BAB XI

PENGUKURAN KINERJA
KONTEMPORER

Robert Andreago
7311417078
A. Aplikasi Pengukuran Kinerja
untuk Ukuran Non Keuangan
• 1. Kinerja Penyimpanan Produk
SUB
• 2. Kinerja Pengendalian Persediaan
• 3.
• 4.
Kinerja
Kinerja
Pengendalian Sisa Bahan
Pemeliharaan Mesin
BAB
B.Economic Value Added (EVA) C.Balance Scorecard
• 1. Pengertian dan Konsep EVA
•1. Pengertian Balance
• 2. Laporan Nilai Tambah Scorecard
• 3. Manfaat EVA •2. Keunggulan Balanve
• 4. Kelemahan EVA Scorecard
• 5. Keunggulan EVA
• 6. EVA versus ROI
•3. Empat Perspektif
Balance Scorecard
 PENDAHULUAN
Kebutuhan akan alat ukur prestasi perusahaan yang
lebih sempuna terasa semakin mendesak mengingat makin
komplek dan pesatnya kemajuan perekonomian bangsa-bangsa
di dunia dan semakin terbukanya hubungan antar manusia,
antar perusahaan dan bahkan antar Negara. Dengan kondisi
demikian, maka tidak dapat dihindarkan lagi bahwa alat
ukur prestasi suatu unit usaha yang lama menjadi sangat
tradisional dan tidak dapat lagi memenuhi kebutuhan
untuk mengukur dengan tepat suatu kemajuan atau
kemunduran suatu perusahaan (Bambang Hariadi,2002:400)
Lanjutan
Upaya untuk memperbaiki profitabilitas perilaian
terhadap seberapa baik suatu aktivitas atau proses
dilaksanakan merupakan hal yang sangat mendasar
bagi manajemen. Ukuran prestasi aktivitas dapat
dinilai atas dasar finansial dan nonfinansial.
Ukuran non keuangan bagi kinerja memainkan peranan
penting dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban
kotemporer. Perbaikan berkelanjutan memerlukan
evaluasi yang lebih tepat waktu. Untuk mencapainya,
keterlibatan pekerja dalam evaluasi kinerja
aktivitas harus ditingkatkan.(Hansen Mowen,
Lanjutan

Sekarang ini, perusahaan telah

memiliki teknik pengukuran kinerja yang
komprehensif yang banyak dikembangkan
oleh organisasi yaitu EVA (Economic
Value Added) dan BSC (Balance Score
Card). EVA dan BSC dianggap oleh
beberapa peneliti mempunyai kemampuan
yang lebih baik dari pengukur kinerja
yang lain (Mardiasmo:2002:123).
Tujuan Pembelajaran
1. Diharapkan dapat
mengetahui konsep
pengukuran kinerja
kontemporer.
2. Diharapkan dapat
mengetahui pengukuran
kinerja kontemporer
Economic Value Added (EVA)
3. Diharapkan dapat
mengetahui pengukuran
kinerja kotemporter Balance
Score Card (BSC).
A. APLIKASI PENGUKURAN KINERJA
UNTUK UKURAN NON-KEUANGAN
 A. APLIKASI PENGUKURAN KINERJA UNTUK UKURA
N NON-KEUANGAN

Suatu yang diukur diawasi dan diberikan imbalan

atau penalti dapat mempunyai akibat penting pada
usaha-usaha organisasi untuk mencapai tujuannya.
Dalam praktek sistem pengendalian manajemen
terbukti bahwa jika seorang atasan tidak menghargai
bawahnya maka kinerja bawahan tidak akan meningkat
dan jika kita tidak mengawasinya maka kinerjanya
akan memburuk. Metode penilaian merupakan bagian
penting dalam sistem pengendalian.
Lanjutan

Jika suatu perusahaan hanya dinilai atas dasar

ukuran keuangan atau laba maka perilaku perusahaan
dan orang-orang di dalamnya akan berbeda jika
perusahaan dinilai atas dasar penilaian yan lebih
komplit yaitu ukuran keuangan dan nonkeuangan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang
dinamis, penilaian prestasi hanya atas dasar
keuangan akan menimbulkan akibat-akibat yang tidak
menyenangkan.
Lanjutan

Pengendalian terhadap kegiatan opreasional

perusahaan dalam lingkungan dinamis memerlukan
sistem informasi yang lebih komplit dibandingkan
dengan akuntansi pertanggungjawaban tradisional
mengingat ada peniliaian atas dasar ukuran non-
keuangan, di samping ukuran keuangan, menjadi
penilaian utama kinerja manajemen dalam lingkungan
manufaktur maju. Ukuran tersebut mencakup tentang
kualitas produk (akan disajikan dalarn Bab 10).
Lanjutan

Kecepatan pengiriman produk pada pelanggan,

pengendalian persediaan, pengendalian sisa
persediaan dan manajemen mesin dan pemeliharaan.
Walaupun pengendalian biaya masih tetap merupakan
pertimbangan penting, namun perhatian manajemen
dalam akuntansi pertanggungjawaban kontemporer lebih
diarahkan pada cost driver yang menyebabkan suatu
biaya terjadi. Pengendalian terhadap faktor-faktor
non-keuangan diyakini pada akhirnya akan memberikan
keuntungan maksimal pada perusahaan.
 1. Kinerja Penyampaian Produk
Di samping menekankan pada kualitas produk dan kepuasan
konsumen, kecepatan pengiriman produk pada konsumen menjadi
ukuran adalah lamanya waktu yang diperlukan antara
penerimaan pesanan dan pengiriman produk pada konsumen.
Sangat penting bagi perusahaan untuk dapat menjanjikan
jadwal pengiriman yang akurat pada konsumen ketika pesanan
penjualan diterima, tujuannya adalah pengiriman produk
adalah 100% tepat waktu dan pesanan dapat dipenuhi 100% pada
waktunya. Untuk memenuhi tujuan ini perusahaan harus
menetapkan dan menjaga konsistensi dan reliability dalam
proses manufaktur
Lanjutan
Penurunan lamanya pengiriman dari satu bulan menjadi dua
bulan misalnya sangat besar artinya terhadap laba operasi. Siklus ini
meliputi purchase order lead time - waktu yang diperlukan sejak
bahan baku dan spareparts dipesan dan diterima sehingga produksi
dapat dimulai, production cycle time- waktu yang diperlukan bagian
produksi untuk membuat produk tersedia bagi pengiriman pada
konsumen, delivery time waktu yang diperlukan antara penyelesaian
produk dan penerimaan produk tersebut oleh konsumen. Production
Cycle time atau Manufacturing Cycle time (MCE) dapat dihitung
dengan rumus:
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒
MCE =
𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒+𝑖𝑛𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒+𝑤𝑎𝑖𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑖𝑚𝑒
Lanjutan

