan jasa, perusahaan selalu memperhatikan masalah biaya
secara total ataupun secara terinci yang berkaitan dengan life cycle product dan sales life
cycle. Dimulai pada saat perusahaan melakukan riset dan pengembangan, desain, produksi,
pemasaran dan pelayanan kepada pelanggan. Kemudian juga pada saat memasuki siklus
penjualan mulai dari tahap pengenalan, pertumbuhan, matang dan penurunan. Sehingga pihak
manajemen harus cermat menganalisis setiap biaya yang terjadi dalam siklus hidup produk
agar dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Metode yang dapat membantu menganalisis cost life cycle yaitu target costing, theory
of constraint dan life cycle costing. Target costing tersebut mengelola biaya pada aktivitas
desain. Dalam theory of constraint mengelola biaya pada saat proses produksi sedangkan life
cycle costing tersebut untuk meminimalkan biaya secara keseluruhan (Blocher, 2009). Pada
tulisan ini pembahasan hanya dibatasi mengenai theory of constraint/ teori kendala.

Theory of constraint merupakan suatu cara untuk memenej kendala-kendala dalam

lingkungan yang dinamis (Hirsch, 1994). Fokus theory of constraint adalah: pertama,
memaksimalkan throughput yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan. Kedua, bertujuan
untuk meminimalkan inventory dan biaya operasional (Hirsch, 1994;Ruhl, Jack M, 1999;
Atwater, Brand M. L Gagne, 1997;Atkinson, A, 2004).

Gagasan utama perusahaan dalam meningkatkan throughput dapat diartikan penjualan

dikurangi bahan langsung yang meliputi pembelian komponen dan biaya penanganan bahan.
Theory of constraint menitik beratkan pada perhatian manajer terhadap kecepatan bahan baku
dan komponen yang dibeli diproses menjadi produk yang siap dijual dan diserahkan kepada
pelanggan.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Teori of Constraint

Setiap perusahaan bisnins menghadapi masalah kendala sumber ekonomi yang dimiliki
dan permintaan pasar terhadap setiap produk yang dihasilkan. Kendala-kendala ini disebut
constraint. Teori kendala (theory of constraint) mengakui bahwa setiap organisasi dibatasi oleh
kendala-kendala. Teori constraint mengembangkan suatu pendekatan untuk mengelola
kendala-kendala untuk mendukung pencapaian tujuan perbaikan secara berkelanjutan. Teori
constraint menyatakan bahwa jika kinerja diperbaiki, suatu perusahaan harus mengidentifikasi
kendala-kendala, mengeksploitasi kendala-kendala dalam jangka pendek maupun jangka
panjang, dan menemukan cara-cara untuk mengatasai kendala-kendala yang dihadapi.

Dari pengertian di atas tersirat bahawa theory of constraint (TOC) adalah pemanfaatan
keterkendala sumber daya yang dapat menunjukkan kinerja dari suatu sistem. Manajer
seharusnya tidak hanya meminimasi biaya, tetapi melainkan juga memanaj keterkendala dalam
suatu sistem.

Sebagai pengimplementasian theory of constraint menajer perlu mempertimbangkan

asumsi dasar mengenai tujuan pemilik suatu perusahaan. TOC mengasumsikan bahwa visi dan
tujuan pemilik perusahaan adalah memperoleh laba, tidak menurunkan biaya atau mendorong
efesiensi tetapi menghasilkan laba untuk masa sekarang maupun masa yang Akan datang.
Kesuksesan TOC terlihat dari cara mengimplementasikan cara pengukuran baru untuk
mencapai tujuan perusahaan. Terdapat akuntansi jenis baru yang dikembangkan untuk theory
of constraints (TOC) yang dinamakan throughput accounting (TA) Ruhl, Jack (1996).
Throughput accounting membantu dalam pengukuran kinerja yang dapat dipergunakan
manajer dalam mengimplementasikan TOC.