Waktu proses adalah lamanya waktu yang diperlukan

untuk memproses bahan baku menjadi barang jadi dan
merupakan aktivitas penambah nilai. Sementara itu
aktivitas lainnya dalam move time, inspection time
dan waiting time merupakan aktivitas bukan penambah
nilai sehingga jika akivitas-aktivitas ini bisa
dihilangkan maka hasil yang ideal bisa dicapai yaitu
MCE = 1). (Bambang Hariadi: 371)
 2. Kinerja Pengendalian Persediaan
Dalam lingkungan JIT, perusahaan berusaha menekankan
jumlah persediaan seminimal mungkin. Oleh karena itu, akuntan
manajemen harus menekankan saldo persediaan nihil dan
mengkonsentrasikan pada ukuran ukuran yang dapat mendeteksi
mengapa persediaan ada, dan bukan pada penilaian persediaan yang
akurat. Penyimpanan merupakan aktivitas bukan menambah nilai dan
seharusnya dihilangkan. Selama ini, persediaan merupakan salah
satu aset perusahaan yang terbesar dalam neraca dan akuntan telah
terlatih untuk memverifikasi saldo persediaan dan menghitung nilai
total persediaan
Lanjutan

Masalah persediaan pada dasarnya merupakan hal

yang kritikal terhadap laba perusahaan yang
menerapkan JIT. Terdapat tekanan yang aman berat
terhadap ukuran nonkeuangan untuk memperkecil biaya
yang terjadi dalam penanganan dan penyimpanan
persediaan. Akuntan manajemen harus mengembangkan
ukuran yang dapat dipercaya karena salah satu tujuan
JIT adalah menggunakan lebih sedikit pemasok yang
dapat memenuhi kebutuhan bahan baku perusahaan yang
berkualitas dan tepat waktu.
 3. Kinerja Pengendalian Sisa Bahan
Dalam konsep tradisional, mengendalikan biaya bahan
baku berarti mencari harga semurah mungkin dengan kualitas
yang minimal. Tanggung jawab atas transaksi ini terletak
pada Bagian Pembelian. Prestasi diukur dengan melakukan
analisis selisih harga bahan yang merupakan perbedaan antara
harga standar dengan harga sesungguhnya barang yang dibeli.
Dalam akuntansi PJ kontemporer, penilaian prestasi diukur
atas dasar kualitas bahan baku, ketepatan waktu pengiriman
dan harga yang wajar Mengingat biaya bahan baku merupakan
salah satu elemen biaya yang paling besar, pengendalian
biaya bahan sangat penting.
Lanjutan

Pengendalian terhadapsisa bahan (afval) merupakan salah

satu focus perhatian dalam perusahaan JIT yang tidak
menghendaki adanya sisa bahan dalam proses produksi.
Perbedaannya dengan pendekatan tradisional adalah masih
mentolerir adanya sisa bahan dalam batas normal yang tidak
memerlukan tindakan perbaikan. Sementara itu, pendekatan
kontemporer memandang bahwa afval merupakan biaya bukan
penambah nilai. Oleh itu, diperlukan catatan khusus mengenai
afval. Produk cacat dan produk rusak. Setiap ditemui adanya
indikasi avfal, setiap operator mesin diminta segera mencari
penyebabnya dan melakukan tindakan koreksi segera yang bisa
dilakukan.
 4. Kinerja Pemeliharaan Mesin
Salah satu tantangan yang dihadapi akuntan
manajemen dalam sistem JIT adalah bagaimana agar
catatan tentang perawatan mesin dan kerusakannya
dapat terselenggara dengan baik. Pengeluaran modal
dalam perusahaan dengan teknologi tinggi sangat
besar, bahkan dalam neraca seringkali merupakan aset
paling besar. Masing-masing peralatan mempunyai
kemampuan dan kualitas yang berbeda-beda sehingga
memerlukan perawatan yang terus-menerus.
Lanjutan
Ada dua tujuan yang ingin dicapai
dalam mengukur kinerja perawatan dan
manajemen mesin:
1.Mengevaluasi kinerja kapasitas setiap
bagian mesin.
2.Mengevaluasi kinerja karyawan gudang
spareparts dalam melaksanakan program
perawatan
Lanjutan

Setiap mesin harus bekerja dalam toleransi tertentu, jika

tidak maka akan mudah terjadi kerusakan mesin, sehingga
mengganggu proses produksi. Menjaga catatan mengenai
operasional mesin tidak mudah, akan tetapi dengan adanya
jaringan komputer yang dapat mendeteksi setiap perubahan
mesin pada masing-masing sel kerja, pengendalian dapat
dilakukan. Akuntan manajemen harus dapat membantu menyusun
format laporan pengendalian yang sesuai dan menganalisis
serta melaporkan penyimpangan yang terjadi pada karyawan
produksi yang bertanggung jawab (Bambang Hariadi: 374)
B. ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)
1. Pengertian dan Konsep Economic Value Add
ed (EVA)
Salah satu indikator yang digunakan dalam
pengukuran kinerja karyawan di perusahaan adalah
Return On Investment (ROI). Selain itu juga ada
indikator lain yang disebut Economic Value Added
merupakan suatu metode baru yang dikembangkan dengan
harapan dapat mengatasi adanya distorsi karena laba
yang dilaporkan tidak memasukkan unsur biaya modal
ekvitas kelemahan ini tidak bisa diukur oleh metode
(Return On Investment).
Lanjutan

Menurut pendapat Shown Tully (1993), konsep

Economic Value Added (EVA) memiliki keunggulan
tersendiri yaitu tidak memerlukan analisis
perbandingan dengan perusahan sejenis ataupun
membuat analisis trend. Jika Economic Value Added
(EVA) > (lebih besar) 0, maka telah terjadi proses
nilai tambah pada perusahaan. Economic Value added
(EVA) = 0 menunjukkan posisi impas perusahaan dan
jika Economic Value Added < 0, maka di dalam
perusahana tidak terjadi proses nilai tambah, karena
laba yang tersedia tidak memenuhi harapan para
Lanjutan

Metode Economic Valne Added (EVA) mengemukakan suatu

teori yang menganggap bahwa kerusakan tidak mengetahui
apakah operasi perusahaan telah benar-benar menghasilkan
nilai tambah kecuali jika perusahaan menerapkan ongkos total
terhadap semua modal yang digunakan. Economic Value Added
(EVA) dihasilkan dari pendapatan (EBIT) dikurangi pajak dan
biaya modal.
Bila hasil perhitungannya positif, maka perusahaan
mendapat tambahan operasi kekayaan.
Bila hasil perhitungannya negatif maka pengoperasi
perusahaan terpaksa akan mengurangi modal.
Lanjutan

Economic Value Added (EVA) dinyatakan dengan rumus:

𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑠𝑖 𝑠𝑒𝑡𝑒𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑎𝑗𝑎𝑘 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙
EVA = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙 × − =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑜𝑑𝑎𝑙
(total modal) x (tingkat pengembalian atas modal –
tingkat biaya modal)
David Young (1997) memformulasikan EVA sebagai
berikut:
?
Lanjutan

EVA adalah keuntungan operasional seteiah pajak dikurangi

biaya modal atau merupakan pengukuran pendapatan sisa atau
(residian income) yang mengurangkan biaya modal terhadap
laba operasi. (Teuku Mirza).
EVA adalah laba operasi setelah pajak (after tax operating
income) yang dikurangi dengan total biaya modal, dimana
total biaya modal dihitung sebagai berikut:
Tingkat Biaya Modal X Total Modal Yang Diinvestasikan
(Stern Steward)
Jadi EVA merupakan laba operasi setelah pajak dikurangi
dengan biaya modal (cost of capital) yang dipergunakan untuk
menghasilkan laba.
 A. Penerapan Eva
Contoh Soa
l:
 PERHITUNGAN EVA
Investasi didasarkan atas nilai aktiva bruto
(1) (2) (3) (4) (5)
Tahun Investasi Laba bersi By. Modal EVA
h 10%
1 Rp. 300.00 Rp. 40.000 Rp. 30.000 Rp. 10.000
0
2 Rp. 300.00 Rp. 40.000 Rp. 30.000 Rp. 10.000
0
3 Rp. 300.00 Rp. 40.000 Rp. 30.000 Rp. 10.000
0
 Lanjutan
 PERHITUNGAN EVA
Investasi didasarkan atas aktiva bersih
(1) (2) (3) (4) (5)
Tahun Investasi Laba bersi By. Modal EVA
h 10%
1 Rp. 300.00 Rp. 40.000 Rp. 30.000 Rp. 10.000
0
2 Rp. 240.00 Rp. 40.000 Rp. 24.000 Rp. 16.000
0
3 Rp. 180.00 Rp. 40.000 Rp. 18.000 Rp. 22.000
0
4 Rp. 120.00 Rp. 40.000 Rp. 12.000 Rp. 28.000
0
 2. Laporan Nilai Tambah
Untuk memperoleh laporan nilai tamb
ah tidak diperlukan perubahan dalam
sistem pencatatan yang selama ini d
igunakan. Laporan nilai tambah dapa
t dipandang sebagai suatu versi mod
ifikasi laporan keuangan, khususnya
perhitungan laba/rugi konvensional.
 FORMULA NILAI TAMBAH
Nilai Tambah = S-B
Nilai Tambah = W + I + DD + T + DP + R
Keterangan :
S : Penjualan
B : Bahan yang dibeli dari pihak luar
W : Upah dari gaji serta imbalan lainnya
I : Bunga
DD : Dividen
T : Pajak
DP : Penyusutan
R : Laba Ditahan
Lanjutan

Secara sederhana, perhitungan R/L dapat din

yatakan sebagai berikut :
Laba = S – B – I – W – DP – T
Jika laba dikurangi dengan dividen, maka si
sanya adalah laba yang tidak dibagikan (dit
ahan) sehingga persamaannya tersebut menjad
i :
R + D = S – B – I – W – DP - T
 3. Manfaat EVA
1. Memilih investasi yang memaksimumkan tingkat pengembalian dan
meminimumkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat
dimaksimumkan.

2. Membuat para manajer untuk memfokuskan perhatian pada kegiatan

yang menciptakan nilai dan memungkinkan mereka untuk mengevaluasi
kinerja berdasarkan kriteria maksimisasi nilai perusahaan.

3. Mendorong perusahaan untuk lebih memperihatikan kebijaksanaan

struktur modalnya.

4. Mengidentifikasi kegiatan atau proyek yang pengembaliannya lebih

tinggi dari pada biaya modalnya.
 Kesimpulan
Dari penjelasan diatas, jelas terlihat bahwa EVA t
erutama sangat bermanfaat untuk digunakan sebagai
penilai kinerja perusahaan, dimana fokus penilaian
kinerja adalah pada penciptaan nilai (value creati
on). Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekat
an EVA menyebabkan perhatian manajemen sesuai deng
an kepentingan pemegang saham. Dengan EVA, para ma
najer akan berpikir dan juga bertindak seperti han
ya pemegang saham, yaitu memilih investasi yang me
maksimumkan tingkat pengembalian dan meminimumkan
tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapa
t dimaksimalkan.
 4. Kelemahan EVA
1. EVA hanya menggambarkan penciptaan nilai pada suatu tahun tertentu.

2. Secara praktis, belum tentu EVA dapat diterapkan dengan mudah.

3. EVA hanya menggambarkan penciptaan nilai pada suatu tahun tertentu.

4. EVA belum tentu dapat diterapkan dengan mudah. Proses perhitungan EVA
memerlukan estimasi atas biaya modal dan estimasi ini terutama untuk
perusahaan yang belum go public, sehingga sulit dilakukan dengan tepat
(Siddharta Utama).
 5. Keunggulan EVA
1. EVA memfokuskan penilaiannya pada nilai
tambah dan memperhitungkan beban biaya
modal sebagai konsekuensi investasi.