Suatu kendala akan ditemukan disetiap sistem, dan dapat didefinsikan sebagai suatu
yang dapat membatasi kinerja suatu sistem untuk mencapai tujuan.
2.2 Dasar Teori Constraint

Teori constraint berfokus pada tiga ukuran kinerja pengorganisasian, yaitu throughput,
persediaan, dan biaya operasi. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan
throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi.

1. Throughput adalah laba yang dihasilkan melalui penjualan. Secara operasional, thoughput
adalah perbedaan anatara penjualan dengan biaya variabel level unit (unit level variable
cost), seperti bahan baku dan tenaga listrik. Tenaga kerja langsung dipandang sebagai biaya
variabel tetapn (fixed unit level expense) dan biasanya tidak dimasukkan dalam definisi
throughput. Berdasarkan pemahaman ini thoughput berhubungan dengan margin
kontribusi. Untuk menghitung throughput dapat diilustrasikan sebagai berikut: apabila
perusahaan menjual produk sebesar Rp.50.000,00 Jika produk mengandung komponen
yang dibeli dari supplier sebesar Rp.35.000,00 Maka throughput adalah Rp. 15.000,00
yang diperoleh dari (Rp. 50.000,00 – Rp. 35.000,00) jumlah sebesar Rp. 15.000,00 yang
dihasilkan oleh perusahaan. Nilai lain juga harus dikurangi dari pendapatan penjualan
ketika menghitung throughput termasuk biaya: 1) subkontrak, 2) Komisi penjualan yang
dibayarkan, 3) Biaya dinas, dan 4) transportasi jika perusahaan tidak memiliki alat
transportasi sendiri.
2. Persediaan adalah semua uang yang dibelanjakan organisasi untuk mengubah bahan baku
menjadi throughput. Peningkatan dalam throughput, tidak dapat mengabaikan level
persediaan. Rendahnya level persediaan dapat membuat lebih mudah dalam pencapaian
tujuan perusahaan. Rendahnya level persediaan dapat dimungkinkan pada perusahaan
menufaktur yang memproduksi produk dalam batch yang sedikit. Perusahaan yang
memproduksi pada level batch sedikit dapat lebih berkonsentrasi dalam produk sehingga
dapat meningkatkan kualitas produk.
3. Biaya operasional didefinisi sebagai semua uang yang dibelanjakan organisasi untuk
mebgubah persediaan menjadi throughput. Jangka waktu biaya operasional menunjukkan
semua yang dalam sebuah sistem pembelian pada perhitungan persediaan terhadap
throughput. Biaya tersebut diantaranya adalah: 1) biaya tenaga kerja langsung, 2) biaya
personel penjualan, 3) biaya supervisor, 4) biaya manajer, dan 5) biaya sekretaris. Biaya
tersebut dianggap biaya operasional karena tenaga kerja bertanggung jawab sepenuhnya
atas perputaran persediaan terhadap throughput dan depresisasi yang juga dapat
diklasifikasikan kedalam biaya operasional.
 Berdasarkan pada ketiga ukuran tersebut, tujuan manajemen adalah meningkatkan
throughput, meminimalkan persediaan, dan mengurangi biaya operasi.

Peningkatan throughput, minimalisasi perseiaan, dan pengurangan biaya operasi akan

memengaruhi tiga ukuran kinerja keungan yaitu peningkatan laba bersih, return on investment,
dan arus kas. Peningkatan throuhput dan pengurangan biaya operasi biasanya lebih ditekankan
sebagai elemen-elemen kunci dalam memperbaiki ketiga ukura keuangan tersebut. Namun,
peran minimalisasi persediaan dalam mencapai perbaikan kinerja secara tradisional dianggap
kurang penting dariapada throuhput dan biaya operasi.