2. EVA dapat digunakan secara mandiri

tanpa memerlukan data pemanding seperti
standar industri atau data perusahaan lain
(Sidhharta Utama)
 6. EVA Versus ROI
Pengukuran ROI maupun EVA berhubun
gan dengan penentuan elemen aktiva seb
agai dasar investasi. Kriteria yang di
gunakan untuk mengukur elemen aktiva m
empunyai pengaruh terhadap penentuan b
esarnya investasi yang digunakan sebag
ai dasar untuk mengukur ROI dan EVA. P
enentuan elemen aktiva sebagai dasar i
nvestasi dapat dijelaskan sebagai beri
kut :
 Kas
Ada dua pendapatan mengenai perla
kuan terhadap kas sebagai elemen
investasi, yaitu :
(a)Kas dimasukkan sebagai elemen
investasi
(b)Kas tidak dimasukkan sebagai e
lemen investasi
Jika kas dimasukkan sebagai elemen investasi, maka masalahnya ad
alah pada penentuan besarnya kas sebagai elemen investasi.
Pedoman yang dapat digunakan untuk menentukan bes
arnya kas sebagai elemen investasi adalah :
- Untuk pengukuran prestasi manajemen divisi, kas
dibatasi sebesar kas yang terkendalikan oleh ma
najer divisi.
- Untuk pegukuran prestasi ekonomi divisi, kas ad
alah sebesar kas yang diperlukan oleh divisi se
bagai kesatuan ekonomi yang berdiri sendiri. Se
bagi suatu kesatuan ekonomi, kas divisi perlu d
itentukan lebih tinggi daripada saldo kas yang
sesungguhnya yang dimiliki oleh divisi.
lanjutan

Pihak yang tidak memasukkan kas se

bagai elemen investasi, mendasarkan bah
wa dasar investasi terdiri dari modal k
erja bersih (tidak termasuk kas) dan ak
tiva tetap. Saldo kas digunakan untuk m
enghadapi utang lancar, maka modal kerj
a bersih hanya terdiri dari piutang, pe
rsediaan dan aktiva tetap.
 Piutang
Jika manajer divisi diberi wewenang untuk
melaksanakn penjualan kredit dan pengumpul
an piutangnya, piutang diperhitungan sebag
ai unsur investasi sebesar nilai piutang.
Jika manager divisi tidak diberi wewenang
untuk mengendalikan piutang, maka piutang
yang diperhitungkan ke dalam unsur investa
si dengan menggunakan formula tertentu yan
g konsisten dengan periode pembayaran norm
al, misalnya 20 hari sesudah pengiriman ba
 Persediaan
Persediaan biasanya dihitung berdasarkan juml
ah pada akhir periode. Jika persediaan produk
dibiayai dari uang muka pelanggan, maka uang
muka tersebut dapat digunakan untuk mengurang
i persediaan. Begitu juga jika persediaan dib
iayai dengan kredit pemasok atau utang dagang
, itupun dapat digunakan untuk mengurangi per
sediaan. Perlakuan ini disebabkan karena uang
muka pelanggan dan kredit dari pemasok biasan
ya tidak memerlukan biaya modal.
 Aktiva Tetap;
Berbagai masalah yang timbul dalam memperhitungkan a
ktiva tetap ke dalam elemen investasi, meliputi :
Nilai yang digunakan untuk menghitung investasi
Dalam pengukuran kinerja manajer divisi tersed
ia dua alternatif untuk menghitung nilai aktiva teta
p ke dalam investasi, yaitu harga perolehan dan nila
i buku aktiva tetap. Apabila yang digunakan nilai bu
ku, maka setiap tahun nilai buku akan smeakin menuru
n dengan adanya biaya depresiasi, yang mengakibatkan
investasi semakin mengecil.
lanjutan
Akibatnya ukuran kinerja EVA secara
konstan memperlihatkan kenaikan prof
itabilitas. Jika harga perolehan yan
g digunakan setiap tahun nilai aktiv
a tetap dalam investsi akan tetap ju
mlahnya,s ehingga EVA akan sama.
 Leased Assets
Kinerja manajer divisi dalam memenuhi kapa
sitas yang diperlukan divisinya dengan car
a membeli aktiva tetap atau menyewanya, da
pat mempengaruhi EVA divisi yang bersangku
tan. Sewa guna merupakan alternatif permbe
lanjaan aktiva tetap yang memungkinkan sua
tu divisi tidak memiliki aktiva tetap seba
gi komponen aktiva, namun hanya memanfaatk
an aktiva tetap milik perusahaan lain yang
berusaha dalam bisnis sewa guna.
Dampak sewa guna usaha terhadap pengukuran kinerja
, adalah :
a.Unsur aktiva tetap dalam elemen
investasi menjadi berkurang
b.Unsur biaya depresiasi dalam pe
rhitungan laba menjadi berkuran
g, namun diimbangi dengan tamba
han biaya yang timbul sebagai a
kibat dari sewa guna usaha.
 Idle Asset (perlakuan aktiva tetap yang menganggur)

Dalam suatu divisi mungkin ada ak

tiva tetap yang menganggur. Perlakua
n aktiva yang menganggur dalam suatu
divisi dapat digunakan beberapa alte
rnatif, sebagai berikut :
lanjutan

A. Jika aktiva tetap yang menganggur dalam

suatu divisi tersebut tidak dapat
digunakan oleh divisi lain, maka
tanggungjawab aktiva tersebut tetap
berada pada manajer divisi yang
bersangkutan sehingga aktiva tersebut
harus dimasukkan sebagai elemen investasi
divisi yang bersangkutan.

B. Jika aktiva tetap menganggur dalam divisi

tersebut dapat digunakan oleh divisi
lain, maka tanggungjawab aktiva tersebut
dapat dipindahkan pada manajer divisi
lain yang memanfaatkannya.
Perlakuan aktiva tetap yang investasinya dari utang
jangka panjang
Suatu divisi biasanya menerima modal tet
ap dari kantor pusat. Bagi divisi yang pentin
g adalah jumlah dana yang diterimanya, bukan
sumber dananya. Tetapi dalam situasi yang tid
ak normal, pembiayaan divisi mungkin akan men
arik hutang jangka panjang untuk membelanjai
usahanya. Dalam hal ini, beban modal untuk ak
tiva yang diperoleh divisi dari hutang jangka
panjang dan untuk aktiva yang diperoleh dari
kantor pusat diperhitungkan secara terpisah d
alam perhitungan EVA.
Lanjutan...

Return On Invesment (ROI) dapat dihitung denga

n formula sebagai berikut :

𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑙𝑎𝑏𝑎
𝑅𝑂𝐼 = 𝑥
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛

𝑙𝑎𝑏𝑎
𝑅𝑂𝐼 =
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖
Lanjutan...

Pendekatan EVA memiliki kriteria

yang berbeda dengan ROI dalam men
gukur kinerja, karena EVA memperh
itungkan biaya modal atas ekuitas
.
Perhitungan Return On Invesement
dan Economic Value Added dapat di
ilustrasikan dalam gambar-gambar
 Gambar 1
Perhitungan ROI dan EVA
Investasi berdasarkan atas Nilai Aktiva Bruto

(2) Invest
(3) Laba t (4) Biaya
(1) T asi (nilai (5) Laba
unai per t depresias (6) ROI
ahun perolehan bersih
ahun i
mula-mula)

1 Rp 300.000 Rp 100.000 Rp 60.000 Rp 40.000 13,33 %

2 Rp 300.000 Rp 100.000 Rp 60.000 Rp 40.000 13,33 %
3 Rp 300.000 Rp 100.000 Rp 60.000 Rp 40.000 13,33 %
4 Rp 300.000 Rp 100.000 Rp 60.000 Rp 40.000 13,33 %
5 Rp 300.000 Rp 100.000 Rp 60.000 Rp 40.000 13,33 %
 Keterangan :
ROI : Laba bersih dibagi investasi mu
la-mula
Biaya modal : 10% dari investasi mula-mula
EVA : Laba bersih dikurangi biaya mod
al
(4) Biaya
(1) Ta (2) Invest (3) Laba
modal (10 (5) EVA
hun asi bersih
%)
1 Rp 300.000 Rp 40.000 Rp 30.000 Rp 10.000
2 Rp 300.000 Rp 40.000 Rp 30.000 Rp 10.000
3 Rp 300.000 Rp 40.000 Rp 30.000 Rp 10.000
4 Rp 300.000 Rp 40.000 Rp 30.000 Rp 10.000
5 Rp 300.000 Rp 40.000 Rp 30.000 Rp 10.000
C. BALANCE SCORE CARD
 Menurut Kaplan dan Norton
Balance Scorecard Card adalah
:
A. Seperangkat alat ukur penilaian
untuk menilai secara lebih komplit dan
fair prestasi suatu organisasi bisnis.
. Pengertian B. Suatu alat ukur yang tidak hanya
berorientasi pada laba jangka pendek
tapi juga memperhitungkan laba jangka
panjang.
C. Bukan hanya alat ukur yang bersifat
rasional (rational goal model), tetapi
juga memperhatikan dimensi
kemanusiaan.
D. Tidak hanya berorientasi kedalam
(clossed system), tetapi bahkan harus
berorientasi keluar (open system)
 Kesimpulan

Jadi dapat disimpulkan bahwa B

SC adalah seperangkat ukuran k
inerja yang memberi pandangan
sekilas namun komperhensif ten
tang bisnis, yang menekankan p
ada keselarasan tujuan organis
asi dengan faktor kunci kesuks
esan.
BSC meliputi tolak ukur keuang
an yang menerangkan akibat dan
i aktivitas-aktivitas yang tel
ah dilakukan suatu organisasi
dan dilengkapi dengan tolak uk
ur operasional terhadap kepuas
an pelanggan, proses internal,
serta aktivitas inovasi dan pe
2. Kegunaan Balance Score Car
d
1. Digunakan untuk mengartikulasikan strategi bisnis dan
mengkomunkasikan strategi tersebut.

2. Membantu menyatakan visi setiap anggota organisasi dan divisi

untuk mencapai tujuan bersama.

3. Berusaha menyeimbangkan antara kepentingan individu dan kelompok

dalam suatu langkah bersama sehingga dapat digunakan sebagai sarana
komunikasi, informasi dan proses belajar.
3. Empat Perspektif pengukuran B
SC
Keuangan ROCE
Customer
Pelangga Loyalty
n On Time Delivery

Proses Belajar Process Process

Internal Quality Cycle Time

Proses Belajar Employee

dan Berkembang Skills
 A. Perspektif keuangan
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan a
pakah fungsi perencanaan dan pela anaan d
ari strategi yang telah digariskan perusa
haan memberikah hasil yang maksimal. Hasi
l-hasil ini tercermin dalam sasaran-sasar
an yang secara khusus berhubungan dengan
keuntungan yang terukur baik berbentuk Gr
oss Operating Income, Return On Investmen
t atau bahkan Economic Value Added.
 Lanjutan...
Perspektif keuangan tetap merupakan di
mensi penting dan relevan dalam menunj
ukkan seberapa baik kinerja perusahaan
kepada para pemegang saham, kreditur d
an pihak-pihak lain yang berkepentinga
n. Sasaran-sasaran keuangan bisa sanga
t berbeda di tiap-tiap tahapan dari si
klus kehidupan bisnis (busines cycle).
Kaplan dan Norton (1996) mengidentifik
asi tiga tahap sebagai berikut:
 1) Masa Pertumbuhan (Growth)
Tahap pertumbuhan merupakan tahapan awal dari
siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu
perusahaan memiliki produk atau jasa yang seca
ra signifikan tidak memiliki potensi untuk tum
buh dan berkembang tingginya tingkat investasi
pada tahapan growth, maka salah satu tolok uku
r yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbu
han pendapatan penjualan (growth rate in reven
uesisales).
 2) Tahap Bertahan (sustain)
Pada tahap ini, setelah perusahaan mengala
mi masa pertumbuhan, maka dihadapi perusah
aan adalah masa mempertahankan pangsa pasa
r yang ada, ditengah-tengah ketatmya pers
aingan pasar. Tolak ukur yang digunakan me
liputi di antaranya besarnya pendapatan op
erasional (operating income), besarnya lab
a kotor (gross margin), tingkat pengembali
an investasi (return on capital employed),
dan besarnya nilai tambah (economic value
 3) Panen (Harvest)
Tahapan ini dicapai oleh perusahaan-perusahaan d
alam hal produk-produk yang dihasilkan telah men
capai titik jenuh. Perusahaan yang telah mencapa
i tahap matang dalam siklus hidupnya akan menuai
hasil yang diperoleh dari investasi yang telah d
ilakukan pada dua tahap sebelumnya. Oleh sebab i
tulah maka tolok ukur yang dapat digunakan antar
a lain adalah besarnya arus kas masuk dari kegia
tan operasi perusahaan dan tingkat penurunan keb
utuhan modal kerja (reduction rate in working ca
pital requirement) (Bambang Hariadi: 412).
 B. Perspektif pelanggan
Kepuasan konsumen atau pelanggan dalam menikmati p
roduk atau jasa perusahaan merupakan variabel pent
ing untuk menilai kesuksesan suatu perusahaan, ole
h karena itu kesuksesan suatu perusahaan tidak lep
as dari pandangan dan persepsi pelanggan. Secara u
mum keinginan konsumen tidak sama, mereka memiliki
keunikan keinginan dan nilai yang berbeda-beda ter
hadap atribut produk atau jasa. Dałam perspektif k
onsumen perusahaan mengidentifikasi segmen pasar d
an pelanggan yang ingin dimasuki untuk mencapai tu
juan keuangan yang diinginkan.
Untuk perspektif pelanggan, ada dua kelompok pengukuran yang
saling berkaitan yaitu:
1). Core Maesurement Group
Yaitu seperangkat indikasi yang mengu
kur tingkat kepuasan,loyalitas, reten
si, akuisisi, konsumen dan pasar yang
ditargetkan dan customer probilitas,
tingkat keuntungan yang diperoleh dar
i target pasar yang dilayani. Unsur-u
nsur dalam core measurement group ada
lah :
 Lanjutan...
1. Pangsa pasar (market share),porsi penjualan yang dik
uasai dalam satu segmen tertentu.
2. Perolehan pelanggan (customer acquisition),tingkat k
emampuan perusahaan dalam menarik konsumen baru.
3. Pelanggan yang dipertahankan (customer retention),ke
mampuan perusahaan dalam mempertahankan hubungan den
gan konsumen.
4. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction),tingkat k
epuasan konsumen terhadap kinerja perusahaan.
5. Kemampuasaan pelanggan (customer profitability), tin
gkat laba bersih yang dapat dicapai perusahaan dalam
satu segmen atau target pelanggan tertentu.
 Market