Teori constant menyatakan bahwa manajemen persediaan mempunyai peranan yang

lebih besar daripada yang diasumsikan dalam sudut pandang tradisional. Teori constant
mengakui bahwa penurunan persediaan kaan menurunkan biaya penyimpanan, yang kemudian
menurunkan biaya operasi, dan meningkatkan laba bersih. Teori constant berpendapat bahwa
penurunan persediaan akan menimbulkan keuntungan kompetitif dengan mempunyai produk
yang lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat dalam merespons kebutuhn pelanggan.

Produk yang Lebih Baik

Produk yang lebih baik berarti produk yang memiliki kualitas lebih tinggi. Hal ini
berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang lebih baik
secara lebih cepat ke pasar. Pada dasarnya, persediaan yang rendah akan memungkinkan
ketidaksempurnaan produk dapat didteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah tersebut
dapat diidentifikasi. Perbaikan produk juga merupakan suatu elemen kompetitif kunci. Produk
baru atau yang telah diperbaiki harus mencapai pasar dengan cepat sebelum pesaing mampu
memproduksi produk dengan fitur yang sama. Tujuan ini dipermudah pencapainnya dengan
persediaan produk yang rendah. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk
dikenalkan lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama dalam jumlah yang sedikit
dalam bentuk barang jadi maupun barang dalam proses yang mungkin harus segera dijual atau
dibuang sebelum produk baru dikenalkan.

Harga Jual yang Lebih Rendah

Persediaan yang tinggu membutuhkan kapasitas produktif dan investasi yang lebih
banyak dalam peralatan dan ruang. Oleh karena waktu tunggu dan dan persediaan barang dalam
proses biasanya berhubungan, persediaan yang tinggu mungkin sering menyebabkan waktu
lembur. Waktu lembur akan meningkatkan biaya operasi dan merendahkan probabilitas.
Persediaan yang rednah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dalam
persediaan, dan biaya operasi lain, seperti waktu lembur dan biaya pengiriman khusus.
Investasi dan biaya operasi yang lebih rendah menyebabkan margin per unit setiap produk akan
menigkat, dan memberikan fleksibilitas yang lebih dalam keputusan penetuan harga jual. Oleh
karena itu, harga jual ang lebih rendah dapat dilakukan apabila perusahaan menghadpi tingkat
persainagn tinggi atau laba produk yang lebih tinggi dapat dicapai jika kondisi kompetitif tidak
mengahruskan harga jual yang lebih rendah.

Daya Tanggap

Pengiriman barang yang tepat waktu dan produksi dengan waktu tunggu yang lebih
cepat daripada yang diinginkan oleh pasar merupana alat-alat kompetitif penting. Pengiriman
yang tepat waktu dihubungkan dengan kemampuan perusahaan dalam memprediksi kapan
memproduksi dan mengirimkan prouk kepada pelanggan. Jika aperusahaan mempunyai
persediaan yang lebih tinggi daripada esaingnya, hal ini berarti bahwa waktu tunggu produksi
perusahaan tersebut lebih lama daripada waktu tunggu industri. Perdiaan tinggi dapat
mengaburkan waktu sesungguhnya yang diperlukan untuk memprofuksi dan memenuhi suatu
pesanan. Persediaan rendah memungkinkan waktu tunggu yang sesungguhnya dapat diamato
lebih teliti dan tanggal-tanggal pengiriman barang dapat lebih akurat ditentukan. Peningkatan
waku tunggu adalah penting. Penyingkatan waktu tunggu ekuivalen dengan penurunan
persediaan barang dalam proses. Suatu perusahaan yang mempunyai waktu 10 hari untuk
persediaan baran dalam proses mempunyai waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5 hari, maka
perusahaan seharusnya hanya mempunyai waktu 5 hari untuk persediaan barang dalam proses.

Apabila waktu tunggu dapat dikurangi, maka pengurangan waktu untuk persediaan
barang jadi mungkin juga dikurangi. Misalnya, jika waktu tunggu untuk suatu produk adalah
10 hari dan pasar meminta pengiriman berdasarkan permintaan, maka perusahaan harus
menyimpang barang jadi secara rata-rata selama 10 hari. Jika perusahaan mampu mengurangi
waktu tunggu produksi menjadi 5 hari, maka waktu untuk persediaan barang jadi juga dapat
dikurangi menjadi 5 hari. Jadi, tingkat persediaan memberi sinyak mengenai kemampuan
perusahaan dalam merespons permintaan. Prsediaan yang relatif lebih tinggi daripada pesaing
menunjukkan kegagalan kompetitif. Oleh karena itu, teori constraint menekankan
pengurangan persediaan dengan mengurangi waktu tunggu.
 2.3 Tahap – Tahap dalam Teori Constraint

Teori constraint mempunyai 5 tahap untuk mencapai tujuan perbaikan kinerja

pengorganisasian.

1. Mengidentifikasi kendala-kendala organisasi

2. Mengekploitasi kendala-kendala yang mengikat
3. Mengesampingkan hal lain untuk keputusan-keputusan yang dibuat dalam tahap kedua
4. Mengurangi kendala-kendala yang mengikat
5. Mengulang proses

TAHAP 1 : IDENTIFIKASI KENDALA ORGANISASI

Kendala-kendala dapat diklasifikasi menjadi :

1. Kendala eksternal adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang bersumber dari luar
perusahaan, misalnya permintaan pasar terhadap produk perusahaan
2. Kendala internal adalah faktor-faktor yang menbatasi perusahaan yang berasal dari dalam
perusahaan, misalnya keterkendala kapasitas mesin
3. Kendala Longgar (loose constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak
digunakan sepenuhnya oleh bauran produk
4. Kendala yang Mengikat (binding constraint) adalah kandala dimana sumber daya yang tersedia
dimanfaatkan sepunuhnya.

Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan
memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua
kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendala-
kendala yang dihadapi perusahaan.

Pada langkah yang pertama dalam pemecahan masalah adalah mengidentifikasi dari
sistem kendala, (Ruhl, 1996). Sehingga pihak manajemen harus membuat flowchart kegiatan
yang menunjukan urutan proses produksi dan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap proses
tersebut (Blotcher,2010). Sehingga dengan dibuatnya flowchart tersebut maka manajer dapat
mendeteksi kemungkinan terjadinya pemborosan-pemborosan. Analisis tugas (Task Analysis),
yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat. Pada perusahaan manufaktur untuk
mengidentifikasi kendala yang ada maka manajer melakukan penelitian terhadap jumlah
persediaan setengah jadi, adanya waktu tunggu dari satu proses ke proses yang begitu lama,dll.

TAHAP II : EKSPLOITASI KENDALA MEGIKAT

Meskipun kebanyakan sistem mempunyai beberapa kendala utama yang benar-benar

dapat membatasi kinerja sistem dan pihak manajemen selalu menangani kendala yang saling
berhubungan (kendala yang mempengaruhi sistem secara tidak langsung melaui interaksinya
dengan kendala utama). Kendala yang ada didalam suatu sistem saling mempengaruhi pada
jangka pendek jika tidak dikelola dengan benar, sehingga akan berkembang menjadi lebih
besar, ada 2 (dua) alasan utama yaitu: 1) Kurang baiknya penjadwalan pada sumber daya yang
tidak memiliki kendala, dan 2) Kebijakan yang membatasi kapasitas sumber daya (Atwater,B
and Gagne,1997)

Keberadaan kendala mungkin dapat digunakan lebih efektif dengan memanfaatkan pada
jangka pendek efek dari perbedaan konsumen dan komposisi produk. Pilihan tersebut dapat
digunakan dalam jangka pendek yang mewakili perbedaan cara dalam menggunakan seluruh
kapasitas dari sumber kendala tanpa membuat perubahaan dalam kapasitas itu sendiri. Pada
intinya perbedaan pilihan ini adalah untuk meningkatkan profit dengan cara menentukan
komposisi produk yang paling menguntungkan, Campbell tahun 1996 dan Blotcher(2010).