Customer Customer
Customer
Acquisit Profitabi
ion
Retention
lity

Customer
satisfaction
 Lanjutan...
Kepuasan konsumen atau pelanggan dalam men
ikmati produk dan jasa perusahaan merupaka
n variabel penting untuk kesuksesan suatu
perusahaan. Oleh karena itu, strategi peru
sahaan saat ini bergeser fokusnya dari int
enal ke eksternal, dari produksi ke pemasa
ran. Bahwa jika perusahaan ingin mencapai
kinerja keuangan yang unggul dalam jangka
panjang, mereka harus menciptakan suatu pr
oduk atau jasa yang bernilai lebih bagi ko
nsumen.
Dalam perspektif konsumen, perusa
haan mengidentifikasi segmen pasa
r dan pelanggan yang ingin dimasu
ki untuk mencapai tujuan keuangan
yang diinginkan. Untuk perspektif
pelanggan, ada dua kelompok pengu
kuran yang saling berkaitan:
 2.Core Measurement Group

Yaitu seperangkat indikasi yang m

engukur tingkat kepuasan (satisfa
ction), loyalitas (loyality), ret
ensi (retention), akuisi (axquist
ion), konsumen dari pasar yang di
targetkan dan customer profitabil
ity, tingkat keuntungan yang dipe
roleh dari target pasar yang dila
 Market

Customer
Customer Customer
Profitabili
Acqusition Retention
ty

Customer
Satisfaction
3) Customer Value Proposition
Adalah kelompok pengukuran nilai pelanggan
. Pengukuran ini disebut sebagai kelompok
penunjang karena terdiri dari ukuran kinej
a dan performance driven (pemicu kinerja)
yang menyangkut pertanyaan apa yang harus
disajikan perusahaan untuk mencapai tingka
t kepuasan, loyalitas, retensi dan akuisis
i konsumen yang tinggi.
Value proposition adalah k
onsep kunci untuk mengerti
penentuan dalam core measu
rement dari tingkat kepuas
an, akuisisi, retensi dan
pangsa pasar (Bambang Hari
adi: 416).
Terdapat tiga kategori atribut yang mengatur
costumer value propertion, yaitu:
1. Product/Service Atributes (atribut-atribut
produk)
• Meliputi tiga bagian yaitu fungsi harga mula dan waktu.
2. Customer Relationship (hubungan dengan
pelanggan)
• Untuk mengetahui sampai sejauh mana kualitas hubungan
perusahaan dengan pelanggan. Kualitas ini dipengaruhi
oleh adanya komunikasi yang intens antara perusahaan dan
konsumen dalam berbagai bentuk.
3. Image and Reputation (citra dan reputasi)
• Citra dan reputasi perusahaan beserta produknya di mata
pelanggan dan masyarakat konsumen merupakan indikator
penting yang mendapat penilaian untuk mengetahui
kesuksesan seseorang dalam memimpin perusahaan.
 C. Perspektif Proses Bisnis Internal
a)Inovasi
Inovasi adalah unit bisnis yang ber
usaha menentukan kebutuhan intern d
ari pelanggan dan menciptakan produ
k dan jasa yang dibutuhkan pelangga
n tersebut. Kemampuan manajemen dal
am melakukan proses inovasi dibagi
menjadi dua bagian yang saling berk
aitan dan tidak dapat dipisahkan ya
 Lanjutan...

1)Kemampuan mengidentifikas
i pasar.
2)Kemampuan menciptakan pro
duk atau jasa untuk memen
uhan kebutuhan pasar ters
ebut.
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi pada umumnya
sering tidak berkembang dan kurang mendapatkan perhal
ian dibandingkan dengan pengukuran kinerja bagian lai
n seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Kondis
i ini disebabkan oleh dua hal :
1) Pada masa dahulu, ketika perusahaan baru berkembang, titik
perhatian perusahaan terletak pada proses produksi dan bukan
pada proses riset dan pengembangan. Pada saat itu terdapat
anggapan bahwa efisiensi hanya dapat dicapai dengan
berproduksi sebanyak-banyaknya dalam volume tinggi . produksi
ini masih bersifat masal untuk memenuhi orang banyak dalam
waktu yang bersamaan.