Masing-masing produk atau pilihan konsumen perlu dievaluasi, sehingga manajer harus
memfokuskan usaha untuk meningkatkan volume dan persentase dari komposisi produk, waktu
yang dibutuhkan masing-masing produk pada kendala yang mengikat.

Strategi promosi tentunya akan meningkatkan penjualan produk, sehingga jumlah produk
yang akan dijual menentukan jumlah barang yang akan diproduksi. Pergeseran komposisi
mungkin akan menyeleksi pengurangan dalam harga jual atau menambah biaya promosi dan
iklan. Harga dan biaya yang akan diganti dari throughput potensial dari jumlah target produk.
Kunci dari tujuan ini adalah menemukan cara yang signifikan untuk meningkatkan throughput
baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang.
TAHAP III : MENGESMAPINGKAN HAL LAIN UNTUK PEMBUATAN
KEPUTUSAN PADA TAHAP II

Pada langkah ke tiga dari implementasi Theory of contrain menyediakan penyelesaian

untuk mengembangkan jadwal dari sumber daya non kendala dengan mengkordinasikannya
pada proses permintaan dan kemampuan dari sumber daya kendala. Jika dalam suatu proses
produksi terdapat penjadwalan yang tidak benar, sumber daya yang tidak memiliki kendala
membatasi sistem produksi dan menjadi kendala yang saling mempengaruhi. (Arwater, B and
Gagne, M; 1997)

Seharusnya suatu kendala dapat dimanfaatkan sepenuhnya untuk mengoptimalisasikan

keseluruhan kinerja dalam suatu sistem. Suatu artikel menyatakan yang dikutip dari journal of
cost management menyebutkan bahwa ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk
memanfaatkan suatu kendala yaitu : 1) Mengelola kendala 24 jam sehari dan meningkatkan
kerja sehingga tidak ada throughput yang hilang, dan 2) Proses item tersebut dapat memberikan
kontribusi yang besar dalam meningkatkan throughput pada waktu yang dibutuhkan masing-
masing produk pada kendala yang mengikat.

Menurut Selto, H (2000) bahwa perlu ada keseimbangan antara proses kendala dengan
non kendala sehingga proses non kendala bekerja untuk menunjang proses kendala dengan
membenarkan pada jumlah waktu yang tepat.

Dimana fase tiga ini bertujuan untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan keluar
dalam suatu kendala yang mengikat untuk melancarkan aliran produk dalam suatu industri.
Salah satu instrumen yang penting untuk mengelola aliran produk yaitu dengan Drum-Buffer-
Rape (DBR) yaitu suatu sistem untuk meyeimbangkan aliran produk melalui kendala yang
mengikat sehingga mengurangi jumlah persediaan pada kendala meningkatkan produktivitas
secara keseluruhan. (Blotcher ;2010).

Drum-Buffer-Rape menjelaskan bahwa pada semua pabrik manufaktur memiliki

kejadian yang bebas dan perubahaan yang statis, maka ini harus dikelola agar perusahaan
mencapai tujuannya. Kemudahan dalam pemrosesan siklus manufaktur yaitu berubahnya
barang setengah jadi menjadi barang jadi dan perubahan statis mempertimbangkan setiap fase
dalam prosesnya. Seperti dalam tulisan Ruhl (1996) diibaratkan seperti prajurit yang berbaris
dengan menggunakan senapan, karena terlihat adanya perubahan yang cepat pada saat
mengayuhkan senjata sambil berbaris dengan perubahan yang statis.
TAHAP IV : MENGURANGI KENDALA MENGIKAT

Pada fase ini merupakan upaya manajemen untuk meningkatkan throughput jangka
panjang dan mengurangi terjadinya pemborosan yaitu menambah atau memperbaiki mesin dan
menambah tenaga kerja langsung. Pada fase ini menunjukan usaha manajemen untuk
mengubah dari suatu kendala menjadi tidak ada kendala.