2) Tidak ada hubungan yang pasti antara input yang digunakan

digunakan atau biaya yang pengeluarannya dalam riset dan
pengembangan dengan output yang diharapkan ada tingkat
penjualan dan ditambah lagi output tersebut membutuhkan waktu
yang lama untuk benar-benar mendatangkan uang bagi
perusahaan.
 Secara umum upaya yang telah dilakukan
untuk menentukan pengukuran kinerja riset da
n pengembangan yang baku dipusatkan pada
tiga indikator yaitu:
1. Hasil secara teknis misalnya jumlah hak paten
yang bisa diperoleh

2. Keuntungan penjualan atau keuntungan yang timbul

karena riset dan pengembangan.

3. Penilaian khusus terhadap keberhasilan masing-

masing proyek
 b)Proses Operasi
Operasi adalah proses untuk memb
uat dan menyampaikan produk dan j
asa yang dibutuhkan pelanggan saa
t ini, proses inilah yang selama
ini menjadi titik berat pengukura
n kinerja yang selama ini dilaksa
nakan perusahaan. Aktivitas opera
si dapat dibagi menjadi dua bagia
n utama, yaitu :
 Proses pembuatan produk atau jasa
Atas dasar konsep value chain yang diperkenal
kan oleh Michael Porter, proses pembuatan pro
duk atau jasa ini dapat dibagi menjadi dua ak
tivitas utama, yaitu:
1. Incound logistics adalah aktivitas yang dilakukan yang
berkaitan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran
bahan mentah sampai bahan mentah tersebut dapat digunakan
dalam proses produksi. Contoh dari aktivitas ini adalah:
penanganan bahan mentah, pengendalian persediaan,
pengembalian bahan mentah, pada pemasok dan seterusnya.

2. Operasi adalah perusahaan melakukan aktivitas-aktivitas

dalam rangka mengubah input (bahan mentah) menjadi barang
jadi, contoh aktivitas yang dilakukan adalah produksi
dengan menggunakan mesin, pengepakan, perakitan,
pemeliharaan mesin dan lain-lain.
3) Proses penyampaian produk atau jasa kepada langganan
sering kita sebut dengan istilah aktivitas pemasaran dalam
konsep volume chain yang dikemukakan oleh porter dibagi
menjadi dua aktivitas yaitu:

4) Aktivitas outbound logistic berkaitan dengan aktivitas

pengumpulan penyimpanan, dan mendistribusikan secara fisik
barang atau jasa pada pembeli

5) Aktivitas penjualan dan pemasaran merupakan aktivitas

yang dilakukan untuk membayar dan sekaligus menyediakan
sarana sehingga pelanggan dapat membeli barang atau jasa
tersebut. Contoh aktivitas penjualan dan penjualan meliputi
iklan, promosi, tenaga penjualan, penentuan harga,
pemeliharaan hubungan saluran distribusi dan lain-lain.
 Proses Penjualan harga jual
Merupakan jasa pelayanan pada pelanggan, se
telah penjualan produk atau jasa tersebut dilaksa
nakan, yang termasuk dalam proses ini dalam garan
si dan aktivitas perbaikan, proses pembayaran jik
a pelanggan menggunakan kartu kredit serta perlak
uan untuk barang yang dikembalikan karena rusak (
Bambang Hariadi,2002:417-426)
 Untuk mengukur kepuasan pelangg
an maka tolak ukurnya harus diterje
mahkan dalam tolok ukur bisnis inte
rnal perusahaan dalam memenuhi hara
pan-harapan pelanggan. Kinerja peru
sahaan dalam perspektif pelanggan s
angat dipengaruhi oleh proses penga
mbilan keputusan dan tindakan yang
dilakukan oleh manajemen perusahaan
dalam memuaskan pelanggan.
 Untuk mencapai sasaran penurunan w
aktu produksi, peningkatan produktivita
s, dan keahlian pekerja, maka manajer h
arus kualitas, memanfaatkan tolak ukur
yang dapat mempengaruhi tindakan-tindak
an para karyawan yang sebagian besar ti
ndakan berlangsung pada tingkat departe
men dan unit kerja di lapangan. Untuk i
tu, agar suatu ukuran dapat mencapai sa
saran yang dikehendaki, maka tolok ukur
tersebut harus dipisahkan dan dijabarka
n lebih lanjut dalam sejumlah tolok uku
r lokal yang bersifat teknis dan mudah
dipahami karyawan pada paling bawah.
 Perbedaan perspektif proses internal b
isnis dalam pendekatan tradisional dan pend
ekatan balance store card.
Pendekatan tradisional hanya berusaha
memfokuskan untuk mengawasi dan memperbaiki
proses bisnis yang sudah ada sekarang lewat
pengukuran pengukuran yang bersifat keuanga
n, sedangkan pendekatan nonkeuangan lebih b
ersifat pelengkap saja Sebaliknya, pendekat
an balance score card akan memperlihatkan s
emua proses yang diperlukan untuk
menunjang keberhasilan strategi pernsahaan,
pengukuran yang bersifat keuangan dan non k
euangan, meskipun proses tersebut belum bis
a dilaksanakan.
 Dalam pendekatan tradisional, si
stem pengukuran kinerja hanya difoku
skan pada bagiamana cara menyampaika
n barang atau jasa yang diproduksiny
a pelanggan perusahaan sekarang. Seb
aliknya dalam pendekatan BSC menjadi
bagian penting dalam perspektif pros
es internal bisnis. Perspektif ranta
i nilai dalam proses bisnis internal
. BSC digambarkan dalam satu model n
ilai yang saling terkait dalam memen
uhi kebutuhan pelanggan seperti yang
diperlihatkan berikut:
 Proses Inovasi
Faktor inovasi merupakan bagian penting y
ang membedakan BSC dengan lat ukur prestasi yan
g tradisisonal. Sikap manajer yang inovatif dan
berusaha mencari jalan untuk melakukan aktivita
s yang lebih efisien dan efektif untuk kepentin
gan perusahaan dalam jangka pendek maupun jangk
a panjang merupakan salah satu penilaian positi
f alam mengukur prestasinya. Kemampuan manajeme
n dalam melakukan proses inovasi dibagi menjadi
dua bagian yang saling berkaitan dan tidak dapa
t dipisahkan, yaitu:
a) Kemampuan mengdentifikasi pasar
b) Kemampuan menciptakan produk atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan pasar tersebut.
 Proses Operasi
Proses operasi perusahaan mencer
minkan aktivitas yang dilakukan
perusahaan yang dimulai sejak ad
anya penerimaan order dari pelan
ggan sampai dengan saat produk a
tau jasa tersebut dikirimkan pad
a pelanggan.
 Proses Pembuatan Produk atau Jasa
Atas dasar konsep value chain yang diperkenalkan ol
eh Michael Porter, proses pembuatan produk atau jas
a ini dapat dibagi menjadi dua aktivitas utama, yai
tu inbound logistics dan operation. Inbound logisti
cs adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan yang b
erkaitan dengan penerimaan, penyimpanan dan penyeba
ran bahan mentah sampai bahan mentah tersebut dapat
digunakan dalam proses produksi. Sedangkan dalam op
erasi perusahaan melakukan aktivitas-aktivitas dala
m rangka mengubah input (bahan mentah) menjadi bara
ng jadi. Contoh aktivítas-aktivitas yang dilakukan
adalah produksi dengan menggunakan mesin, pengepaka
n, perakitan, pemeliharaan mesin, testing, dan lai
 Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan
1. Aktivitas outbound logistic berkaitan dengan aktivitas
pengumpulan, penyimpanan dan mendistribusikan secara fisik
Aktivitas barang atau jasa pada pembeli.
outbound
logistic