TAHAP V : PENGULANGAN PROSES

Respon stratejik yang paling lengkap untuk situasi pemborosan adalah merancang
ulang proses produksi, diantaranya meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan baru,
menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk
sehingga lebih mudah diproduksi.

2.4 Contoh Kasus

Wakakakakak Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin
Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari.

Disin dapat dikatakan : lebih baik Wakakakakak Company memproduksi dan menjual
komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.

Suatu Kandala Yang Mengikat :

X Y
Jam bor / unit 1 jam 3 jam
MC / unit $ 300 $ 600
Kandala jam bor total 120 jam / minggu
Dapat diproduksi 120 : 1 = 120 unit 120 : 3 = 40 unit
MC total $36.000 / minggu $24.000
MC / sumber daya $300 : 1 = $300 (TOP) $600 : 3 = $200
 Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan
MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC
perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk
Y, meskipun MC/unit produk Y  2x lebih besar dari MC/unit produk X  MC perunit produk
bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah
faktor yang menentukan.

Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :

Jika ternyata Wakakakakak Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan
100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi :

Komponen X  karena MC/sumber daya tertinggi  maksimumkan dulu  30 x 1 jam bor =

30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y  90 jam : 3 jam = 30

II. MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT

Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala
pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan
tingkat produksi keseluruhan pabrik.

Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :

1. Tali / Rope
2. Penyanggah waktu / buffer

Tali / Rope  Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke
pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala.

Patokan dari proses yang memiliki kendala  dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan
kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal 
mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan.
Penyangga waktu / Buffer  dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap
sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi
komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana
penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari)

Contoh di atas :

Wakakakakak Company memiliki tiga proses yang berurutan :

PENGGERINDAAN  PENGEBORAN  PEMOLESAN

Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam
pengeboran 120 jam bor /minggu  proses pengeboran adalah drummer.

Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya)  30 untuk X dan 30 untuk Y  jumlah

inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran

Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan  kendala longgar  bisa memproduksi lebih
banyak dari yang disyaratkan bauran produk.

MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKAT

Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan
throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin,
perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.

Misal : Wakakakakak Company merencanakan tambahan ½ shift  menaikan kendala jam

bor dari 120 jam menjadi 180 jam  dengan biaya $50/jam

Sehingga bauran berubah menjadi :

Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30  Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit

Sebelumnya : X1 = 30 unit  Y1 = 30 unit  ∆Y = 20 unit

Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000

Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000  ∆MC = $12.000

Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.

Misal :

Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu

 X = 1 jam  30 x 1 jam = 30 jam

Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 80 jam  BISA

Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu

X = 2 jam  30 x 2 jam = 60 jam

Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 110 jam  BISA

JADI apakah penambahan ½ shift menguntungkan Wakakakakak Company ?

Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN

Manfaat : $12.000

Pengorbanan : $ 3.000  12 jam x $50 x 5 hari

 Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima

IV. MENGULANGI PROSES

Dari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik
dimana kendala tidak lagi mengikat.

Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.

X3  30 unit x 1 jam = 30 jam  240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit

Y3  70 unit

Departemen Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu)

X (1 jam)  30 x 1 jam = 30 jam

Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70 jam  Total 100 jam  TIDAK BISA

Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)

X (2 jam)  30 x 2 jam = 60

Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70  Total 130 jam  BISA

 Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA DRUMMER yang BARU

 Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi  proses TOC berulang lagi
 DAFTAR PUSTAKA

(Siregar, Suripto, Haproso, Widodo Lo, & Biyanto, 2019)

(Gusnardi, 2010)

(Dion, t.thn.)