2. Aktivitas penjualan dan pemasaran merupakan aktivitas yang

dilakukan untuk membujuk dan sekaligus menyediakan sarana,
Aktivitas sehingga pelanggan dapat membeli barang atau jasa tersebut.
penjualan Contoh aktivitas penjualan dan pemasaran meliputi iklan,
dan promosi, tenaga penjualan penentuan harga, pemeliharaan
hubungan saluran distribusi dan lain-lain.
pemasaran
3. Proses Aktivitas akhir yang terdapat dalam konsep value chain-nya
porter adalah proses pelayanan purna jual (sales after
Pelayanan service). Termasuk dalam proses ini adalah garansi dan
Purnajual aktivitas perbaikan, proses pembayaran jika pelanggan
menggunakan kartu kredit serta perlakuan untuk barang yang
dikembalikan dan rusak.
D. Perspektif Proses Belajar dan Berkembang
Setiap organisasi yang didirikan d
imaksudkan akan hidup dan tumbuh terus
dalam melayani stakeholders. Dalam meme
nuhi kehendak tersebut, perushaan akan
selalu dihadapkan pada tantangan terus-
menerus yang selalu berubah dari waktu
ke waktu. Oleh karena itu, setiap manaj
er akan selalu mengalami proses belajar
berkembang, terpaksa atau sukarela, dal
am mengikuti perkembangan perusahaan. P
roses belajar dan perkembangan organisa
si bersumber dari 3 pihak yaitu: peopl
e, system, dan organizational procedure
Kepuasan Pekerja Keterlibatan dalam
pengambilan keputusan
Merupakan prakon
disi dari tingkat pro Pengakuan
dukivitas, tanggung j
awab kualitas, dan cu Akses untuk memperoleh
informasi
stomer service. Untuk Dorongan aktif untuk
mengetahui tingkat ke melakukan kreativitas dan
puasaan pekerja, peru inisiatif
sahaan-perusahaan per Dukungan atasan
lu melakukan survei s
ecara reguler. Bebera
Retensi Pekerja
pa elemen dalam emplo
 Adalah kemampuan perusahaan untu
k mempertahankan pekerja- pekerja te
rbaiknya untuk terus bekerja dan ber
prestasi dalam organisasi. Perusahaa
n yang telah mengeluarkan dana besar
untuk investasi dalam sumber daya ma
nusianya, akan bekerja sia-sia apabi
la tidak dapat mempertahankan pegawa
inya untuk seterusnya meniti karir d
alam perusahaan.
 Produktivitas Pekerja
Keberhasilan perusahaan dalam menata tim m
anajemen yangtangguh dan mampu mempertahankan a
nggota organisasi terbaik selama mungkin, merup
akan suatu indikasi kuat kesuksesan manajer dal
am memimpin perusahaan. Produktivitas pekerja m
erupakan hasil pengaruh aggregat dari peningkat
an keahlian dan moral, inovasi, perbaikan prose
s internal dan tingkat kepuasan konsumen. Denga
n demikian, pengukuran produktivitas tidak hany
a sekedar mengukur hasil aktivitas akan tetapi
juga melihat proses aktivitas yang dilakukan ma
najemen untuk memuaskan konsumen (Bambang Haria
 E. Kesalahan Penerapan BSC
Suatu hal yang harus dihormati agar BSC dapat m
encapai hasil yang optimal adalah berusaha menghinda
rkan adanya salah pengertian yang sering terjadi dal
am memahami konsep BSC seperti:
BSC adalah mekanisme implementasi strategi dan bukan
untuk formulasi strategi.

BSC dapat diimplentasikan sampai tingkat operasional,

tapi harus tetap berwawasan strategis dan bukan
operasional.

BSC digunakan untuk mengivestasikan dan

mengkomunikasikan sistem dan bukan mengontrol sistem.
(Bambang Hariadi,2002:431)
 F. Keunggulan Metode BSC
Keunggulan BSC dibandingkan dengan pengukur
an kinerja tradisional adalah sebagai berikut:
Tolok ukur operasional dan keuangan yang di
gunakan dalam alat tradisional untuk mengukur dal
am alat tradisional untuk mengukur berbagai aktiv
itas perusahaan pada umumnya bersifat bottom up,
sebaliknya empat himpunan tolak ukur dalam BSC di
susun dengan landasan yang jelas, berkiblat pada
tujuan strategik dan situasi persaingan. Fokus BS
C yang ditujukan hanya pada beberapa indikator ku
nci membantu untuk memuaskan perhatian pada visi
dan misi strategi
 Pengukuran kinerja tradisional hanya m
elaporkan apa yang telah terjadi pada perio
de yang lalu tanpa berusaha menunjukkan bag
aimana para manajer dapat memperbaiki kiner
ja pada periode berikutnya, sebaliknya BSC
berfungsi sebagai conerstone keberhasilan p
erusahaan pada masa kini dan masa yang akan
datang.
Informasi pengukuran kinerja tradision
al terpecah-pecah dan terisolasi dibandingk
an dengan informasi yang diungkapkan oleh h
impunan tolok ukur keuangan seperti laba op
erasional (Bambang Hariadi, 2002: 432)
Catatan